Livro administração-teoria,processo e prática-chiavenato1
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    Livro administração-teoria,processo e prática-chiavenato1 Livro administração-teoria,processo e prática-chiavenato1 Document Transcript

    • Manual do Professor Idalberto CHIAVENATO AdministraçãoTEORIA, PROCESSO E PRÁTICA 4ª edição
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Este manual tem como objetivo facilitar a vida do professor. Aqui são oferecidos materiais complementares adicionais, prontos para serem aplicados em sala de aula. São eles:Exercícios: Questões oferecidas para facilitar a compreensão dos capítulos.Tem como objetivo fazer com que os alunos, através de perguntas conceituaisde acordo com os roteiros de cada capítulo fixem as idéias e conceitoscentrais.Discussão das afirmações: Afirmações de especialistas relacionadas deacordo com cada capítulo.Sugestão de Pesquisa: Temas oferecidos para o aluno pesquisar algum casoprático do capítulo. O objetivo é que o aluno se intere com os principais meiosde comunicação e desenvolva as capacidades de argumentação eapresentação.Estudos de Caso: Casos práticos para serem discutidos em sala se aula.Juntamente com cada caso vem acompanhado um tópico chamado objetivo docaso para servir de apoio para o professor na discussão.Apresentações: Slides em MS-PowerPoint prontos para serem utilizados emsala de aula. (download pode ser realizado através dos siteswww.campus.com.br/professores.asp ou www.chiavenato.com )Informações da obra acesse:http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29 site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 2
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato SUMÁRIOParte I – Os fundamentos da Administração ................................................. 4Capítulo 1 - O Que é Administração de Empresas............................................. 5Capítulo 2 – As Empresas .................................................................................. 8Capítulo 3 – O Administrador ........................................................................... 12Parte II - O contexto em que as empresas operam ..................................... 20Capítulo 4 - O Ambiente das Empresas ........................................................... 21Capítulo 5 - A Tecnologia e sua Administração................................................ 25Capítulo 6 - Estratégia Empresarial.................................................................. 28Parte III – Planejamento da ação empresarial .............................................. 35Capítulo 7 - Planejamento Estratégico ............................................................. 36Capítulo 8 – Planejamento Tático .................................................................... 39Capítulo 9 – Planejamento Operacional ........................................................... 43Parte IV – Organização da ação empresarial ............................................... 51Capítulo 10 – Desenho organizacional............................................................. 52Capítulo 11 – Desenho Departamental ............................................................ 56Capítulo 12 – Modelagem do Trabalho ............................................................ 59Parte V – Direção da ação empresarial ........................................................ 66Capítulo 13 – Direção ....................................................................................... 67Capítulo 14 – Gerência .................................................................................... 70Capítulo 15 – Supervisão ................................................................................. 73Parte VI – Controle da ação empresarial ...................................................... 79Capítulo 16 – Controle Estratégico................................................................... 80Capítulo 17 – Controle tático ............................................................................ 83Capítulo 18 – Controle operacional .................................................................. 86Parte VII – A administração da ação empresarial ........................................ 97Capítulo 19 – Competências organizacionais e criação de valor ..................... 98 site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 3
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Parte I – Os fundamentos da AdministraçãoA definição para da palavra "administração" tem sua origem no latim (ad,direção para, tendência e minister, comparativo de inferioridade; o sufixo ter,subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo docomando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e significasubordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração significadesenvolver uma função sob o comando de outro, prestar um serviço a outro.Essa velha conotação de supervisionar ou de só tomar conta de algumempreendimento ou pessoas está hoje totalmente ultrapassada e obsoleta.A administração cresceu e tomou-se uma ciência, uma técnica e uma arte: elaé uma ciência com princípios bem definidos e um corpo de conhecimentoscientíficos e devidamente codificados, uma tecnologia que produz ferramentasde utilização para obter resultados e uma arte em lidar com situaçõesconcretas e abstratas.As organizações operam em ambientes diferentes, rodeadas de um universode fatores, tais como: econômicos, políticos, tecnológicos, legais, sociais,culturais e demográficos que interagem entre si e se alternam constantemente,proporcionando um campo dinâmico de forças caracterizado por enormemudança e instabilidade ao redor. No fundo, as organizações recebeminfluências de seu meio ambiente, mas, em contrapartida, nele tambémprovocam profundas influências.A Parte I é finalizada com o estudo de caso “Blockbuster”, onde os alunosdeverão responder as questões e refletir sobre as mudanças no ambienteempresarial.Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão serfeitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com. Contribuições eexperiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão oscréditos mencionados nos materiais. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 4
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 1 - O Que é Administração de EmpresasQuestões: 1. Conceitue a Administração em função da ênfase em cada uma das variáveis, a saber: • Tarefas • Estrutura • Pessoas • Tecnologia • Ambiente • Processos 2. Conceitue a Administração em função de cada uma das variáveis anteriores, tomadas em conjunto. 3. Explique as características da Administração Científica de Taylor. 4. Compare o modo como é hoje organizada uma grande empresa típica com o modo como era organizada em 1940. 5. Quais são as maneiras pelas quais a administração pode departamentalizar-se? 6. Compare o valor da formalização para a administração com o seu valor para os funcionários. 7. Baseado na sua experiência no trabalho ou na escola descreva os modos como os princípios da administração científica e burocrática ainda são usados nas organizações. 8. À medida que as organizações tornam-se mais orientadas pela tecnologia, o que você acredita ser mais importante – a administração do elemento humano da organização, ou a administração da tecnologia? Explique. 9. Muitas empresas de e-commerce faliram enquanto outras estão em atividade. Você consideraria uma carreira em uma empresa de e- commerce uma boa opção? Explique os pontos positivos e negativos da sua escolha. 10. Você preferiria trabalhar numa burocracia ou em uma organização virtual? Por quê? 11. Quais são as principais características da Teoria Clássica de Fayol e de Ford? 12. Quais são as diferenças entre Eficiência e Eficácia? 13. Com base no conteúdo do livro e confrontando com sua perspectiva faça uma análise do rumo da administração nos próximos anos no Brasil? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 29 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 5
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“O traço comum às idéias propostas por pessoas como Taylor, os Gilbreth,Fayol e Weber eram o do aumento da eficiência. O mundo que existia no finaldo século XIX e início do século XX era um mundo de grande ineficiência. Amaioria das atividades organizacionais não tinha nenhum planejamento. Asresponsabilidades de trabalho eram vagas e ambíguas. Os gerentes, quandoexistiam, não tinham noção clara do que deviam fazer. Havia uma necessidadegritante e idéias que pudessem implantar ordem nesse caos e melhorar aprodutividade. E as práticas padronizadas recomendadas pelos clássicosofereciam um meio para melhorar essa produtividade.” 1"O auge da popularidade da burocracia provavelmente se deu nos anos 1950 e1960. Naquele momento, quase toda grande empresa no mundo - como IBM,GE, Volkswagen, Matsushita e Shell, - era organizada como uma burocracia.Embora a burocracia esteja fora de moda atualmente - os críticos afirmam queela não consegue responder rapidamente Às mudanças e bloqueia a iniciativado funcionário.2“A prática da administração pode ser traçada desde 3.000 a.C. para asprimeiras organizações desenvolvidas pelos sumérios e egípcios, mas o estudoformal de administração é relativamente recente. Os primeiros estudos sobreadministração como conhecemos hoje começou com o que agora é chamadode perspectiva clássica. A perspectiva clássica sobre administração emergiudurante o século XIX e o início do século XX. O sistema de fábrica, quecomeçou a aparecer nos anos de 1800, apresentava desafios que as primeirasorganizações não haviam encontrado. (...)”.3“Provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estágio dedesenvolvimento da indústria e do contexto ideológico. O taylorismo juntou-secom a indústria e a linha de montagem de Henry Ford. O princípio de Ford jáera conhecido mesmo antes do nascimento da Administração Científica.Bicicletas, armas, peças, etc, já tinham sua produção em massa desde aRevolução Industrial; ou seja, a produção em massa de determinados produtosjá existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam amontagem em série de navios. Thomas Jefferson, em 1.785, visitou umafábrica em Versailles que utilizava o conceito de peças intercambiáveis, queconsistia em fazer peças semelhantes que pudessem ser usadas em todos osmosquetes existentes em armazém”.41 ROBBINS P., Stephen. Administração: Mudanças e Perspectivas .ed. Saraiva, 2000, p.1922 LAWLER, E. Bureaucracy Busting - Across the Board, Março 19933 DAFT, Richard L. Administração. Thomson, 2006. p.31.4 MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2ª ed. SP:Atlas, site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 6
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para PesquisaNo dia seguinte ao da posse, ocorrida em 15 de março de 1990, o Presidentelançou seu programa de estabilização, o plano Collor, baseado em umgigantesco e inédito confisco monetário, congelamento temporário de preços esalários e reformulação dos índices de correção monetária.Em seguida, tomou medidas duras de enxugamento da máquina estatal, comoa demissão em massa de funcionários públicos e a extinção de autarquias,fundações e empresas públicas. Ao mesmo tempo, anunciou providências paraabrir a economia nacional à competição externa, facilitando a privatização deempresas estatais (como as de telefonia), a entrada de mercadorias e capitaisestrangeiros no país.Pesquise em bibliotecas, na Internet, jornais ou revistas casos de empresasbrasileiras que se beneficiaram com a abertura econômica na Era Collor(1991/92), e como esta mudança influenciou na administração dasorganizações nos seguintes aspectos: • Pessoas • Cargos • Processos • Tecnologias utilizadas na produção • Comunicação • Tecnologia da Informação site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 7
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 2 – As EmpresasQuestões: 1. Identifique os principais componentes da teoria dos sistemas. Esta perspectiva é primariamente interna ou externa? Explique. 2. Qual a diferença entre shareholder e stakeholder? Cite pelo menos duas empresas que adotam esta prática. 3. O que significa Governança Corporativa, e qual o seu impacto nas instituições em geral? 4. Compare estratégias internas e externas de administração nas empresas. 5. Quais são as principais áreas funcionais de uma Empresa? 6. Quais foram as principais mudanças ocorridas durante a Era Industrial (2ª Revolução Industrial entre 1860 e 1914) e durante a Era da Informação (entre 1970 até os dias atuais)? Discuta com seus colegas sobre as inovações (produtos e serviços) que se destacaram nestes períodos. 7. Quais as forças que estão reformulando o mundo inconstante do trabalho? 8. Como as organizações se adaptam ou procuram influenciar seus ambientes? 9. De que forma você acha que os grandes blocos comerciais (Mercosul; BRIC (Brasil; Rússia; Índia e China); UE) podem, ou poderão lhe afetar como futuro gerente? 10. Com base em sua experiência no trabalho, ou na universidade, descreva os modos como os princípios da administração científica e burocrática ainda são utilizados. 11. Até que ponto a pressa no processamento de mudanças estratégicas, sem levar em conta os estágios de transição, pode causar danos aos níveis organizacionais? 12. Explique os seguintes conceitos (veja exemplos nas paginas 51 e da P&G na pg 54 do livro): • Missão organizacional • Visão • Princípios e Valores • Objetivos Organizacionais 13. Nas empresas de hoje Recursos ainda são importantes. Faça um resumo dos principais. E relacione a idéia de recurso humano X competências e gestão de talentos? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na páginas 64/65 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 8
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“As empresas representam um tipo de organização: a organização focada nolucro. Constituem uma das complexas e admiráveis instituições sociais que acriatividade e engenhosidade humana construíram. As empresas de hoje sãodiferentes das de ontem e, provavelmente, amanhã e no futuro distante serãoainda mais diferentes. Não há duas empresas semelhantes, pois a principalcaracterística das empresas é a sua enorme diversidade: as empresas podemassumir diferentes tamanhos e estruturas organizacionais. Existem empresasdos mais diversos ramos de atividade que utilizam diferentes tecnologias paraproduzir bens ou serviços dos mais variados tipos, vendidos e distribuídos demuitas formas para os mais diversos tipos de mercados, a fim de seremutilizados pelos mais diversos consumidores”.5“Utilizando uma abordagem sistêmica, vislumbramos a organização comoconstituída de fatores interdependentes, incluindo indivíduos, grupos, atitudes,motivações, estrutura formal, interações, metas, status e autoridade”.6“Diante de um cenário de conhecimento cada vez mais complexo, temos defortalecer o poder das estruturas profissionais e processuais. As empresasprecisam de líderes de projeto mais fortes e de defensores intelectuais comforça organizacional suficiente. Mas nenhuma dessas estruturas deve dominartotalmente. Se a ação dirige todo o sistema, o resultado é a adhocracia e, sedeixarmos que o conhecimento seja o único princípio organizador, a estruturaresultante será a "meritocracia". A dominação total por apenas um dosprincípios leva a burrocracia (bureau-crazy), à ad horrorcracia e (ad-hocrazy) àmentecaptocracia (meritocrazy), e a nada mais. Os três aspectos da empresamoderna precisam existir simultaneamente - em nossas mentes.. E esse últimoponto é de fundamental importância. O modelo funky não é uma matriztridimensional. Não resolvemos problemas simplesmente rearranjando caixasdo organograma e setas.”7“Estamos entrando em uma nova era de tecnologias de comunicações digitaise do comércio cultural. De fato, os dois juntos criam um novo e poderosoparadigma econômico. Uma parte cada vez maior de nossas vidas diárias já émediada pelos novos canais digitais de expressão humana. E, uma vez que acomunicação é o meio pelo qual os seres humanos encontram significadocomum e partilham o mundo por eles criado, transformar todas as formas decomunicações digitais em commodity é um processo paralelo à transformar emcommodity muitos relacionamentos que compõem a experiência vivida - a vidacultural - do indivíduo e da comunidade. Depois de milhares de anos deexistência em um âmbito semi-independente, às vezes tocado pelo mercado,mas nunca absorvido por ele, a cultura - a experiência humana compartilhada -agora está sendo arrastada para o âmbito econômico, graças ao domínio que5 CHIAVENATO, I. Administração Processo e Prática. 4ª. ed. Elsevier, 2007.p.31.6 DEGREENE, K. B. Sociotechnical Systems: Factors in Analysis, Design and Management, EnglewoodCliffs, 1973.7 NORDSTRÖM, Kjell, RIDDERSTRALE, Jonas. Funky Business. Ed. MBooks, 2001 p.164. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 9
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenatoas novas tecnologias de comunicação estão começando a ter na vida diária.Em uma economia global cada vez mais dominada por uma grade decomunicações eletrônicas comerciais e por todo tipo de produção e commoditycultural, assegurar o acesso às próprias experiências vividas torna-se tãoimportante quanto foi adquirir propriedades, em uma época dominada pelaprodução de bens industriais”.88 RIFKIN, Jeremy A Era do Acesso. ed. Makron Books, 2001 p.112. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 10
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Forme grupos de alunos, escolha três empresas e pesquise informaçõesdetalhadas (jornais; periódicos; ou Internet) sobre o ramo de atividade, osprodutos e serviços comercializados e discuta as características quediferenciam uma empresa de outra: • Empresas orientadas para o lucro • Empresas que são dirigidas por uma filosofia • Empresas sem fins lucrativos • Uma empresa orientada para o lucro, pode ser ao mesmo tempo voltada para o social? site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 11
