LEAN-MANAGEMENT - aus ethischer Sicht
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    LEAN-MANAGEMENT - aus ethischer Sicht LEAN-MANAGEMENT - aus ethischer Sicht Document Transcript

    • LEAN-MANAGEMENT - aus ethischer Sicht 1 Dr. Wafi Al-Baghdadi Dipl.-Ing. Th. Hanke2In zahlreichen Veröffentlichungen und Beiträgen um das Thema Lean Management bzw.Lean Production werden strategische und technische Fragen diskutiert, die mit derEinführung von Lean Management bzw. Gruppenarbeit verbunden sind. Die ethischenHintergründe wurden bislang vernachlässigt und dies, obwohl die Einführung von LeanManagement zahlreiche ethische Grundsätze eines Unternehmens und bei Führungskräf-ten und Mitarbeitern direkt oder indirekt tangiert bzw. beeinflußt.Ethik - Ethos: in der Antike und heuteDie Ethik wurde in der Antike durch Aristoteles, der ihr auch den Namen "ethos" fürGewohnheit, Sitte, Brauch, zuordnete, in engem Zusammenhang mit dem sozialen undpolitischen Leben angesehen. Er unterschied zwischen Werk und Herstellung, wobei dasWerk als zufällig angesehen wurde, die Tätigkeit der Herstellung jedoch als Zweck in sichselbst. Er unterschied zwischen zweckorientiertem, herstellendem Handeln (poiesis) unddem Handeln, das nach selbstgesetzten Regeln folgt (praxis).Im Spätmittelalter und in der Renaissance wurde der Mensch "als Macher" (lat. homo faber)aufgewertet, die Abwertung der körperlichen Arbeit verschwand. Religionsphilosophen wieMartin Luther und Max Weber stellten die Arbeit als wichtiges Feld irdischer Bewährung dar.Immanuel Kant stellte mit seiner Schrift "Kritik der praktischen Vernunft" 1788 einePflichtethik vor, aus der er eine Entscheidungsfindung für alle Lebenslagen entwickelte, denkategorischen Imperativ: Handlung nicht aus Neigung, sondern aus Pflicht: "Handle so,dass du die Menschheit sowohl in deiner Person, als auch in der Person eines jedenanderen jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst". Fortan bestimmtenBegriffe wie Zweck und Mittel, Wille und Gefühl, Motiv und Verantwortung, Vernunft undFreiheit die philosophischen Aspekte der Handlung. Diese Begriffe finden sich in derDefinition des Berufsethos für Ärzte, Wissenschaftler, Journalisten und Politiker wieder undsollten auch die Handlungsmaximen eines verantwortungsvollen Managements sein.In der Moderne setzte sich eine realistische Betrachtung des handelnden Menschen durch;der moderne Arbeitsbegriff wurde in Zusammenhang mit arbeitsteiligen Produktionsformengebracht. John Locke definierte, dass der Mensch Erkenntnis nur durch Erfahrung gewinntund dass nicht die Rohstoffe, sondern die Arbeit selbst den Dingen ihren Wert verleiht.Adam Smith vertrat in seiner Arbeitswertelehre die Meinung, dass ein Wirtschaftssystemgeschaffen werden müsse, das auf die natürlichen Neigungen der einzelnen baut(Eigeninteresse und Mitgefühl mit den Empfindungen anderer Menschen). Die Quellenationalen Reichtums sah er "in der geleisteten Arbeit des Volkes", die durch Arbeitsteilung1 Erschienen unter demselben Titel in: Personalführung, Hrsg. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGfP); Dezember19932 Dipl.-Ing. Th. Hanke, selbständiger UnternehmensberaterDr.Wafi Al-Baghdadi www.al-baghdadi.de
