La cultura de la innovación en las municipalidades chilenas

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Breve investigación sobre la cultura de la innovación en las municipalidades chilenas, tomando como ejemplo a las instituciones edilicias de Los Ángeles y Providencia; y citando a autores referentes sobre el tema.
Siempre asimilándolo a la cultura del servicio público.

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La cultura de la innovación en las municipalidades chilenas

  1. 1. Fa c ulta d d e Com unic a c ionesMa g íster en Com unic a c ión Ap lic a d a La Cultura de la Innovación en las municipalidades chilenas La innovación es clave para el éxito de una organización pública o privada, pero ¿cómo reaccionan los municipios ante este desafío?, ¿cuáles son las principales resistencias a innovar? Y ¿qué pasos debiera seguir semejante institución para generar una cultura de la innovación entre sus empleados? Son las interrogantes que esta investigación pretende dar respuesta. Felipe Menanteau Uriz Lunes 29 de agosto de 2011. 1
  2. 2. Índice Abstract………………………………………………………………………………………………3 Introducción……………………………………………………………………………………….3 Problemática………………………………………………………………………………………3 Marco Metodológico…………………………………………………………………………..6 Marco Teórico…………………………………………………………………………………….6 Desarrollo…………………………………………………………………………………………..9 Conclusiones y aporte personal………………………………………………………….14 Bibliografía…………………………………………………………………………………………16 2
  3. 3. AbstractLas municipalidades chilenas sufren de una mala percepción pública, debido a los problemasen el servicio que entregan; en este contexto, se analiza la aplicación de innovación en estasorganizaciones y las resistencias a ella, principalmente de carácter cultural. Así mismo, seidentifican los principales aspectos que pueden influir en un cambio importante en el procesode la innovación, como algo prolongado y sistemático.IntroducciónLas municipalidades en Chile no gozan de una buena percepción ciudadana, en gran parte porel servicio deficiente que prestan a la comunidad1; lo que se puede explicar por varios motivos,pero en este paper abordaremos quizás el más importante: la cultura como resistencia a lainnovación.Según el sociólogo de la Univ. de Concepción y candidato a PhD en Políticas Territoriales, Univ.Roma Tre (Italia), existen dos factores claves en la resistencia a la innovación: la desmotivacióny la falta de preparación académica en los empleados municipales chilenos. “Como principiotoda función llevada a cabo durante mucho tiempo por alguien que no tiene incentivos(económicos, promociones, viajes, reconocimiento, etc.)... se trasforma en una cosa mecánicaque atenta, no sólo contra la disponibilidad ante los cambios, sino que afecta la eficiencia y elrendimiento”.Santa Cruz agrega que, “si más aún, no tiene la preparación adecuada (lo que le impideencontrar otro empleo igual, en otro lado) y no se lo puede echar (por ley)... el funcionario nisiquiera tiene temor que un bajo rendimiento, o una actitud hostil a la innovación, puedaponer en riesgo su trabajo. Pero ojo, que no es una cosa mecánica”.Entonces nos encontramos con una variable que no se puede modificar fácilmente, por lotanto, es necesario inculcar una cultura de la innovación considerando estos aspectos,tomando medidas a largo plazo y con un trabajo sistemático que permitan mejorar el serviciode los municipios a la comunidad.Mostraremos cómo las municipalidades de Los Ángeles y de Providencia, trabajan lainnovación; analizaremos los principales motivos de resistencia, de acuerdo a losconocimientos de profesionales expertos en el tema y a experiencias de funcionarios. En basea esto, entregaremos algunas herramientas para aplicar herramientas a favor de la innovación,considerando siempre el tipo de organización.ProblemáticaPertinenciaEsta investigación está relacionada con el ramo Cultura de la Innovación, del profesor FelipeJara S., sociólogo de la Pontificia Universidad Católica de Chile; y el interés de aplicar lasherramientas de este curso radica en la posibilidad de mejorar la calidad del servicio queofrecen los municipios, sin necesidad de una profunda reestructuración, más bien, trabajando1 “Conocimiento y percepción ciudadana sobre las funciones y servicios municipales”, Ministerio del Interior-subsecretaría deDesarrollo Regional y Administrativo, 2007. 3