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 3 – O AdministradorQuestões: 1. Explique e descreva: • O papel do administrador nas empresas modernas • As competências do administrador • Principais habilidades 2. De que forma as habilidades se distribuem nos níveis organizacionais? 3. Explique as habilidades: • Técnicas • Humanas • Conceituais 4. Quais as diferenças entre empreendedor, gerente e líder? Exemplifique com pessoas que possuam pelo menos uma característica, e a empresa onde trabalha. 5. Quais as características do trabalho do administrador? 6. Por que as empresas de primeira geração, ainda jovens e sob administração dos fundadores, parecem necessitar de culturas fortes e claras, como se precisassem encontrar sua própria identidade? 7. Quais os riscos de a transição do fundador para o administrador vir a destruir a força da cultura existente? Quais os cuidados necessários para evitar que isso venha a ocorrer? 8. Quais as diferenças existentes entre organizações de primeira geração (geração do fundador) e de outras gerações subseqüentes? 9. Até que ponto a cultura organizacional pode refletir “preconceitos” do dono/ fundador, os quais estão, por sua vez, moldados em sua experiência cultural e seus traços de personalidade? 10. Até que ponto o administrador poderia trazer preconceitos e distorções inclinados ao puramente econômico, fazendo com que valores não econômicos normalmente presentes na cultura do fundador sejam simplesmente eliminados como “não-racionais” (e, eventualmente, empobrecendo a cultura vigente)? 11. O que fazer para que a transição fundador/administrador ocorra de forma inteligente, fazendo com que a cultura resultante represente efetivamente uma evolução sob todos os pontos de vista? 12. Quais os mecanismos os administradores podem utilizar para passar cultura à organização de forma coerente e integrada? 13. De que forma os administradores têm consciência de que, pelas suas ações no dia-a-dia, estão transmitindo cultura aos membros da organização? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 76 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 12
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“A atividade do administrador consiste em guiar e convergir as organizaçõesrumo ao alcance de objetivos. Todas as organizações existem para algumpropósito ou objetivo, e o administrador é o responsável pela combinação eaplicação de recursos organizacionais para assegurar que a organizaçãoalcance seu propósito ou objetivo. O administrador alcança resultados atravésde sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, planeja,organiza, dirige pessoas e controla recursos materiais, financeiros, informaçãoe tecnologia visando ao alcance de determinados objetivos. Na verdade, oadministrador consegue fazer tudo através das pessoas, razão pela qual elasocupam posição primordial nos negócios de todas as organizações. Aspessoas são geralmente chamadas de subordinados, trabalhadores,funcionários, empregados ou ainda de colaboradores, parceiros, talentos ouempreendedores internos, dependendo da maneira como a organização lidacom elas e as valoriza. Um colaborador é mais do que um simples empregado.Um parceiro é mais do que um simples funcionário. O administrador assumeuma responsabilidade básica: assegurar que a organização alcance elevadodesempenho através das pessoas e da utilização rentável de todos os seusrecursos - materiais, financeiros, informação e tecnologia. Provavelmente, nãoexiste algo mais vital à sociedade do que o papel do administrador: eledetermina se uma instituição social pode servir bem à comunidade ousimplesmente se ela vai desperdiçar talentos e recursos; 1mais ainda, se vaidesperdiçar o administrador”.9“A humanidade está inserida na era da informação. O grande volume deinformações existentes contribui para tornar o conhecimento uma arma adisposição das pessoas e das empresas para vencer a competitividade. Acomunicação passou a ser valorizada, pois é o meio pelo qual se disseminamas informações, agregando valor aos indivíduos que conseguem transformaressas informações em conhecimentos. Há a necessidade de uma grandehabilidade de relacionamento interpessoal, em aspectos como linguagem,comportamento, vivência multi-cultural e habilidade para negociação. Existeuma demanda por conhecimentos atualizados em Tecnologia da Informação, eseus impactos no ambiente de negócio, em seus diversos aspectos internos eexternos à empresa. É crucial a capacidade - técnica e instrumental - depesquisar, selecionar, analisar, sintetizar, discernir, aprender e manipularinformações, tanto oriundas do meio ambiente, quanto as oriundas de dentroda empresa Há uma necessidade muito grande de saber lidar com a inovação,em todos os aspectos, sabendo identificar oportunidades e traçar linhas deação, com agilidade, para aproveitamento da situação. É fundamental apreparação para interagir, através de cursos direcionados, dinâmicas de gruposcom profissionais especializados, adquirir mais e melhores conhecimentos dosseus companheiros de trabalho; monitorar e influir no clima organizacional, nosfatores de estimulo e motivação, e na cultura organizacional, através de seusvalores, hábitos e crenças. O administrador precisa conhecer seu ambiente de9 CHIAVENATO, I. Administração nos novos Tempos.24ª. ed. Elsevier, 2004.p.4. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 13
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenatotrabalho, seu mercado e seus clientes, criando comportamentos alternativos.Essa visão das transformações e movimentos no meio ambiente é que poderánortear as decisões estratégicas na empresa, e a habilidade para lidar com atecnologia - e seus efeitos colaterais - é crucial para o sucesso empresarial”.1010 MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem. Educação continuada e a empresa do futuro. SP Atlas,1996. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 14
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Pesquise na Internet sobre as recomendações de Jack Welch (ex -CEO da GEdurante 20 anos) sobre a as mudanças que devem ocorrer nas organizações. • O que ele fez para diminuir a burocracia na GE? • Qual a importância da meritocracia?O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 15
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Estudo de Caso: Blockbuster11 12Sobre a Rede BlockbusterA rede Blockbuster foi fundada no Texas em 1985, numa época em que alocação de vídeos era um negócio relativamente novo. Em dois anos deatuação no mercado, já era uma rede com oito lojas próprias e onze franquias.Durante este período, a empresa instituiu o conceito de big stores, uma filosofiadiferente, que procurava criar um ambiente familiar e totalmente inovador.Desde então, a Blockbuster passou a crescer numa velocidade espantosa.Em 1994, a Blockbuster foi incorporada à Viacom, um dos maiores gruposespecializados em entretenimento do mundo. Entre as principais empresas dogrupo, estão marcas muito conhecidas como: MTV, Nickelodeon, ParamountPictures, Simon & Shuster, entre outras.Após 15 anos de sua concepção, a Blockbuster é uma das maiores fontes derenda da indústria do cinema, operando em 26 países, com mais de oito millojas e mais de 70 milhões de associados.A chegada da rede Blockbuster no BrasilEm 1994, através de um acordo de franquia entre o Grupo Moreira Salles e aBlockbuster Entertainment Corporation, foi criada a BWU Video Ltda. Aprimeira loja no Brasil foi inaugurada em 22 de março de 1995, no bairropaulistano do Itaim Bibi.Desde que estreou por aqui, a empresa registrou perdas nos sete primeirosanos de vida, recuperou em 2002, mas teria voltado ao vermelho em 2005,com prejuízo avaliado em R$ 5 milhões. O balanço de 2000 apresentou umresultado negativo de US$ 13,6 milhões, quase o triplo do prejuízo de R$ 5,7milhões do ano de 1999.Para piorar o diagnóstico, o lucro operacional, resultado antes do imposto derenda e que serve de referência para o mercado, apresentou também queda.Registrou um saldo de apenas R$ 1,6 milhão, abaixo dos R$ 2,1 milhões de1999.11 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado comomaterial complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor IdalbertoChiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretendejulgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido.12 Fonte: Site Blockbuster. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 16
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoMudanças - Ameaças reais e novas oportunidadesO desenvolvimento de tecnologias como banda larga através da Internet,diversificação dos sistemas de distribuição de filmes (Internet; telefonia, satélitee cabo) e a pirataria forçaram a empresa a repensar suas ameaças empotencial, e as oportunidades de novos negócios. Veja abaixo:Ameaças reaisPirataria: DVDs piratas em bancas de camelôs, e vídeos baixados pelainternet com facilidade representam uma ameaça em potencial.TV por assinatura / Pay-Per-View: No Brasil, a partir de 1997, empolgadoscom a chegada da TV por assinatura, e com o sistema Pay-Per-View, osconsumidores deixaram de ir à locadora. Algumas locadoras fecharam.Netflix: A empresa californiana já tem quase 5 milhões de assinantes, 60 miltítulos e um total de 42 milhões de DVDs. O usuário cria no site da empresauma lista de filmes, que recebe pelo correio à medida que devolve os que jáviu. O sistema estremeceu a Blockbuster e forçou-a a oferecer um serviçosimilar.Comercialização de vídeos através da internet: A Apple pretende entrar nomercado de venda, ou locação de vídeos através da Internet. Os arquivosdeverão vir com a data de locação estampada digitalmente de forma segura, ea Apple ofereceria um modelo que poderia limitar tanto a quantidade de vezesna qual o filme poderia ser reproduzido ou simplesmente por um certo períodode tempo.Novas oportunidadesTransição do VHS para DVD: Com a transição do VHS para o DVD e a alta depreços dos cinemas, as locadoras se recuperaram. A locação cedeu espaçopara a compra de DVDs, aumentando o ticket médio das lojas.HD-DVD / Blu-Ray: Novos formatos de DVD, como o HD-DVD e o Blu-Ray,armazenam muito mais informações do que é possível fazer o download pelaInternet.Locação de filmes via Internet: Possibilidade de locação pela Internet. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 17
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoVenda da Blockbuster para a AmericanasEm Janeiro de 2007, a Blockbuster vendeu suas operações no Brasil para as 13Lojas Americanas por R$ 186,2 milhões.O objetivo estratégico desta aquisição foi a aceleração do processo deexpansão das Lojas Americanas e a oportunidade de crescimento por meio daampliação da oferta de novos produtos e serviços aos clientes. Com aoperação, 124 novas lojas (32 mil m²) serão agregadas à rede de LojasAmericanas, representando um crescimento de 54% em número de lojas.A rede de locadoras Blockbuster contava, a época, com 330 mil clientes ativos,que foram incorporados pelas Lojas Americanas e na aquisição das 124 lojasda Blockbuster, localizadas em bairros classe A e B e em cidades estratégicas.14O objetivo do grupo é o de explorar a venda de produtos nas lojas Blockbusteradotando o modelo de lojas de menor porte "Americanas Express".O grupo Lojas Americanas firmou com a Blockbuster International um contratode licença da marca Blockbuster pelo prazo de 20 anos, que permitirá acontinuidade das atividades de locação e venda de DVDs e fitas VHS e autilização da marca em certos produtos previamente autorizados pelalicenciadora a serem comercializados nas lojas.Objetivo do casoO caso faz uma análise da empresa Blockbuster, desde a década de 80, até achegada ao Brasil 10 anos depois. Como um estudo de tendências futuras é deextrema importância em um segmento onde pirataria de DVDs e TV a cabointerferem no lucro e na receita da empresa.Por outro lado o estudo mostra novas oportunidades de negócios onde aBlockbuster já atua, e outras ainda inexploradas, como por exemplo, a vendade vídeos através da Internet e a chegada dos novos padrões de vídeo (HDDVD e Blu-Ray) que em breve substituirá o padrão DVD.Por fim, os principais objetivos estratégicos que levaram o grupo lojaAmericanas a comprarem a Blockbuster.As questões abaixo servem para que o aluno se prepare para a discussão docaso.13 Folha de São Paulo - 5ª feira - 25/01/200714 Jornal Valor Econômico - 5ª feira - 25/01/2007 site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 18
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoPontos para discussão: 1 Como as mudanças no ambiente de negócios afetaram a Blockbuster de 94 a 2007? De acordo com sua opinião, o impacto foi, no geral, positivo ou negativo? 2 Considerando o valor de R$ 186 milhões para 124 lojas, pode-se fazer uma conta simples onde cada loja foi vendida por R$ 1,5 milhões. Levando-se em conta que as lojas da Blockbuster se localizam em locais estratégicos e valorizados, como você avalia o preço pago? 3 Como a Blockbuster poderia ter planejado melhor as tendências, ameaças e concorrentes em horizonte de médio e longo prazo? O que a empresa deveria ter feito? 4 Quais outros setores você acredita que serão estratégicos para a lojas Americanas em um futuro entre 5 e 10 anos? site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 19
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Parte II - O contexto em que as empresas operamA Parte II trata do ambiente, das competências essenciais, da tecnologia e daestratégia empresarial para dar uma idéia de como as empresas operam e secomportam em um mundo de negócios extremamente mutável, dinâmico ecompetitivo.Para conhecer uma empresa, é preciso compreender também o contexto noqual ela está inserida. O ambiente representa todo o universo que envolveexternamente a empresa; é tudo aquilo situado fora dela. O ambiente é aprópria sociedade que, por sua vez, é constituída de outras empresas eorganizações, clientes, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras etc.As empresas não vivem no vácuo, não estão isoladas nem são totalmenteauto-suficientes, mas funcionam dentro de um contexto do qual dependem parasobreviver e crescer. Do ambiente as empresas obtêm recursos e informaçõesnecessários para subsistência e funcionamento e no ambiente elas colocam osresultados de suas operações.Conforme o ambiente muda, e ele está sempre passando por mudanças etransformações todo o quadro habitual das operações das empresas étremendamente influenciado, haja vista as condições ambientais externas àsempresas contribuírem fortemente para o que sucede dentro delas.Se essa adaptação é conseguida e os objetivos são alcançados, então aempresa será considerada eficaz e terá condições de sobrevivência ecrescimento. Para tanto, o resultado proveniente de seus produtos e serviçosdeve ser maior do que o volume despendido na obtenção e na aplicação dosrecursos e competências.As empresas bem-sucedidas, em geral, apresentar as seguintescaracterísticas: • Elas são lucrativas, isto é, geram riqueza. • Alcançam longevidade, ou seja, duram multo tempo. • São saudáveis, pois não têm conflitos duradouros. • São Inovadoras: têm Imaginação e criatividade. • São flexíveis: têm elevada flexibilidade e capacidade de ajustamento. • São admiradas, por que Inspiram as outras. • Têm Identidade própria, ou seja, uma cultura especial. • São os melhores lugares para se trabalhar. • Produzem retornos para todos os stakeholders.Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão serfeitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com Contribuições eexperiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão oscréditos mencionados nos materiais. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 20
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 4 - O Ambiente das EmpresasQuestões: 1. Quem são os públicos externos e internos de uma organização? 2. O que são previsões e qual o seu grau de precisão? 3. Na sua opinião, o que impede uma empresa de participar mais ativamente no mercado global? 4. Em termos de ambiente, o que a empresa pode fazer para assegurar condições/espaço para que as pessoas (colaboradores, clientes; fornecedores) consigam expressar/valorizar sua individualidade nas relações com a empresa? Maior flexibilidade? Menos regras burocráticas? 5. Que conseqüências a globalização do estilo de vida poderá trazer sobre os próprios colaboradores da empresa? 6. Com base na questão anterior, quais serão as mudanças necessárias com relação às práticas de recursos humanos? 7. De que forma a empresa poderá dar equilíbrio ao binômio estilo de vida global/nacionalismo cultural por meio de ações que valorizem e preservem a cultura local? 8. A sondagem ambiental é antiética? Explique. 9. Explique: o Conceito de cenário (analise algum exemplo no site www.macroplan.com.br) o As variáveis do ambiente externo e interno 10. O que significa dinâmica ambiental? Qual seu impacto sobre as organizações? 11. Dos três grandes ambientes de uma análise da situação (interno, externo e do consumidor), qual você acha mais importante de um modo geral? Por quê? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 100 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 21
