Your SlideShare is downloading. ×
Lideratge de pel·lícula
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Lideratge de pel·lícula

957
views

Published on

La sessió repassarà els dos aspectes fonamentals de qualsevol empresa sigui quina sigui la seva mida perquè, fins i tot, “si hom demà vol ser una gran empresa, ha de començar a actuar ara mateix com …

La sessió repassarà els dos aspectes fonamentals de qualsevol empresa sigui quina sigui la seva mida perquè, fins i tot, “si hom demà vol ser una gran empresa, ha de començar a actuar ara mateix com si ja ho fos”.

"Quan el capital i la tecnologia són accessibles a tothom, allò que marca la diferència és la qualitat del capital humà i la capacitat de lideratge alineat."

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
957
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
10
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Transcript

    • 1. Lideratge de pel·lícula
    • 2. Lidera tge
    • 3.
      • LÍDER EXCEL ·L ENT
          • Lider atge é s la influ è ncia interpersonal que s’exerceix en una situació, dirigida a través del proc és de comunicació humana orientada a l ’assoliment d ’ un o diversos objecti us específi c s.
    • 4. Navigating Leadership
    • 5. Cirque du Soleil
    • 6. Els líders n eixen o es fan ...
    • 7. SER L Í DER É S UNA ACTITUD SER CAP É S UNA PROFE S SI Ó
      • GESTOR
      • Administra
      • É s una c ò pia
      • Conserva
      • Es concentra en sistem e s i estructura
      • Es val del control
      • T é una visió a c urt termini
      • Pregunta c om i quan
      • A c cepta l ’ statu s quo
      • Fa les coses bé
      • L Í DER
      • Innova
      • É s un original
      • De senvolupa
      • Es concentra en l e s person e s
      • Inspira confian ç a
      • T é una perspectiva a l l ar g termini
      • Pregunta q uè i p e r q uè
      • D esafia l’status quo
      • Fa l e s cos e s que s ’han de fer
    • 8.
      • Escollir i conduir l’equip:
          • Definir les prioritats
          • Aclarir expectatives i objetius
          • Afavorir el conflicte creatiu
          • Obtenir participació
          • Oferir reconeixement
      • Implicar l’organització
      • Comunicar amb persuasió
      • Prendre decisions
      Liderar NO é s ma n ar … Liderar é s i nspirar i f ormar
    • 9. Diga’m com lideres i et diré qui ets
    • 10.
      • Els cinc perfils més irritants del directiu espanyol
              • - L’orfe d’educació
              • El prepotent per naturalesa
              • La síndrome del tap de cera
              • Aquell que ningú sap com ha arribat aquí
              • - El poruc que no dóna la cara pel seu equip
      Font : en q uesta Otto Walter
    • 11. Els caps són prepotents, irrespectuosos i sords
    • 12. Els 18 comportaments més irritants dels caps 1 Falta de respe c t e 49, 33 % 2 Prepot è ncia 37, 47 % 3 No esc olta 30, 32 % 4 Incompet è ncia directiva 28, 92 % 5 Manca de recolzament a l ’ equip 28, 17 % 6 Manca de tra cte hum à 25, 61 % 7 No implicació 24, 66 % 8 No controla bé 24, 66 % 9 Autoritari 24, 26 % 10 Inc o mpliment de compromisos 21, 56 % 11 No comunica bé 21, 29 % 12 Injust 19, 54 % 13 Fals 18, 46 % 14 Roba medall e s 17, 79 % 15 Manca de confiança 17, 12 % 16 Manca de valor 14, 69 % 17 Objectius poc clars 13, 34 % 18 No respecta els horaris 10, 11 %
    • 13. Les claus p er a un b on l idera t g e visió pa s sió integri t a t generador de confian ç a curiosi t a t
    • 14.
      • Genera confian ç a a causa de la seva compet è ncia profe s sional.
      • É s íntegr e .
      • É s conscient de la seva vàlua i as s ume ix ri scos i responsabili tats.
      • É s tena ç amb l e s dificulta t s.
      • É s innovador.
      • Con eix l e s person e s.
      • Espera el m illor dels altres .
      • S ’interessa pels seus col·laboradors .
      • Esc olta .
      • Ac orda fites que es poden assolir .
      • Comunica l e s fites amb clar etat i entusiasm e.
      • Recon eix els èxits d els seus col·laboradors .