  4. 4. con el formato existente, llevándolo a cabo a través de la dirección de Administración yFinanzas, y su departamento de Recursos Humanos, pero también con la constantecolaboración y participación directa del alcalde.Generar una cultura de la innovación dentro del sistema municipal, implica necesariamenteinnovación en la gestión, la que según Gary Hammel2, “…una innovación de gestión puedeentregar una poderosa ventaja a la empresa innovadora y producir un cambio sísmico en elliderazgo del sector”.El servicio público en general y especialmente los municipios, no gozan de una muy buenareputación entre los usuarios; burocracia e ineficiencia son términos que se repiten a la horade calificar el trabajo de estas instituciones. Una muestra de la percepción de calidad de lascorporaciones edilicias, es un estudio realizado por la Subsecretaría de Desarrollo Regional3, en2007, donde “los ciudadanos evalúan en forma deficiente las funciones y servicios realizadospor el municipio en términos de calidad. En efecto, al preguntar por la calidad de las mismasfunciones y servicios consultados en las preguntas sobre atribución de responsabilidad, cercade la mitad de los encuestados evaluó con nota igual o inferior a 4,0, alguna de estasfunciones, obteniéndose un promedio de evaluación para cada una entre 4,0 a 4,9, en unaescala de notas de 1 a 7”.Si Ud. considera que la imagen de los municipios pudo cambiar desde ese estudio hasta laactualidad, puede ser, pero no para mejor, ya que una encuesta realizada por el institutoLibertad y Desarrollo, a comienzos de 2011; y que tiene relación con la percepción decorrupción, los municipios encabezan el listado con 5,9 puntos.Sin ir más lejos, una de las exigencias del movimiento estudiantil es la desmunicipalización delos establecimientos educacionales públicos.Considerando estos aspectos es necesaria la aplicación de medidas innovadoras en lascorporaciones edilicias, que busquen la eficiencia en los distintos servicios, con lasherramientas que ya poseen, pero con una paulatina creación de una cultura innovadoradentro de la institución.RelevanciaLas materias de esta investigación son de interés directo de autoridades y empleados, y enforma indirecta, a los usuarios de las 346(4) comunas que existen en Chile.En forma directa a autoridades como alcaldes y concejales, y a empleados directivos oadministrativos; quienes pueden aplicar medidas que se mencionarán en esta investigación,con el fin de generar una cultura de la innovación municipal, que facilitarían el trabajo y loharían más eficiente.2 “El por qué, el qué y el cómo de innovación de gestión”, Gary Hamel, 2006, pág., 3.3 “Conocimiento y percepción ciudadana sobre las funciones y servicios municipales”, Ministerio del Interior-subsecretaría deDesarrollo Regional y Administrativo, División de Políticas y Estudios, Departamento de Estudios y Evaluación, 2007, pág. 7. 4
  5. 5. De esta forma se evitarían reclamos del público, denuncias e investigaciones de la ContraloríaGeneral de la República. Por el contrario, un buen servicio garantiza una buena respuestaciudadana, lo que se traduce finalmente en votos y la reelección de los políticos que hacen unabuena gestión.Los habitantes de las 3464 comunas de nuestro país, podrían beneficiarse de un buen servicio,ahorrando tiempo y malos ratos.Esta investigación propondrá medidas de innovación de gestión, que no requieren de unprofundo cambio estructural y que permitirán, si se trabajan correctamente, entregar unmejor servicio a la comunidad; proyectando una imagen más positiva del trabajo de lasautoridades políticas.Pregunta de investigación¿Cómo generar una cultura de la innovación en las municipalidades, para que puedan entregarun mejor servicio a la comunidad?Según el estudio “Conocimiento y Percepción Ciudadana sobre las Funciones y ServiciosMunicipales” (Subdere, 2007), estas organizaciones en Chile sufren de una mala evaluaciónpública, lo que podría revertirse aplicando medidas de innovación en la gestión.El profesor de posgrado y especialista en comunicación organizacional, Julio Reyes, cree que laprincipal resistencia en los municipios al momento de intentar aplicar a procesos, viene “de lospropios trabajadores que tienen la cultura de “empleado fiscal”, de mucha estabilidad yaversión al cambio. Esto hay que entenderlo y gestionarlo con mucho cuidado. Los empleadosdel Estado y de las municipalidades están regidos por una serie de estatutos y normativas muyrígidas y deben respetarlas. Los procesos de innovación y cambio, en general, buscan hacermodificaciones en los procesos y eso podría ser muy resistido por los empleados másapegados a la normativa y a las regulaciones”.De acuerdo a lo investigado, la principal dificultad al momento de intentar generar una culturade la innovación, dentro de los municipios, es la misma cultura del funcionario que, por temoral fracaso, por falta de un correcto liderazgo y la ausencia de direcciones o departamentos quese responsabilicen formalmente de este tema; hacen que se resista a adoptar la innovacióndentro de su organización.“Es consenso que la necesidad de innovar se ha incrementado y seguirá incrementándose,debido a: la globalización, sustentabilidad, cambio social, intensidad en la competencia ydesarrollo tecnológico”5. “Las organizaciones innovadoras son en promedio dos veces más rentables, que las que noinnovan”6.4 www.subdere.gov.cl/1510/articles-73111_recurso_1.doc5 “Clase 1 de Cultura de la Innovación”, del sociólogo Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada de la Universidad delDesarrollo, 2011.6 “Managing Innovation”, Tidd and Bessant, 2009. 5
