360º a l'entorn de l'empresa: El pressupost i el control pressupostari amb Guillem Freixes

ASESORES CORPORATIVOS, SA CONTROL PRESSUPUESTARIBarcelona, Març de 2011 1

INDEX Oportunidad Gestión de la oportunidad1.- Introducció2.- El concepte de control de gestió3- La edició mitjançant un sistema de comptabilitat analítica4- La comptabilitat de gestió mitjançant pressupost5- El pressupost incremental i el pressupost a base zero6- El pressupost per activitat7- El pressupost per programes8- Altres aplicacions 2

INTRODUCCIÓ La necessitat de disposar dun adequat sistema de control degestió és cada vegada sigui més gran, com a resultat dels canvisque s’han anat produint en l’entorn empresarial. La dràstica reduccióde la rendibilitat, la obsolescència del model empresarial dels anys60 i l’exigència duna millor competitivitat exigeixen laprofessionalització de la gestió directiva i la utilització de tècniquesanalitiques de direcció i control més sofisticades. La favorable situació econòmica que havia gaudit lempresa enèpoques de menor competència havia permès un sistema de controlpoc sofisticat, intuïtiu i basat en la centralització de les principalsfuncions de lempresa en la persona del seu gerent (quegeneralment solia ser també el seu principal propietari). El sistemade control es caracteritzava pels següents aspectes que veurem acontinuació. 3

ASPECTES DEL SISTEMA DE CONTROL 2 ASPECTES DEL SISTEMA DE CONTROL El control es feia en molts casos, de forma intuïtiva i mitjançant el contacte personal i la supervisióintuïtiva i mitjançant el contacte personal i la El control es feia en molts casos, de forma directa.supervisió directa. No solia haver un sistema formalitzat dobjectius globals per a tota lempresa ni específics per alsdiferents departaments iun sistema formalitzat dobjectius globals per a tota No solia haver responsables. lempresa ni específics per als diferents departaments i responsables. El sistema comptable era poc sofisticat i poc homogeni, ja que no hi havia cap Pla General deComptabilitat a Espanya. Daltra banda, la informació era poc utilitzada com a eina de control. El sistema comptable solia tenir bastants defectes formals per la utilització de procediments poc El sistema comptable era poc sofisticat i poc homogeni, ja que no hicorrectes (amortitzacions sobre la base de criteris fiscals i no en funció de la depreciació real, lavaloració dexistències es solia fer de manera intuïtiva, les Espanya. Daltra de costos repartien havia cap Pla General de Comptabilitat a tècniques dimputació banda, latots els costos als productesutilitzada no sempre objectius, no es realitzava cap consideració informació era poc amb criteris com a eina de control.específica de la influència de la inflació en els estats comptables, que limitaven la fiabilitat de lainformació. La gerència solia considerar la comptabilitat més com una obligació legal que com un sistemadinformació. El sistema davaluació era bastant informal i sobre la marxa, amb limitada utilització de tècniquesfinanceres i en funció, principalment, de criteris qualitatius no sempre basats en leficàcia. 4

ASPECTES DEL SISTEMA DE CONTROL El sistema comptable solia tenir bastants defectes formals per lautilització de procediments poc correctes: Amortitzacions sobre la base de criteris fiscals i no en funció de la depreciació real La valoració dexistències es solia fer de manera intuïtiva Les tècniques dimputació de costos repartien tots els costos als productes amb criteris no sempre objectius, no es realitzava cap consideració específica de la influència de la inflació en els estats comptables, que limitaven la fiabilitat de la informació. La gerència solia considerar la comptabilitat més com una obligaciólegal que com un sistema dinformació. El sistema davaluació era bastant informal i sobre la marxa, amblimitada utilització de tècniques financeres i en funció, principalment, decriteris qualitatius no sempre basats en leficàcia. 5