    • 7gesteigert werde. Bei Marx machte Arbeit gar das Wesen des Menschen aus; er warnte vorArbeitsteilung.Ethos und auch Ethik sind also keine ewiggültigen Phänomene, keine Resultate der Ent-scheidungen, sondern bedeuten frei entschiedenes verantwortungsbewusstes Handeln inkonkreten Situationen und ist durchaus wandelbar, solange es die moralischen Aspekte be-rücksichtigt.Vollzogener WertewandelFür den mehr oder weniger starken Einfluss der Ethik auf die Berufswelt spielt der sich imLaufe der Jahrhunderte vollzogene Wertewandel eine durchaus bedeutende Rolle. Durchden ausschließlich technisch-instrumentellen Sinn des Menschen im Taylorismus, der denMenschen als reinen Leistungsträger und Produktionsfaktor betrachtete, verlor vornehmlichder Arbeiter im Laufe des Industrialisierungsprozesses seinen natürlichen Rhythmus undpasste ihn den Taktzeiten des Fließbandes und der vorgegebenen Stückzeiten an. Daskoordinierte Denken und Handeln, ursprünglich eine Einheit menschlichen Vorgehens,wurde separiert und dezimiert auf das reine Handeln; das Denken übernahmen Maschinen,später Computer, Arbeitsvorbereitung, Endkontrolle oder ähnliche Organe.Das entband den Arbeiter weitgehend von der Verantwortung für seine Arbeit und dieQualität der erstellten Produkte. Die einzige Identifikation mit der Produktionsstätte war einematerielle: Geld war der treibende Motivationsfaktor. Tugenden wie Ordnung, Sauberkeit,Pünktlichkeit, Gehorsam und Fleiß ersetzten Kreativität und emotionale Bindung an dieArbeitsstätte.Das Management setzte sein Vertrauen zunehmend in die schnelleren, besseren, ge-naueren/sorgfältiger arbeitenden Maschinen oder Computer; die arbeitenden Menschenhandelten so, wie sie behandelt wurden: aus der Verantwortung für Produktion und Produktentlassen. In diesem Kreis sind viele Unternehmen z.T. bis heute gefangen.Durch das zunehmende Bestreben nach Selbstverwirklichung und die steigende Bedeutungder Freizeit und des veränderten Freizeitangebotes, erwachte in dem ProduktionsfaktorMensch der Wunsch, Tugenden, wie z.B. Kreativität, auch am Arbeitsplatz wieder einzu-bringen. Zudem brachte ein steigendes Bildungsangebot auch das verstärkte Verlangennach steigender Qualität des Arbeitsplatzes mit sich.Schlagworte vom "Frust am Arbeitsplatz", von der "Inneren Kündigung" waren an derTagesordnung und brachten den Unternehmen entsprechende Fluktuationen, steigendeFehlzeiten, sinkende bzw. mangelhafte Produktqualität ein. Währenddessen schrecktenpositive Zahlen aus Japan bezüglich Produktqualität und Arbeitsmoral die Unternehmen aufund erforderten die Suche nach neuen Management-Philosophien, die dem Trend der Zeitentgegenkommen mussten.Lösungsansatz LEAN MANAGEMENTEine dieser neuen Management-Philosophien ist das Lean Management. Was verbirgt sichhinter diesem, mittlerweile unumstritten viel diskutierten und in Seminaren und
    • 7Veröffentlichungen intensiv abgehandelten Begriff ? Ist Lean Management eine Philosophieoder ein pragmatischer Ansatz für eine neue Organisationsmethode? Welchen Stellenwerthat der Faktor Mensch sowohl in der Konzeption als auch in der Umsetzung? WelcheAuswirkungen gibt es auf Mitarbeiter, Organisation und Umwelt?Leistet Lean Management auch im Bereich Ethik einen positiven Beitrag?Die Erfahrung zeigt, dass bei Lean Management technisch und organisatorisch vieles rea-lisierbar ist. Durch Einführung von Lean Management werden Abläufe, Prozesse und Be-triebsmittel optimiert und die Rolle des Mitarbeiters rückt in ein anderes Licht: - Die Anforderungen an den Mitarbeiter steigen: von ihm wird nicht nur die Akzeptanz des Lean Management, sondern auch sein erhöhter Einsatz für den Erfolg von Lean Management abverlangt (Identifikationsgrad) - Maßnahmen zur Steigerung seiner Effizienz und Effektivität sowie zu seiner (zusätzlichen) Motivation werden verstärkt ein- geleitet. Er erhält zielorientierte Qualifikationsmaßnahmen (Fach- und Methodenkompetenz) sowie Unterstützung für einen besseren Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten (Sozialkompetenz) - Die eingeleiteten Maßnahmen zielen auf Förderung und Erweiterung seiner Eigenverantwortung in der Ausführung und Kontrolle seiner Aufgaben (Funktions- und Handlungs-Kompetenz). Dieser (neue) Umgang mit dem Mitarbeiter trägt auch zur Steigerung seiner Kreativität und seiner schöpferischen Kraft bei (job-enrichment). - Die Eigenverantwortung steigt deutlich. Um Ansprüche der internen und externen Kunden auf Qualität(sverbesserung) gerecht zu werden, sind Verbesserungsprozesse einzuleiten: Next Process is your Customer. - Maßnahmen zur Förderung seines innerbetrieblichen Horizonts (Jobrotation) geben ihm Einblicke in (völlig) neue Arbeitsfelder.Die oben genannten Aspekte, die einen neuen bzw. veränderten Umgang mit demMitarbeiter widerspiegeln, werden während des gesamten Prozesses durch mehrere (neue)ethische Verhaltensweisen und Merkmale geprägt.Erfüllt der Mitarbeiter die gestiegenen Anforderungen und erkennt er, dass er selbstUnternehmer im Unternehmen ist und identifiziert sich damit, so entfällt die Notwendigkeit,Druck von oben ausüben zu müssen; die Gefühle der Bedrohung seitens des Vorgesetztenentfallen weitgehend.Zudem schafft das Lean Management grundsätzlich -über die Verantwortung des Einzelnenfür die Gruppe- Voraussetzungen für eigendynamische Motivation beim Einzelnen.Eigenverantwortung und weitgehende Entscheidungsfreiheit in der Gruppe im Sinne dervereinbarten Ziele sind weitere Merkmale der Selbstverpflichtung des Mitarbeiters zuseinem Handeln. Diese, auf der Basis des Lean Managements initiierten oder veränderten,Verhaltensweisen stehen ohne Zweifel in Einklang zu den wesentlichen Elementen
    • 7ethischer Standpunkte und Handlungen. Der Mensch, auch der Werker, steht im Mittel-punkt.Das Rollenspiel des Einzelnen erfährt eine strukturelle Veränderung: Verhaltensweisen undUmgang des Einzelnen basieren nun auf Verantwortung und Pflichten auch gegenüberhierarchisch Gleichen.Die Auswirkung solch veränderter Strukturen, die durch Einführung von Lean Managementbzw. von Gruppenarbeit erfolgten, soll im folgenden in zwei für das Managementkonfliktreichen Themen beleuchtet werden: FEHLZEITEN und LEISTUNGSDRUCK.Lean Management und FehlzeitenIn vielen von uns veranstalteten Workshops sowie Trainings über Fehlzeiten wurden gezieltUrsachen von Fehlzeiten behandelt und intensiv diskutiert (sowie Maßnahmen zumUmgang mit Fehlzeiten verabschiedet). Immer wieder haben wir festgestellt, dass Fehl-zeiten nur die Spitze des Eisberges darstellten: Das eigentliche Problem, die Gleichgül-tigkeit und die innere Kündigung des Mitarbeiters, wurde klar herausgestellt. Ferner wurdenSymptome, wie das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern und ihrer Führung, die fehlendeBetreuung(-smöglichkeit) durch die Führung, das fehlende Wir-Gefühl, das mangelndeInteresse an der Arbeit, die fehlende Motivation, das schlechte Betriebsklima aber auch