  6. 6. Marco MetodológicoPara realizar este paper sobre la falta de innovación en los municipios y los pasos a seguir paragenerar una cultura de la innovación, dentro de la organización, que permitan mejorar elservicio que se entrega a la comunidad, sin necesidad de aplicar grandes cambios estructuralesni legales; se recurrió al texto, “El por qué, el qué y el cómo de la innovación de gestión”, delexperto sobre estrategia empresarial, Gary Hamel; y el estudio de la profesora Silvia GarcíaUrrea, “Cambiar para Innovar”; también al documento del profesor de Innovación de la Univ.Adolfo Ibáñez, Carlos Osorio, “Competencias para Innovar”. Esta información argumenta laimportancia de innovar en las organizaciones y dan pautas de cómo hacerlo.Se rescataron datos del estudio, “Conocimiento y Percepción Ciudadana Sobre las Funciones yServicios Municipales”, realizado en 2007, por la Subsecretaría de Desarrollo Regional yAdministrativo.Para conocer los puntos de vista de actores y especialistas en este tema, se entrevistó alalcalde de Los Ángeles, Eduardo Borgoño; al director de Administración y Finanzas de lamunicipalidad de Los Ángeles, Juan Marchant; a la encargada de Medio Ambiente ycoordinadora de la Mesa de Innovación de la municipalidad de Providencia, María TeresaPrieto; al sociólogo, Juan Carlos Santa Cruz; al arquitecto y profesor de los ramos del Magísteren Comunicación Aplicada, Group Genius y Thinker Toys, Leonardo Muñoz; y al gerentegeneral de la empresa Loading y profesor del ramo Los Archivos Desclasificados, Julio Reyes.Además, se recurrió a material entregado en clases de Cultura de la Innovación, por elsociólogo, Felipe Jara.Marco teóricoSegún el profesor del ramo Group Genius del Magíster en Comunicación Aplicada de laUniversidad del Desarrollo, Leonardo Muñoz, en su clase del 23 de agosto de 2011; lainnovación es importante para las organizaciones porque les ayuda a adaptarse a su entorno,que está en constante modificación. Esta idea la acompañó con un postulado de CharlesDarwin, que dice “no son las especies más fuertes, ni las más inteligentes las que sobreviven, sino las que más responden al cambio”.Podemos afirmar entonces, que no basta con que las organizaciones, y en este caso losmunicipios, simplemente cumplan; porque sus clientes o beneficiarios evolucionanconstantemente en cuanto a demandas, requerimientos o necesidades. También cambian lastecnologías y la forma de relacionarse con la comunidad, lo que exige una constanteactualización de conocimientos, si se quiere estar a la par de las pretensiones, pero si laintención es estar a la vanguardia, es necesario innovar.Para el alcalde de Los Ángeles, Eduardo Borgoño, la innovación “por supuesto que esimportante; creemos que en toda innovación el capital humano es importante, y en la medidaque los funcionarios entiendan que está dentro de sus capacidades cambiar el switch, innovaren sus prácticas diarias, proponer ideas y acogerlas, como lo estoy haciendo en muchas áreas;vamos a avanzar y seremos un municipio más proactivo”. 6
  7. 7. Según Silvia García Urrea, “cuando una organización decide reforzar su perfil innovador, debecambiar internamente, creando las estructuras y relaciones que faciliten la generación deideas potencialmente innovadoras, que garanticen la conversión de ideas potencialmenteinnovadoras, en productos innovadores y, que sirvan de soporte para la adecuada difusión delas innovaciones, entre las poblaciones objetivo y si es posible, más allá”7.En este documento profundizaremos sobre qué pasos debe seguir una municipalidad, paragenerar una cultura de la innovación, en sus trabajadores; considerando algunos aspectoscaracterísticos de este tipo de organismos, como sus resistencias y ventajas ante este desafío.DefinicionesInnovaciónEs “la explotación total del valor latente en ideas nuevas para usted, que fortalecen la posicióncompetitiva de una organización”, según David Francis, Centrim.La innovación se diferencia de la creatividad, porque produce resultados. La innovación cobrasentido cuando tiene resultados de agregación de valor a nivel económico, social,medioambiental, estratégico y/o personal8. - Económico: convertirse en una empresa más rentable con un retorno sobre la inversión (ROI), más atractivo o con mejores oportunidades. - Social: convertirse en mejor ciudadano mediante el mejoramiento de las condiciones, las relaciones o el bienestar de otros. - Medioambiental: hacer lo correcto para su entorno, por ejemplo, en su comunidad y en el medio ambiente al producir cosas limpias, más seguras, más atractivas o más sustentables. - Estratégico: obtener ventaja competitiva mediante aprendizaje y la construcción de nuevas capacidades que se pueden implementar para tener ventajas a futuro. - Personal: mejorar la vida de los involucrados en la innovación, mediante el aprendizaje, el desafío o mejores experiencias de trabajo.Gestión de innovaciónEs “los pasos o estrategias que siguen para llegar a obtener un resultado dramático: lainnovación”. (Escorsa, 1997)9.7 “Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea 2009, pág. 2.8 “Clase 1 de Cultura de la Innovación”, del sociólogo Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada de la Universidad delDesarrollo, 2011.9 http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml 7
