0
Lideratge de pel·lícula
Lidera tge
<ul><li>LÍDER EXCEL ·L ENT </li></ul><ul><ul><ul><li>Lider atge   é s la influ è ncia interpersonal  que s’exerceix  en un...
Navigating Leadership
Cirque du Soleil
Els  líders n eixen  o  es fan ...
SER L Í DER  É S UNA ACTITUD SER  CAP   É S UNA PROFE S SI Ó <ul><li>GESTOR </li></ul><ul><li>Administra </li></ul><ul><li...
<ul><li>Escollir i conduir l’equip: </li></ul><ul><ul><ul><li>Definir les prioritats </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A...
Diga’m com lideres  i et diré qui ets
<ul><li>Els cinc perfils més irritants del directiu espanyol </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>-  L’orfe d’educació </li><...
Els caps són prepotents,  irrespectuosos i sords
Els 18 comportaments més irritants dels caps 1 Falta de respe c t e 49, 33 % 2 Prepot è ncia 37, 47 % 3 No esc olta 30, 32...
Les claus  p er a  un b on   l idera t g e visió pa s sió integri t a t generador  de confian ç a curiosi t a t
<ul><li>Genera  confian ç a  a causa   de la seva  compet è ncia profe s sional. </li></ul><ul><li>É s íntegr e . </li></u...
“  NOMÉS LA PRÀCTICA ET CONVERTIRÀ EN UN SUPERLÍDER”
Direcció  i motivació de les persones
Quin és el recurs més  important  en el treball? NEGATIVA POSITI U Les  persones PRES S IÓ RECOLZAMENT
10 MANER E S DE MOTIVAR  ELS TREBALLADORS <ul><li>Ambient de treball positiu. </li></ul><ul><li>- Participació en les deci...
Empowerment
LA GENT  F A  ALLÒ  QUE VOSTÈ ESPERA QUE  FACIN
¿PER QUÈ NECESSITEM   L’EMPOWERMENT? <ul><li>-  Per estar decididament orientats al client </li></ul><ul><li>Per ser més e...
EMPOWERMENT El  fet  de  de legar poder  i  autori tat  a ls  subordina t s  i   transmetre’ls  el sentiment que s ó n pro...
SÍMPTOMES DE LES ORGANITZACIONS TRADICIONALS <ul><li>Treball repetitiu. </li></ul><ul><li>Manca de confiança </li></ul><ul...
<ul><li>M illora la satisfacció i la motivació . </li></ul><ul><li>Au g menta la responsabili tat   i  el comprom ís . </l...
PIR À MIDE DEL PODER <ul><ul><ul><ul><li>CONFIAN Ç A </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>RESPE CTE </li></ul></ul...
<ul><li>- Comprom ís  de la  d irecció. </li></ul><ul><ul><ul><li>Definir l e s responsabili tats  de cada </li></ul></ul>...
TEM E S CLA U  EN EL PROC ÉS D ’  IMPL EMENTACIÓ  DE L’ EMPOWERMENT <ul><li>Definir responsabilitats </li></ul><ul><li>Del...
CARACTER ÍSTIQUES  DE L E S EMPRES E S QUE HAN EXPERIMENTA T L ’ EMPOWERMENT <ul><li>El  lloc de treball pertany a cada pe...
RESULTA TS  POSITI US  DE L’ EMPOWERMENT EN L E S PERSON E S <ul><li>El seu rendiment es pot mesurar </li></ul><ul><li>El ...
Organi t zació p er   innovar
No  són  el s  diner s  el combustible que  es  nece s sita p er   a l via tg e al futur, sin ó  l ’ energía emocional  i ...
SCORPIA - Simple. - F à cil comprensió de l s  r ols. - Jerarqu i a clara. - Continuista. - Eficient en entorns estables. ...
SCORPIA - Visió departamental. - Fracciona  els  proce s sos. - Comunicació vertical. - La direcció  é s la “visió global”...
Model d ’ organi t zació p e r proce s sos Planificació  e strat è gica M à r que ting/ Comunicació V eu  dels clients V e...
Difer ències  d ’ orientació entre una organi t zació p er  operar  i una   altra  orientada a la innovació <ul><li>Produc...