dieArbeitsplatzprobleme, die von den Mitarbeitern an die Vorgesetzten herangetragen wurden,ohne dass sie diese lösen (wollen), festgehalten. Das Signal "Fehlzeiten" wurde häufigweder ernst genommen noch verstanden!Bei funktionierender Gruppenarbeit wird der innere Mechanismus in der Gruppe generellzur Verbesserung der Atmosphäre führen. Insbesondere der Umgang der Gruppenmit-glieder untereinander, gesteuert durch die Eigenverantwortung, wird zur Beseitigung vielerder o.g. Probleme und Ursachen der Fehlzeiten beitragen:Der "Blaumacher" hat kaum eine Chance, sich wie bisher zu verhalten. Seine Kollegendurchschauen ihn; frühere Solidarität mit ihm (er ist unser Kollege, wir fallen ihm nicht vordem Vorgesetzten in den Rücken) hat keinen Platz mehr! Die Lüge (die angebliche Ursacheder Fehlzeiten) macht ihn in einem solchen gruppendynamischen Prozess zumAußenseiter. Daher führt die Verantwortung der Gruppe gegenüber zur Korrektur seinesVerhaltens über die Vernunft als ethisches Element. Darüber hinaus würde der Gruppen-zwang entweder die Re-Integration oder die völlige Isolierung der "Blaumacher" bewirken.Persönliche Beobachtungen und Befragungen sowie Erkenntnisse aus Veröffentlichungenunterstreichen dieses positive Ergebnis.Eine andere Ursache für Fehlzeiten liegt häufig in der Demotivation der Mitarbeiter, oftmalsdurch fehlende Betreuung und Anerkennung, mangelndes Verständnis sowie ungelösteProbleme. Solche Probleme sind nicht länger "Chefsache", denn Lean Management heißtauch Feedback. Der Motivationsmechanismus wird nicht nur über die Vorgesetzten,sondern auch durch die hierarchisch Gleichen angetrieben. Das Gefühl, nicht verstandenzu werden, scheitert nun nicht mehr an der Beziehung Vorgesetzter <--> Mitarbeiter.Ungelöste Probleme haben in der Gruppenarbeit größere Chancen aufgenommen undbewältigt zu werden. Im Einzelfall muss das Gruppenmitglied Überzeugungsarbeit leisten,
    • 7um sein Einzelproblem gemeinschaftlich zu lösen. Im ungünstigsten Falle muss sich dasMitglied der Gruppenentscheidung unterordnen.Wie aber geht Lean Management ethisch mit solchen Mitarbeitern um, die aufgrund ihrerGesundheit fehlen (müssen)?Die Gruppe plant ihren Einsatz nicht nur im Sinne der zu erzielenden Gruppenergebnisse,sondern auch im Sinne einer weitgehenden und weitreichenden Harmonie in der Gruppe.Dieser Mitarbeiter wird nicht "wohl oder übel" mitgetragen, sondern das Verständnis fürseine Situation führt (solange sich dieser Kollege re-integrieren lässt) zu seinem effizientenEinsatz. Eine sinnvolle Nutzung der "Human Ressources" in der Gruppe sowie ihreKoordinierung im Rahmen der angestrebten gemeinsamen Ziele sind möglich.Die Gruppe wird allerdings auch mit solchen Kollegen fertig, die nur fehlen wollen. Sieentwickelt ihren eigenen Mechanismus, der ethische und verhaltensorientierte Maßnahmeneinleitet, um entweder die Integration solcher Kollegen nach verändertem/angepaßtemVerhalten, oder aber ihre völlige Isolierung zu bewirken.Durch Einführung von Lean Management und insbesondere von Gruppenarbeit werdenmittlere Führungsebenen in der Regel stark betroffen. Ihre Funktion erfährt eine Verän-derung - von der Führung zum Coaching. Dieser Prozess könnte vor allem bei unvorberei-teten Führungskräften zu sozialen und ethischen Problemen führen. Die "Unzufriedenheit"mit der neuen Funktion könnte sie zu Intrigenspielen, Miesmachertum, sozialer