  8. 8. Cultura de la innovaciónLa cultura es el background tácito que se expresa en valores (individuales o colectivos) yheurísticas de aprendizaje (de agentes y redes), los cuales determinan disposiciones y formasde hacer las cosas (...) existe un set de valores y heurísticas que promueven la innovación yotros que gatillan conductas opuestas/resistentes a la innovación.La creatividad, la innovación y el emprendimientos son prácticas y procesos que sonposibilitados por valores y heurísticas presentes en este “background” tácito de acción llamadocultura10.Organización“Cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas sonasignadas a posiciones y su trabajo es coordinado, para realizar planes y alcanzar metas”.American Marketing Asotiation, AMA11.Es un sistema cuya estructura está diseñada para que los recursos humanos, financieros,físicos, de información y otros, de forma coordinada y regulada por un conjunto de normas,logren determinados fines”12.Modelo o líneas de pensamientoModelo de capacidades de Innovación13Es un modelo construido sobre la observación yestudio de más de 100 empresas innovadoras,cuyos hallazgos fueron contrastados y validadoscon 18 estudios internacionales sobre capacidadesde innovación, por el Dr. David Francis, Centrim,Universidad de Brighton, UK (1996-2000).Algunas de las instituciones estudiadas incluyen;Britannia Music, Bull Information System, ElidaFaberge, Hay Consulting, HewlettPackard, NewYork Police Department, Smithkline, Beecham andUnited Distillers; y el hallazgo clave es que las organizaciones innovadoras comparten ciertoscomportamientos y capacidades agrupables en seis dimensiones claves.10 Investigación “Cultura de la Innovación en Chile”, C. Rodríguez, P.Feres, C. García, 2007, pág. 4.11 www.promonegocios.net/.../definicion-organizacion.html12 www.promonegocios.net/.../definicion-organizacion.html13 Clase 5 “Cultura y Liderazgo para la Innovación”, del sociólogo Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada de laUniversidad del Desarrollo, 2011. 8
  9. 9. Liderazgo: que focaliza la energía de la innovación.Competencias: que habilitan la innovación relevante.Cultura: que facilita la participación total en la innovación.Aprendizaje: que incentiva la innovación individual y organizacional.Estructuras y procesos: que buscan y ponen las ideas correctas en acción.Toma de decisiones: para construir compromiso con las ideas seleccionadas para crear valor.DesarrolloEn este paper se presentarán dos casos de municipalidades chilenas. El primero corresponde ala comuna de Los Ángeles, y el segundo; a Providencia, y así conocer cómo trabajan lainnovación un municipio promedio, de la provincia del país, y uno ejemplar, de la capitalchilena, de acuerdo a sus logros (certificaciones ISO).La institución edilicia de la provincia de Biobío, posee un reglamento llamado Programa deMejoramiento de la Gestión Municipal, PMGM, que se aplica una vez al año y que dacumplimiento a la ley nº 20.008. Es la instancia que más se acerca a la innovación, y que tienepor objetivo14: “lograr un mejoramiento en la calidad y cobertura de los servicios y en general,en la atención al usuario, un uso eficiente de los recursos municipales, mayor eficienciainstitucional en la determinación y manejo de los procedimientos; transparencia yfortalecimiento en la gestión del recurso humano, y el aumento de la productividad”.De acuerdo al director de Administración y Finanzas de la municipalidad de Los Ángeles, JuanMarchant, “en la programación y formulación de los proyectos (participa) un comité formadopor tres funcionarios representantes del alcalde y por tres funcionarios representantes de lasAsociaciones de Funcionarios. En la Ejecución de los Proyectos del PMGM, (participan) todoslos funcionarios del municipio”.Así mismo, “para elaborar el programa, el Comité Técnico podrá solicitar a todas las jefaturasde unidades de la municipalidad, que formulen proposiciones de objetivos de gestióninstitucional, y de las metas a desarrollar por las unidades de trabajo municipal”15. De estaforma se logra la participación de la totalidad de los funcionarios. Además se fijan lossiguientes plazos: - En junio, el alcalde dispone la instalación del Comité Técnico, que cuenta con 60 días corridos, para presentar su propuesta. - La primera semana de octubre, el alcalde propondrá al concejo municipal, el proyecto de presupuesto para el PMGM. - Antes del 15 de diciembre de cada año, el programa debe ser aprobado por el concejo. - El plazo de ejecución del programa comprende entre el 1 de enero y el 31 de diciembre, del año siguiente de su formulación.14 “Decreto 501, Reglamento Incentivo”, Municipalidad de Los Ángeles, 2005.15 “Decreto 501, Reglamento Incentivo”, Municipalidad de Los Ángeles, 2005. 9