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“O ambiente atual em que as empresas operam tem presenciado o surgimentode novos papéis que devem ser desempenhados como resultado de alteraçõesnos valores e ideologias de nossa sociedade. Assim, a atividade dasorganizações modernas, além das considerações econômico-produtivas,incluem preocupações de caráter político-social, que envolvem assistênciamédica e social, defesa de grupos minoritários, controle da poluição, proteçãoao consumidor, etc.”. 15“A cada dia que passa, o mercado fica mais competitivo e volátil. Aglobalização da economia e as rápidas e profundas alterações que vêmocorrendo no mundo de hoje, principalmente por causa da Internet, são asgrandes causadoras desse estado atual. As organizações que estão inseridasnesse mercado, e que desejam permanecer assim, devem buscar umaalternativa para manterem-se competitivas conseguindo atender às suas novascondições, ou seja, conseguindo entregar um bem ou serviço de forma maisrápida, com custo menor e com produtos cada vez mais personalizados emqualquer lugar. Para conseguir suprir às novas demandas, as organizações,observando o contexto de globalização, sociedade da informação e tecnologiada comunicação, no qual estão imersas, tentam encontrar uma opção queimplemente as mudanças necessárias para essa competição. Essasmudanças, que devem acontecer ao nível estrutural e comportamental,poderiam ser vistas e implantadas como arranjos inter-organizacionais,estabelecidos através da cooperação. Com isso, as estruturas organizacionaistornar-se-iam cada vez mais distribuídas.” 16“A orientação de produção é um dos conceitos mais antigos nas relaçõescomerciais. A orientação de produção sustenta que os consumidores dãopreferência a produtos fáceis de encontrar e de baixo custo. Gerentes deempresas orientadas para a produção concentram-se em alcançar altaeficiência de produção, baixos custos e distribuição em massa. Eles supõemque os consumidores estão interessados principalmente em disponibilidade deprodutos e preços baixos. Essa orientação faz sentido em países emdesenvolvimento, onde os consumidores estão mais interessados em obter oproduto do que em suas características. Esse conceito também é utilizadoquando uma empresa deseja expandir o mercado. Algumas empresas sãoguiadas pela orientação de produto. A orientação de produto sustenta que osconsumidores dão preferência a produtos que ofereçam qualidade edesempenho superior e que tenham características inovadoras. Os gerentesem organizações que seguem essa linha se concentram em fabricar produtosde qualidade e em aperfeiçoá-los com o tempo. Eles presumem que oscompradores admiram produtos bem-feitos e que podem avaliar qualidade edesempenho. Entretanto, esses gerentes às vezes se vêem presos em umcaso de amor com seu produto e não percebem aquilo de que o mercado15 FGV-RAE - Revista de Administração de Empresas EAESP / FGV, SP 1994 p.69.16 ARAÚJO, Geraldo M. Empresa Virtual: Uma Estrutura Organizacional Emergente. 1997. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 22
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenatonecessita. A gerência pode escorregar no mito da ratoeira melhor, acreditandoque uma ratoeira melhor fará com que as pessoas se acotovelem sua porta.”17“Embora seja verdade que uma análise da situação abrangente possa melhoraro planejamento e a tomada de decisões, a análise isolada não é suficiente. Emoutras palavras, a análise da situação é um pré-requisito necessário, masinsuficiente para um planejamento estratégico eficaz. Ela deve ser combinadacom intuição e bom-senso para produzir resultados úteis em termos deplanejamento. A análise da situação não pode substituir o gerente no processode tomada de decisão. Seu objetivo é dotá-lo de informações que permitamdecisões mais eficazes. Uma análise da situação completa fortalece o gerenteporque incentiva tanto a análise quanto a síntese das informações. Partindodessa perspectiva, a análise da situação significa separar as coisas: seja umsegmento de consumidores (para estudar os grandes usuários), um produto(para entender a relação entre suas características e as necessidades dosconsumidores) ou os concorrentes (para examinar suas forças e fraquezas ecompara-las com as da empresa). A razão de separar as coisas é entender porque pessoas, produtos ou organizações comportam-se de determinadamaneira. Depois de concluída esta dissecação, o gerente poderá entãosintetizar as informações e obter um entendimento do “quadro geral” dascomplexas decisões a serem tomadas.”1817 KOTLER, Philip Administração de Marketing 10ª ed. Prentice Hall 2001, p.3918 FERREL, O.C e HARTLINE, Michael D.. Estratégia de Marketing. 3ª ed. Thomson 2005, p.54. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 23
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Apesar das Teorias Administrativas terem surgido no início do século, muitasempresas ainda sofrem influência de suas idéias, métodos e princípios.Selecione três exemplos de empresas em que utilizam idéias das teoriasadministrativas da Era Clássica e da Era da Informação.O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 24
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 5 - A Tecnologia e sua AdministraçãoQuestões: 1. Descreva como a tecnologia pode melhorar o serviço de atendimento ao consumidor de uma organização. 2. Você considera que há alguma desvantagem para a organização e para os funcionários no uso da tecnologia computadorizada para substituir o elemento humano? 3. De que forma a Internet pode mudar as organizações e a prática gerencial? 4. Como se integrar à economia mundial e participar do crescimento previsto de forma autônoma, sem depender de terceiros, principalmente de ações, decisões ou apoios governamentais? 5. O que é preciso para uma empresa assegurar crescente autonomia em todas as áreas-chave do negócio? E qual o papel da tecnologia nesta tarefa? 6. As empresas nacionais estão se preparando tecnologicamente visando a conectar-se de forma cada vez mais eficaz ao mercado global? 7. Os sistemas de informação das empresas brasileiras têm contemplado pesquisas/prospecções/dados relevantes ao processo de globalização? Cite exemplos de empresas brasileiras. 8. Quais são as principais tendências tecnológicas você identifica atualmente? Em que setores? 9. Que oportunidades de intercâmbio tecnológico poderão surgir em função do processo de abertura econômica dos países socialistas? 10. De que forma as empresas tem procurado contrabalançar a introdução de tecnologia no trabalho cotidiano das pessoas? 11. Como essas mudanças em curso no Brasil poderão afetar a maneira pela qual as pessoas têm se relacionado com a tecnologia? 12. A empresa está preparada para agir de forma proativa na sociedade de modo amplo, para assegurar um melhor equilíbrio entre tecnologia e contato humano? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 112 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 25
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“Os avanços nos equipamentos e na tecnologia dos softwares tomaram atelemedicina uma realidade. As novas tecnologias da informação criaram ummodo inteiramente novo para os hospitais mais afastados dos centros urbanosoferecerem serviços de radiologia, que até então não eram financeiramenteviáveis.”19"Tecnologia é o conjunto de conhecimentos de que uma sociedade dispõesobre ciências e artes industriais, incluindo os fenômenos sociais e físicos, e aaplicação destes princípios à produção de bens e serviços." (Goldemberg,1978, p.157). 20“Imagine-se o que seria "encolher" todo o conteúdo da Biblioteca Nacional numdispositivo do tamanho de um cubo de açúcar. Ou então desenvolver materiaisdez vezes mais resistentes que o aço e com apenas uma fração do peso.”21“(....) Os nanotubos de carbono podem vir a ser uma verdadeira maravilha de1001 utilidades. Uma aplicação que seguramente será implementada no curtoprazo é a aglomeração texturizada de nanotubos para a composição demateriais cinco vezes mais leves e vinte vezes mais resistentes que o aço,além de capazes de operar sob temperaturas três vezes mais elevadas.Materiais com tais propriedades revolucionarão a indústria mecânica,especialmente a de veículos terrestres, aéreos e espaciais, que se tornarãomuito mais duráveis, leves e eficientes no uso da energia de seu combustível.do peso.”22“Embora inicialmente a Internet e o uso de redes de comunicações tenham sidorecebidos com ceticismo e reservas no ambiente empresarial, seu crescimentoacelerado e a recente tendência à implementação do comércio eletrônico vem,gradualmente, criando expectativas de que ela possa ser utilizadaestrategicamente pelas organizações. No entanto, seria inconveniente aosnegócios optar por maciços investimentos em Tecnologia da Informação,visando o desenvolvimento de projetos destinados a implementar tecnologiasda Internet, partindo de impulsos ou modismos. O bom senso indica que taisinvestimentos devem receber tratamento adequado, com a realização deanálises custo-benefício e percepções dos reflexos de tais decisões naevolução da empresa no longo prazo.”2319 HOTCH, R. In Touch Through Technology, Nations Business, 1994.20 GOLDEMBERG, J. Tecnologia apropriada. Encontros com a Civilização Brasileira. RJ, 1978.21 U.S. National Science Foundation.22 CHAVES, Alaor. Professor da UFMG e Coordenador do Instituto do Milênio de Nanociências site -www.comciencia.br/reportagens/nanotecnologia/nano17.htm23 BALARINE, Oscar Fernando Osório, Tecnologia da Informação como Vantagem Competitiva, Porto Alegre, RS,2001 site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 26
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Pesquise na Internet, ou em revistas e jornais, de que forma a tecnologia podecontribuir para que as empresas consigam: • Elevar o padrão de qualidade do atendimento aos clientes. • Oferecer serviços inéditos ao mercado com agilidade. • Aumentar a competitividade e a lucratividade da companhia. • Redução nos custos. • Aprimorar os processos e aumentar a produtividade.O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 27
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 6 - Estratégia EmpresarialQuestões: 1. Resuma as estratégias que uma empresa pode usar para crescer vendendo produtos novos e já existentes. 2. Qual a diferença entre planos estratégicos, táticos e operacionais? 3. A qual pergunta uma declaração de missão responde? 4. Qual a relação entre planejamento e desempenho organizacional? 5. “As empresas possuem um e apenas um objetivo: maximizar o lucro”. Você concorda ou discorda? Justifique sua reposta. 6. Escolha duas companhias: uma que você admira e outra que você despreza. Para cada uma delas, três das principais variáveis ambientais que você considera mais relevante. 7. Compare o processo administrativo em cada um dos três níveis da empresa: institucional; intermediário e operacional. 8. Escolha duas organizações e cite dois exemplos de estratégia defensiva; ofensiva; analítica e reativa. 9. Elabore uma lista de critérios para avaliar a estratégia empresarial e justifique-os. 10. O que significam os componentes de competências centrais e sinergia da estratégia? Dê exemplos. 11. Como as estratégias nos departamentos de marketing, P&D e produção diferem se uma empresa mudar de estratégia de diferenciação para uma estratégia de custo baixo? 12. O que é mais importante: a formulação da estratégia ou a sua implementação? Elas são interdependentes? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 135 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 28
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“A Administração Estratégica é, atualmente, uma das disciplinas do campo daadministração de maior destaque e relevância, pela produção científica etambém pelo número de consultorias organizacionais. Qualquer organização,conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a nãoadoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendidacomo uma estratégia. Além disso, a importância maior da AE está no fato de seconstituir em um conjunto de ações administrativas que possibilitam aosgestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no cursocorreto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e suamissão.A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu ambiente, nãoé algo estático, acabado; ao contrário, está em contínua mudança,desempenhando a função crucial de integrar estratégia, organização eambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estãodiretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.”24“O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo,concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de umamissão organizacional clara, bem como de objetivos organizacionais e deestratégias que permitam à empresa alcançar tais objetivos. O planejamentoestratégico forma a base para outros tipos de planejamento na empresa, comoo planejamento tático e o operacional. O planejamento tático é a criação deobjetivos e estratégias destinados a alcançar metas de divisões edepartamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio, entre ume cinco anos. Normalmente, ele é responsabilidade da média gerência. Acriação de planos de marketing é, muitas vezes, um tipo de planejamentotático. Planejamento operacional é a criação de objetivos e estratégias paraunidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo, emgeral um ano ou menos. São responsáveis por ele supervisores e, às vezes,gerentes de nível médio. Além disso, quando os trabalhadores participam doplanejamento, na maioria das vezes entram no planejamento operacional porexemplo, defInindo metas anuais para si mesmos ou para suas equipes.”25“A história do Planejamento Estratégico, tem sua origem na RevoluçãoIndustrial, a partir da metade do século XVIII até meados do século XIX,principalmente com a criação de mercados consumidores de massa ou escalamaiores do que aqueles que existiam até então. Nos Estados Unidos, asferrovias contribuíram muito para a criação desses mercados, realizandoinvestimentos com o objetivo de ganhar economia de escala na produção emelhorar a qualidade da distribuição do que era produzido. Os precursores doque hoje se denomina estratégia foram Alfred Sloam, principal executivo da GMentre 1923 e 1946, e Chester Bernard, da ITT, ao longo dos anos 30.”2624 ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. SP, McGraw-Hill.25 CHURCHILL JR, Gilbert A., Marketing - Criando valor para os clientes, Ed.. Saraiva 2005 p. 86.26 BOMTEMPO, J.V. Estratégias competitivas. UFRJ, 2000. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 29
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato“A partir da segunda Revolução Industrial motivada pela Segunda GuerraMundial, inúmeras inovações da ciência da gestão, da pesquisa e daracionalidade das operações foram implementadas. Assim, o pensamentoestratégico formal começa a guiar as decisões, culminando com a entrada nomercado de empresas multinacionais que, por absoluta necessidade demercado, passam a considerar a competição como um elemento essencial doplanejamento.”2727 VASCONCELOS, Paulo de. Planejamento Estratégico para retomada de desenvolvimento, 1 ed. RJ site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 30
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Pesquise em sites na Internet sobre estabelecimentos centenários nacionais(em sua cidade, ou estado) que ainda resistem ao tempo.E descreva a importância dos tópicos abaixo sobre o sucesso destas empresas • Inovação • Foco no consumidor • E diferenciação e personalização como estratégias de Marketing.O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 31
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Estudo de Caso: Informação sem feudos28Gestão da informação significa muito mais que apenas a troca de mensagensde e-mail por toda a empresa. Significa usar a rede interna para controle egestão de processos, troca de práticas, experiências e valores. Mas só divulgarum simples comunicado de uma única vez já não é uma tarefa tão simples 29assim para muitas corporações.O ambiente globalizado, de competitividade global, impõe às organizações umuma constante busca pelo conceito de “Classe Mundial”. Uma empresa declasse mundial pode ser entendida como uma empresa capaz em satisfazer ospadrões mais altos existentes para poder participar da competição e, aomesmo tempo promover o crescimento de uma classe social definida por suahabilidade de comandar recursos e operar além das fronteiras e em territórios 30muito amplos.A Tecnologia da Informação é fundamental neste processo, pois engloba todasas atividades e rotinas de todos os departamentos de forma clara, acessível ede fácil de ser utilizado e permite comunicar instantânea com o mundo. OBusiness Intelligence (BI) é uma integração entre aplicativos e tecnologias, quetem como objetivo captar, armazenar, analisar e prover acesso aos dadoscorporativos de forma a auxiliar os executivos nas tomadas de decisões. Com oBI, encerra-se a era das informações não integradas em uma corporação. Os“feudos” das áreas financeira, marketing, TI, contabilidade e controladoria 31serão exterminados.Porém, grande parte dos líderes empresariais ainda encontra-se na armadilhano paradigma fragmentário, enfrentando dificuldades consideráveis pararealizar a reinvenção pessoal. Um grande número de executivos de altaadministração ainda recusa-se sistematicamente a questionar e rever seusparadigmas pessoais e gerenciais. Fecham-se em seus feudos de poder,escudam-se em “direitos” decorrentes dos cargos ocupados, esquecem-se deque estão a serviço da organização e, diante da necessidade de reinventá-la,adotam posturas anacrônicas. Persistem nas práticas usuais e esperamresultados diferentes.Empresas fracassam porque nas últimas décadas foram ensinadas a fracassar.É como se elas estivessem sob influência da filosofia de planejamentocentralizado socialista: “Temos um Plano de Longo Prazo. O Plano está numapasta, que está na estante do executivo principal. O plano define metas. Nósiremos atingir ou ultrapassar essas metas”. Os elementos da empresa e28 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado comomaterial complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor IdalbertoChiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretendejulgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido.29 Revista Exame – Setembro 2001.30 KANTER, Rosabeth Moss.31 Revista Computerworld - Edição 362 - 24/04/2002. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 32
