Lideratge de pel·lícula

Lidera tge

LÍDER EXCEL ·L ENT
Lider atge é s la influ è ncia interpersonal que s’exerceix en una situació, dirigida a través del proc és de comunicació humana orientada a l ’assoliment d ’ un o diversos objecti us específi c s.

Navigating Leadership

Cirque du Soleil

Els líders n eixen o es fan ...

SER L Í DER É S UNA ACTITUD SER CAP É S UNA PROFE S SI Ó
GESTOR
Administra
É s una c ò pia
Conserva
Es concentra en sistem e s i estructura
Es val del control
T é una visió a c urt termini
Pregunta c om i quan
A c cepta l ’ statu s quo
Fa les coses bé
L Í DER
Innova
É s un original
De senvolupa
Es concentra en l e s person e s
Inspira confian ç a
T é una perspectiva a l l ar g termini
Pregunta q uè i p e r q uè
D esafia l’status quo
Fa l e s cos e s que s ’han de fer

Escollir i conduir l’equip:
Definir les prioritats
Aclarir expectatives i objetius
Afavorir el conflicte creatiu
Obtenir participació
Oferir reconeixement
Implicar l’organització
Comunicar amb persuasió
Prendre decisions
Liderar NO é s ma n ar … Liderar é s i nspirar i f ormar

Diga’m com lideres i et diré qui ets

Els cinc perfils més irritants del directiu espanyol
- L’orfe d’educació
El prepotent per naturalesa
La síndrome del tap de cera
Aquell que ningú sap com ha arribat aquí
- El poruc que no dóna la cara pel seu equip
Font : en q uesta Otto Walter

Els caps són prepotents, irrespectuosos i sords

Els 18 comportaments més irritants dels caps 1 Falta de respe c t e 49, 33 % 2 Prepot è ncia 37, 47 % 3 No esc olta 30, 32 % 4 Incompet è ncia directiva 28, 92 % 5 Manca de recolzament a l ’ equip 28, 17 % 6 Manca de tra cte hum à 25, 61 % 7 No implicació 24, 66 % 8 No controla bé 24, 66 % 9 Autoritari 24, 26 % 10 Inc o mpliment de compromisos 21, 56 % 11 No comunica bé 21, 29 % 12 Injust 19, 54 % 13 Fals 18, 46 % 14 Roba medall e s 17, 79 % 15 Manca de confiança 17, 12 % 16 Manca de valor 14, 69 % 17 Objectius poc clars 13, 34 % 18 No respecta els horaris 10, 11 %

Les claus p er a un b on l idera t g e visió pa s sió integri t a t generador de confian ç a curiosi t a t

Genera confian ç a a causa de la seva compet è ncia profe s sional.
É s íntegr e .
É s conscient de la seva vàlua i as s ume ix ri scos i responsabili tats.
É s tena ç amb l e s dificulta t s.
É s innovador.
Con eix l e s person e s.
Espera el m illor dels altres .
S ’interessa pels seus col·laboradors .
Esc olta .
Ac orda fites que es poden assolir .
Comunica l e s fites amb clar etat i entusiasm e.
Recon eix els èxits d els seus col·laboradors .
É s f erm i considera t quan ha d’amonestar un col ·l aborador.
Entrena amb tact e i paci è ncia els seus col ·l aboradors.
LÍDER El bon l íder

“ NOMÉS LA PRÀCTICA ET CONVERTIRÀ EN UN SUPERLÍDER”

Direcció i motivació de les persones

Quin és el recurs més important en el treball? NEGATIVA POSITI U Les persones PRES S IÓ RECOLZAMENT

10 MANER E S DE MOTIVAR ELS TREBALLADORS
Ambient de treball positiu.
- Participació en les decisions.
- Implicació en els resultats.
Sentit de pertinença al grup.
- Ajuda a créixer
- Retroalimentació - Escoltar-los - Agraïment - Premia l’excel·lència - Celebra els èxits