  10. 10. Según Marchant, este programa no nace por iniciativa propia, si no por exigencias legales; serealiza una vez al año y no existe otra instancia similar. Sin embargo, la ley busca mejorar lasherramientas que ya existen para una mayor calidad del servicio, pero no incentiva lainnovación de ningún tipo. Aún así, en el ejercicio de elaboración de ideas, pueden surgirmedidas innovadoras.Para García Urrea, “la innovación es un proceso sistemático que requiere disciplina, gerencia yrevisión permanente (…) evaluar permanentemente el proceso innovador, para decidir sobrela asignación de los recursos y adaptarlo mejor a las condiciones internas y externas”16.Si bien la ejecución de este programa es correctamente planificada y alienta la innovaciónentre los funcionarios, se trata de una medida demasiado aislada en el tiempo, considerandoque los empleados pueden manifestar sus iniciativas, sólo una vez al año, por lo que distamucho de ser un proceso sistemático.En este ámbito, Carlos Osorio, en su texto, Competencias para Innovar; menciona que “lasideas son necesarias pero no suficientes. Gran número de ejecutivos se quejan de la pocaefectividad de sus buzones de ideas o de la poca productividad de sus ideas (…) Más que ideas,las empresas necesitan responsables personales y organizacionales para esas ideas, y mejoresprocesos para desarrollarlas”17.Desde la perspectiva de un trabajo planificado y sistemático, podemos decir que lamunicipalidad de Providencia está realizando una labor acorde con los aspectos planteados, através de su Dirección de Coordinación, Innovación y Sistema de Gestión; que lideró laconformación de la Mesa de Innovación, compuesta por diez profesionales de distintas áreas yque sesiona cada 15 días. La Mesa de Innovación de la municipalidadSegún María Teresa Prieto, coordinadora de la Mesa de Providencia, está trabajando en dos ideas innovadoras: la primera consiste ende Innovación de la municipalidad de la construcción de ciclo vías, la entrega deProvidencia, “tiene por objetivo entregar dos ideas mapas de dónde es seguro transitar eninnovadoras al mes de agosto de cada año, porque bicicleta dentro de la comuna, y laes cuando se hace el presupuesto anual; ése es realización de cursos. Esta iniciativa nace anuestro principal objetivo, y para cumplirlo partir de los reiterados reclamos derecurrimos a distintas metodologías, por ejemplo, peatones atropellados por ciclistas. Lahicimos un concurso interno donde preguntamos a segunda idea es generar energía eléctrica alos funcionarios que están en la primera línea de partir de las bicicletas de spinning, en loscontacto con el público, qué se les ocurría como Centros Deportivos Municipales, queidea innovadora”. cargan una batería y con eso abastecen todas las salas.Prieto aseguró que poseen un procedimiento, unmapa de flujo y que al tener ciertas ideas modeladas, deben superar distintas etapas, como laDirección de Asesoría Jurídica, para constatar los alcances legales, o la Dirección de Control,para estar dentro de la normativa municipal y evitar conflictos con la Contraloría General de laRepública.“Hay algunas ideas que se han desechado por esta parte legal. Una vez que pasan todos estosfiltros, son presentadas a la Comisión de Innovación de Santa Cruz, que está compuesta por16 “Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 2.17 “Competencias para Innovar: entender innovación, su relevancia y aprender a innovar”, Carlos Osorio Urzúa, 2007, pág. 15. 10
  11. 11. directores; si ellos aceptan estas ideas se les presenta finalmente al alcalde”. Comentó Prieto.Según el texto, Cambiar para Innovar, podemos observar en este sistema de trabajo unaPlataforma de Innovación, que “se refiere a la conformación de equipos interdisciplinarios,pertenecientes a diferentes áreas de la organización que exploran oportunidades deinnovación (…) De esta manera se provee a la organización, de las bases para innovacionesradicales, sin afectar las operaciones”18.Resistencias a la innovaciónExisten aspectos característicos que dificultan la aplicación de medidas innovadoras, en lasmunicipalidades; la política, la ley de Planta, la cultura y la inestabilidad laboral, son algunas deellas según los propios entrevistados, y todas, requieren medidas radicales para generar algúncambio.Para el profesor Leonardo Muñoz, existen tres variables claves en la resistencia a lainnovación, por parte de los municipios: - Contexto: Las municipalidades tienen una base profesional y técnica, también poseen un componente político que hace a los funcionarios ver las cosas de una sola forma, porque son de la coalición que ganó y pretenden perpetuarse en ese rol; por lo que se pierden una parte de la realidad, las opiniones de los demás, visiones y formas distintas de abordar los temas. - Proceso: Tienen una visión normada y regida por las reglas, ordenanzas municipales y leyes, que probablemente, les dejan poco espacio para moverse. - Personas: Las habilidades que se tienden a repetir en las municipalidades, no tienen relación con la innovación, si no que técnicas y a veces políticas.Para el docente de posgrado, la ley de Planta es también un freno a la innovación, ya que “…elsistema es bastante rígido, es difícil