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenatoelementos da estratégia estão fragmentados.A pesquisa de mercado não tem nada a ver com o posicionamento do produto.As empresas, então, decompõem as partes de sua estratégia em projetosseparados e os atribuem a pessoas diferentes em locais diferentes, pessoasque nunca trabalharam juntas, que nem ao menos se conheceram. Naverdade, essas pessoas foram recrutadas, promovidas, motivadas erecompensadas de forma que as ensinaram a não gostarem umas das outras,a não confiarem umas nas outras, a não se ajudarem, a não se falarem. Elasforam treinadas a não trabalharem juntas.Empresas 32NestléVocê pode imaginar um empregado de fábrica mandar uma correspondênciapara o presidente da companhia, perguntando a respeito da política de RH queo preteriu em uma promoção, e receber uma resposta do próprio presidenteexplicando a posição do RH neste caso? É assim que a Nestlé, uma empresacom mais de 15 mil funcionários, combate as interferências na comunicaçãointerna, com uma informação rápida, direta e de duas vias.Foi desenvolvida uma ferramenta contra a “rádio-peão” chamada “O Presidentee Você”. Trata-se de um boletim semanal, distribuído a todos os funcionários,tratando sobre os assuntos de maior relevância. Desde 2001, quando IvanZurita assumiu a presidência da Nestlé, o boletim tornou-se o principal meio decomunicação. 33American ExpressQuando a American Express anunciou aquisição dos 50% restantes do capitaldo Banco Inter American Express, já sabia como lidar com questões por partedos funcionários como: • Por que a empresa adquiriu o banco? • De que forma esta aquisição da American Express vai afetar o meu trabalho?Se as questões não fossem respondidas em um tempo hábil e objetivamente,poderiam surgir informações via “rádio-peão”. 34GoogleCerca de 20% do tempo de trabalho ou um dia por semana é reservado,32 KANTER, Rosabeth Moss.33 Fonte: site www.riskbank.com.br .34 Jornal Valor Econômico – – 08/02/2007. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 33
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenatoreligiosamente, para o desenvolvimento de projetos pessoais - uma ótimamaneira de estimular a inovação permanente. A prática já deu origem aprodutos, como o Google News, Orkut, Google Earth, entre outros. Em geral,os funcionários, que trabalham sempre em equipe de três pessoas, têm deoferecer boas idéias no altar do Google.Objetivo do casoO caso tem por objetivo analisar de que forma a comunicação interna entre osfuncionários pode fluir de forma mais eficiente, clara e objetiva por toda aempresa, e de que forma pode impactar em uma redução nos custos com TI.As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio ese prepare para a discussão do caso.Pontos para discussão: 1. O que você entende por Informação sem feudos? Na empresa onde você trabalha, ou em sua faculdade, você acredita que a informação flui de forma eficiente? 2. Para criar um ambiente, onde as pessoas estejam sempre atualizadas, você acredita que todas as informações deveriam ser disponibilizadas a todos os funcionários (desde o nível operacional, até o nível institucional) da empresa? Qual seria a solução, na sua opinião, para gerenciar este conflito? 3. Pesquise na Internet exemplos de empresas onde não existam feudos de informação. 4. O que exatamente significa a expressão “executivo especializado”? Não seria esta uma expressão típica dos “velhos paradigmas” (das hierarquias agudas, dos feudos competitivos, da “proteção” do conhecimento como forma de preservar poder etc.)? site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 34
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Parte III – Planejamento da ação empresarialO planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemáticade decisões acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda aempresa por longos períodos de tempo.É o planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, é maisabrangente e é discutido e formulado nos níveis hierárquicos mais elevados daempresa, isto é, no nível institucional. É um processo contínuo de tomada dedecisão estratégica e não mais um plano feito e refeito a cada ano que passa.No fundo, o planejamento é uma técnica para absorver a incerteza sobre ofuturo e permitir maior consistência no desempenho das organizações. Aliás, oplanejamento envolve várias formas de lidar com a mudança e com a incertezaque ela traz consigo.Em um extremo, o planejamento pode levar a um ponto em que as decisõesimportantes são adiadas ou simplesmente não são tomadas por algum estuporà situação - atitude denominada "paralisia pela análise".As sete etapas na elaboração do Planejamento Estratégico são: 1. Determinação dos objetivos. 2. Análise ambiental externa. 3. Análise organizacional interna. 4. Formulação de alternativas. 5. Elaboração do planejamento. 6. Implementação e execução. 7. Avaliação dos resultados.Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão serfeitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com. Contribuições eexperiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão oscréditos mencionados nos materiais. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 35
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 7 - Planejamento EstratégicoQuestões: 1. Defina os principais pontos da Análise PFOA (ou SWOT em inglês). 2. Qual o moderno conceito de planejamento? 3. Quais as possíveis orientações de um planejamento? 4. Qual o papel, se houver algum, que os consumidores devem desempenhar no processo de planejamento estratégico? 5. Quais são as forças, deficiências, oportunidades e ameaças que uma empresa do setor farmacêutico pode encontrar? 6. Explique o Planejamento Estratégico e sua importância para a empresa. 7. Suponha que você seja uma empresa, elabore a matriz PFOA, e descreva quais são as principais variáveis do ambiente (externo e interno) que devem ser levadas em consideração. 8. Um Planejamento Estratégico pode ser aplicado em clubes de futebol? ONGs? Governos e Setor Público? 9. “O lucro de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem- sucedida desenvolvida no passado”. Explique esta afirmação. 10. Com base na empresa onde você trabalha, ou que você conheça bem, responda a seguinte questão: Qual o potencial que a organização tem de criar lucros futuros permanentes?” 11. Discuta porque os mitos abaixo estão errados: o Mito 1: Desenvolvimento e implementação da estratégia são duas Atividades independentes. o Mito 2: Estratégia é assunto da diretoria. o Mito 3: Estratégia é um exercício que ocorre uma vez por ano o Mito 4: Você precisa de um “cérebro enorme”para pensar e elaborar a estratégia empresarial. o Mito 5: A estratégia é complexa 12. Com base no modelo das 5 Forças, de Michael Porter, o que impede os concorrentes de determinada empresa “Y” de copiarem a concepção de negócio da empresa concorrente? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 163 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 36
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“Apesar da constituição tardia, a Administração Estratégica apresentou umrápido desenvolvimento, tanto teórico como de modelos práticos, haja vista agrande quantidade de modelos de análise de mercado que surgiram a partirdos anos 60, com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, oModelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva deExperiência e a Análise de Portfólio, além de vários conceitos como o deanálise econômica de estrutura, conduta e performance, competência distintiva,competências essenciais, e os chamados sistemas de planejamentoestratégico. indiretamente influenciados.”35“O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance naorganização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas eorganizações. Entre suas contribuições estão a composição e a visualização demedidas de performance que reflitam a estratégia de negócios da empresa. OBSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho quedeve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, umaferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com aestratégia da corporação. Este método resume em um único documento,indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira, clientes,processos internos e aprendizado e crescimento.Para facilitar o entendimento da estratégia por toda a empresa, Kaplan eNorton (2000) propuseram o BSC. Cada perspectiva deve ter seu próprioconjunto de indicadores, formulada para viabilizar o cumprimento da estratégiae da visão da organização. ”36“O estado da competição num setor depende de cinco forças básicas. Apotência coletiva dessas forças determina, em última instância, as perspectivasde lucro do setor. Essa potência varia de intensa, em setores como pneus,latas de metal e siderurgia, em que nenhuma empresa aufere retornosespetaculares sobre o investimento, a moderada, em setores como serviços eequipamentos para a exploração de petróleo, bebidas não alcoólicas e artigosde toalete, onde há espaço para retornos muito elevados. No setor"perfeitamente competitivo" dos economistas, as manobras peloposicionamento são desenfreadas e a entrada é muito fácil. ”3735 MINTZBERG, Henry. Safári de Estratégia. Ed. Bookman, 1999.36 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance. HBRv. 70, n. 1, p.71-79, jan./feb. 1992.37 PORTER, Michael, Competição – Estratégias Competitivas Essenciais 9ª ed. Campus, 2003. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 37
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Forme grupos de alunos, e escolha duas empresas de diferentes áreas deatuação que utilizam o Balanced Scorecard. Desenhe o mapa estratégico doBalanced Scorecard detalhando as quatro perspectivas.Pesquise informações adicionais na Internet, em revistas, periódicos oubibliotecas.Elabore a apresentação do grupo em classe sobre as empresas.O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 38
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 8 – Planejamento TáticoQuestões: 1. Explique o que é Planejamento Tático. Cite 2 exemplos. 2. Quais são as principais diferenças entre os planejamentos: Estratégico; Tático e Operacional no que diz respeito à tomada de decisão; níveis envolvidos e principais ações? 3. O que é uma política organizacional? 4. Quais são as orientações do planejamento tático? 5. O que são procedimentos? Cite 2 exemplos. 6. Explique a importância do comprometimento dentro da organização e sua importância. 7. Quais argumentos você pode apresentar contra o planejamento estratégico e formalizado? 8. Qual a relação entre planejamento e desempenho organizacional? 9. O que são Fatores Críticos de Sucesso (FCS)? 10. Relacione os elementos comuns em toda decisão e as 4 fases do processo decisório. 11. Explique a racionalidade limitada inerente a todo processo de decisão na organização. 12. Na maior parte das empresas, os executivos ainda são avaliados e premiados tão-somente por sua habilidade de cortar custos, aumentar receitas, otimizar processos. Na sua opinião, quais outras variáveis no planejamento devem ser consideradas objetivando melhorar a performance da empresa? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 175 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 39
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“De forma isolada, o planejamento estratégico é insuficiente, uma vez que osobjetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resultam numa situaçãonebulosa, pois não existem situações mais imediatas que operacionalizem, oplanejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através dodesenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais deforma integrada."38“O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente osobjetivos e como alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiropasso do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar osobjetivos simultâneos em uma organização, cobrindo objetivos organizacionais,políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Emsua abrangência, o planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático eoperacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, orçamentos,programas ou programações e normas ou regulamentos.”39“No planejamento de médio prazo ou planejamento tático selecionam-se edefinem-se quais e quantos recursos devem ser usados para alcançar asmetas definidas pelo planejamento estratégico, assim como sua forma deaquisição e a organização para a estruturação do trabalho. A média e altagerência são as responsáveis por esta função.””40“O planejamento tático atua diretamente nos recursos humanos eequipamentos. É considerado como um segundo nível de planejamento tático,que busca vincular as metas fixadas no plano mestre, planejamento de longoprazo, com aquelas designadas no curto prazo.”41“O planejamento tático (ou plano médio de prazo) pode servir também para: • Modelar o fluxo de trabalho, na melhor seqüência possível, de forma a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento; • Facilitar a identificação de carga de trabalho e recursos necessários que atendam o fluxo de trabalho estabelecido; • Ajustar os recursos disponíveis ao fluxo de trabalho; • Possibilitar que trabalhos independentes possam ser agrupados, de forma que o método de trabalho seja planejado de maneira conjunta; • Auxiliar na identificação de operações que podem ser executadas de maneira conjunta entre as diferentes equipes de produção;38 OLIVEIRA, Djalma Rebouças. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 10ª ed. Ed. Atlas.SP.39 Harold Koontz , Princípios de Administração — Uma Análise das Funções Administrativas. SP Ed. Pioneira,1976.39 LAUFER, A; TUCKER, R.L.. Is construction Planning Really Doing its Job? A Critical Examination of Focus,Role and Process.40 FORMOSO, C.T. Termo de referência para o planejamento e controle de produção em empresas construtoras. RS1999. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 40
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato • Identificar um estoque de pacotes de trabalho que poderão ser executados caso haja algum problema com os pacotes designados às equipes de produção.”4242 BALLARD, G, Lookahead Planning: The Missing Link in a Production Control. Gold Coast, Australia. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 41
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Durante muito tempo a estratégia de uma companhia era algo que diziarespeito apenas à sua alta cúpula -- a maioria dos funcionários nem sequerficava sabendo dos rumos definidos para o negócio.Nas últimas décadas, porém, não faltaram gurus apregoando os benefícios aser colhidos pelas empresas que decidissem informar a massa detrabalhadores sobre as decisões estratégicas da diretoria.Pesquise na Internet mais informações sobre a participação dos funcionáriosdo nível intermediário na participação da elaboração das estratégias de longoprazo da empresa. Quais empresas adotam esse modelo participativo?O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 42
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 9 – Planejamento OperacionalQuestões: 1. Quais são as orientações do planejamento operacional? 2. Explique as diferenças entre planos estratégicos e operacionais. 3. Quais são os tipos de planos operacionais, e como podem ser classificados? 4. O que é um gráfico de Gantt? Por que é uma ferramenta de controle? 5. Qual a relação entre planejamento e controle? 6. Originalmente, qual foi a primeira aplicação prática da rede PERT? 7. Explique as etapas de criação de uma rede PERT. 8. Explique o fluxograma vertical e em barras. 9. O que são regulamentos? 10. O que é análise de série cronológica e como ela funciona? 11. Como o planejamento está mudando no novo local de trabalho? 12. Você acha que o planejamento se torna mais ou menos importante em um mundo onde tudo está mudando rapidamente e as crises passaram a ser parte regular da vida organizacional? Por quê? 13. Quais são as características das metas eficazes? Seria melhor não tê- las do que ter metas que não satisfazem esses critérios? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 188 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 43
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização,principalmente através de documentos escritos, das metodologias dedesenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-sebasicamente, os planos de ação ou planos operacionais e, correspondem a umconjunto de partes homogêneas do planejamento tático.”43“Definição. A avaliação de programa e técnica de revisão (mais conhecidacomo análise de rede PERT ou simplesmente PERT, sigla para ProgramEvaluation and Review Technique) foi desenvolvida originalmente no final dosanos 1950 para coordenar o trabalho de mais de 3 mil empreiteiros e agênciasenvolvidas no sistema de armamentos do submarino Polaris. Esse projeto eraincrivelmente complexo; centenas de milhares de atividades tinham de sercoordenadas. Credita-se ao PERT a antecipação de dois anos na data deconclusão do projeto.”44"A maioria dos projetos PERT é bastante complicada e pode constituir-se decentenas de milhares de eventos. Esses cálculos são maias bem realizadospor um computador que utilize um software PERT especializado."45O Lado negativo dos controles“Administrar sem controles é abdicação de responsabilidade. Uma vez que osgerentes são responsáveis pelas ações das pessoas em sua unidade e pelodesempenho global da unidade, é imperativo que sejam estabelecidoscontroles adequados para garantir que as atividades sejam realizadasconforme foram planejadas. Mas os controles podem originar comportamentosimprodutivos.”46Orçamento de Cima para Baixo x Orçamento de Baixo para Cima.“Outra escolha que precisa ser feita quanto aos orçamentos é onde ele seráinicialmente preparado. O orçamento de cima para baixo é iniciado nos altosníveis da organização. Essa abordagem supõe que a cúpula da administração,que prepara, controla e dirige o orçamento, é a mais capaz para alocarrecursos entre usos alternativos na organização. Os orçamentos são entãopassados aos gerentes de nível médio e operacionais, cujas responsabilidadesconsistem em executa-los. Este método tem a vantagem de simplificar oprocesso orçamentário e concentrar-se na estratégia e nas metas globais dacompanhia. Entretanto, a abordagem de cima para baixo apresenta algumasenormes desvantagens. Ela supõe que a cúpula da administração possui43 OLIVEIRA, D.P.R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. SP ed.: Atlas, 1998.44 RUSSEL & TAYLOR, Production and operations Management.45 STRASSMANN, P. The Best-Laid Plans.1988.46 LAWLER / RHODE, Information and Control in Organizations, 1992. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 44