Empowerment

LA GENT F A ALLÒ QUE VOSTÈ ESPERA QUE FACIN

¿PER QUÈ NECESSITEM L’EMPOWERMENT?
- Per estar decididament orientats al client
Per ser més eficients
Per ser més ràpids i flexibles
Per estar alineats
Per millorar contínuament
OBJECTIU
Millorar la satisfacció del client
Millorar els resultats d’un projecte
Atraure i retenir els treballadors adequats

EMPOWERMENT El fet de de legar poder i autori tat a ls subordina t s i transmetre’ls el sentiment que s ó n propietaris de l seu propi treball

SÍMPTOMES DE LES ORGANITZACIONS TRADICIONALS
Treball repetitiu.
Manca de confiança
No sempre saps si estàs treballant bé.
Ningú sap què està passant.
Generalment, els indicadors no són molt clars.
És millor callar.
Control escàs sobre el seu treball.
Són els altres qui resolen els teus problemes.
Dèficit de reconeixement a les idees o als esforços

M illora la satisfacció i la motivació .
Au g menta la responsabili tat i el comprom ís .
Millora la creativitat .
Adaptació al canvi .
Au g ment de la comunicació.
Incrementa l ’ entusiasm e i l ’ actitud positiva.
Es construeix un futur comparti t .
BENEFICIS DE L ’ EMPOWERMENT

PIR À MIDE DEL PODER
CONFIAN Ç A
RESPE CTE
PERM ÍS P ER FALLAR

- Comprom ís de la d irecció.
Definir l e s responsabili tats de cada
lloc de treball i comunicar -les .
Definir i comunicar l e s fites .
Definir els sistem e s de gestió.
Impl ementar la retribució variable.
Creació d ’ equips de tr eball .
Formació de to t el personal involucra t .
COM IMPL EMENTAR L ’ EMPOWERMENT A LA NOSTRA ORGANIZACIÓ

TEM E S CLA U EN EL PROC ÉS D ’ IMPL EMENTACIÓ DE L’ EMPOWERMENT
Definir responsabilitats
Delegar autoritat
Definir estàndards d’execució
Entrenament i desenvolupament
Donar informació i coneixement
Retroalimentació
Reconeixement

CARACTER ÍSTIQUES DE L E S EMPRES E S QUE HAN EXPERIMENTA T L ’ EMPOWERMENT
El lloc de treball pertany a cada persona .
La persona t é la responsabili tat (no el cap ).
Els llocs de treball gener e n valor.
La gent t é el poder sobre la manera de fer les coses.
L e s person e s t enen el control sobre la seva feina .

RESULTA TS POSITI US DE L’ EMPOWERMENT EN L E S PERSON E S
El seu rendiment es pot mesurar
El seu treball significa un repte i no una càrrega
T é autoritat per actuar en nom de l’empresa
Participació en la presa de decisions
S’escolta allò que diu
Saben treballar en equip
Se li reconeixen les seves contribucions
Desenvolupen els seus coneixements i les seves habilitats

Organi t zació p er innovar

No són el s diner s el combustible que es nece s sita p er a l via tg e al futur, sin ó l ’ energía emocional i intel ·l ectual de to t s i cada un dels treballadors . Hamel Prahalad (1995) Organi t zació p er innovar

SCORPIA - Simple. - F à cil comprensió de l s r ols. - Jerarqu i a clara. - Continuista. - Eficient en entorns estables. Característi que s de l ’ organi t zació funcional

SCORPIA - Visió departamental. - Fracciona els proce s sos. - Comunicació vertical. - La direcció é s la “visió global”. - Lentitud. - Cada funció arriba a des envolupar la seva “pr ò pia cultura”. - Sistema de direcció de control. - No facilita la iniciativa ni el comprom ís individual. Limitacions de l ’ organi t zació funcional

Model d ’ organi t zació p e r proce s sos Planificació e strat è gica M à r que ting/ Comunicació V eu dels clients V eu dels treballadors Control de g estió PROCE S SOS ESTRAT ÈGICS INNOVACI Ó PROCES S OS CLA U Ven de s / Contra c tació Programació/ Fabricació Expedicions/ Logística Facturació / Cobr aments Serv ei post Ven d a/devolucions Gestió satisfacció clients PROCE S SOS DE S U POR T Mantenim ent / Serv . gene rals Sistema d’ informació Compr e s / Logística Co mptabilitat / Fiscali t a t Gestió Personal A s segurar la qualitat