contratar gente, pero también es difícil echar; por lo tantotiende a perpetuar a personas con prácticas, que pueden ser muy buenas, pero (…) vienenheredadas de otro contexto que no corresponden a la realidad actual, por lo que es difícilflexibilizarlo”.El sociólogo de la Univ. de Concepción y candidato a PhD en Políticas Territoriales de laUniversidad Roma Tre (Italia), Juan Carlos Santa Cruz; cree que “se cruzan dos problemasconcretos. Por un lado la inmovilidad hace que un trabajador no sienta ni la motivación deinnovar (o de hacer algo más), ni el temor a perder su empleo si no se actualiza o no lo hacebien. Pero por otro, para conseguir reducir costos, minimizando este riesgo, se tiende cada vezmás a contratar personal a honorarios o a contrata, siempre con una gran incertidumbre en elfuturo, que impide arriesgar (elemento esencial en la innovación) y que no permite que laspersonas y sus familias puedan proyectarse con tranquilidad.18 “Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 10. 11
  12. 12. Por su parte, el alcalde de Los Ángeles, Eduardo Borgoño, cree que la principal resistencia es eltemor de los empleados al cambio. “Lo que impide (la innovación) es la misma gente que no seatreve a tener ideas locas que se pueden llevar a cabo. Nosotros estamos diciéndole en todoslos ámbitos: creen, tengan nuevas ideas, participen de ellas; porque para mí innovar es que elfuncionario se atreva”.Para María Teresa Prieto, el mayor escollo para promover la innovación, también tienerelación con la cultura de los funcionarios. “Para innovar tú tienes que insistir. Innovar significamuchas veces fracasar, ya que de diez o 20 ideas te resulta una o dos, entonces tienes queestar dispuesto a pararte, sacudirte y seguir, y nuestra cultura es muy exitista, entoncestenemos que estar súper conscientes de que de todas las ideas que tienes, muchas de ellas nolleguen a dar frutos”.“Es frecuente que los ejecutivos y líderes de una organización consideren necesario iniciar uncambio en la cultura y se estrellen contra resistencias, incomprensiones e inercia, que hacendifícil que el cambio se implante”19.A continuación se mencionan algunas señales de inexistencia de Cultura de la Innovación, enorganizaciones en general, pero que sin duda, más de alguna se manifiesta en lasmunicipalidades. - Los líderes y los empleados hablan en términos, de lo bien que lo están haciendo en relación a la competencia. - Las voces disidentes son calladas. - Pensadores creativos que no encajan en la cultura, se mueven a otras organizaciones. - Las personas que cometen errores o tienen fracasos, son culpadas y castigadas. - Un monto pequeño de las ganancias es logrado debido a nuevos productos y servicios. - Cultura de la complacencia. - Las personas evitan riesgos.20Hacia dónde apuntarTeniendo en cuenta que la aplicación de innovación en los municipios, es un procesodemasiado amplio como para abordarla en su totalidad en esta investigación; afrontaremosespecíficamente la cultura, qué aspectos se deben considerar y qué medidas se podríanadoptar, para generar un cambio positivo.Según Leonardo Muñoz, “el primer cambio hacia la cultura de la innovación es entender porqué las cosas se hacen así, y la peor inercia que hay en las organizaciones, es las cosas que sehacen porque siempre se han hecho así y nadie entiende por qué. Entonces, si uno es capaz deanalizar y entender unos pocos ritos claves, y reformularlos hacia algo que tenga más sentido yvalor en los tiempos actuales, creo que es un paso en el sentido correcto”.19 Clase 5 “Cultura y Liderazgo para la Innovación”, del sociólogo Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada de laUniversidad del Desarrollo, 2011.20 Clase 5 “Cultura y Liderazgo para la Innovación”, del sociólogo Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada de laUniversidad del Desarrollo, 2011. 12
  13. 13. Por su parte, Juan Carlos Santa Cruz, cree que la buena comunicación es vital para introduciruna cultura de la innovación, “la idea es potenciar el buen trato, la confianza y la seguridad”.Además, afirma que es necesario definir claramente las responsabilidades de cada funcionariosegún los perfiles de cada cargo. “La gente con responsabilidades suele ser más abierta a lainnovación, pues tiene que encontrar una solución a un problema en poco tiempo”.El alcalde Borgoño reconoce que la innovación es un área poco trabajada en su municipio, peroasegura que, “estamos dándole a la gente todas las posibilidades de innovar, que se atreva ypueda proponer ideas. Desde esa perspectiva, estamos recién iniciando el proceso”. De estaforma, demuestra que, al igual que Santa Cruz, cree en la importancia de la comunicación parapromover un cambio en la cultura de su organización.En este sentido, la municipalidad de Providencia ha dado pasos importantes, ya que segúnMaría Teresa Prieto, “existe un canal siempre abierto, porque cualquiera puede solicitar unasesión con la Mesa (de Innovación), para exponer sus ideas. Además, los funcionarios sabenquiénes la integran, entonces es un canal fluido por si tu quieres proponer alguna ideainnovadora que se te haya ocurrido después del concurso, igual o puedes hacer”.