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenatodados abrangentes sobre todas as atividades dentro da empresa. Issoraramente é válido, principalmente em organizações relativamente grandes.Uma vez que o pessoal operacional e de nível gerencial mais baixo nãoparticipa dos orçamentos, a abordagem de cima para baixo também não faznada em termos de apoio e compromisso com os orçamentos.” 4747 CHURCHILL, N.C Budget choice: Planning vs. Control Harvard Business Review, 1984. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 45
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Pesquise em site na Internet sobre softwares para planejamento operacional(supply chain management), de que forma funcionam, quais recursos sãoimportantes, e de que forma as empresas tiram melhor proveito.Sugestões de softwares para pesquisa • Aspen • i2 • Logility • Oracle • SAPO tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 46
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoEstudo de Caso: O sucesso da logística por trás doclique do mouse48O comércio eletrônico possibilita ao consumidor mais informação sobre oproduto e o mercado, o que gera maior poder de barganha. Pesquisas indicamque um percentual expressivo de pessoas que se dirigem ao balcão de umaloja física já sabe o valor do produto e quanto estão dispostas a pagar.Segundo dados da empresa de pesquisa Forrester Research, na Europa, 50%dos consumidores buscam mais informações sobre o produto através dainternet antes de realizarem suas compras na loja física.O comércio eletrônico vem ocupando uma posição de destaque nas vendas.Empresas comercializam seus produtos pelas vias eletrônicas acreditam queesta modalidade de comércio crescerá significativamente nos próximos anos. 49O clique do internauta na tela do computador desencadeia uma série deoperações que exigem uma engenharia capaz de fazer o produto chegar deforma segura e no menor tempo possível à casa do cliente.Para que a entrega aconteça, dezenas de profissionais são mobilizados numacorrida frenética. Em contratos normais envolvendo empresas de logística, épossível saber com certa antecedência para onde a carga vai e a que horasdeve sair. No caso das compras eletrônicas, a previsibilidade é quase nula. Apartir do momento em que a compra é realizada, começa uma corrida contra otempo. 50A logística ainda é uma barreira para o comércio eletrônico devido à velocidadeno aumento dos negócios virtuais, à característica deste tipo de negócio e aogrande número de pequenos pedidos entregues em regiões geográficasvariadas com alto custo de entrega, pois esta é feita de forma fracionada, ouseja, porta a porta. 51Pequenas empresas que operam no comércio eletrônico e que atuamregionalmente, não estão preparadas para atenderem seus clientes fora dassuas regiões, principalmente quando o assunto é entrega dos produtos.48 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado como materialcomplementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor Idalberto Chiavenato, 2007Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretende julgar decisões gerenciais queocorreram no contexto aqui discutido.49 Alt & Grunaver & Reichmayr, 2000.50 Rachel Caíres. A corrida depois de um clique.Revista Exame , Outubro 2006.51 Fleury & Monteiro, 2000. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 47
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoEmpresas que se destacam neste segmentoSegue abaixo, um breve resumo dos números impressionantes de algumasempresas varejistas virtuais nacionais e internacionais: 52SubmarinoFaturamento anual: R$ 574 milhões.Quantidade de pedidos/dia: 15.000 pedidos/dia.Nº de funcionários envolvidos: mais de 300 funcionários envolvidos nastarefas. Nº de itens no catálogo: São aproximadamente 700.000.Área: 35.000 metros quadrados.Capacidade de armazenamento: 800.000 produtos (em aproximadamente 25km de prateleiras).Etapas no processamento do pedido: 1. Captação do pedido 2. Localização do produto, 3. Retirada da prateleira, 4. Processo de embalagem; 5. E finalmente, o envio do produto até a residência do cliente.Alguns diferenciais do Submarino • Em SP e Grande SP: O cliente recebe o pedido em até 24 horas. • Logística interna: Aquisição de um novo equipamento que tornará mais veloz a separação e a classificação dos pedidos. Os produtos serão separados por lotes, e não mais por unidade.Pão de Açúcar (delivery)Idéia inicial: Consumidor realizar a compra de supermercado, sem sair decasa.Faturamento anual: 25% maior em relação à 2004.Quantidade de pedidos/mês: 25.000 pedidos.Pontos negativos: O negócio passou por diversas reestruturações emodificações; altos custos com logística; desconfiança dos clientes comrelação à: utilização do cartão de crédito; informação dos dados do clienteatravés da internet e escolha do produto.Pontos positivos: Know-how na entrega de produtos perecíveis e com prazode validade urgente; sortimento de 12.000 produtos na internet (quase 70% doque existe nas lojas físicas);52 Empresa foi adquirida pela Lojas Americanas em janeiro de 2007. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 48
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoAlguns diferenciais do Pão-de-Açúcar • Entrega: Caminhões adaptados para garantir a qualidade do serviço de entrega dos produtos.AmazonFaturamento anual: R$ 574 milhões.Quantidade de pedidos/dia: 2 milhões de pedidos/diaNº de funcionários envolvidos: mais de 300 funcionários envolvidos nastarefas. Nº de itens no catálogo: São aproximadamente 700.000.Centro de distribuição: 35.000 metros quadrados.Capacidade de armazenamento: 800.000 produtosAlguns diferenciais da Amazon: • Em Nova York: O cliente recebe o livro no mesmo dia. • Logística digital: Venda de arquivos de música e vídeo pela Internet.Dados sobre o comércio eletrônico no Brasil:O comércio eletrônico vive um período de prosperidade, aquisições e forteexpansão no país. Os números ainda são tímidos se comparados aos EstadosUnidos.Faturamento em 2005: R$ 2,5 bilhões, com crescimento de 43% sobre o anode 2004.Faturamento para 2006: Receitas na ordem de R$ 3,9 bilhões.Pontos positivos: Desenvolvimento da logística; tecnologia; investimentos epossibilidade de crescimento.Pontos negativos: Falta de maturidade no setor; Infra-estrutura que aumentao valor do frete; custos brasileiros somam 7,7% do PIB. 53Dados sobre o comércio eletrônico nos EUANos Estados Unidos o comércio eletrônico representa 1,6% de todo o comércioe segundo estimativa do CEO da Amazon, Jeff Bezos. Em 10 anos, essepercentual deve atingir entre 10 e 15%, levando a um patamar deaproximadamente US$ 500 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos.Vendas de roupas pela internet: Geram receitas de US$ 11 bilhões/ ano.Setor de viagens: US$ 82 bilhões/ano pela internet.53 FELIPINI, Dalton. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 49
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoObjetivo do casoO e-commerce no Brasil vem crescendo a cada ano, e a logística para essetipo de serviço vem acompanhando o crescimento do varejo através daInternet.O caso mostra a infra-estrutura envolvida em uma transação on-line, desde oclique na finalização da compra, até a chegada do produto para o cliente.As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio ese prepare para a discussão do caso.Pontos para discussão: 1 Qual a tendência futura das empresas de e-commerce no Brasil? 2 Quais problemas na infra-estrutura ainda prejudicam a expansão do setor? Quais medidas o Governo poderia tomar para melhorar a logística, e conseqüentemente o segmento de comércio eletrônico? 3 Explique a importância do planejamento operacional e da logística envolvidas na entrega dos produtos, e principalmente como isso afeta o sucesso da empresa. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 50
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Parte IV – Organização da ação empresarialA organização é uma atividade básica da administração e tem por objetivoagrupar pessoas e estruturar todos os recursos organizacionais para atingir osobjetivos predeterminados. Como função administrativa, a organizaçãodepende do planejamento, da direção e do controle para formar o chamadoprocesso administrativo, que é o encadeamento e a interligação entre todas asfunções administrativas.Todas as funções administrativas interagem dinamicamente entre si e secaracterizam por uma estreita interdependência para compor o processoadministrativo. Desse modo, a organização está intimamente relacionada como que já vimos a respeito do planejamento e com o que veremos adiante arespeito da direção e do controle.A função de organização no nível institucional trata a empresa em suatotalidade, isto é, como um sistema aberto e integrado. Recebe o nome dedesenho organizacional, e o desenho organizacional representa uma forma, umpadrão, uma estrutura ou algo parecido e que é utilizado pela empresa paraalcançar um ou mais objetivos. Aborda a configuração da estruturaorganizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la funcionar ealcançar resultados.O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresae como a tarefa empresarial será dividida e atribuída entre departamentos,divisões, unidades, equipes e cargos. Esses aspectos são divulgados nosorganogramas, manuais de organização e descrições de cargos.Quando o desenho organizacional não está adequado às necessidades daempresa e do contexto em que ela está inserida, são constantes asreorganizações e reestruturações no sentido de adequá-lo às mudanças erenovações indispensáveis ao sucesso organizacional.Em empresas jovens e em desenvolvimento, conhecidas por start up, sãoparticularmente hábeis em se reestruturarem com freqüência, o que é maisdifícil e complicado para as grandes empresas dotadas de muitos níveishierárquicos e vários departamentos e divisões.Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão serfeitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com. Contribuições eexperiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão oscréditos mencionados nos materiais. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 51
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 10 – Desenho organizacionalQuestões: 1. Compare o modo como é hoje organizada uma grande empresa típica com o modo como era organizada na década de 1960. 2. Como você acha que a informática terá reformulado o escritório no ano 2020? 3. Quais são as maneiras pelas quais a administração pode departamentalizar? 4. Explique como a tipologia de tecnologia e de produtos afeta o desenho de uma organização. 5. Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos? 6. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e eficácia? 7. Faça uma comparação entre centralização e formalização. 8. A estrutura divisional é geralmente considerada quase que o oposto de uma estrutura funcional. Você concorda? Explique as diferenças básicas. 9. De que forma o uso da tecnologia pode influenciar o desenho organizacional? 10. Algumas pessoas argumentam que a estrutura matricial deveria ser adotada apenas como um último recurso porque as cadeias de comando duplas podem causar mais problemas do que solucioná-los. Você concorda ou discorda? Por quê? 11. O que significa Adhocracia? Cite 2 exemplos de empresas. 12. De que forma o ciclo de vida afeta o desenho organizacional? 13. Como o ambiente externo pode afetar o desenho organizacional? Cite pelo menos 4 pontos negativos e positivos. OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 231 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 52
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“A organização mecanicista é uma estrutura rígida e firmemente controlada.Caracteriza-se por alta especialização, extensa departamentalização, margensde controle estreitas, alta formalização, rede de informação limitada(comunicação descendente, principalmente) e pequena participação demembros do baixo escalão na tomada de decisões.”54“A estrutura organizacional é um meio para ajudar a administração a alcançarseus objetivos. Considerando que os objetivos são originados da estratégiaglobal da organização, é lógico que a estratégia e a estrutura estejamestreitamente ligadas. Mais especificamente, a estrutura deve acompanhar aestratégia. Se a administração fizer uma alteração importante na estratégia desua organização, a estrutura precisará ser modificada para acomodar esustentar essa mudança. As combinações mais correntes entre estrutura eestratégia focalizam três dimensões desta última - inovação, minimização decustos e imitação -, e a estrutura que melhor funcione com cada uma delas”.55“A estrutura simples tem baixo grau de departamentalização, margens decontrole largas, autoridade centralizada em uma única pessoa e pequenaformalização. Corresponde a uma organização plana - via de regra com apenasdois ou três níveis verticais, um grupo flutuante de funcionários e um indivíduono qual se centraliza a autoridade pela tomada de decisões. Ela é de utilizaçãomais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerente e o dono são amesma pessoa”.56“A estrutura de equipe caracteriza-se principalmente por romper as barreirasdepartamentais, tomar a organização mais horizontal que vertical edescentralizar a tomada de decisões para o nível das equipes de trabalho. Asestruturas de equipes também exigem que os funcionários sejam generalistas eao mesmo tempo especialistas. Em companhias menores, a estrutura deequipes pode definir a organização inteira”.57“O presidente da General Electric, Jack Welch, cunhou o termo organizaçãosem fronteiras para expressar sua idéia sobre o que ele desejava que a GE setornasse. Welch desejava transformar sua companhia em uma “merceariafamiliar de 60 bilhões de dólares. Ao eliminar as fronteiras verticais, aadministração achata a hierarquia. O status e a posição são minimizados.Equipes inter-hierárquicas (incluindo altos executivos, gerentes de nível médio,supervisores e funcionários operacionais), práticas de decisão participativa euso de avaliações de desempenho de 360 graus (em que os colegas e outrosacima e abaixo do funcionário avaliam seu desempenho) são exemplos do quea GE está fazendo para abolir as fronteiras verticais. Departamentos funcionais54 BURNS, T.: The Management of Innovation. Londres Tavistock, 1961.55 CHANDLER, A.D Jr. Strategy and Structure: chapters in the history of the industrial Enterprise, Cambridge Mass,MIT.56 MINTZBERG, H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs NJ, 1983.57 MOHRMAN, S.A. Designing Team-Based organizations, San Francisco, 1995. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 53
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenatocriam fronteiras horizontais. O modo de reduzir essas barreiras é substituir osdepartamentos funcionais por equipes interfuncionais e organizar as atividadesem torno de processos. Quando totalmente aplicada, a organização semfronteiras também reduz as barreiras entre clientelas externas ou asgeograficamente criadas. A globalização, as alianças estratégicas, os elosorganização-cliente e a telecomutação são exemplos de práticas que reduzems limites externos.”5858 “GE: just Your Average Everyday $60 billion Family Grocery Store”, Industry Week, 1994. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 54
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Os tradicionais organogramas servem, no fundo, para dizer quem manda emquem e quem obedece a quem. "Nosso desenho mostra que nenhuma área émais importante que a outra", diz um executivo de uma grande multinacional dosetor de bens de consumo. • Você acredita que nenhuma área é mais importante do que outra? Por quê? • O conceito de Sinergia poderia ser aplicado a esta afirmação? De que forma? Exemplifique. • Existe, na sua visão, algum modelo de estrutura organizacional melhor que os demais? Qual?Discuta o assunto com seu grupo e pesquise informações detalhadas em sitesde busca na Internet.O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 55
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 11 – Desenho DepartamentalQuestões: 1. Explique o significado de Desenho Departamental. 2. Para que servem os departamentos? 3. Por que a especialização do trabalho não é uma fonte inesgotável de aumento da produtividade? 4. Quais são as vantagens, desvantagens e aplicações da estrutura funcional? 5. De que forma uma organização virtual difere de uma organização de rede? 6. Em qual situação uma organização escolheria usar uma abordagem virtual em vez de uma estrutura de rede? 7. Comente sobre as limitações da departamentalização por produtos/serviços. 8. Quais são os critérios para avaliar a departamentalização? 9. Comente sobre as principais características e utilização da força-tarefa. 10. Por que as empresas multinacionais, como Microsoft, Ford, GM, HP, utilizam a departamentalização regional? Explique. OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 251 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 56