Difer ències d ’ orientació entre una organi t zació p er operar i una altra orientada a la innovació
Productivi tat
- Qualitat
- Segur etat
- Repetició
- Planificació
- Jerarqu i a
- Reactiva
Org anització p er o perar - Creativi tat - Nove tat - Ris c - Experimentació - Heurística - Equip - Proactivi tat Org anització p er i nnovar

Estratègia

La clau no és tenir una bona estratègia, sinó ser capaç d’implementar-la amb confiança

Procés “ Planificació estratègica”

Proc és “Pla e strat è gic” Anàlisi Desenvolupament Síntesi

Anàlisi Desenvolupament Síntesi Decisió posada en maxa Reflexió i debat Vessants DAFO processos Proposta DAFO Validació DAFO Proc és “Pla e strat è gic” Anàlisi

Anàlisi Desenvolupament Síntesi Proposta línies estratègiques Definició plans d’actuació Valoració plans i accions Validació línies i plans Proc és “Pla e strat è gic” Desenvolupament

Anàlisi Desenvolupament Síntesi Revisió temporalitat plans actuació Planificació econòmica financera Revisió, missió, visió i valors Revisió, planificació econòmica i financera Proc és “Pla e strat è gic” Síntesi Validació, planificació estratègica equip

EMPRESA Factors Ecològics - Qualitat ENTORN GLOBAL Factors Politicolegals Factors Econòmics Factors Tecnològics Factors Socioculturals Competidors ENTORN PROPI Productes Proveïdors Clients

Valor per al client Per què ens compren ? Producte + Gamma + Qualitat + Innovació + Servei + Atenció + Documentació + Detalls + Compliment + Requeriments + ... Preu + ... Què em dónes? Què pago? =

Product e
Solució global
Cost
excel ·lè ncia de product e excel ·lè ncia en la relació amb el client excel ·lè ncia operativa Models d ’ innovació, creació de valor Orientació n ou model de negoci

E xemples dels models d ’ innovació n ou model de negoci excel ·lè ncia operativa excel ·lè ncia de product e estre ta relació amb el client Hotel F1 Toyota Walmart RACC El Corte Inglés Sony Mercedes / BMW Bang & Olufsen IKEA Inditex Amazon Easyjet

STARBUCKS STARBUCKS EN NÚMEROS: * Fundada l’any 1971 * Seattle (USA) * 145.000 treballadors * 13.000 locals en 40 pa ïsos .

STARBUCKS CONCEPTES ESTRATÈGICS: * Compromís total amb els seus clients. * Viure una experiència única a cada visita * Aroma del cafè * Sofàs còmodes * Connexió a Internet sense fils * Baixar música a reproductors portàtils * Productes originals * Aliances estratègiques * Compromís amb la comunitat i el medi ambient * Personal molt preparat STARBUCKS és molt més que un bon cafè

ELS OBJECTIUS ESTRATÈGICS Proporcionen una direcció clara Permeten sinèrgies i disminueixen conflictes i incerteses Fan normes que permeten avaluar les persones Són un element notable a l’hora d’establir prioritats Es consoliden com a elements estratègics en la planificació, l’organització i el control

... de la visió ... de les persones ... de la gestió ... del recurs R. Kaplan & D. Norton (2000) ... només el 5 % del personal entén l’estratègia ... el 60 % de les organitzacions NO vinculen els seus objectius a la seva estratègia ... el 85 % dels equips directius inverteixen poc temps en parlar de l’estratègia ... només el 25 % dels responsables tenen incentius vinculats a l’estratègia BARRERES PER IMPLEMENTAR L’ESTRATÈGIA