Zerstörungetc. veranlassen. Hier sind Fehlzeiten denkbar.Lean Management und LeistungsdruckDie ersten Praxiserfahrungen haben gezeigt, dass Gruppenmitglieder, haben sie den Sinnvon Lean Management/Lean Production verstanden, wesentlich härter miteinander um-gehen und auch vor der gruppeninternen Diskussion um den Abbau von Arbeitsplätzennicht zurückschrecken; eine Umgangsform, die für den Meister und Abteilungsleiter alsVorgesetzte früher kaum vorstellbar war.Lean Management ist aber eindeutig eine Rationalisierung und Verbesserung der Wirt-schaftlichkeit: Die Dienstwege werden kürzer, die Anweisungen direkter, die Fehler an derWurzel abgestellt, kontinuierliche Verbesserungsprozesse initiiert und die Mitarbeiter zuunternehmerischem Denken angehalten. Uneffektive Dienste und Arbeiten werdenoffengelegt, verbessert oder unter Umständen wegrationalisiert. Der Abbau von Ar-beitsplätzen ist dann häufig die Begleiterscheinung.Werker, die nun nicht mehr benötigt werden und nicht anderweitig einsetzbar sind, verlierenihren Arbeitsplatz, unter ihnen können auch qualifizierte Facharbeiter sein. Finden diesenicht bald eine Möglichkeit, ihre Fähigkeit einzusetzen, schwindet sukzessiv ihreQualifikation.Für den Einzelnen betreibt das Lean Management hierbei eine unmoralische, ethischschwer vertretbare Handlung; denn Arbeitslosigkeit verursacht insbesondere neben wirt-schaftlichen auch soziale und psychische Probleme der jeweils Betroffenen.
    • 7Andererseits führen die mit Lean Management verbundenen Rationalisierungs- und Ver-besserungsprozesse zu einer potentiellen Überlebenschance für das "geleante" Unter-nehmen. Diese Handlung stellt das Motiv für die "ethische" Verantwortung der Unter-nehmensführung gegenüber Belegschaft und Gesellschaft(ern) dar.Bei der Einführung von Lean-Organisation in Unternehmen steigen die Anforderungen andie Methoden- und Sozialkompetenz, besonders des derzeitigen Mittleren Managements,da die Verflachung der Hierarchien dieser Zielgruppe zu veränderten Funktionen führt. Dieethische Verpflichtung der Unternehmensführung heißt hier, die nicht abgebautenFührungskräfte in neue Funktionen (z.B. interne Berater, Projektmanager) zu integrierenbzw. sie mit der neuen Rolle vertraut zu machen.Das Gelingen der Einführung von Lean Management hängt von einem sehr sensiblenUmgang mit den damit verbundenen neuen Werten ab.Im angelaufenen Gruppenprozess ist leistungsorientiertes Verhalten ohne Rücksichtnahmeauf den Einzelnen und ohne Anerkennung des Einzelnen wie ein Virus: Die Leistungs-schwachen (auch Behinderte) würden zugunsten Stärkerer aus der Gruppe gedrängt. AlsProtektionismus setzt sich dann bei dem Einzelnen der Individualgedanke, stark zu sein,durch; denn niemand möchte derjenige sein, der als vermeintlich Schwächster aus Lei-stungsgründen die Gruppe verlassen muß. Würde sich ein solcher Vorgang mehrmalswiederholen, so ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis sich die gruppeninterne Kom-munikation verzerrt und sie im Extremfall auseinander bricht. Hier würde anstelle vonGruppenarbeit Arbeit in Gruppen praktiziert, die wiederum eine hierarchische Leitungerfordert. Der Rückschritt zur Hierarchie wäre dann vollzogen.Leistungsdruck ist eine Herausforderung für Lean Management und kann durch ge-schicktes menschliches Führen zu einem großen Erfolg führen.Es ist die Aufgabe des mit veränderten Funktionen