ASPECTES DEL SISTEMA DE CONTROLNo obstant això, a partir de mitjans de la dècada dels anys 70 i com aconseqüència de la caiguda de la rentabilitat i de la reducció de lacapacitat competitiva empresarial, les empreses es veuen obligades aun inevitable procés de racionalització i ajust.Per facilitar aquest procés de millora de la capacitat de supervivènciaempresarial, sha anat fent cada vegada més necessari el millorar elsdiferents sistemes de direcció i, en particular, els de la informació per alcontrol entre els quals cal destacar, especialment, els de caràctereconòmic-financer. 6

EL CONTROL DEL CONCEPTE DE GESTIÓ 2.- METODOLOGÍA EstrategiaLa supervivència Metasempresarial exigeixen una adaptació contínua de la i èxit empresa a lentorn tractant daconseguir la màxima eficàcia en el funcionament de la seva organització interna i de les seves operacions. Això exigeix ladopció dun estudi estratègic de gestió, així com un control permanent de levolució de lempresa per detectar possibles desviacions respecte al funcionament adequat i necessari. 5.- Acompañar la Puesta en Marcha de los Performance Teams. Dar soporte Técnico de Gestión enlos Performance Teams que se pongan en marcha a fin de que sean capaces de Analizar y ResolverSi ens centrem en el concepte de control, podem distingir dueslas distintas problemáticas que impiden la consecución de los Objetivos. perspectives diferents. 6.- Realizar un seguimiento de los mismos durante el año 2011. Dar soporte con menor frecuenciaa los Des duna perspectiva limitada podem entendreque procés soporte de gestión1. Performance Teams puestos en marcha a fin de garantizar el tienen el de controlpreciso y de que la Dinámica deseada no tan solo no sela gestió su ritmo, sino que se transforma com anàlisi a posteriori de leficàcia de reduce en dels diferentsen un método común de trabajo del al que shauria dhaver aconseguit. responsables en relació personal de la Empresa. 7.-Generar una segunda generación primera perspectiva de los primeros definidos por la Diguem, per tant, que una de Objetivos en función del procés de control seriaDirección y que lleguen a todos los niveles de las necesidades de la Planta. la que es basaria en la comparació del resultat obtingut respecte al possible o al desitjat. 7 7

EL CONTROL DEL CONCEPTE DE GESTIÓ2. No obstant això, des duna perspectiva més àmplia i dinàmica podem considerar que el control de gestió és el conjunt de procediments que guien no només el control del resultat, sinó també l’elecció del comportament dels que han de prendre decisions perquè actuïn el més eficientment possible per tal dassolir els objectius de lorganització a partir dels recursos disponibles. Amb aquesta segona perspectiva podem veure com el control de gestió també és una tècnica que limita el marge delecció dels responsables en la seva presa de decisions i en el seu comportament i pot facilitar la convergència entre els objectius de lorganització i els objectius individuals. El correcte funcionament de qualsevol organització exigeix que tots els seus components es comportin de la manera que sigui la més adequada per l’assoliment dels seus objectius. Diversos són els elements que configuren un sistema de control. 8

EL CONTROL DEL CONCEPTE DE GESTIÓEn primer lloc, és fonamental el definir els objectius de lorganització(emmarcant-lo dins de lestratègia a llarg termini de lempresa) enfunció de les característiques del seu entorn i dels seus punts forts ifebles. Hem de tenir en compte que només quan shan formulatobjectius pot tenir sentit la funció control. En segon lloc, cal disposar duna estructura organitzativa que facilitila convergència entre les decisions que prenguin les persones queformen part de lempresa i els objectius de lorganització. 9

EL CONTROL DEL CONCEPTE DE GESTIÓAIXÓ IMPLICA: El disseny del sistema formal de decisió de cadascuna de les persones de lorganització (organigrama, funcions per departament i per persona, nomenament de responsables per als diferents centres, grau de descentralització de cada decisió, sistema de qualificació, sistema de coordinació entre departaments) que clarifiqui les responsabilitats de cada membre de lorganització. El disseny dun sistema dindicadors de control per centre de responsabilitat que guiï el comportament i el control de cada responsable i que permeti la seva avaluació. Finalment, serà necessari disposar dun sistema dinformació, intuïtiu o formalitzat, que possibiliti lavaluació de la gestió de cada responsable i permeti la correcció daquelles variables que interessi modificar per millorar leficàcia de lempresa. 10