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específicode homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos,financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existemdiversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre aconfiguração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades.O processo organizacional de determinar como as atividades devem seragrupadas chama-se Departamentalização.”59“Outro modo de departamentalizar está fundamentado na geografia outerritório. A função de vendas, por exemplo, pode ter regiões do Nordeste,Norte, Sul, Centro-Oeste e Sudeste. Cada uma dessas regiões é, na verdade,um departamento geograficamente organizado. Se os clientes de umaorganização estão espalhados por uma grande área geográfica, adepartamentalização geográfica pode ser muito útil A departamentalização porprocesso pode ser utilizada para o processamento dos clientes e produtos.A carteira de habilitação passa por vários departamentos antes de chegar avocê. Os candidatos à carteira de motorista devem passar por várias etapas,cada uma controlada por um departamento específico: (1) exame médico; (2)exame escrito e (3) exame prático.”60“Quantos subordinados um gerente pode dirigir com eficiência e eficácia? Essaquestão da margem de controle é importante porque determina, em grandeparte, o número de níveis e gerentes de que uma organização dispõe. Todasas coisas permanecendo iguais, quanto mais larga ou maior a margem, maiseficiente a organização.”6159 “ OLIVEIRA, Djalma Pinho R.. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, SP: Atlas, 2002.60 “ SHERIDAN, J.H. Sizing up corporate staffs. Industry Week.61 “ KAHN, W.A. Authority at work: Internal models and their organizational consequences. AMR. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 57
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Descreva como é o desenho organizacional do porte de uma empresa como aGE (General Electric), que produz cerca de 800 linhas de produtos para osmais diferentes setores e emprega 313 mil pessoas em mais de 100 países.Pesquise em seu site na Internet e em livros sobre a empresa.Com base no que foi explicado nos capítulos anteriores, responda as questõesem grupo: • Como você imagina que seja feita a departamentalização na GE? • Por linhas de produtos? • Localização geográfica? site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 58
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 12 – Modelagem do TrabalhoQuestões: 1. Descreva quais são as novas abordagens na modelagem do trabalho, e por que ela peca em várias razões. 2. Explique de que forma o formato de programas de mudanças se ajustam ao trabalhador e não somente ao trabalho. 3. Qual a definição para desenho de cargos? 4. Qual a definição para análise de cargos? 5. Explique os principais conceitos implementados no desenho de cargos. 6. Elabore a descrição do cargo em que você ocupa atualmente. 7. Defina a descrição de cargos e cite 4 exemplos. 8. Quais são os principais usos da descrição e análise de cargos? 9. Quais são as tendências de trabalho organizacional no mundo moderno para daqui 20 anos? 10. De que forma a tecnologia pode influenciar na modelagem do trabalho? 11. Que cuidados básicos o trabalho em equipe exige? 12. De exemplo de integração entre cargos em sua empresa. OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 267 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 59
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“O enriquecimento de tarefas ou cargos consiste em uma constantesubstituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas maiscomplexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado,oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo".62“O enriquecimento de cargos é concebido "como uma ampliação do trabalho,de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os trabalhadoresdesenvolvam um trabalho que os levem a atingir as características depersonalidade de pessoas maduras”63À medida que as organizações crescem e aumentam seu tamanho, tambémaumenta a complexidade do trabalho organizacional diante do maior número detarefas e de integrantes. Essa complexidade se revela na especializaçãovertical- maior número de níveis hierárquicos - e na especialização horizontal –maior número de departamentos para melhor coordenar as tarefas e pessoas.Essa especialização horizontal recebe o nome de departamentalização”.64“Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefasque são necessárias para desempenhar um cargo específico. Desenho decargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e asrecompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dosempregados e da organização. Trata-se da informação utilizada para estruturare modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos”.6562 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. SP, McGraw-Hill do Brasil, 1983.63 FLEURY, Afonso Carlos Corrêa. & VARGAS, Nilton. Organização do trabalho. SP: Atlas, 199464 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. RJ Ed. Campus 200065 IVANCEVICH, John. Human Resource Management, NY, 1995. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 60
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Pesquise em site na Internet empresas (pequenas, médias ou grandes) quetenham alterado o desenho de cargos e política de remuneração nos últimos 5anos.Discuta o assunto em grupo. O tema deverá ser selecionado, e exposto para aclasse. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 61
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoEstudo de Caso: Escritórios sem fronteiras 66Antigamente existiam os modelos tradicionais de escritórios; depois, vieram osprojetos de espaços abertos, com estações de trabalho. O próximo passo seráo desenvolvimento dos escritórios não-territoriais.A necessidade de otimização dos espaços, aliada ao fato de os executivospassarem cada vez menos tempo na própria corporação, criou uma novatendência nas empresas: os escritórios não-territoriais. Ao invés de utilizar umasala ampla e pessoal, o profissional tem de se acostumar a trabalhar em locaisdiferentes e ao lado de outros colegas.No conceito de escritório não-territorial, a estação de trabalho fixa é substituídapela flexibilidade, permitindo ao funcionário maior mobilidade. Com relação aosuporte tecnológico, o espaço é pensado para a conexão de laptop, em vez de 67computadores desktop.Ambientes que mudam constantemente estimulam a criatividade. Porém, onosso instinto de criar ninhos, a caneca de café, fotos da família, pesos de 68papel, cria um conforto que reduz a ansiedade.O Instituto Fraunhofer, na Alemanha, é um fórum que funciona dentro doconceito não-territorial, que estimula a colaboração, a comunicação, amobilidade e a economia. Liberar os funcionários tem, efetivamente, benefíciospráticos e psicológicos: reduz-se o desperdício de espaço, que pode serconfigurado em torno de equipes de projeto.Corporação VirtualPara o observador externo, parecerá quase sempre sem contornos, com ainterface entre empresa, fornecedores e clientes, permeável e mudandocontinuamente. Do lado de dentro da empresa a visão não será menos amorfa,com os tradicionais escritórios, departamentos e divisões operacionais sendoconstantemente reformados de acordo com as necessidades. Asresponsabilidades dos cargos mudarão regularmente, bem como a linha deautoridade, até mesmo a própria definição de funcionário irá mudar, à medidaque alguns clientes e fornecedores começarem a passar mais tempo na 69empresa do que alguns de seus próprios empregados”66 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado comomaterial complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor IdalbertoChiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretendejulgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido.67 Fonte :Site da empresa General Electric (GE).68 POPCORN, Faith. Escritórios não-territoriais.69 Davidow & Malone, 1992. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 62
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoA crescente utilização de escritórios não-territoriais, além da educação e cursosà distância, devem-se a questões importantes, e que estão inseridas nosprocessos de mudança acelerada atualmente na sociedade. Dentre essasquestões destacam-se:BenefíciosEmpresariais • Redução de: custos; encargos fixos • Introdução de novas tecnologias (de informação e telecomunicação) • Menores índices: De rotatividade; licenças, entre outros. • Maximização: de resultados versus resultados em função de horários • Redução da necessidade de espaço físico: Locação, ou compra de edifícios; vagas de estacionamento; salas, etc. • Tecnológica: Introdução de novas tecnologias; gerar mobilidade para o funcionário; não utilizar computadores desktops e nem de telefonia fixa. • Coletividade: Melhor distribuição geográfica e social do trabalho.Funcionários • Redução: Do tempo e inconveniências de deslocamento. • Acréscimo: de produtividade e realização profissional (autonomia). • Gestão personalizada: das formas de atingir objetivos/projetos de trabalho. • Vantagens: em ganhos financeiros. • Conforto e utilização do tempo flexível: O funcionário pode trabalhar em casa; melhor qualidade de vida; passar maior tempo com a família; bioritmo pessoal. • Aumento da motivação e da produtividade: Tarefas, e muitas vezes processos inteiros, tem sido transferidos para a residência do profissional, uma tendência mundial. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 63
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSociais • Redução nos impactos ambientais: Poluição, recursos como energia e ordenamento do transporte público. • Possibilidade de redução do desemprego: através da recolocação de postos de trabalho. • Colocação de: pessoas com deficiências no mercado. • Emergência de novos trabalhos: pela utilização de novas tecnologias. • Aumento da qualidade de vida: Introdução de novas facilidades; “tele- ensino”, “tele-medicina”; etc.. • Preocupação com o meio ambiente: Redução da poluição; e “zerar” a emissão de carbono, através do replantio de árvores. • Diminuição no tráfego: Nos horários de pico.Cautela e possíveis conflitosEmpresariais • Enfraquecimento do espírito de grupo/cultura empresarial. • Dificuldades de gestão. • Acréscimo de custos de comunicação, formação e ações para manutenção do sentido de “equipe”, sistemas de segurança. • Permanente dependência dos sistemas e recursos de telecomunicações. • Questões legais e oposição sindical.Empregados • Possibilidades de isolamento social (perda do sentimento de pertença) • Defasagem profissional. • Impacto familiar negativo se não houver disciplina e condições adequadas de trabalho. • Impactos negativos na carreira e qualificação. • Sensação de disponibilidade permanente e incerteza. • Tendência à obesidade. • Conflitos com trabalhadores “não-teleworkers”. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 64
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoObjetivo do casoO caso tem como objetivo analisar a mudança das configurações tradicionaisde escritórios para ambientes “virtuais” e de que forma essas mudanças vãoimpactar nos resultados financeiros, motivacionais e organizacionais.Pontos para discussão:1. Pesquise em bibliotecas, jornais, revistas especializadas ou na Internet, exemplos de empresas que já estão realizando essas mudanças para ambientes virtuais.2. Como você imagina como será a forma de trabalho nas organizações? Existirá uma sede, ou todos os funcionários trabalharão em suas casas? Visite o site www.sobratt.org.br e complemente o caso com a sua visão do material lá disponível.3. Em grupos, escolha uma empresa e imagine quais de suas funções poderiam ser executadas em escritórios virtuais. Liste também os benefícios e riscos dessa mudança. Finalmente, aponte ações para mitigar os riscos descritos. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 65
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Parte V – Direção da ação empresarialApós o planejamento e a organização da ação empresarial, o passo seguinte éa função de direção. Constitui a terceira função administrativa. Definido oplanejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem eacontecerem (acionar e dinamizar a empresa e faze-la funcionar). Estárelacionada com a ação e como se colocar em marcha e tem muito a ver comas pessoas.As organizações são sistemas sociais porque são constituídas por pessoas.não há organização sem pessoas. Todos os recursos organizacionais: físicos,materiais, tecnológicos, financeiros e etc., constituem a plataforma sobre a qualas pessoas vão trabalhar.As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas,treinadas, avaliadas e recompensadas: elas precisam conhecer tudo o que seespera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam serguiadas e motivadas para alcançar os resultados esperados delas; precisamser estimuladas a aprender cada vez mais para realizarem todo o seu potencialde desenvolvimento. A direção se relaciona diretamente com a maneira pelaqual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas quecompõem a organização.A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dosadministradores com seus subordinados. Ela trata basicamente de relaçõeshumanas. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, elesprecisam ser complementados pela orientação a ser dada às pessoas porintermédio da comunicação e habilidade de liderança e de motivação.A função administrativa de direção no nível institucional da empresa é aresponsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio dadinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas,pois as pessoas são os recursos que vivificam os demais recursosempresariais.Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão serfeitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com. Contribuições eexperiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão oscréditos mencionados nos materiais. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 66
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 13 – DireçãoQuestões: 1. Explique o conceito de direção. 2. De que forma a direção é distribuída nos vários níveis hierárquicos da organização? 3. Quais são as pressuposições das Teorias X e Y? 4. Quais são os mecanismos de integração utilizados pelos administradores? 5. Descreva sucintamente os sistemas de administração. 6. Qual o significado de cultura organizacional? 7. Quais são os principais componentes da cultura organizacional? 8. Defina o conceito de Empowerment. 9. Em quais circunstancias o empowerment pode ser utilizado? 10. Quais são os alavancadores do empowerment? 11. Explique as diferenças entre cultura de obediência e cultura de comprometimento. 12. O que representa a gestão participativa, e como ela está substituindo a antiga gestão autocrática? 13. Quais são os principais fatores que aumentam ou diminuem a coesão grupal? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 293 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 67
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“O empowerment é uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva adelegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários naadministração das empresas. Busca-se o comprometimento dos empregadosem contribuir para as decisões estratégicas, com o objetivo de melhorar odesempenho da organização. É uma alternativa para o paradigma tradicionalde gestão. O novo paradigma está focado na desburocratização, nadescentralização, na flexibilização e na inovação”.70“O desenvolvimento do empowerment, entretanto, necessita de um contextoorganizacional que viabilize a descentralização da decisão, o compartilhamentoda informação e a autonomia”.71“O modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado,descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com osproblemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que ospressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem consideradosválidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para seperceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas". Percebe-se,então, a preocupação do autor em ir além de comportamentos consideradosobserváveis, colocando a existência de pressupostos que são inconscientes eque retratam o sentir e o pensar dos membros de um determinado grupo.”72“O envolvimento das pessoas está se tornando um termo amplamente utilizadopara tratar de uma variedade de técnicas. Entre elas, participação dosfuncionários nas decisões da organização, administração participativa,democracia no local de trabalho, empoderamento e parcerias. Todas essastécnicas têm algo em comum: o envolvimento dos empregados no negócio daorganização.”7370 HERRENKOHL, R. C.; JUDSON, G. T.; HEFFNER, J. A. Defining and measuring employee empowerment.Journal of Applied Behavioral Science, 1999.71 WILKINSON, A. Empowerment: theory and practice. Personnel Review. 1998.72 SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership, 1992.73 COTTON, J.L. Employee Involvement, 1993. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 68
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Pesquisa em bibliotecas, e na Internet a importância do empowerment nasorganizações. • Pesquise os pontos positivos e negativos na utilização do empowerment. • Você acredita que a utilização do empowerment em empresas burocráticas poderia resultar em sucesso, ou fracasso? Explique. • E em empresas como a IBM, Microsoft e Google?O tema deverá ser selecionado em grupo, e exposto para a classe. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 69
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 14 – GerênciaQuestões: 1. Explique o conceito e motivação humana. 2. Quais são as suposições relacionadas entre si que explicam o comportamento humano? 3. Por que a motivação é importante? E de que forma as organizações motivam seus funcionários? 4. Explique o conceito de liderança. Dê exemplos de líderes que exercem influência. 5. Explique as etapas que compõem o processo de comunicação. 6. As pessoas possuem muitos estereótipos. Qual seria seu estereótipo para: jogador de futebol; executivos de empresas multinacionais; professores da faculdade e seus colegas de classe? 7. Comente sobre a comunicação em equipes. 8. Explique as principais etapas da cadeia de objetivos gradativos na teoria da expectação. 9. Desenvolva a matriz do modelo de eficácia gerencial, e explique a aplicação e o significado de cada quadrante. 10. “O meio é a mensagem”. O que você acha que significa esta frase? 11. Por que você acha que as habilidades interpessoais podem ser mais importantes que as técnicas para o sucesso de um gerente? 12. Por que alguns gerentes hesitam em delegar tarefas? 13. Como você pode melhorar suas habilidades de audição reconhecendo, ao mesmo tempo, que nem tudo o que as pessoas têm a dizer vale o esforço da audição ativa? 14. Explique como cada uma das várias partes do processo de comunicação pode causar distorção e limitar a habilidade para alcançar comunicação perfeita. OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 321 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 70