Estratègia
La clau no és tenir una bona  estratègia, sinó ser capaç  d’implementar-la amb confiança
Procés  “ Planificació estratègica”
Proc és  “Pla  e strat è gic” Anàlisi Desenvolupament Síntesi
Anàlisi Desenvolupament Síntesi Decisió posada en maxa Reflexió i debat Vessants DAFO processos Proposta DAFO Validació DA...
Anàlisi Desenvolupament Síntesi Proposta línies  estratègiques Definició plans d’actuació Valoració plans i accions Valida...
Anàlisi Desenvolupament Síntesi Revisió  temporalitat  plans  actuació Planificació econòmica financera Revisió, missió,  ...
EMPRESA Factors   Ecològics - Qualitat ENTORN GLOBAL Factors Politicolegals Factors Econòmics Factors Tecnològics Factors ...
Valor per al client Per què ens  compren ?  Producte + Gamma +  Qualitat + Innovació + Servei + Atenció + Documentació + D...
<ul><li>Product e </li></ul><ul><li>Solució global </li></ul><ul><li>Cost </li></ul>excel ·lè ncia de product e excel ·lè ...
E xemples dels models  d ’ innovació n ou model  de negoci excel ·lè ncia operativa excel ·lè ncia de product e estre ta  ...
 
STARBUCKS STARBUCKS EN NÚMEROS: *  Fundada  l’any  1971 *  Seattle (USA) *  145.000  treballadors *  13.000 locals en 40 p...
STARBUCKS CONCEPTES ESTRATÈGICS: * Compromís total amb els seus clients. * Viure una experiència única a cada visita * Aro...
ELS OBJECTIUS ESTRATÈGICS Proporcionen una direcció clara Permeten sinèrgies i disminueixen conflictes i incerteses Fan no...
... de la visió ... de les persones ... de la gestió ... del recurs R. Kaplan & D. Norton (2000) ... només el 5 % del pers...
QUÈ HAIG DE FER? Vinculant l’estratègia amb les accions del dia a dia VALORS QUÈ ÉS IMPORTANT PER VOSALTRES? MISSIÓ CONCRE...
estrat è gia <ul><li>Definició clara de la  i denti tat   i  el prop òsit  de l ’o gani t zació </li></ul><ul><li>Ten i r ...
El Ca nvi
8 FASES PER AL CANVI 1. Imprimir caràcter. 2. Crear un grup que lideri el canvi. 3. Crear una visió i l’estratègia. 4. Com...
MOTIUS DE COMPLAENÇA COMPLAENÇA L’absència d’una crisi important i visible Estructura organitzativa que centra els treball...
LIDERA TGE   I  GESTI Ó VISI Ó ESTRAT È GI E S PLANS PRE S SUP OSTOS LIDERA TGE GESTI Ó
CARACTER ÍSTIQUES  D ’ UNA  VISI Ó  EFECTIVA IMAGINABLE DES ITJABLE FACTIBLE CENTRADA FLEXIBLE COMUNICABLE “ A tecnique  i...
Comunicació
“  La comunicació interna  é s un dels aspect e s m é s descuida ts   i  que m é s p èrdues  ocasiona ” Diari Expansión 25...
abans de començar . .. “  La reali tat   é s la percepció de   l ’altre  ” Emi s sor Receptor
<ul><li>É s la transfer è ncia d ’ informació. </li></ul><ul><li>Alg ú  em et   i  alg ú   intenta  entend re . </li></ul>...
Esquema del  p roc és  de  c omunicació Barrer e s EMI S SOR RECEPTOR M ISSATGE codificació descodificació CANAL Retorn
Tip u s de  c omunicació No Verbal Verbal
Comunicació  v ertical
Comunicació  h ori t zontal
L ’escolta activa EMPATIA
Comunicació  i nterna  e fica ç <ul><li>+ CRE IXEMENT </li></ul><ul><li>Més avantatges . </li></ul><ul><li>M illors  serv ...