LA MEDICIÓ MITJANÇANT UN SISTEMA DE COMPTABILITAT ANALÍTICA Quan lempresa té certa complexitat, la comptabilitat general és insuficient i és necessari disposar dun sistema de Comptabilitat analítica. La comptabilitat analítica o de costos persegueix lobtenció dels costos per activitat (ja sigui per productes, mercats, clients, etc.) per tal de poder controlar millor cada una de les activitats. Per a això : - Si sutilitza el sistema de costos complets: - Sha de calcular el cost unitari de fabricació - Si sutilitza un sistema de costos parcials variables: - Sha de calcular el cost per activitat o tasques que realitza lempresa 11

LA MEDICIÓ MITJANÇANT UN SISTEMA DE COMPTABILITAT ANALÍTICA - Si sutilitza el sistema de costos directes: - Sha de calcular el cost per a cada unitat fabricada i / o venuda, mitjançant laplicació duns determinats criteris objectius que faciliten la distribució dels costos de cada departament als diferents productes i unitats que shan processat durant un determinat període. El càlcul del cost unitari permetrà determinar el marge per producte, perzona, per client, per centre de producció, per activitat o per centre deresponsabilitat. 12

LA COMPTABILITAT DE GESTIÓ MITJANÇANT PRESSUPOSTS La comptabilitat analítica pot ser millorada de manera substancial quan escombina amb un sistema provisional (o pressupostari). El sistema pressupostari es fonamenta en tres característiques: La formulació de diferents sub-objectius específics i quantificats per a cadacentre de responsabilitat (en funció dels objectius globals lligats alestratègia de lempresa i de les responsabilitats de cada persona odepartament en lestructura organitzativa). La quantificació es realitza enforma de pressupost. El mesurament del resultat de l’actuació de cada directiu i el càlcul de lesdesviacions respecte a les previsions. L avaluació de lactuació de cada centre de responsabilitat en lassolimentdels objectius. 13

EL PRESSUPOST INCREMENTAL I EL PRESSUPOST BASE ZERO En el procés de formulació dels pressupostos també pot optar per dos plantejaments totalment diferents en relació amb la consideració que sha de tenir pels costos produïts en exercicis anteriors. Des daquesta perspectiva, hi ha dos grans corrents: A. - Pressupost incremental En formular els pressupostos, si se segueix una òptica incremental, es donen per acceptables els costos incorreguts en lexercici anterior i lúnica dificultat està en determinar quin és el percentatge anual dincrement dels mateixos. B. - Pressupost a base zero (PBC) Aquesta tècnica pressupostària va tenir els seus començaments a nivell formal a principis de la dècada dels 70 als EUA i es va posar de moda des que Carter va ascendir a president dels Estats Units. Durant el pas daquest com a governador de Georgia es va introduir aquesta tècnica, que comporta lanàlisi de les diverses partides constitutives del pressupost, aplicant al cas concret de tot el sistema financer daquell Estat 14

EL PRESSUPOST INCREMENTAL I EL PRESSUPOST BASE ZERO A. - Pressupost incremental Aquesta forma de pressupostar, malgrat les seves limitacions, és molt utilitzada sobretot per les administracions públiques. És freqüent en aquest tipus dorganitzacions, quan a finals de cada exercici econòmic hi hagi costos previstos pendents de produir, que el responsable dels mateixos tendeixi a gastar-los en lloc dintentar estalviar. Això és així ja que en cas contrari, en usar un sistema incremental, per a lexercici posterior es podria retallar el pressupost de costos en no haver aconseguit els costos previstos en lexercici precedent. 15

