Schlanke Prozesse im Krankenhaus
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Schlanke Prozesse im Krankenhaus Schlanke Prozesse im Krankenhaus Presentation Transcript

  • Schlanke Prozesse im Krankenhaus Porsche Consulting Einfach. Schnell. Erfolg erfahren.
  • AgendaGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zur Gegenüberstellung Herausforde-Optimierung rungen Krankenhaus und PorscheErgebnisse der Übertragbare Ansätze zurPilotanwendung Optimierung Ergebnisse der PilotanwendungPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 1
  • „Es wird Nacht in Zuffenhausen“ (Die Welt, 04.07.1992) Beispiel Porsche AG Umsatz (in Mio. €) 1.820 1.739 1.582 1.583Gegenüberstellung Heraus- 1.266 1.289 1.370forderungen Krankenhaus 976und PorscheÜbertragbare Ansätze zurOptimierung 85/86 86/87 87/88 88/89 89/90 90/91 91/92 92/93 GeschäftsjahrErgebnisse derPilotanwendung Produktion (Einheiten) 58.625 50.715 32.183 30.196 32.363 27.525 23.234 15.082 85/86 86/87 87/88 88/89 89/90 90/91 91/92 92/93 GeschäftsjahrPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 2
  • Bei Porsche standen den externen Herausforderungen genauso auch interne Themen gegenüber Herausforderung Porsche Extern InternGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund Porsche Verwendete ArgumenteÜbertragbare Ansätze zur „Wir befinden uns derzeit in Unklare Strategie, häufigeOptimierung einem Konjunkturtal“ Richtungswechsel (Arno Bohn, CEO Porsche AG 1990 - 92) Ineffiziente AbläufeErgebnisse der Stärkste AuslandsmärktePilotanwendung gleichzeitig in der Rezession Fehlende Transparenz „Käufer eines Luxussport- Halbherzige Restrukturierungs- wagens reagieren sensibler auf versuche und wenig konse- die Krise als die Kunden eines quent Mittelklasse-Wagens“ (Arno Bohn, CEO Porsche AG 1990 - 92)Porsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 3
  • Zu Beginn der neunziger Jahre lagen bei Porsche die größten Verbesserungspotenziale in der Produktion Porsche Fahrzeugmontage „früher“Gegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zurOptimierungErgebnisse derPilotanwendungPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.ppt Quelle: Porsche AGCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 4
  • Der Implementierungsprozess wurde intern getrieben und von externen Beratern unterstützt ImplementierungsunterstützungGegenüberstellung Heraus- Unterstützung von japanischenforderungen Krankenhaus Beraternund Porsche „Ein schreckliches Werk, aber es gibtÜbertragbare Ansätze zur Hoffnung.“ (Nakao 1992)Optimierung Umsetzungswille:Ergebnisse der „Dr. Wiedeking zog einen ArbeitsanzugPilotanwendung über, ging mit einer Flex auf ein Metall- regal zu und sägte es auf halber Höhe ab.“ (Spiegel 1997) „Bestehende Prozesse zu zerschlagen, erfordert ungleich Klare Kommunikation mehr Kreativität als neue Persönliche Information aller Mitarbei- aufzubauen“ ter durch den Vorstandsvorsitzenden. (Dr. Wendelin Wiedeking)Porsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 5
  • Die Wertschöpfung wurde durch Anwendung der Just in Time-Grund- prinzipien und durch Mitarbeiterkreativität deutlich gesteigert Porsche Fahrzeugmontage „nachher“Gegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zurOptimierungErgebnisse derPilotanwendungPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.ppt Quelle: Porsche AGCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 6