La porta del canvi  només s’obre des de dins
Jubert & Partners Plaça de l’Ajuntament, 7, 4 pis 08700 Igualada Telef. 629 32 05 57 [email_address] “  BACK TO ORBIT”
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Lideratge de pel·lícula

967

Published on

La sessió repassarà els dos aspectes fonamentals de qualsevol empresa sigui quina sigui la seva mida perquè, fins i tot, “si hom demà vol ser una gran empresa, ha de començar a actuar ara mateix com si ja ho fos”.

"Quan el capital i la tecnologia són accessibles a tothom, allò que marca la diferència és la qualitat del capital humà i la capacitat de lideratge alineat."

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
967
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
11
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Transcript of "Lideratge de pel·lícula"

    1. 1. Lideratge de pel·lícula
    2. 2. Lidera tge
    3. 3. <ul><li>LÍDER EXCEL ·L ENT </li></ul><ul><ul><ul><li>Lider atge é s la influ è ncia interpersonal que s’exerceix en una situació, dirigida a través del proc és de comunicació humana orientada a l ’assoliment d ’ un o diversos objecti us específi c s. </li></ul></ul></ul>
    4. 4. Navigating Leadership
    5. 5. Cirque du Soleil
    6. 6. Els líders n eixen o es fan ...
    7. 7. SER L Í DER É S UNA ACTITUD SER CAP É S UNA PROFE S SI Ó <ul><li>GESTOR </li></ul><ul><li>Administra </li></ul><ul><li>É s una c ò pia </li></ul><ul><li>Conserva </li></ul><ul><li>Es concentra en sistem e s i estructura </li></ul><ul><li>Es val del control </li></ul><ul><li>T é una visió a c urt termini </li></ul><ul><li>Pregunta c om i quan </li></ul><ul><li>A c cepta l ’ statu s quo </li></ul><ul><li>Fa les coses bé </li></ul><ul><li>L Í DER </li></ul><ul><li>Innova </li></ul><ul><li>É s un original </li></ul><ul><li>De senvolupa </li></ul><ul><li>Es concentra en l e s person e s </li></ul><ul><li>Inspira confian ç a </li></ul><ul><li>T é una perspectiva a l l ar g termini </li></ul><ul><li>Pregunta q uè i p e r q uè </li></ul><ul><li>D esafia l’status quo </li></ul><ul><li>Fa l e s cos e s que s ’han de fer </li></ul>
    8. 8. <ul><li>Escollir i conduir l’equip: </li></ul><ul><ul><ul><li>Definir les prioritats </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aclarir expectatives i objetius </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Afavorir el conflicte creatiu </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Obtenir participació </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Oferir reconeixement </li></ul></ul></ul><ul><li>Implicar l’organització </li></ul><ul><li>Comunicar amb persuasió </li></ul><ul><li>Prendre decisions </li></ul>Liderar NO é s ma n ar … Liderar é s i nspirar i f ormar
    9. 9. Diga’m com lideres i et diré qui ets
    10. 10. <ul><li>Els cinc perfils més irritants del directiu espanyol </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- L’orfe d’educació </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>El prepotent per naturalesa </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>La síndrome del tap de cera </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Aquell que ningú sap com ha arribat aquí </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>- El poruc que no dóna la cara pel seu equip </li></ul></ul></ul></ul></ul>Font : en q uesta Otto Walter
    11. 11. Els caps són prepotents, irrespectuosos i sords
    12. 12. Els 18 comportaments més irritants dels caps 1 Falta de respe c t e 49, 33 % 2 Prepot è ncia 37, 47 % 3 No esc olta 30, 32 % 4 Incompet è ncia directiva 28, 92 % 5 Manca de recolzament a l ’ equip 28, 17 % 6 Manca de tra cte hum à 25, 61 % 7 No implicació 24, 66 % 8 No controla bé 24, 66 % 9 Autoritari 24, 26 % 10 Inc o mpliment de compromisos 21, 56 % 11 No comunica bé 21, 29 % 12 Injust 19, 54 % 13 Fals 18, 46 % 14 Roba medall e s 17, 79 % 15 Manca de confiança 17, 12 % 16 Manca de valor 14, 69 % 17 Objectius poc clars 13, 34 % 18 No respecta els horaris 10, 11 %