EL PRESSUPOST INCREMENTAL I EL PRESSUPOST BASE ZEROB. - Pressupost a base zero (PBC)Aquesta tècnica pressupostària va tenir els seus començaments a nivellformal a principis de la dècada dels 70 als EUA i es va posar de moda desque Carter va ascendir a president dels Estats Units. Durant el pas daquestcom a governador de Georgia es va introduir aquesta tècnica, que comportalanàlisi de les diverses partides constitutives del pressupost, aplicant al casconcret de tot el sistema financer daquell Estat.A nivell empresarial, es va introduir per primera vegada per Peter a Phyrr ala Texas Instruments el 1970. En una primera fase es va implantar alpressupost de personal i recerca, i amb lèxit aconseguit, es va implantar pertota lorganització a partir del 1971. 16

EL PRESSUPOST INCREMENTAL I EL PRESSUPOST BASE ZEROB. - Pressupost a base zero (PBC)Aquesta tècnica pressupostària persegueix el malbaratament zero. Sovint, en moltes empreses es donen per correctes els costos incorreguts enexercicis precedents el que poden amagar bosses dineficiència, sinósanalitzen en profunditat.Per això, el PBC calcula cada cost previst desde la primera unitat monetària, sobre la base dels inputs que lempresanecessita per assolir els seus objectius de la forma més eficient possible. 17

EL PRESSUPOST INCREMENTAL I EL PRESSUPOST BASE ZEROEn aplicar aquesta òptica, és molt possible que es produeixin dos tipus defenòmens:- Duna banda, es redueixen determinats costos en intentar millorarleficiència. Aquest és el fenomen més freqüent.- Daltra banda, determinades activitats, o bé centres de costos, que estaninfradotats reben una assignació de costos més elevada, de manera que esfomenta una reassignació més justa dels costos. 18

EL PRESSUPOST INCREMENTAL I EL PRESSUPOST BASE ZEROLa metodologia a seguir per a la seva implantació és la següent:En una primera fase es separen les activitats fonamentals de lempresa deles que tenen un caràcter més optatiu i secundari.És en aquestes activitats, en les que aquesta tècnica resulta més interessantperquè és on soriginen molts costos que no generen valor afegit per alorganització i que poden ser precisament els que lorganització pot reduir. Aquestes activitats solen coincidir en els departaments de màrqueting,finances, control de qualitat, planificació, recerca i desenvolupament, RRHH,etc.Són per tant, aquelles àrees en què les despeses no estan directamentdeterminades per les operacions de fabricació, és a dir, en aquelles àrees enquè els responsables poden decidir entre diverses activitats amb costosdirectes i beneficis diferents. 19

EL PRESSUPOST INCREMENTAL I EL PRESSUPOST BASE ZERO En una segona etapa es descriuen cadascuna de les funcions i activitatssecundàries de lempresa, agrupades en paquets de decisió, que permetinuna anàlisi dels recursos i la seva quantificació previstos.Els paquets de decisió són els documents que permetran a la direccióprendre les decisions corresponents sobre les dotacions pressupostàries, pelque han dincloure: objectius perseguits recursos proposats programa dacció previst per aconseguir els objectius beneficis esperats de la seva ampliació alternatives possibles conseqüències si no saprova el paquet de decisió alternatives proposades. 20

EL PRESSUPOST INCREMENTAL I EL PRESSUPOST BASE ZERO Aquestes alternatives poden ser excloents o adicionals, i estimulen al direc-tor a analitzar les possibles reduccions de costos. En una tercera etapa, sanalitza sota el criteri del cost-benefici, cadascun d´aquests paquets de decisió. En una quarta etapa, es decideix lassignació de recursos definitiva per a cada exercici. 21

EL PRESSUPOST INCREMENTAL I EL PRESSUPOST A BASE ZERO Els paquets de decisió solen confeccionar-se en els nivells inferiors de lempresa, estimulant així linterès i la participació dels responsables a nivell operatiu. Seguidament els paquets de decisió han danar ascendint en lescala jeràrquica per anar acceptant els més importants i per anar consolidant amb els diferents departaments de lorganització. Es permet finalment que la direcció de lempresa valori i assigni recursos generalment escassos amb gran efectivitat, proporcionant un mecanisme didentificació, avaluació i comunicació de les activitats i alternatives en tot làmbit de la empresa. 22