QUÈ HAIG DE FER? Vinculant l’estratègia amb les accions del dia a dia VALORS QUÈ ÉS IMPORTANT PER VOSALTRES? MISSIÓ CONCRETAMENT, QUÈ ES VOL SER I FER ESTRATÈGIA QUIN ÉS EL NOSTRE PLA D’ACCIÓ? BALANCED SCORECARD EINA: aplicació i enfocament VISIÓ CREACIÓ DE FUTUR INICIATIVES ESTRATÈGIQUES QUÈ HEM DE FER? FITES PERSONALS

estrat è gia
Definició clara de la i denti tat i el prop òsit de l ’o gani t zació
Ten i r clar cap on es va
Objet ius clars
Lidera tge
Orientació a resulta ts
Coher è ncia entre allò que es di u i allò que es fa
Involucrar l e s person e s
No u s valors
Creativi tat
Coneixements i capacitats
Regl e s de j oc clar e s en la manera de funcionar p er assolir els objectius
REQUISITS BÀSICS PER LA INNOVACIÓ lidera tge person e s proces s os organi t zació

El Ca nvi

8 FASES PER AL CANVI 1. Imprimir caràcter. 2. Crear un grup que lideri el canvi. 3. Crear una visió i l’estratègia. 4. Comunicar la visió. 5. Alliberar d’obstacles. 6. Generar èxits a curt termini. 7. Consolidar allò que s’ha aconseguit i generar més canvis. 8. Ancorar els canvis en la cultura empresarial.

MOTIUS DE COMPLAENÇA COMPLAENÇA L’absència d’una crisi important i visible Estructura organitzativa que centra els treballadors en objectius restringits a les seves pròpies àrees funcionals. Massa recursos visibles Sistemes interns d’avaluació centrats en índexs de rendiment erronis. Manca de suficient feedback de rendiment d’origen extern . Excés de discurs feliç per part dels alts directius. Estàndards de rendiment baixos en general. La naturalesa humana, amb la seva capacitat de negociació, sobretot quan la gent ja està molt ocupada o estressada . Una cultura basada en “matar el portador de males notícies”, poca honestedat i poca confrontació.

LIDERA TGE I GESTI Ó VISI Ó ESTRAT È GI E S PLANS PRE S SUP OSTOS LIDERA TGE GESTI Ó

CARACTER ÍSTIQUES D ’ UNA VISI Ó EFECTIVA IMAGINABLE DES ITJABLE FACTIBLE CENTRADA FLEXIBLE COMUNICABLE “ A tecnique i used to meet change ”

Comunicació

“ La comunicació interna é s un dels aspect e s m é s descuida ts i que m é s p èrdues ocasiona ” Diari Expansión 25 de m a ig de 2004 La import à ncia de la c omunicació

abans de començar . .. “ La reali tat é s la percepció de l ’altre ” Emi s sor Receptor

É s la transfer è ncia d ’ informació.
Alg ú em et i alg ú intenta entend re .
Amb el sistema de c o dis transm esos es dóna informació.
Els c odis requ ereixen la composició de models en els quals es guarda la informació . Aquests codis es poden identificar pel seu tít ol o p e r una part de l seu contingut .
F ont : El Pensamiento Lateral (Edward de Bono) The Mechanism of Mind (Edward de Bono) Caribe La c omunicació A

Esquema del p roc és de c omunicació Barrer e s EMI S SOR RECEPTOR M ISSATGE codificació descodificació CANAL Retorn

Tip u s de c omunicació No Verbal Verbal

Comunicació v ertical

Comunicació h ori t zontal

L ’escolta activa EMPATIA

Comunicació i nterna e fica ç
+ CRE IXEMENT
Més avantatges .
M illors serv eis .
Producció enfocada al client.

La porta del canvi només s’obre des de dins

Jubert & Partners Plaça de l’Ajuntament, 7, 4 pis 08700 Igualada Telef. 629 32 05 57 [email_address] “ BACK TO ORBIT”

Lideratge de pel·lícula

by OPE Manlleu on Sep 17, 2008

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

2 Embeds 2

Statistics

Lideratge de pel·lícula — Presentation Transcript

http://femxarxa.cat	1
http://www.slideshare.net	1