agierenden bisherigen Vorgesetz-ten/Managers, bei Bedarf Wege zu finden, den Schwachen (Leistungsschwachen/Be-hinderten) in die Gruppe zu integrieren. Die Art und Weise wie er dies bewältigt, spielt einewesentliche Rolle: Geschult als Trainer und Problemlöser ist es Aufgabe des "Coachs", denTeamgeist in der Gruppe zu fördern und ihre Harmonie herzustellen. Er soll der GruppeMöglichkeiten aufzeigen, wie das Beste aus den Human Ressources im Teamherauszuholen ist und das mit geringstem Aufwand. Jedoch gilt es klarzumachen, dass dieSicherheit des Arbeitsplatzes die Basis für kooperative Handlungen bildet, auf denen derGruppeneffekt beruht. Diese Verhaltensweise schafft "ethisch" fundiertes Vertrauen derMitarbeiter in die Unternehmensführung und damit die Motivation der Gruppe,Verantwortung zu übernehmen und begünstigt den Prozess, als "Unternehmer imUnternehmen" zu handeln.Die ethische VerantwortungDas Management in "leanen" Organisationen setzt grundsätzlich den Mitarbeiter in denMittelpunkt seiner (strategischen) Überlegungen. Es erkennt die veränderte Bedeutung desPersonals, die zu einem verantwortungsvollen Umgang mit dem Faktor Mensch führen.
    • 7Bei Einführung von Lean Management/Lean Production kann u. U. Personalabbau dieFolge sein, die durch die derzeitige wirtschaftliche Situation (Rezession) erheblichbegünstigt wird. Lean Management liefert genügend Argumentationsmaterial, umMitarbeiter aus unterschiedlichen Ebenen zu entlassen. Hier ist das Management in diesozial-ethische Pflicht zu nehmen, bei seiner strategischen Planung verantwortungsvoll(er)zu entscheiden.Leben und Vorleben der Leitgedanken des Lean Managements ist eine wichtigeVoraussetzung für den Erfolg der Lean-Organisation. Das Lean Management vermitteltdabei das Gefühl, sich der Leistung und des Stellenwertes des Einzelnen bewusst zu sein.Die Verpflichtung des Mitarbeiters, seinerseits aktiv zur Wertsteigerung des Unternehmensbeizutragen, beinhaltet die damit in Symbiose lebende Aufgabe des Managements - nebender Gewährleistung entsprechender Qualifizierungsmaßnahmen des Personals- fürVertrauen in die Sicherung des Arbeitsplatzes zu sorgen. So liegt die Schlüsselposition fürdas Gelingen von Lean Management, d.h. für die wirtschaftlich-soziale Synergie bei derUnternehmensleitung.Darauf basierend bekommt das gesamte Management im Unternehmen ethische Ver-antwortung; ethische Kompetenz ist gefordert: - im Umgang mit der Macht (soziale Kompetenz) - im Persönlichkeitsformat (Offenheit, Ehrlichkeit, Selbstver- trauen, Zivilcourage) - als Vorbildfunktion - bei der Einhaltung gemeinsam aufgestellter Spielregeln.Theorie und Praxis sprechen davon, dass eine in diesem Sinne erfolgversprechende bzw.erfolgreiche Einführung von Lean Management-Konzeptionen, und somit die Gestaltungvon erfolgreicher Gruppenarbeit, jedoch auf einer klar definierten (neuen) Unterneh-menskultur basieren muss, bei der der Mensch wirklich im Mittelpunkt steht.Literatur zu Ethik:Das Bertelsmann Lexikondtv Atlas der PhilosophieEnzyklopädie der Philosophie, Dr. Ausgabe, Weltbild Verlagvon Nell-Breuning, Oswald: Unbeugsam für den Menschen, Herder Verlagders.: Arbeitet der Mensch zuviel?, Freiburg 1987ders.: Worauf es mir ankommt. zur sozialen Verantwortung, 1985Literatur zum Lean Management:Boesenberg, Dirk/Metzen, Heinz: Lean Management, 1993Stürzel, Wolfgang, Lean Production in der Praxis, 1992