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“Delegação é a atribuição de autoridade para que outra pessoa realizeatividades específicas. Permite a um subordinado tomar decisões - ou seja, é apassagem de um nível organizacional para outro, inferior, na tomada dedecisões. A delegação não deve ser confundida com a participação. Na tomadade decisão participativa, há um compartilhamento da autoridade. Na delegação,os subordinados tomam suas próprias decisões”. 74“Muitos gerentes prestam pouca atenção à comunicação. Por quê? Entre asexplicações, encontram-se as seguintes: “eu já sou um bom comunicador", "asboas habilidades de comunicação não podem ser ensinadas; ou você aspossui, ou não"; "as pessoas ouvem aquilo que desejam ouvir. Eu não possofazer muita coisa a esse respeito". A verdade é que a comunicação eficaz écrucial ao sucesso de um gerente, que existem técnicas específicas que podemser aprendidas para melhorar as habilidades de comunicação e que para serum comunicador eficaz é necessário que o gerente caminhe por um campominado. É provável que exista um milhão de maneiras para estragar acomunicação em sua empresa e apenas umas poucas para fazê-la direito".75“Na comunicação não-verbal seu chefe pode lhe dizer que a porta do escritóriodele está sempre aberta para que você possa chegar até ele com qualquerproblema, a qualquer momento. No entanto, toda vez que você aceita essaoferta ele fica inquieto com a caneta, parece distraído com documentos emsua mesa e consulta constantemente o relógio. Você está recebendo umamensagem diferente da que ele transmitiu verbalmente? Provavelmente sim. Oque você está vivenciando é o poder da comunicação não-verbal. Você estádescobrindo que as ações muitas vezes falam mais alto (e com mais precisão)que as palavras. Telefone, voice mail, e-mail, conferências eletrônicas, faxes ecomunicadores pessoais têm reduzido a importância da comunicação não-verbal. Mas a maior parte da comunicação interpessoal nas organizações aindaacontece por meio de interação face a face. Isso significa que toda mensagemverbal também é acompanhada por um componente não-verbal. E, se vocêpretende ser um comunicador eficaz, precisa ter certeza de que suasmensagens verbais e não-verbais estão em harmonia”. 7674 LEANA, C.R. Predictors and Consequences of Delegation, 1986.75 FILIPCZAK, B. “Obfuscation Resounding: Corporate Communication in America. 199576 BOONE, L.E. Quotable Business, NY, 1992. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 71
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Discuta com seus colegas de classe qual a importância do líder na empresa.Pesquise na Internet sobre como o fundador da fabricante Apple (decomputadores e iPod), Steve Jobs, conseguiu recuperar e administrar osmomentos de crise que a empresa passou. No Brasil quem você destacariacomo um líder empresarial? Por quê? site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 72
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 15 – SupervisãoQuestões: 1. Qual a função de um supervisor? Discuta com seus colegas. 2. Quais são as principais características da supervisão? 3. O que são equipes de alto desempenho? 4. Quais são as principais características das equipes de autodesempenho? 5. Por que o tamanho influencia o comportamento do grupo? 6. Por que ocorre crise pessoal de identidade na supervisão? De que forma pode prejudicar a equipe de trabalho? 7. Explique detalhadamente a roda de trabalho em equipe. 8. Quais são os cuidados que um supervisor deve ter ao construir uma equipe? 9. Qual o relacionamento entre coesão da equipe e seu desempenho? 10. Descreva as vantagens e desvantagens do trabalho em equipe. 11. Qual é o papel fundamental do supervisor na motivação e melhora no desempenho dos funcionários no nível operacional? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 328 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 73
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“Os grupos diferem por sua coesão, o grau de atração mútua entre seusmembros e de sua motivação para continuarem no grupo. Alguns grupos detrabalho, por exemplo, são coesos, porque os seus membros passaram muitotempo juntos, porque o tamanho reduzido do grupo facilita a maior interação,ou ainda porque o grupo experimentou ameaças externas que fizeram com queos seus integrantes se tomassem mais próximos. A coesão é importante,porque se constatou que ela está relacionada com a produtividade do grupo.”77"As melhores equipes de trabalho tendem a ser pequenas. Quando sãoconstituídas de mais de 10 ou 12 membros, toma-se difícil fazer muita coisa.Elas enfrentam problemas para interagir construtivamente e chegar a acordossobre muita coisa. Uma equipe muito grande normalmente não conseguedesenvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútuanecessários para alcançar um desempenho elevado. Dessa forma, aoconceber equipes eficazes, os gerentes devem reduzi-Ias a um número abaixode 12. Se uma unidade operacional natural é maior e você deseja um esforçode equipe, deve considerar a divisão do grupo em equipes menores. Paradesempenhar com eficácia, uma equipe exige três tipos diferentes dehabilidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimento técnico. Emsegundo lugar, precisa de pessoas com aptidões para resolução de problemase para tomada de decisões. Elas conseguem fazer escolhas acertadas, poissabem identificar os problemas e gerar e avaliar as alternativas. Por último, asequipes necessitam de pessoas com boas habilidades interpessoais, tais comocapacidade de ouvir, dar feedback e resolver conflitos. Nenhuma equipe poderealizar seu potencial de desempenho sem desenvolver esses três tipos dehabilidades. A composição certa é crucial“78“As atividades do Administrador, em qualquer organização, seja ele umsupervisor de primeira linha ou o dirigente executivo da organização, éessencialmente o mesmo. Nesse sentido, não há uma distinção básica entrediretores, gerente, chefes ou supervisores, como Administradores. Qualquerque seja a posição, ou o nível que ocupe, o Administrador alcança resultadosatravés da efetiva cooperação dos subordinados”.7977 SUMMERS, I. Work-Group Cohesion, 1988.78 HESS, K. Creating the High Performance Team, NY, 1987.79 FERRAZ, Profª. Adm. Sônia F. TGA, o alicerce da formação do Administrador. 2006. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 74
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Pesquise os principais conceitos sobre carreira em “Y” (especialista e gestor).Busque exemplos.Monte uma apresentação sobre os conceitos mais importantes e as empresasque adotam o conceito de carreira em “Y”. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 75
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Estudo de Caso: A importância do líder no mundo competitivo dos negócios80Já é possível notar que o princípio de organização dominante está passandoda “administração para controlar a empresa” para a “liderança para trazer àtona o melhor das pessoas e responder rapidamente às mudanças”. A novaforma de liderança reconhece que, ainda que capital e tecnologia sejamrecursos importantes, hoje são as pessoas que fazem diferença em umaorganização.Para viabilizar o aproveitamento do potencial humano, os novos líderes deveminspirar comprometimento e conceder poder às pessoas, compartilhandoautoridade. Líderes conhecem-se bem; conhecem seus pontos fortes e osdesenvolvem muito precocemente. Além disso, parecem não querer estarmuito familiarizados com o próprio conceito de fracasso. O que comumente amaioria das pessoas chamaria de “fracasso” recebe dos líderes designaçõesde caráter mais “transitório” como erro, perda etc.Uma empresa “bem-organizada” e eficiente/bem-gerenciada nem sempre estásendo bem-sucedida. Sucesso requer liderança e um caminhar na direçãocerta.Mais do que bons gerentes, que fazem certo as coisas, é preciso de líderesque façam o que é certo.Organizações capazes de solucionar questões fundamentais para a construçãode seu futuro dependem de líderes dispostos a: • Revolucionar os padrões de funcionamento vigentes num determinado segmento (Apple ao lançar o tocador de mp3 iPod e mais recentemente o iPhone). • Inovar nas fronteiras entre setores de atuação (como diversas empresas estão hoje tentando fazer ao criar mídias interativas capazes de aglutinar educação, entretenimento, compras, serviços etc.). • Criar negócios inteiramente novos (como fez a Apple com o site de venda de músicas on-line e Dell com a venda de computadores pessoais customizados).80 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado comomaterial complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor IdalbertoChiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretendejulgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 76
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoHoje, meu maior objetivo é ser feliz, conta após os três episódios que ofizeram mudar radicalmente seu modo de ver e viver a vida: uma briga emfamília, a quase quebra o Grupo Pão de Açúcar, e do seqüestro em 1989.Esse aprendizado me transformou num homem mais sereno, tranqüilo ehumilde que eu jamais havia sido até meus 52 anos. Passei a olhar com maisatenção e carinho para as pessoas à minha volta e descobri que as atitudes 81simples podem produzir resultados surpreendentes, conta em seu livro.Ao contrário da ânsia de vencer e vencer novamente, digna de um esportistainveterado, Abílio Diniz descobriu no equilíbrio a melhor forma de se tornar umexecutivo controlado diante das pressões de todo dia. Para dar fim ao estresse,ele frisa: alinhar os compromissos em uma agenda mensal ou até anual éimprescindível. Ele acredita: qualidade de vida exige método. No início,algumas decisões parecerão um sacrifício enorme, mas basta a pessoa sabero que deseja e ter a disciplina necessária para conduzir sua vida naquela 82direção.Luiza foi responsável pelo grande crescimento dos Magazines Luiza. A redepassou de 37 lojas para 333 pontos-de-venda, com faturamento de R$ 1,4bilhões em 2004. Implantou um novo modelo de negócio que gerou maiorcrescimento, criando as Lojas Virtuais. A executiva fortaleceu a comunicaçãoolho no olho com a equipe e descentralizou o poder transformando osgerentes de loja em empreendedores e conferindo agilidade na tomada dedecisões. Desde 1993, os colaboradores, quase dez mil, também participam 83dos lucros da empresa.Principalmente para executivos de alto escalão com uma rotina pesada, lotadade compromissos e responsabilidades, ter o diferencial da criatividade torna-sealtamente valioso. Até mesmo para encontrar soluções inusitadas paraproblemas aparentemente sem solução. Um dos maiores desafios doprofissional atual é ter pensamento criativo diante dos acontecimentosinesperados, dos quais não existem históricos anteriores, diz o professor paraquem criatividade é a capacidade de trazer à existência coisas novas ou únicasque agreguem valor. Idéias não caem do céu. Elas só acontecem se você 84estiver preparado.Para sobreviver no mundo dos negócios competitivos de hoje é preciso muitashabilidades cruzadas e simultâneas. Talvez seja impossível ter toda essa gamade experiência reunida em apenas um executivo. Em outras palavras, paraatingir sucesso sustentado a empresa precisa criar e dominar as oportunidadesemergentes bem como fazer aflorar novos espaços competitivos.81 Abilio Diniz, presidente do conselho de administração do Pão de Açúcar. Livro “Caminhos e escolhas – Oequilíbrio para uma Vida mais Feliz”.82 Revista Consumidor Moderno, Agosto 2005.83 Fonte: Consumidor Moderno, Luiza Helena Trajano, diretora-superintendente do Magazine Luiza.84 Victor Mirshawka Jr, consultor, professor da FAAP e especialista em criatividade. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 77
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCriar o futuro é um desafio à imaginação muito maior que apenas recuperar oterreno perdido. A organização voltada para o futuro não dispõe de caminhospavimentados.Objetivo do casoO caso tem como objetivo analisar as medidas tomadas por líderes, como,Abílio Diniz (Pão-de-Açúcar); Luiza Helena (Magazine Luiza), entre outrossobre o momento correto em tornar a empresa lucrativa, inovadora erespeitada. Esses líderes promoveram mudanças necessárias para que asempresas se tornassem bem-sucedidas em seus mercados-alvo.As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio ese prepare para a discussão do caso.Pontos para discussão: • Comente com seus colegas sobre a importância vital do líder-fundador na recuperação da empresa que está à beira da falência. • Quantos dos atuais “líderes” são, na verdade, meros “controladores” de pessoas por meio de uso manipulativo de poder/pressão, correspondidos, em contrapartida, por pessoas que desaprenderam seus próprios direitos e até ignoram seu próprio potencial criativo? • Quantos líderes em potencial são abafados, sufocados e condicionados à passividade, ou mesmo expelidos da empresa pela falta de espaço e abertura para florescimento que a “liderança” inadequada acaba por gerar num verdadeiro círculo vicioso perde-perde? site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 78
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Parte VI – Controle da ação empresarialO processo administrativo é um sistema aberto e cíclico de planejamento,organização, direção e controle. Todas essas funções administrativas estãointimamente ligadas entre si: são interdependentes e interagentes. O todo deveser sinérgico, isto é, deve ser maior do que a soma de suas partes. Assim,todas as funções administrativas devem se reforçar mutuamente paraalavancar resultados de seu conjunto.A função de controle está relacionada com as outras funções do processoadministrativo: planejamento, organização e direção repercutem nas atividadesde controle da ação empresarial. Muitas vezes torna-se necessário modificar oplanejamento, a organização ou a direção para que os sistemas de controlepossam ser mais eficientes e eficazes. O segredo está no conjunto, ou seja, noprocesso administrativo como uma totalidade.O controle estratégico - também denominado controle organizacional - étratado no nível institucional da empresa e se refere aos aspectos globais queenvolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimensão de tempo é o longoprazo. Seu conteúdo é genérico e sintético.As três características básicas que identificam o controle estratégico daempresa são: 1. Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa. 2. Dimensão de tempo: é orientado para o longo prazo. 3. Abrangência: é genérico e abrange a empresa como um todo.Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão serfeitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com.. Contribuições eexperiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão oscréditos mencionados nos materiais. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 79
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 16 – Controle EstratégicoQuestões: 1. Explique o controle estratégico. 2. Quais são os principais tipos de controles estratégicos? 3. Quais são as principais finalidades do controle? 4. O que significa governança corporativa? 5. O que é um padrão? Quais os tipos de padrões existentes? 6. De que forma se estabelece os padrões? 7. O que podemos medir em termos de avaliação do desempenho? 8. Descreva os elementos básicos que compõem o processo de governança corporativa. Leia o Código de Boas Práticas disponível no site www.ibgc.rog.br 9. Qual o significado de ROI? E o que ele mede? 10. O que é um balanço social, e o que privilegia? 11. Explique o modelo de organização humana, e a relação entre as suas variáveis. OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 351 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 80
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas emonitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas,Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e ConselhoFiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade deaumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir paraa sua perenidade. A expressão é designada para abranger os assuntosrelativos ao poder de controle e direção de uma empresa, bem como asdiferentes formas e esferas de seu exercício e os diversos interesses que, dealguma forma, estão ligados à vida das sociedades comerciais. Isto somenteocorre quando ao lado de uma boa governança temos também um negócio dequalidade, lucrativo e bem administrado. Neste caso, a boa governançapermitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os acionistase daqueles que lidam com a empresa”.85“O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que seconcentra na monitoração e avaliação do processo de administraçãoestratégica no sentido de melhora-lo e assegurar um funcionamentoadequado”.86"Realizar o Balanço Social significa uma grande contribuição para consolidaçãode uma sociedade verdadeiramente democrática".87"A idéia do Balanço Social é demonstrar quantitativamente e qualitativamente opapel desempenhado pelas empresas no plano social, tanto internamentequanto na sua atuação na comunidade. Os itens dessa verificação são várioseducação, saúde, atenção à mulher, atuação na preservação do meioambiente, melhoria na qualidade de vida e de trabalho de seus empregados,apoio a projetos comunitários visando a erradicação da pobreza, geração derenda e de novos postos de trabalho. O campo é vasto e várias empresas jáestão trilhando esse caminho. Realizar o Balanço Social significa uma grandecontribuição para consolidação de uma sociedade verdadeiramentedemocrática”.8885 IBGC - instituto Brasileiro de Governança Corporativa – http://www.ibgc.org.br86 ACKOFF, R. L. The meaning of strategic planning. McKinsey, 1966.87 Herbert José de Souza "Betinho", Sociólogo - http://www.aids.gov.br/betinho/perfil.htm88 Herbert José de Souza "Betinho", Sociólogo - http://www.balancosocial.org.br site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 81