  • Eine Krise als Chance zu verstehen und schlanke Prozesse konsequent einzuführen beweist die Porsche AG seit mehr als 10 Jahren aufs Neue Stückzahl und Mitarbeiterentwicklung der Porsche AG Anzahl 120.000 Produktion in Einheiten Mitarbeiter 102.602Gegenüberstellung Heraus- 100.000forderungen Krankenhaus 90.954und Porsche 81.531Übertragbare Ansätze zur 80.000 73.284Optimierung 60.000 55.782 55.050Ergebnisse der 48.815Pilotanwendung 45.119 38.007 40.000 32.390 27.525 23.234 19.348 20.791 20.000 15.082 20.242 * 11.878* 11.384 9.005 7.959 8.151 8.712 9.320 9.752 10.143 10.699 11.668 8.431 7.133 6.970 6.847 7.107 0 90/91 91/92 92/93 93/94 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 * Inkl. CTS GeschäftsjahrPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.ppt Quelle: Porsche AG, Geschäftsberichte, Pressemitteilungen 27.09.2006 und 15.11.2006Copyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 7
  • Die Porsche Consulting ist ein Ergebnis der erfolgreichen Restrukturierung der Porsche AG Herkunft der Porsche Consulting GmbH August 1994 Gründung der Porsche Consulting GmbHGegenüberstellung Heraus- als eigenständige Dienstleistungstochterforderungen Krankenhausund Porsche September 1992 2000Übertragbare Ansätze zur Start des Restrukturierungs- prozesses bei der Porsche AGOptimierung 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 …Ergebnisse derPilotanwendung Dezember 1993 1997 2005 Start des Optimierungs- programmes mit Liefe- ranten (POLE*-Position)Porsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.ppt * POLE: Prozess-Optimierung durch Lieferanten-EinbindungCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 8
  • Mit der Reduzierung auf Unveränderliches ist eine Entschuldigung schnell parat Problemursachen – KrankenhaussichtGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zurOptimierungErgebnisse derPilotanwendung Politik Chefarzt Geldmangel/ BetriebswirtschaftPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 9
  • Den externen Herausforderungen stehen erhebliche interne Herausforderungen gegenüber Herausforderung Krankenhaus Extern Intern GesetzgeberGegenüberstellung Heraus- - Einführung Fallpauschalenforderungen Krankenhaus - Hohes Maß an Regulationund Porsche Patienten Bereichsdenken und lokaleÜbertragbare Ansätze zur - Demografisch bedingt hoher Optimierung statt ProzesssichtOptimierung Kostendruck Schnittstellen nicht systemati- - Steigender Nachfragedruck durch siertErgebnisse der Transparenz & Wettbewerb „Kunst“ statt professionellerPilotanwendung Mitarbeiter Abwicklung - Knappheit an geeigneten Keine übergreifende Planung/ Fachkräften retrograde Terminierung - Reglementierte Arbeits- Wenig Transparenz/Messung/ bedingungen Verfolgung (z.B. DB) Träger - Fehlende Liquidität - InvestitionsstauPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 10
  • Sehr viele Häuser haben ein Leitbild – die Übersetzung in die Praxis aber fällt schwer Leitbild Theorie & Praxis Theorie PraxisGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zurOptimierungErgebnisse derPilotanwendung ? …Porsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 11
  • AgendaGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zur Gegenüberstellung Herausforde-Optimierung rungen Krankenhaus und PorscheErgebnisse der Übertragbare Ansätze zurPilotanwendung Optimierung Ergebnisse der PilotanwendungPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 12
  • Die Übertragung der Prinzipien aus der Automobilindustrie bietet eine Alternative zu den bisherigen Ansätzen Porsche Lean Management – Prinzipien Optimierung von Qualität, Kosten und Wertschöpfungsprozess steht im Termintreue Mittelpunkt Qualität Top Down Bottom UpGegenüberstellung Heraus- Produktionforderungen Krankenhaus Prozeßoptimierungund PorscheÜbertragbare Ansätze zur Kosten TermintreueOptimierung Produktion Klassische Methode Porsche MethodeErgebnisse derPilotanwendung Verschwendungsreduzierung anstatt Verschwendungsverringerung im Prozess Leistungsverdichtung Leistungsverdichtung = Komprimierung von Wertschöpfung Wertschöpfung W W W Flächen W W Verschwendung V V V Bestände Transport Verbesserung = Ersatz von Verschwendung durch Wertschöpfung Überpro- duktion Wertschöpfung W W W Wegezeiten Wartezeit V V V Verschwendung V Reparaturen/ W FehlerPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 13