      • É s f erm i considera t quan ha d’amonestar un col ·l aborador.
      • Entrena amb tact e i paci è ncia els seus col ·l aboradors.
      LÍDER El bon l íder
    • 15. “ NOMÉS LA PRÀCTICA ET CONVERTIRÀ EN UN SUPERLÍDER”
    • 16. Direcció i motivació de les persones
    • 17. Quin és el recurs més important en el treball? NEGATIVA POSITI U Les persones PRES S IÓ RECOLZAMENT
    • 18. 10 MANER E S DE MOTIVAR ELS TREBALLADORS
      • Ambient de treball positiu.
      • - Participació en les decisions.
      • - Implicació en els resultats.
      • Sentit de pertinença al grup.
      • - Ajuda a créixer
      - Retroalimentació - Escoltar-los - Agraïment - Premia l’excel·lència - Celebra els èxits
    • 19. Empowerment
    • 20. LA GENT F A ALLÒ QUE VOSTÈ ESPERA QUE FACIN
    • 21. ¿PER QUÈ NECESSITEM L’EMPOWERMENT?
      • - Per estar decididament orientats al client
      • Per ser més eficients
      • Per ser més ràpids i flexibles
      • Per estar alineats
      • Per millorar contínuament
      • OBJECTIU
      • Millorar la satisfacció del client
      • Millorar els resultats d’un projecte
      • Atraure i retenir els treballadors adequats
    • 22. EMPOWERMENT El fet de de legar poder i autori tat a ls subordina t s i transmetre’ls el sentiment que s ó n propietaris de l seu propi treball
    • 23. SÍMPTOMES DE LES ORGANITZACIONS TRADICIONALS
      • Treball repetitiu.
      • Manca de confiança
      • No sempre saps si estàs treballant bé.
      • Ningú sap què està passant.
      • Generalment, els indicadors no són molt clars.
      • És millor callar.
      • Control escàs sobre el seu treball.
      • Són els altres qui resolen els teus problemes.
      • Dèficit de reconeixement a les idees o als esforços
    • 24.
      • M illora la satisfacció i la motivació .
      • Au g menta la responsabili tat i el comprom ís .
      • Millora la creativitat .
      • Adaptació al canvi .
      • Au g ment de la comunicació.
      • Incrementa l ’ entusiasm e i l ’ actitud positiva.
      • Es construeix un futur comparti t .
      BENEFICIS DE L ’ EMPOWERMENT
    • 25. PIR À MIDE DEL PODER
            • CONFIAN Ç A
            • RESPE CTE
            • PERM ÍS P ER FALLAR
    • 26.
      • - Comprom ís de la d irecció.
          • Definir l e s responsabili tats de cada
          • lloc de treball i comunicar -les .
          • Definir i comunicar l e s fites .
          • Definir els sistem e s de gestió.
          • Impl ementar la retribució variable.
          • Creació d ’ equips de tr eball .
          • Formació de to t el personal involucra t .
      COM IMPL EMENTAR L ’ EMPOWERMENT A LA NOSTRA ORGANIZACIÓ
    • 27. TEM E S CLA U EN EL PROC ÉS D ’ IMPL EMENTACIÓ DE L’ EMPOWERMENT
      • Definir responsabilitats
      • Delegar autoritat
      • Definir estàndards d’execució
      • Entrenament i desenvolupament
      • Donar informació i coneixement
      • Retroalimentació
      • Reconeixement
    • 28. CARACTER ÍSTIQUES DE L E S EMPRES E S QUE HAN EXPERIMENTA T L ’ EMPOWERMENT
      • El lloc de treball pertany a cada persona .
      • La persona t é la responsabili tat (no el cap ).
      • Els llocs de treball gener e n valor.
      • La gent t é el poder sobre la manera de fer les coses.
      • L e s person e s t enen el control sobre la seva feina .
    • 29. RESULTA TS POSITI US DE L’ EMPOWERMENT EN L E S PERSON E S
      • El seu rendiment es pot mesurar
      • El seu treball significa un repte i no una càrrega
      • T é autoritat per actuar en nom de l’empresa
      • Participació en la presa de decisions
      • S’escolta allò que diu
      • Saben treballar en equip
      • Se li reconeixen les seves contribucions
      • Desenvolupen els seus coneixements i les seves habilitats
    • 30. Organi t zació p er innovar
    • 31. No són el s diner s el combustible que es nece s sita p er a l via tg e al futur, sin ó l ’ energía emocional i intel ·l ectual de to t s i cada un dels treballadors . Hamel Prahalad (1995) Organi t zació p er innovar