“Una cultura de apoyo, unas condiciones de trabajo adaptables y un ambiente socialenergizante, cultivan el crecimiento de individuos ambiciosos y fomentan la innovación. La redsocial en particular conecta a la gente, acelera el aprendizaje y alienta las conductasinnovadoras”. (The Concours Group, 2003. Pág. 23). La cultura para la innovación se construyea través de prácticas organizativas que fomenten la innovación: imponiendo retos a laspersonas apropiadas (Baldwin, 2005), creando una atmósfera para compartir y aprender,flexibilizando la estructura jerárquica en la organización y en la mente de los empleados,reconociendo la importancia de los fracasos en el aprendizaje organizacional, demostrandocapacidad de riesgo, celebrando el éxito y facilitando el trabajo colectivo”21.Otra medida positiva adoptada por la municipalidad de Providencia, es que la Dirección deInnovación y Sistema de Gestión Municipal, que a su vez es la encargada de la Mesa deInnovación; le otorga un carácter formal y la intención de hacer un trabajo serio y profundo enla cultura organizacional.Julio Reyes, estima que la carencia de recursos como para impulsar modificaciones en elsistema municipal, limita las medidas a “cambios meramente cosméticos”. Sin embargo afirmaque, “en general, para ser exitosos los procesos de innovación se requiere del compromiso delas máximas autoridades y se deben desarrollar sistemas integrales: mirada a los procesos, alas estructuras, a los sistemas de gestión de personas y una verdadera estructura paralela quepermita avanzar en los cambios mientras se mantiene con éxito el día a día”.“… la selección de cómo organizarse internamente para la innovación, es una escogencia entrelas opciones internas y externas. La opción por estructuras internas para la innovación,incluyen crear departamentos de I&D, establecer centros de excelencia, crear unidades para la21 “Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 7. 13
  14. 14. innovación y utilizar incubadoras. Las estructuras externas se basan en las alianzas… Lasdiferentes estructuras son apropiadas para diferentes tipos de innovaciones (Dávila, Epstein yShelton, 2005, pág. 100)”22.Según Santa Cruz, también es importante asociar la innovación a resultados concretos,evidenciar que el esfuerzo de los empleados da frutos y que su esfuerzo da frutos. Además,cree en promover la auto superación, “se puede asociar rendimiento (metas y logros), areconocimientos”.“Establecer una atmósfera favorable a la innovación. Recompensar la innovación que esexitosa y reconocer los esfuerzos de la gente por innovar, aún cuando no sean exitosos yconvertirlo en oportunidad para aprender de esa experiencia. Es lo que Vedpuriswardenomina, una cultura tolerante al fracaso. Una cultura no competitiva, en la cual el individuose siente cómodo con el fracaso y la organización promueve una actitud positiva al riesgo, elaprendizaje a partir de los errores y el trabajo en colaboración”23.ConclusionesDe acuerdo a la información recabada, podemos afirmar que existen tres aspectos claves parafacilitar la creación de una cultura de la innovación, en las municipalidades chilenas, que son:el liderazgo, la creación de un depto. o dirección y la tolerancia al fracaso por parte de losfuncionarios.Considerando que las entidades edilicias poseen rígidas y muy verticales estructurasjerárquicas, es necesario que haya un liderazgo por parte del alcalde, los directores y jefes dedepartamentos, orientado a la innovación. Y ya que por aspectos legales, todas las decisionesque involucren gastos, deben ser visados por la primera autoridad comunal; éste puedeotorgar autonomía a funcionarios de menor rango, con el fin de que mejoren la gestión.“Los líderes establecen dirección (desarrollando una visión y estrategias para el cambio),alinean a la gente (comunicando la dirección), los motivan e inspiran a la acción (haciendo quese muevan a la dirección correcta, tomando en cuenta sus necesidades, valores y emociones) yestimulan la iniciativa y habilidades personales (promoviendo espacios para que los empleadoscompartan sus ideas novedosas y las experimenten); de esta forma fortalecen la innovación enla cultura organizacional”24.Teniendo en cuenta que la capacidad de tomar decisiones, en las municipalidades, está ligadaa la autoridad debido a la marcada verticalidad de de su jerarquía; es necesario que lainnovación esté a cargo de una dirección o departamento dedicada exclusivamente a ella, yque idealmente, dependa de forma directa del alcalde según el organigrama municipal.“… Institucionalizar las actividades y los procesos de trabajo que incorporan la accióninnovadora, comenzando con ocasiones para generar y probar ideas que incorporen al usuario,otras partes de la organización y comunidades de interés. Evaluar permanentemente el22 “Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 9.23 “Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 15.24 “Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 6. 14