  • In Puncto Qualität liegt Porsche auf Platz 1 bei J.D. Power Qualitäts-Ranking der Fahrzeughersteller Anzahl Probleme je 100 Fahrzeuge Porsche 91 Auszug Lexus Industrie- 94 durchschnitt: Lincoln 100 125Gegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhaus Honda 108und Porsche Mercedes-Benz 111 Jaguar 112Übertragbare Ansätze zur Toyota 112Optimierung Ford 120 Scion 123Ergebnisse der Hyundai 125Pilotanwendung Volvo 129 Nissan 132 BMW 133 Audi 136 Mitsubishi 155 Volkswagen 160 HUMMER 162 Mazda 163 Land Rover 170Porsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.ppt Quelle: J.D. Power and Associates 2007 Initial Quality StudySM (IQS), Pressemeldung 6. Juni 2007Copyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 14
  • Bei allen Überlegungen muss der Kundenwunsch in den Vordergrund gestellt werden Kundenwunsch geht vor technischer Überlegung Alt NeuGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zurOptimierungErgebnisse derPilotanwendung Vorteile Vorteil Geringere Ausfall- Für Kunden leichter wahrscheinlichkeit verständlich Leichter GünstigerPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 15
  • Neben der rein medizinischen Qualität müssen auch andere Dimensionen beachtet werden Definition Qualität in der stationären Versorgung Medizinische Qualität Ablaufqualität BetreuungsqualitätGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhaus Qualität der Ausführung Einhaltung von Zeit- Kommunikation undund Porsche medizinischer Leis- plänen Transparenz tungen Vermeidung von Warte- Qualität nicht medizi-Übertragbare Ansätze zur Richtigkeit von zeiten nischer LeistungenOptimierung Diagnosen Vermeidung von Ansprache/Zuwendung/ Aktualität von Behand- Schleifen/Rückfragen FreundlichkeitErgebnisse der lungs-/Therapiekon- ... ...Pilotanwendung zepten ... Qualitätswahrnehmung von Patienten, Einweisern und MitarbeiternPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 16
  • Der wertschöpfende Anteil eines Stationsarztes betrug zum betrachteten Zeitpunkt 28% Tätigkeitsanalyse Arzt Station – Ist-Aufnahme Arbeitszeit in Stunden Klientenbeispiel Wertschöpfung Verschwendung 28% 72%Gegenüberstellung Heraus- 7:44forderungen Krankenhausund Porsche 1:39Übertragbare Ansätze zur 0:32Optimierung 1:48Ergebnisse derPilotanwendung 1:18 1:34 0:23 0:14 0:09 0:07 Gesamt Patienten- Unter- Dokumen- Telefon, Besprech- Wegezeit Warten Suchen Pause gespräch suchung tation Rück- ungen fragenPorsche Consulting_Vortrag Schlanke Quelle: Tätigkeitsanalyse 14.02.2007, 07:50 bis 15:34 Uhr, Aufnahme Porsche ConsultingProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 17
  • Das Vorbild der Automobilindustrie eignet sich auch in den Vorgehensweisen zur Übertragung Porsche Lean Management – Vorgehensweise & Ergebnisse Wertstromanalyse Bereichsübergreifende Workshops "Wir m öchten jeden Patienten aufnehmen, um die Patienten/Einweiser nicht zu verprellen" Aufnahmeplanung ELEKTIVER EIN - GRIFF Vertreter Vertreter Qualitäts- Diagnostik Aufnahmekoordination Fortlaufende Aufnah - erfolgt ohne Stations - Terminanfrage und Terminvergabe me - und OP -Planung Kapazitätsabgleich Schwach - Sekretariat ärztl. stelle sicherung Einweiser, Patienten Lt. Oberarzt Direktor Beteiligte Vertreter Tägliche Bettenplanung I2-Arzt, Stations