    • 32. SCORPIA - Simple. - F à cil comprensió de l s r ols. - Jerarqu i a clara. - Continuista. - Eficient en entorns estables. Característi que s de l ’ organi t zació funcional
    • 33. SCORPIA - Visió departamental. - Fracciona els proce s sos. - Comunicació vertical. - La direcció é s la “visió global”. - Lentitud. - Cada funció arriba a des envolupar la seva “pr ò pia cultura”. - Sistema de direcció de control. - No facilita la iniciativa ni el comprom ís individual. Limitacions de l ’ organi t zació funcional
    • 34. Model d ’ organi t zació p e r proce s sos Planificació e strat è gica M à r que ting/ Comunicació V eu dels clients V eu dels treballadors Control de g estió PROCE S SOS ESTRAT ÈGICS INNOVACI Ó PROCES S OS CLA U Ven de s / Contra c tació Programació/ Fabricació Expedicions/ Logística Facturació / Cobr aments Serv ei post Ven d a/devolucions Gestió satisfacció clients PROCE S SOS DE S U POR T Mantenim ent / Serv . gene rals Sistema d’ informació Compr e s / Logística Co mptabilitat / Fiscali t a t Gestió Personal A s segurar la qualitat
    • 35. Difer ències d ’ orientació entre una organi t zació p er operar i una altra orientada a la innovació
      • Productivi tat
      • - Qualitat
      • - Segur etat
      • - Repetició
      • - Planificació
      • - Jerarqu i a
      • - Reactiva
      Org anització p er o perar - Creativi tat - Nove tat - Ris c - Experimentació - Heurística - Equip - Proactivi tat Org anització p er i nnovar
    • 36. Estratègia
    • 37. La clau no és tenir una bona estratègia, sinó ser capaç d’implementar-la amb confiança
    • 38. Procés “ Planificació estratègica”
    • 39. Proc és “Pla e strat è gic” Anàlisi Desenvolupament Síntesi
    • 40. Anàlisi Desenvolupament Síntesi Decisió posada en maxa Reflexió i debat Vessants DAFO processos Proposta DAFO Validació DAFO Proc és “Pla e strat è gic” Anàlisi
    • 41. Anàlisi Desenvolupament Síntesi Proposta línies estratègiques Definició plans d’actuació Valoració plans i accions Validació línies i plans Proc és “Pla e strat è gic” Desenvolupament
    • 42. Anàlisi Desenvolupament Síntesi Revisió temporalitat plans actuació Planificació econòmica financera Revisió, missió, visió i valors Revisió, planificació econòmica i financera Proc és “Pla e strat è gic” Síntesi Validació, planificació estratègica equip
    • 43. EMPRESA Factors Ecològics - Qualitat ENTORN GLOBAL Factors Politicolegals Factors Econòmics Factors Tecnològics Factors Socioculturals Competidors ENTORN PROPI Productes Proveïdors Clients
    • 44. Valor per al client Per què ens compren ? Producte + Gamma + Qualitat + Innovació + Servei + Atenció + Documentació + Detalls + Compliment + Requeriments + ... Preu + ... Què em dónes? Què pago? =
    • 45.
      • Product e
      • Solució global
      • Cost
      excel ·lè ncia de product e excel ·lè ncia en la relació amb el client excel ·lè ncia operativa Models d ’ innovació, creació de valor Orientació n ou model de negoci
    • 46. E xemples dels models d ’ innovació n ou model de negoci excel ·lè ncia operativa excel ·lè ncia de product e estre ta relació amb el client Hotel F1 Toyota Walmart RACC El Corte Inglés Sony Mercedes / BMW Bang & Olufsen IKEA Inditex Amazon Easyjet
    • 47.  
    • 48. STARBUCKS STARBUCKS EN NÚMEROS: * Fundada l’any 1971 * Seattle (USA) * 145.000 treballadors * 13.000 locals en 40 pa ïsos .
    • 49. STARBUCKS CONCEPTES ESTRATÈGICS: * Compromís total amb els seus clients. * Viure una experiència única a cada visita * Aroma del cafè * Sofàs còmodes * Connexió a Internet sense fils * Baixar música a reproductors portàtils * Productes originals * Aliances estratègiques * Compromís amb la comunitat i el medi ambient * Personal molt preparat STARBUCKS és molt més que un bon cafè
    • 50. ELS OBJECTIUS ESTRATÈGICS Proporcionen una direcció clara Permeten sinèrgies i disminueixen conflictes i incerteses Fan normes que permeten avaluar les persones Són un element notable a l’hora d’establir prioritats Es consoliden com a elements estratègics en la planificació, l’organització i el control