EL PRESSUPOST PER ACTIVITAT La confecció de pressupostos en base a les activitats (ABB, Activity BasedBudgeting) és ladaptació de la filosofia de lABC i el ABM al procés deformulació de pressupostos. Amb el ABB es pretén que el pressupost escentri en les activitats i el procés a seguir sol seguir les etapes següents: A partir dels objectius i els mitjans es fixen les unitats a vendre i produir. Conegudes les unitats a vendre i produir, i els interlocutors de cost de les activitats que cal dur a terme, es determina el nombre de inductors de les activitats principals. 23

EL PRESSUPOST PER ACTIVITAT Conegudes les activitats principals a desenvolupar, es determinen elnombre de inductors de les activitats secundàries. El pas següent és determinar els costos previstos de les activitatsprincipals i els de les activitats secundàries, sobre la base dels recursos(personal i altres costos) que consumeixen aquestes activitats.Si la empresa utilitza centres de costos, les activitats sagrupen en elsseus centres de costos corresponents, i es confeccionen els pressupostosdels centres de costos.Els pressupostos dels centres de costos més els pressupostos de costosdirectes de producte integren la totalitat dels costos previstos de laempresa.Amb el ABB sestimen els recursos a utilitzar tenint en compteessencialment loutput a obtenir i els factors que causen els costos(inductors) de les activitats a desenvolupar. 24

EL PRESSUPOST PER PROGRAMESEl pressupost per programes solen utilitzar-se en empreses que treballenper projectes, entitats públiques i entitats no lucratives.Són organitzacions o departaments que desenvolupen la seva activitat perprogrames específics, ja sigui perquè així ho requereix I + D o bé perlimportant econòmic considerable que pot representar un determinatprograma.Es pot posar com exemple tradicional els programes de llançament de noucotxe, o el desenvolupament dun nou teixit per fer roba: en ambdós casos,el més lògic és que la pressupostació sescometi mitjançant un pressupostper programes.Sentén per programa la definició dobjectius a curt termini i la previsió delsplans dactuació per obtenir uns resultats concrets per a aquests objectius.Per aquest motiu hauran de determinar-se els recursos humans i materialsnecessaris per dur-los a terme.Els responsables dels diferents serveis o centres de responsabilitat són elsencarregats daconseguir aquests objectius específics, i seran avaluats enfunció de la capacitat dobtenir aquests resultats. 25

EL PRESSUPOST PER PROGRAMESEn el programa cal considerar, com a mínim els següents aspectes: Definició dels objectius: en lelaboració del programa és molt important ladefinició dels objectius, ja que seran la guia dactuació de lempresa. Un cop definits els objectius, cal concretar i quantificar els resultats, és adir, lactivitat assistencial que es preveu realitzar, com a número de visites,nombre destades, nombre de conferències i participants en les mateixes,etc. no nhi ha prou amb descriure les activitats (visites, estades, xerrades,etc), sinó que s´ha de preveure el resultat de cadascuna delles. Un cop definits els objectius i els resultats, cal concretar els recursosnecessaris per dur a terme lactivitat prevista. 26

ALTRES APLICACIONSEl Control pressupostari té entre altres aplicacions dues molt utilitzades:Base per l’elaboració de Sistemes de RemuneracióEstudis de projecció 27

ASESORESCORPORATIVOS, S.A. GRACIES PER LA SEVA ATENCIÓ

360º a l'entorn de l'empresa: El pressupost i el control pressupostari amb Guillem Freixes

by OPE Manlleu on Mar 29, 2011

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

Statistics

360º a l’entorn de l’empresa: El pressupost i el control pressupostari amb Guillem Freixes — Presentation Transcript