ärzte,Gegenüberstellung Heraus- Intensiv- OP-Planung f ür den Planung Ambulanz - Leitung Pflegedienst Unterschiedliche kommenden Tag termine Funktionen können wahlfrei 100%ige Freistellung station Termine vergeben Ärztlicher Direktor/ Sekr . ärztl. Direktor, ggf. Stellvertreter Ambulanzforderungen Krankenhaus Kurzfristige Absagen am Vorabend oder Tag der muss über die Laufzeit des geplanten Aufnahme Übertragung der OP - Planung in Prometheusund Porsche gesamten Workshops Sekretariat ärztl. Direktor Fixierung der OP - Planung (Zeitstempel) sichergestellt sein. Vertreter Zentrale OP -PlanungÜbertragbare Ansätze zur Einweisung Einschleusen Verlegung auf I2 Verlegung Entlassung Analyseteam Station in OP auf Station Station Zentral -OP Intensivstation 2 Zenker/Blalock Zenker/BlalockOptimierung Je 22 Betten (+ 5 auf Station 3 OP -Säle 20 Betten Je 22 Betten (+ 5 auf Station Vertreter Vertreter Anmeldung Simon) Simon) • Interne Verschiebung von Patienten aufgrund täglich neuer Belegungssituation Vertreter Kardiologie Pflege • Anfrage LeihbettenErgebnisse derPilotanwendung Kontinuierliche Verbesserung Steuerung durch Kennzahlen Anzahl Strukturänderung KVP 100.000 Produktion in Einheiten 90.954 90.000 Mitarbeiter 81.531 80.000 73.284 Zum Beispiel 70.000 60.000 55.782 55.050 50.000 Anzahl Absagen/Verschiebungen 45.119 48.815 Wertschöpfungsanteil Arzt/Pfleger 38.007 40.000 32.390 27.525 30.000 Zeitdauer bis zum Arztkontakt 23.234 19.348 20.791 20.000 Zeit Zeit 15.082 20.242 11.878 9.752 10.143 10.699 11.668 Dauer Entlassung bis Arztbrief 9.005 8.151 8.712 9.320 10.000 8.431 7.133 6.970 6.847 7.107 7.959 0 90/91 91/92 92/93 93/94 Zeitdauer bis zur richtigen Diagnose 94/95 95/96 96/97 97/98 Geschäftsjahr 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05Porsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 18
  • Die Porsche AG steht nicht still – durch die Porsche-Prozess-Optimierung werden Produktivitätsreserven im ganzen Unternehmen transparent Artikel aus der Financial Times DeutschlandGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zurOptimierungErgebnisse derPilotanwendung „...Im Rahmen der Porsche-Prozess-Optimierung (PPO) [sucht man] überall nach Produktivitätsreserven. Mit Erfolg, so der Porsche-Chef: „Jedes Jahr erhöhen wir die Produktivität um sechs Prozent.“ ...“Porsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.ppt Quelle: Financial Times Deutschland, 20.10.2004Copyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 19
  • Nachhaltigkeit entsteht nur, wenn nach Kopf und Hand auch das Herz erreicht wird Faktoren für nachhaltigkeit – „Kopf, Herz und Hand“ „Kopf“Gegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zurOptimierung „Herz“ „Hand“Ergebnisse derPilotanwendungPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 20
  • AgendaGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zur Gegenüberstellung Herausforde-Optimierung rungen Krankenhaus und PorscheErgebnisse der Übertragbare Ansätze zurPilotanwendung Optimierung Ergebnisse der PilotanwendungPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 21
  • Das Projekt in Freiburg hatte eine sehr hohe Medienresonanz Medien mit Berichten über Porsche ConsultingGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zurOptimierungErgebnisse derPilotanwendungPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 22
  • Viele Reaktionen gehen am Kern vorbei Häufigste AbwehrreaktionenGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhaus “ Ja, in Freiburg … “und PorscheÜbertragbare Ansätze zurOptimierung Wenn wir nur dürften … “Ergebnisse derPilotanwendung Das haben wir schon alles … “ Menschen sind keine Autos …Porsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 23