    • 51. ... de la visió ... de les persones ... de la gestió ... del recurs R. Kaplan & D. Norton (2000) ... només el 5 % del personal entén l’estratègia ... el 60 % de les organitzacions NO vinculen els seus objectius a la seva estratègia ... el 85 % dels equips directius inverteixen poc temps en parlar de l’estratègia ... només el 25 % dels responsables tenen incentius vinculats a l’estratègia BARRERES PER IMPLEMENTAR L’ESTRATÈGIA
    • 52. QUÈ HAIG DE FER? Vinculant l’estratègia amb les accions del dia a dia VALORS QUÈ ÉS IMPORTANT PER VOSALTRES? MISSIÓ CONCRETAMENT, QUÈ ES VOL SER I FER ESTRATÈGIA QUIN ÉS EL NOSTRE PLA D’ACCIÓ? BALANCED SCORECARD EINA: aplicació i enfocament VISIÓ CREACIÓ DE FUTUR INICIATIVES ESTRATÈGIQUES QUÈ HEM DE FER? FITES PERSONALS
    • 53. estrat è gia
      • Definició clara de la i denti tat i el prop òsit de l ’o gani t zació
      • Ten i r clar cap on es va
      • Objet ius clars
      • Lidera tge
      • Orientació a resulta ts
      • Coher è ncia entre allò que es di u i allò que es fa
      • Involucrar l e s person e s
      • No u s valors
      • Creativi tat
      • Coneixements i capacitats
      • Regl e s de j oc clar e s en la manera de funcionar p er assolir els objectius
      REQUISITS BÀSICS PER LA INNOVACIÓ lidera tge person e s proces s os organi t zació
    • 54. El Ca nvi
    • 55. 8 FASES PER AL CANVI 1. Imprimir caràcter. 2. Crear un grup que lideri el canvi. 3. Crear una visió i l’estratègia. 4. Comunicar la visió. 5. Alliberar d’obstacles. 6. Generar èxits a curt termini. 7. Consolidar allò que s’ha aconseguit i generar més canvis. 8. Ancorar els canvis en la cultura empresarial.
    • 56. MOTIUS DE COMPLAENÇA COMPLAENÇA L’absència d’una crisi important i visible Estructura organitzativa que centra els treballadors en objectius restringits a les seves pròpies àrees funcionals. Massa recursos visibles Sistemes interns d’avaluació centrats en índexs de rendiment erronis. Manca de suficient feedback de rendiment d’origen extern . Excés de discurs feliç per part dels alts directius. Estàndards de rendiment baixos en general. La naturalesa humana, amb la seva capacitat de negociació, sobretot quan la gent ja està molt ocupada o estressada . Una cultura basada en “matar el portador de males notícies”, poca honestedat i poca confrontació.
    • 57. LIDERA TGE I GESTI Ó VISI Ó ESTRAT È GI E S PLANS PRE S SUP OSTOS LIDERA TGE GESTI Ó
    • 58. CARACTER ÍSTIQUES D ’ UNA VISI Ó EFECTIVA IMAGINABLE DES ITJABLE FACTIBLE CENTRADA FLEXIBLE COMUNICABLE “ A tecnique i used to meet change ”
    • 59. Comunicació
    • 60. “ La comunicació interna é s un dels aspect e s m é s descuida ts i que m é s p èrdues ocasiona ” Diari Expansión 25 de m a ig de 2004 La import à ncia de la c omunicació
    • 61. abans de començar . .. “ La reali tat é s la percepció de l ’altre ” Emi s sor Receptor
    • 62.
      • É s la transfer è ncia d ’ informació.
      • Alg ú em et i alg ú intenta entend re .
      • Amb el sistema de c o dis transm esos es dóna informació.
      • Els c odis requ ereixen la composició de models en els quals es guarda la informació . Aquests codis es poden identificar pel seu tít ol o p e r una part de l seu contingut .
      F ont : El Pensamiento Lateral (Edward de Bono) The Mechanism of Mind (Edward de Bono) Caribe La c omunicació A
    • 63. Esquema del p roc és de c omunicació Barrer e s EMI S SOR RECEPTOR M ISSATGE codificació descodificació CANAL Retorn
    • 64. Tip u s de c omunicació No Verbal Verbal
    • 65. Comunicació v ertical
    • 66. Comunicació h ori t zontal
    • 67. L ’escolta activa EMPATIA
    • 68. Comunicació i nterna e fica ç
      • + CRE IXEMENT
      • Més avantatges .
      • M illors serv eis .
      • Producció enfocada al client.
    • 69. La porta del canvi només s’obre des de dins
    • 70. Jubert & Partners Plaça de l’Ajuntament, 7, 4 pis 08700 Igualada Telef. 629 32 05 57 [email_address] “ BACK TO ORBIT”

    ×