    13. 13. Les claus p er a un b on l idera t g e visió pa s sió integri t a t generador de confian ç a curiosi t a t
    14. 14. <ul><li>Genera confian ç a a causa de la seva compet è ncia profe s sional. </li></ul><ul><li>É s íntegr e . </li></ul><ul><li>É s conscient de la seva vàlua i as s ume ix ri scos i responsabili tats. </li></ul><ul><li>É s tena ç amb l e s dificulta t s. </li></ul><ul><li>É s innovador. </li></ul><ul><li>Con eix l e s person e s. </li></ul><ul><li>Espera el m illor dels altres . </li></ul><ul><li>S ’interessa pels seus col·laboradors . </li></ul><ul><li>Esc olta . </li></ul><ul><li>Ac orda fites que es poden assolir . </li></ul><ul><li>Comunica l e s fites amb clar etat i entusiasm e. </li></ul><ul><li>Recon eix els èxits d els seus col·laboradors . </li></ul><ul><li>É s f erm i considera t quan ha d’amonestar un col ·l aborador. </li></ul><ul><li>Entrena amb tact e i paci è ncia els seus col ·l aboradors. </li></ul>LÍDER El bon l íder
    15. 15. “ NOMÉS LA PRÀCTICA ET CONVERTIRÀ EN UN SUPERLÍDER”
    16. 16. Direcció i motivació de les persones
    17. 17. Quin és el recurs més important en el treball? NEGATIVA POSITI U Les persones PRES S IÓ RECOLZAMENT
    18. 18. 10 MANER E S DE MOTIVAR ELS TREBALLADORS <ul><li>Ambient de treball positiu. </li></ul><ul><li>- Participació en les decisions. </li></ul><ul><li>- Implicació en els resultats. </li></ul><ul><li>Sentit de pertinença al grup. </li></ul><ul><li>- Ajuda a créixer </li></ul>- Retroalimentació - Escoltar-los - Agraïment - Premia l’excel·lència - Celebra els èxits
    19. 19. Empowerment
    20. 20. LA GENT F A ALLÒ QUE VOSTÈ ESPERA QUE FACIN
    21. 21. ¿PER QUÈ NECESSITEM L’EMPOWERMENT? <ul><li>- Per estar decididament orientats al client </li></ul><ul><li>Per ser més eficients </li></ul><ul><li>Per ser més ràpids i flexibles </li></ul><ul><li>Per estar alineats </li></ul><ul><li>Per millorar contínuament </li></ul><ul><li>OBJECTIU </li></ul><ul><li>Millorar la satisfacció del client </li></ul><ul><li>Millorar els resultats d’un projecte </li></ul><ul><li>Atraure i retenir els treballadors adequats </li></ul>
    22. 22. EMPOWERMENT El fet de de legar poder i autori tat a ls subordina t s i transmetre’ls el sentiment que s ó n propietaris de l seu propi treball
    23. 23. SÍMPTOMES DE LES ORGANITZACIONS TRADICIONALS <ul><li>Treball repetitiu. </li></ul><ul><li>Manca de confiança </li></ul><ul><li>No sempre saps si estàs treballant bé. </li></ul><ul><li>Ningú sap què està passant. </li></ul><ul><li>Generalment, els indicadors no són molt clars. </li></ul><ul><li>És millor callar. </li></ul><ul><li>Control escàs sobre el seu treball. </li></ul><ul><li>Són els altres qui resolen els teus problemes. </li></ul><ul><li>Dèficit de reconeixement a les idees o als esforços </li></ul>
    24. 24. <ul><li>M illora la satisfacció i la motivació . </li></ul><ul><li>Au g menta la responsabili tat i el comprom ís . </li></ul><ul><li>Millora la creativitat . </li></ul><ul><li>Adaptació al canvi . </li></ul><ul><li>Au g ment de la comunicació. </li></ul><ul><li>Incrementa l ’ entusiasm e i l ’ actitud positiva. </li></ul><ul><li>Es construeix un futur comparti t . </li></ul>BENEFICIS DE L ’ EMPOWERMENT
    25. 25. PIR À MIDE DEL PODER <ul><ul><ul><ul><li>CONFIAN Ç A </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>RESPE CTE </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>PERM ÍS P ER FALLAR </li></ul></ul></ul></ul>
    26. 26. <ul><li>- Comprom ís de la d irecció. </li></ul><ul><ul><ul><li>Definir l e s responsabili tats de cada </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>lloc de treball i comunicar -les . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definir i comunicar l e s fites . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definir els sistem e s de gestió. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Impl ementar la retribució variable. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Creació d ’ equips de tr eball . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Formació de to t el personal involucra t . </li></ul></ul></ul>COM IMPL EMENTAR L ’ EMPOWERMENT A LA NOSTRA ORGANIZACIÓ