  • Im Zentrum der Vorgehensweise stehen bereichsübergreifende Work- shops zur Eliminierung der gemeinsam identifizierten Verschwendung Vorgehensweise – Pilotprojekt in einer Uniklinik KW 8/05 KW 10/05 KW 16/05Gegenüberstellung Heraus- Schwachstellen- Maßnahmenerarbeitung/ Kontinuierliche Phase ...forderungen Krankenhaus analyse -umsetzung Verbesserungund Porsche Dauer 2 Wochen 6 Wochen FortlaufendÜbertragbare Ansätze zur Inhalt Interviews zur Identifizierung Bereichsübergreifende Etablierung Controlling-Optimierung von Verschwendung: Workshops zu den Themen: Bericht zu - Doppelarbeit - Patientenpfade für - Qualität - Wartezeit Standarddiagnosen - KostenErgebnisse der - Fehler - Integrierte Patienten- - TermintreuePilotanwendung planung über alle Bereiche - Bestände - Motivation - Wegezeiten - Checklisten zur Übergabe Vereinbarung Verantwortung - ... an den Schnittstellen & Ablauf der kontinuierlichen Festlegung Kennzahlen - Definition der Aufgaben je Verbesserung Fachbereich - Qualität - Kosten - Termintreue EinweiserbefragungPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.ppt Quelle: Projektteam Schlanke Prozesse, McKinsey, Porsche ConsultingCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 24
  • Der typische Patientenablauf weist erhebliche Potenziale auf Typischer Patientenablauf – Beispiel Bypass-OP Tag 1 Tag 2 Tag 3 Tag 4 Tag 5 Tag 10 Tag 11 9:00 – 9:30 Uhr 9:00 – 10:00 Uhr 9:00 – 9:30 Uhr 9:00 – 10:00 Uhr Zentrale Aufnahme Diagnostik II interne Verlegung Diagnostik IIGegenüberstellung Heraus- 9:30 – 10:30 Uhr 7:00 – 12:00 Uhrforderungen Krankenhaus Warten auf Bett OPund Porsche 10:30 – 11:00 Uhr 0:00 – 16:00 Uhr Stat. Aufnahme ITS 0:00 – 24:00 UhrÜbertragbare Ansätze zurOptimierung 12:00 – 13:00 Uhr Station ... 12:00 – 13:00 Uhr Diagnostik III Diagnostik III 13:00 – 14:00 Uhr 13:00 – 13:30 Uhr 13:00 – 14:00 Uhr 13:00 – 14:00 Uhr Labor interne Verlegung Labor Entlassung 12:00 – 24:00 UhrErgebnisse der 14:00 – 15:00 Uhr 16:00 – 24:00 Uhr 15:00 – 16:00 Uhr Diagnostik IV 15:00 – 16:00 UhrPilotanwendung Station Diagnostik I Diagnostik I Unnötige Verschwendung von Fehlende Wartezeiten Ressourcen für Vorplanung der prä-operativ interne Verlegung Entlassung Enthält EinsparpotenzialPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.ppt Quelle: Projektteam Schlanke Prozesse, McKinsey, Porsche ConsultingCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 25
  • Die Bettenplanung bindet jeden Morgen umfangreiche Ressourcen Schwachstellen – Beispiel BettenplanungGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhaus Nur 1-Tages-Planungund Porsche Dauer bis zu 1 StundeÜbertragbare Ansätze zur am TagOptimierung Bindung von Ressour- cen im ärztlichen (bis zu 10) und pflegeri-Ergebnisse derPilotanwendung schen Bereich Betrachtungsumfang nur Station (ohne Einbestellung, OP, Intensiv)Porsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.ppt Quelle: Projektteam Schlanke Prozesse, McKinsey, Porsche ConsultingCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 26
  • Die Schwachstellen lassen sich in vier Kategorien einordnen Übersicht Schwachstellen Schwachstellen Optimierungsmaßnahmen Hoher Anteil an Verschwendung durchGegenüberstellung Heraus- großen Koordinations-/Abstimmungsaufwandforderungen Krankenhaus Lange prä-operative Verweildauerund Porsche Stationen 1 Erstellung von klinischen Behandlungs- (Ø 2,2 Tage) pfaden Häufige Verzögerung der Entlassung ausÜbertragbare Ansätze zur nicht-medizinischen GründenOptimierung 2 Reorganisation ärztliche Aufgaben- verteilung und Umstellung Tagesablauf Geringe Auslastung (Ø 49% Anteil Schnitt- OP