  15. 15. proceso innovador para decidir sobre la asignación de los recursos y adaptarlo mejor a lascondiciones internas y externas. (Vedpuriswar, 2003)”25.De acuerdo a la experiencia del alcalde de Los Ángeles, Eduardo Borgoño y de la coordinadorade la Mesa de Innovación de la municipalidad de Providencia, María Teresa Prieto; la principalresistencia a la hora de aplicar medidas innovadoras en sus respectivas organizaciones, es eltemor y la cultura de los funcionarios, por lo tanto, es necesario garantizar a los empleadosque sus fracasos no serán castigados, si no, utilizados para aprender de ellos; y que seránpremiados en el éxito y cumplimiento de metas, dejando definitivamente en el pasado la frase:“con tu deber no más cumples”, a la hora de premiar una buena gestión.“Tolerar el propio fracaso es necesario para que uno genere ideas nuevas. Tolerar el fracaso(bien intencionado) de los demás, es necesario para que la gente no tema a equivocarse y nose autocensure al generar ideas nuevas. Algo que no resulta fácil en una “cultura pro éxito”como la nuestra. Las empresas innovadoras valoran la iniciativa, y por ello se analiza el efectoque tiene en el resto de la empresa la evaluación de iniciativas fallidas”26.Según el Modelo de Capacidades de Innovación27, una organización exitosa en esta área, debetener una cultura que facilita la participación total en la innovación. A continuaciónmencionaremos algunos aspectos contingentes con esta investigación. - Empoderamiento selectivo: se estimulan a las personas capaces a que tomen iniciativas, estilo gerencial que apoya el empoderamiento, potencial del personal desarrollado, un espíritu generalizado de poder hacer. - Establecimiento de metas de innovación: focaliza la atención y recursos, las metas de innovación se incluyen en el establecimiento de los objetivos y en los sistemas de evaluación, el establecimiento de objetivos es una forma común del manejo de las iniciativas de innovación. - Reconocimiento y recompensa por innovación: esto proporciona un refuerzo a la persona recompensada, y a otras que aspiran a obtener beneficios similares, pocas empresas entregan recompensas lucrativas, el énfasis está en el reconocimiento y el honor a la innovación. - Comunicación abierta en tres sentidos: lateral, arriba, abajo. Todos los significados son compartidos, los éxitos previos hacen que las ideas se escuchen, revisen y ejecuten, NO a la cultura de la culpa, las dificultades se enfrentan como problemas y no como crítica personal (siempre que los empleados hubiesen actuado con diligencia y compromiso), la apertura en la comunicación lateral y hacia arriba, permite que aquéllos con autoridad para solucionar el asunto, puedan tratarlo directamente.25 “Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009, pág. 15.26 “El sistema de innovación: competencias organizativas y directivas para innovar”, Joaquim Vilá, José Antonio Muñoz-Nájar,2007, pág. 6.27 Clase 5 “Cultura y Liderazgo para la Innovación”, del sociólogo Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada de laUniversidad del Desarrollo, 2011. 15
  16. 16. Por último, según Gary Hamel28, existen tres principios para perpetuar la innovación degestión, en una organización, que son perfectamente aplicables a la realidad municipal y queconsisten en: comprometerse con un gran problema, buscar nuevos principios y desmantelarlas ortodoxias de gestión.Bibliografía “Cambiar para Innovar”, Silvia García Urrea, 2009. “Competencias para Innovar: entender innovación, su relevancia y aprender a innovar”, Carlos Osorio Urzúa, 2007. “El por qué, el qué y el cómo de innovación de gestión”, Gary Hamel, 2006. “El sistema de innovación: competencias organizativas y directivas para innovar”, Joaquim Vilá, José Antonio Muñoz-Nájar, 2007. Resumen ejecutivo estudio “Conocimiento y percepción ciudadana sobre las funciones y servicios municipales”, Ministerio del Interior-subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, División de Políticas y Estudios, Departamento de Estudios y Evaluación, 2007. “Decreto 501, Reglamento Incentivo”, Municipalidad de Los Ángeles, 2005. Clases del sociólogo, Felipe Jara, en el Magíster en Comunicación Aplicada, 2011. Entrevista con el sociólogo Juan Carlos Santa Cruz Grau. Entrevista con el profesor del Magíster en Comunicación Aplicada, Julio Reyes. Entrevista con el profesor del Magíster en Comunicación Aplicada, Leonardo Muñoz. Entrevista con el alcalde de Los Ángeles, Eduardo Borgoño Bustos. Entrevista con el director de Administración y Finanzas de la municipalidad de Los Ángeles, Juan Marchant Peña. Entrevista con la encargada de Medio Ambiente y coordinadora de la Mesa de Innovación de la municipalidad de Providencia, María Teresa Prieto. Sitio web, www.promonegocios.net Sitio web, www.monografías.com Sitio web, www.scribd.com Sitio web, www.lyd.com Sitio web, www.bcn.cl28 “El por qué, el qué y el cómo de innovación de gestión”, Gary Hamel, 2006. 16

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