    27. 27. TEM E S CLA U EN EL PROC ÉS D ’ IMPL EMENTACIÓ DE L’ EMPOWERMENT <ul><li>Definir responsabilitats </li></ul><ul><li>Delegar autoritat </li></ul><ul><li>Definir estàndards d’execució </li></ul><ul><li>Entrenament i desenvolupament </li></ul><ul><li>Donar informació i coneixement </li></ul><ul><li>Retroalimentació </li></ul><ul><li>Reconeixement </li></ul>
    28. 28. CARACTER ÍSTIQUES DE L E S EMPRES E S QUE HAN EXPERIMENTA T L ’ EMPOWERMENT <ul><li>El lloc de treball pertany a cada persona . </li></ul><ul><li>La persona t é la responsabili tat (no el cap ). </li></ul><ul><li>Els llocs de treball gener e n valor. </li></ul><ul><li>La gent t é el poder sobre la manera de fer les coses. </li></ul><ul><li>L e s person e s t enen el control sobre la seva feina . </li></ul>
    29. 29. RESULTA TS POSITI US DE L’ EMPOWERMENT EN L E S PERSON E S <ul><li>El seu rendiment es pot mesurar </li></ul><ul><li>El seu treball significa un repte i no una càrrega </li></ul><ul><li>T é autoritat per actuar en nom de l’empresa </li></ul><ul><li>Participació en la presa de decisions </li></ul><ul><li>S’escolta allò que diu </li></ul><ul><li>Saben treballar en equip </li></ul><ul><li>Se li reconeixen les seves contribucions </li></ul><ul><li>Desenvolupen els seus coneixements i les seves habilitats </li></ul>
    30. 30. Organi t zació p er innovar
    31. 31. No són el s diner s el combustible que es nece s sita p er a l via tg e al futur, sin ó l ’ energía emocional i intel ·l ectual de to t s i cada un dels treballadors . Hamel Prahalad (1995) Organi t zació p er innovar
    32. 32. SCORPIA - Simple. - F à cil comprensió de l s r ols. - Jerarqu i a clara. - Continuista. - Eficient en entorns estables. Característi que s de l ’ organi t zació funcional
    33. 33. SCORPIA - Visió departamental. - Fracciona els proce s sos. - Comunicació vertical. - La direcció é s la “visió global”. - Lentitud. - Cada funció arriba a des envolupar la seva “pr ò pia cultura”. - Sistema de direcció de control. - No facilita la iniciativa ni el comprom ís individual. Limitacions de l ’ organi t zació funcional
    34. 34. Model d ’ organi t zació p e r proce s sos Planificació e strat è gica M à r que ting/ Comunicació V eu dels clients V eu dels treballadors Control de g estió PROCE S SOS ESTRAT ÈGICS INNOVACI Ó PROCES S OS CLA U Ven de s / Contra c tació Programació/ Fabricació Expedicions/ Logística Facturació / Cobr aments Serv ei post Ven d a/devolucions Gestió satisfacció clients PROCE S SOS DE S U POR T Mantenim ent / Serv . gene rals Sistema d’ informació Compr e s / Logística Co mptabilitat / Fiscali t a t Gestió Personal A s segurar la qualitat
    35. 35. Difer ències d ’ orientació entre una organi t zació p er operar i una altra orientada a la innovació <ul><li>Productivi tat </li></ul><ul><li>- Qualitat </li></ul><ul><li>- Segur etat </li></ul><ul><li>- Repetició </li></ul><ul><li>- Planificació </li></ul><ul><li>- Jerarqu i a </li></ul><ul><li>- Reactiva </li></ul>Org anització p er o perar - Creativi tat - Nove tat - Ris c - Experimentació - Heurística - Equip - Proactivi tat Org anització p er i nnovar
    36. 36. Estratègia
    37. 37. La clau no és tenir una bona estratègia, sinó ser capaç d’implementar-la amb confiança
    38. 38. Procés “ Planificació estratègica”
    39. 39. Proc és “Pla e strat è gic” Anàlisi Desenvolupament Síntesi
    40. 40. Anàlisi Desenvolupament Síntesi Decisió posada en maxa Reflexió i debat Vessants DAFO processos Proposta DAFO Validació DAFO Proc és “Pla e strat è gic” Anàlisi