Naht-Zeit)Ergebnisse der Häufige Absagen/Verschiebungen 3 Einrichtung der Position eines Patienten-Pilotanwendung managers zur elektronischen Betten- planung inkl. Verweildauerplanung Häufige Absagen von Patientenaufnahme Orga- Unvollständige Informationsbereitstellung nisation Unklare Aufgabenverteilung und 4 Erstellung einer neuen OP-Checkliste und Verantwortlichkeiten Etablierung einer Einweisercheckliste 5 Gezielte Information und engere Einweiser- Verbesserungsansätze im Bereich Abstimmung mit Einweisern befragung Organisation und KommunikationPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.ppt Quelle: Projektteam Schlanke Prozesse, McKinsey, Porsche ConsultingCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 27
  • Die Maßnahmen sind bis hin zu den Arbeitshilfen umgesetzt Beispiele für eingesetzte Methoden Integrierte Planung NEU NEU PatientenmanagerGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zurOptimierung NEU Checkliste prä-OP NEUErgebnisse der Klinischer PfadPilotanwendung Unterebzw. mittlere Checkliste Anmeldung Untere bzw. mittlere Grenzverweildauer Grenzverweildauer Integration von ursprünglichen Dokumentationskurveninhalten Fieberkurve/ und Standdiagnostik/-therapie Vitalzeichen nach Pfad in einem Formular Integration von urspr ünglichen Fieberkurve/ Dokumentationskurveninhalten Vitalzeichen und Standdiagnostik/-therapie Diagnostik nach Pfad in einem Formular Medikation Pflege- standards Diagnostik Festlegung der Verweildauer prä- und post-OP über Hinter- legung maximaler Anzahl von Tagen Medikation Pflege- standards Festlegung der Verweildauer prä- und post-OP über Hinter- legung maximaler Anzahl von TagenPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.ppt Quelle: Projektteam Schlanke Prozesse, McKinsey, Porsche ConsultingCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 28
  • Neben der Qualität können auch Produktivität und Deckungsbeitrag gesteigert werden Ergebnis – Pilotprojekt in einer Uniklinik Stand Dezember 2006 Qualität Deutliche Verbesserung in der Zuweiserbefragung (von Frühjahr 2005 auf HerbstGegenüberstellung Heraus- 2006; Schulnotensystematik)forderungen Krankenhaus - Terminplanung: 3 - 5 auf 1 - 2und Porsche - Ansprechpartner: 3 - 4 auf 1 - 2 Transparenz der AbläufeÜbertragbare Ansätze zurOptimierung Moti- vationErgebnisse der Weniger sinnlose TätigkeitenPilotanwendung Klare Aufgabenverteilung Weniger Belastungsspitzen Kosten Termintreue Steigerung der Produktivität Verringerung der Verweildauer um um > 30% > 15% (nicht medizinisch bedingt) Steigerung des Deckungs- > 80% Einhaltung vorgeplanter beitrages um > 100% Entlasstermine 6,2% verschobene OP-Termine (elektiv) 88% Verbleib auf klinischem PfadPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.ppt Quelle: Projektteam Schlanke Prozesse, McKinsey, Porsche ConsultingCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 29
  • Häufig ist ein gewisser Leidensdruck nötig, damit Unternehmen die Chance zum Wandel ergreifen Bedeutung des Wortes KriseGegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhaus Katastropheund PorscheÜbertragbare Ansätze zur KriseOptimierung (Ki-Ki)Ergebnisse derPilotanwendung Gelegenheit „Krise kann ein produktiver Zustand sein, man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen“ Max FrischPorsche Consulting_Vortrag SchlankeProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 30
  • Gegenüberstellung Heraus-forderungen Krankenhausund PorscheÜbertragbare Ansätze zurOptimierungErgebnisse derPilotanwendung Porsche ConsultingPorsche Consulting_Vortrag Schlanke dirk.pfitzer@porsche.deProzesse im KH_Handout.pptCopyright by Porsche Consulting GmbH Porsche Consulting 31