    41. 41. Anàlisi Desenvolupament Síntesi Proposta línies estratègiques Definició plans d’actuació Valoració plans i accions Validació línies i plans Proc és “Pla e strat è gic” Desenvolupament
    42. 42. Anàlisi Desenvolupament Síntesi Revisió temporalitat plans actuació Planificació econòmica financera Revisió, missió, visió i valors Revisió, planificació econòmica i financera Proc és “Pla e strat è gic” Síntesi Validació, planificació estratègica equip
    43. 43. EMPRESA Factors Ecològics - Qualitat ENTORN GLOBAL Factors Politicolegals Factors Econòmics Factors Tecnològics Factors Socioculturals Competidors ENTORN PROPI Productes Proveïdors Clients
    44. 44. Valor per al client Per què ens compren ? Producte + Gamma + Qualitat + Innovació + Servei + Atenció + Documentació + Detalls + Compliment + Requeriments + ... Preu + ... Què em dónes? Què pago? =
    45. 45. <ul><li>Product e </li></ul><ul><li>Solució global </li></ul><ul><li>Cost </li></ul>excel ·lè ncia de product e excel ·lè ncia en la relació amb el client excel ·lè ncia operativa Models d ’ innovació, creació de valor Orientació n ou model de negoci
    46. 46. E xemples dels models d ’ innovació n ou model de negoci excel ·lè ncia operativa excel ·lè ncia de product e estre ta relació amb el client Hotel F1 Toyota Walmart RACC El Corte Inglés Sony Mercedes / BMW Bang & Olufsen IKEA Inditex Amazon Easyjet
    47. 48. STARBUCKS STARBUCKS EN NÚMEROS: * Fundada l’any 1971 * Seattle (USA) * 145.000 treballadors * 13.000 locals en 40 pa ïsos .
    48. 49. STARBUCKS CONCEPTES ESTRATÈGICS: * Compromís total amb els seus clients. * Viure una experiència única a cada visita * Aroma del cafè * Sofàs còmodes * Connexió a Internet sense fils * Baixar música a reproductors portàtils * Productes originals * Aliances estratègiques * Compromís amb la comunitat i el medi ambient * Personal molt preparat STARBUCKS és molt més que un bon cafè
    49. 50. ELS OBJECTIUS ESTRATÈGICS Proporcionen una direcció clara Permeten sinèrgies i disminueixen conflictes i incerteses Fan normes que permeten avaluar les persones Són un element notable a l’hora d’establir prioritats Es consoliden com a elements estratègics en la planificació, l’organització i el control
    50. 51. ... de la visió ... de les persones ... de la gestió ... del recurs R. Kaplan & D. Norton (2000) ... només el 5 % del personal entén l’estratègia ... el 60 % de les organitzacions NO vinculen els seus objectius a la seva estratègia ... el 85 % dels equips directius inverteixen poc temps en parlar de l’estratègia ... només el 25 % dels responsables tenen incentius vinculats a l’estratègia BARRERES PER IMPLEMENTAR L’ESTRATÈGIA
    51. 52. QUÈ HAIG DE FER? Vinculant l’estratègia amb les accions del dia a dia VALORS QUÈ ÉS IMPORTANT PER VOSALTRES? MISSIÓ CONCRETAMENT, QUÈ ES VOL SER I FER ESTRATÈGIA QUIN ÉS EL NOSTRE PLA D’ACCIÓ? BALANCED SCORECARD EINA: aplicació i enfocament VISIÓ CREACIÓ DE FUTUR INICIATIVES ESTRATÈGIQUES QUÈ HEM DE FER? FITES PERSONALS
    52. 53. estrat è gia <ul><li>Definició clara de la i denti tat i el prop òsit de l ’o gani t zació </li></ul><ul><li>Ten i r clar cap on es va </li></ul><ul><li>Objet ius clars </li></ul><ul><li>Lidera tge </li></ul><ul><li>Orientació a resulta ts </li></ul><ul><li>Coher è ncia entre allò que es di u i allò que es fa </li></ul><ul><li>Involucrar l e s person e s </li></ul><ul><li>No u s valors </li></ul><ul><li>Creativi tat </li></ul><ul><li>Coneixements i capacitats </li></ul><ul><li>Regl e s de j oc clar e s en la manera de funcionar p er assolir els objectius </li></ul>REQUISITS BÀSICS PER LA INNOVACIÓ lidera tge person e s proces s os organi t zació
    53. 54. El Ca nvi
    54. 55. 8 FASES PER AL CANVI 1. Imprimir caràcter. 2. Crear un grup que lideri el canvi. 3. Crear una visió i l’estratègia. 4. Comunicar la visió. 5. Alliberar d’obstacles. 6. Generar èxits a curt termini. 7. Consolidar allò que s’ha aconseguit i generar més canvis. 8. Ancorar els canvis en la cultura empresarial.
    55. 56. MOTIUS DE COMPLAENÇA COMPLAENÇA L’absència d’una crisi important i visible Estructura organitzativa que centra els treballadors en objectius restringits a les seves pròpies àrees funcionals. Massa recursos visibles Sistemes interns d’avaluació centrats en índexs de rendiment erronis. Manca de suficient feedback de rendiment d’origen extern . Excés de discurs feliç per part dels alts directius. Estàndards de rendiment baixos en general. La naturalesa humana, amb la seva capacitat de negociació, sobretot quan la gent ja està molt ocupada o estressada . Una cultura basada en “matar el portador de males notícies”, poca honestedat i poca confrontació.
    56. 57. LIDERA TGE I GESTI Ó VISI Ó ESTRAT È GI E S PLANS PRE S SUP OSTOS LIDERA TGE GESTI Ó
    57. 58. CARACTER ÍSTIQUES D ’ UNA VISI Ó EFECTIVA IMAGINABLE DES ITJABLE FACTIBLE CENTRADA FLEXIBLE COMUNICABLE “ A tecnique i used to meet change ”
    58. 59. Comunicació
    59. 60. “ La comunicació interna é s un dels aspect e s m é s descuida ts i que m é s p èrdues ocasiona ” Diari Expansión 25 de m a ig de 2004 La import à ncia de la c omunicació
    60. 61. abans de començar . .. “ La reali tat é s la percepció de l ’altre ” Emi s sor Receptor
    61. 62. <ul><li>É s la transfer è ncia d ’ informació. </li></ul><ul><li>Alg ú em et i alg ú intenta entend re . </li></ul><ul><li>Amb el sistema de c o dis transm esos es dóna informació. </li></ul><ul><li>Els c odis requ ereixen la composició de models en els quals es guarda la informació . Aquests codis es poden identificar pel seu tít ol o p e r una part de l seu contingut . </li></ul>F ont : El Pensamiento Lateral (Edward de Bono) The Mechanism of Mind (Edward de Bono) Caribe La c omunicació A
    62. 63. Esquema del p roc és de c omunicació Barrer e s EMI S SOR RECEPTOR M ISSATGE codificació descodificació CANAL Retorn
    63. 64. Tip u s de c omunicació No Verbal Verbal
    64. 65. Comunicació v ertical
    65. 66. Comunicació h ori t zontal
    66. 67. L ’escolta activa EMPATIA
    67. 68. Comunicació i nterna e fica ç <ul><li>+ CRE IXEMENT </li></ul><ul><li>Més avantatges . </li></ul><ul><li>M illors serv eis . </li></ul><ul><li>Producció enfocada al client. </li></ul>
    68. 69. La porta del canvi només s’obre des de dins
    69. 70. Jubert & Partners Plaça de l’Ajuntament, 7, 4 pis 08700 Igualada Telef. 629 32 05 57 [email_address] “ BACK TO ORBIT”
    1. A particular slide catching your eye?

      Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

    ×