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Pesquise na Internet empresas que adotam o sistema de governançacorporativa. • Que tipo de empresa deve seguir este sistema? Pequenas, médias, e grandes? Nacionais e multinacionais também? • Cite cinco empresas nacionais que adotaram a governança corporativa. • No site www.bovespa.com.br compare o índice das empresas listadas no índice de governança corporativa (IGC) e compare com as do índice Bovespa (Ibovespa). Tem desempenhos diferentes? Por quê? Se estender a comparação com o ISE o que ocorre? Por que destes índices? • Busque algum balanço social e traga para discussão com o seu grupo.Forme grupos, e selecione as matérias mais interessantes. O tema deverá serselecionado em grupo, e exposto para a classe. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 82
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 17 – Controle táticoQuestões: 1. Explique o processo de controle do nível tático (ou intermediário). 2. Quais são os tipos de padrões táticos? 3. Quais são os principais efeitos da descentralização sobre o controle? 4. Explique a importância do controle orçamentário, e suas principais vantagens. 5. Quais as principais técnicas de mensuração no controle tático? 6. Cite exemplos de custos fixos em sua residência, no trabalho e na faculdade. 7. Cite exemplos de custos variáveis em sua residência, no trabalho e na faculdade. 8. Explique a afirmação de que “todos os custos fixos, no longo prazo, tornam-se variáveis”. 9. Qual o significado do termo “break-even point”? 10. Você, como gestor, estaria satisfeito com a condição de sua empresa estar no ponto de “break-even”? Explique com base no gráfico. 11. Explique a ação corretiva para sair da situação de break even. OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 362 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 83
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“Princípio da exceção: sistema operacional simples e baseado não nodesempenho médio, mas nas exceções ou desvios dos padrões normais. Oque ocorre dentro dos padrões normais não deve chamar a atenção doadministrador. Correção rápida das distorções. Esta é a base da delegação”. 89“A retroalimentação (ou feedback) é o processo de transmissão da informaçãosobre o desempenho atual de qualquer máquina (no sentido amplo) para umestágio anterior a fim de modificar sua operação. Mostra o caráter da relaçãoentre cada par de conceitos e busca a resolução de problemas. Existem doistipos de enlaces: os reforçadores e os de equilíbrio”.90“No sentido de otimizar o processo de tomada de decisão dos gestores de umaorganização, fornecendo-lhes informações, a Contabilidade/Controladoriadeverá respeitar duas premissas: a) o Princípio do Controle Futuro, ou seja,prever antes para corrigir antes. Este Princípio consagra o posicionamento deque a atividade de controle será mais eficaz e eficiente na medida em quetrabalhar com informações projetadas; b) agregar informações de todos os sub-sistemas: o orçamento organizacional deverá considerar todos os setores daorganização a fim de tornar possível o monitoramento de todos os fluxos deinformação e para que os objetivos conflitantes entre os diversos setores daorganização sejam mais facilmente evidenciados. Para que isto seja possível,torna-se imperativo o estabelecimento de um processo de planejamento econtrole orçamentário, o qual possibilitará, através da agregação e projeção deinformações de todos os sub-sistemas, o monitoramento prévio das possíveisperformances de todos os setores da organização.”91“A Contabilidade de Custos como sistema de informação, disponibiliza dados einformações necessários para que se efetue a medição do desempenhoorganizacional, seja ele de curto ou longo prazo, e isso ocorre em função da sualigação direta com as funções de planejamento, orçamento e controle. Nestesentido, torna-se possível efetuar um link entre as informações de custos e aestratégia organizacional. Os sistemas de gestão da estratégia apresentam comofase final o orçamento estratégico e operacional e nestes estão contidos gastos, ouseja, volume de investimentos e custos que em última instância são determinadospela estratégia”.9289 HENRY, Ford.90 SANTOS, Arion C.K.. Introdução à modelagem computacional na educação. 1994.91 CATTELI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica -GECON. SP, 1999.92 ROCHA, J.S. O Ciclo da Contabilidade de Custos como Base Fundamental para a Mensuração eAcompanhamento dos Custos Oriundos da Estratégia Organizacional. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 84
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Pesquise na Internet sobre os tipos de “Padrões Táticos” existentes. • Quais empresas adotam esse conceito?Forme grupos, e selecione as matérias mais interessantes. O tema deverá serselecionado em grupo, e exposto para a classe. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 85
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 18 – Controle operacionalQuestões: 1. Para que serve o controle operacional? 2. Quais são os tipos de controles operacionais? 3. De que forma o processo de controle, no nível operacional, se assemelha a um processo cibernético? 4. Descreva as principais fases do controle operacional. 5. Quais são as principais categorias de controle? 6. Exemplifique as possibilidades de comparação com o padrão. 7. Qual a importância e benefícios para as empresas ao controlar seus estoques? 8. Qual a importância da programação JIT (just-in-time) e quais os principais fatores de sucesso? Dê 4 exemplos de empresas que utilizam este programa. 9. Imagine como serão as indústrias daqui a 20 anos. Você imagina que o fator humano terá sido substituído integralmente por máquinas? 10. No que consiste o controle de qualidade? Quais são os critérios que deve ser analisados que fazem com que o produto seja aceito? 11. Faça uma comparação com os diferentes tipos de controles operacionais discutidos neste capítulo, e demonstre suas aplicações. OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na página 377 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 86
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“O Lote Econômico de Compra (LEC) permite determinar uma quantidadeótima de pedido de compra para um item do estoque, tendo em vista minimizaros custos totais de estocagem (por isso a denominação de Lote Econômico).Dentro desse modelo, utilizam-se abordagens gráficas e matemáticas(fórmulas) com variáveis do tipo custo de manter estoque, a demanda do item,o custo de pedir, a quantidade do pedido e o custo total”. 93“O sistema Just In Time (JIT) é uma filosofia de administração da manufatura,surgida no Japão, nos meados da década de 60, tendo a sua idéia básica eseu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, por isso tambémconhecido como o “Sistema Toyota de Produção”. O idealista desse sistema foio vice presidente da empresa Taiichi Ohno. Este novo enfoque naadministração da manufatura surgiu de uma visão estratégica, buscandovantagem competitiva através da otimização do processo produtivo. Osconceitos da filosofia JIT foram extraídos da experiência mundial emmanufatura e combinados dentro de uma visão holística do empreendimento.Os principais conceitos são independentes da tecnologia, embora possam seraplicados diferentemente com os avanços técnicos. O sistema visa administrara manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos decapital, equipamento e mão-de-obra. O resultado é um sistema de manufaturacapaz de atender às exigências de qualidade e entrega de um cliente, aomenor custo”.94“Os indicadores de desempenho oriundos de práticas contábeis (retorno sobreo investimento, ou sobre o faturamento, ou sobre o patrimônio; crescimento dasvendas ou dos preços; produção por funcionário, lucro por unidade produzida,etc.) são importantes, mas não conseguem traduzir os objetivos estratégicosdas empresas, nem promover uma melhoria contínua. Sob forte influência do“modelo japonês de gestão”, passou-se a falar mais e mais em “sistemas” demedição de desempenho”.95“A satisfação do cliente é parcialmente motivada pela disponibilidade doestoque, isto é, sempre que o cliente acha nas prateleiras aquilo que estáprocurando, ele fica satisfeito. Parece trivial, mas a disponibilidade do produto— no estoque, fora de estoque ou nas prateleiras — é uma questão muito maiscomplicada do que se pensava anteriormente. O modo como o cliente reage aum produto fora de estoque é muito diferente da reação imaginada pelovarejista.”9693 OLIVEIRA, Antonio G. A utilização das informações geradas pelo sistema de informação contábil como subsídioaos processos administrativos nas pequenas empresas.94 TOFFLER, ALVIN - A Empresa Flexível. RJ, 1985.95 VALLE, Rogério. Avaliação multidimensional de desempenho: um desafio para as empresas estatais.COPPE/UFRJ Brasília, DF, 2004.96 NETESSINE, Serguei. Investigando o mistério da satisfação do cliente: quem será a Toyota do varejo? Wharton,2005. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 87
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:Pesquise na Internet os conceitos mais importantes sobre “Gerenciamentopelas Diretrizes”. • Quais empresas adotam esse conceito? • Descreva o gerenciamento pelas diretrizes.Forme grupos, e selecione as matérias mais interessantes. O tema deverá serselecionado em grupo, e exposto para a classe. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 88
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Estudo de Caso: A Aplicabilidade do Balanced Scorecard no Setor Público97Poucos fenômenos sociais têm alcançado elevados níveis de consenso quantoo crescente dinamismo das relações no ambiente em que se inserem asorganizações. A estabilidade ambiental pode ser um traço constitutivo dopassado recente, inclusive nas relações internas e externas às organizaçõesdo setor público.A Utilização do Balanced ScorecardA maioria dos executivos reconhece amplamente a influência que as mediçõestêm sobre o desempenho da empresa. Paradoxalmente, porém, eles raramenteconsideram as medições como parte essencial de suas estratégias. É o casode executivos que introduzem novas estratégias e processos operacionaisbuscando níveis excepcionais de desempenho, mas continuam usando osmesmos indicadores financeiros de curto prazo vigentes há décadas: retornosobre o investimento, crescimento das vendas e lucro operacional. Essesexecutivos erram ao não adotarem novas medições para monitorar novosobjetivos e processos e ao não questionarem se as medições antigas sãorelevantes para suas novas iniciativas.Perspectivas do Balanced ScorecardO painel de controle dá aos executivos uma visão da criação de valor por meiode um mapa coerente, com objetivos e medidas de desempenho divididos em 4perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado ecrescimento. Esses objetivos devem estar interligados para comunicar umpequeno número de temas estratégicos amplos.98Foco EstratégicoAs empresas dispõem de um conjunto de informações de suas atividades.Essas informações são de baixo para cima e derivam de processosespecíficos. O painel de controle está apoiado nos objetivos estratégicos daempresa, bem como no que ela precisa para ser competitiva. Faz com que osexecutivos selecionem um número limitado de indicadores críticos dentro decada uma das quatro perspectivas, ajudando assim a concentrar o foco navisão estratégica.97 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado comomaterial complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor IdalbertoChiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretendejulgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido.98 Kaplan & Norton, 1996. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 89
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoFoco no FuturoDados e informações financeiras indicam o que aconteceu no período maisrecente, o painel de controle funciona como o elemento de sustentação dosucesso presente e futuro da organização.Foco no Desempenho EquilibradoInformações provenientes das quatro perspectivas propiciam um equilíbrioentre as medições externas, como lucro operacional, e as internas, como odesenvolvimento de novos produtos. O conjunto equilibrado revela as escolhasrealizadas pelos executivos entre opções autoexcludentes de medidas dedesempenho, além de incentivá-los a atingirem seus objetivos futuros semprecisarem fazer essas opções entre fatores-chave de sucesso.Foco no todo IntegradoMuitas empresas que implantam programas como: reengenharia e qualidadetotal (TQM), percebem uma incoerência nessas atividades. O painel de controlepode funcionar como o ponto de convergência dos esforços da organização,definindo e comunicando as prioridades aos executivos, colaboradores,investidores e até mesmo aos clientes.Utilização o BSC no Setor Público 99Mapa Estratégico da Indústria 2007 - CNIO Setor Industrial dá início, com a divulgação do Mapa Estratégico da Indústria2007-2015, a um processo que visa a colaborar para consolidar, em dez anos,uma economia competitiva e inserida na sociedade do conhecimento. É umconjunto de objetivos, metas e programas que envolvem o desenvolvimento deinstituições e a implementação de políticas fundamentais para liberar opotencial de crescimento da economia brasileira.A metodologia empregada foi o Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta degestão estratégica desenvolvida por Robert Kaplan, professor da HarvardUniversity, e David Norton, consultor de empresas. O Balanced Scorecarddetermina que se escolham indicadores numéricos que permitam avaliarconstantemente os progressos e o quanto se está aproximando das metasestabelecidas.Os itens a serem observados compõem uma espécie de painel de controle àdisposição do Fórum Nacional da Indústria de modo permanente. Desta forma,será possível não só ter uma idéia clara do que está acontecendo, mastambém cobrar mudanças do governo, da sociedade e dos própriosempresários de forma efetiva. Do mesmo modo que o piloto e o co-piloto de um99 Fonte: Site www.cni.org.br/mapadaindustria/. Armando Monteiro Neto, presidente da CNI – ConfederaçãoNacional da Indústria. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 90
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenatoavião observam os instrumentos à sua volta para garantir o cumprimento do 100plano de vôo.Durante a elaboração do Mapa Estratégico, foram mobilizadas dezenas deorganizações empresariais e centenas de empresários e executivos que, aolongo de seis meses, discutiram uma visão de futuro da indústria e do País. Pormeio dessa ferramenta, o Fórum Nacional da Indústria da CNI acompanhará 101periodicamente a evolução dos indicadores dos objetivos estratégicos.Os programas do Mapa Estratégico da Indústria, atualmente classificadoscomo prioritários, derivam da focalização do escopo do Mapa em torno deações estratégicas relativas às seguintes prioridades: 1. Redução do Gasto Público 2. Tributação 3. Infra-Estrutura 4. Financiamento 5. Relações do Trabalho 6. Desburocratização 7. Inovação 8. Educação 9. Política Comercial de Acesso a Mercados 10. Meio Ambiente 102Agenda Estratégica para o RS 2006 - 2020Ao longo das últimas décadas, a economia do Rio Grande do Sul (RS) tem sedestacado nacionalmente por apresentar uma matriz produtiva diversificada,com desempenho e posição exportadora importante na balança comercialbrasileira, bem como por possuir uma cultura socioeconômica marcada peloarrojo empresarial e solidez tecnológica.O projeto o "Rio Grande Que Queremos" quer estabelecer uma AgendaEstratégica para o desenvolvimento econômico e social do estado do RioGrande do Sul, considerando a participação e o compromisso dos principaisrepresentante da sociedade: representantes da comunidade, sindicatos,associações, lideranças empresariais, universidades, autarquias, governo etc.e com um amplo mecanismo de consulta à sociedade sobre as prioridades doestado.Objetivos da Agenda RS 2020100 Fonte: www.cni.org.br/mapadaindustria/ CNI – Confederação Nacional da Indústria.101 Fonte: www.cni.org.br/mapadaindustria/ CNI – Confederação Nacional da Indústria. Relatório de Gestão do MapaEstratégico da Indústria.102 Fonte: Site www.agendars2020.org.br (Agenda Estratégica 2006-2020 Rio Grande do Sul.) site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 91
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato• Inversão do papel tradicional da sociedade: De agente passivo das políticas públicas, para ator central do processo de construção das condições para o desenvolvimento econômico e social.• Operacionalizar e implementar: A Agenda Estratégica compartilhada entre as partes interessadas, traduzindo em objetivos, indicadores, metas e linhas convergentes de ação estratégica.• Comunicar e disseminar: A Agenda para a sociedade gaúcha, desenvolvendo mecanismos para promover a mobilização da sociedade no atingimento dos objetivos e metas de desenvolvimento para o estado gaúcho.• Criação de uma visão compartilhada: De futuro para a sociedade gaúcha.• Implementação: de um processo de gestão da estratégia do Rio Grande do Sul, formalizado e permanente, para acompanhamento de resultados e avaliação de desempenho, assim como estruturar um modelo efetivo de governança para implementação da Agenda Estratégica. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 92
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoAgenda Nacional de Desenvolvimento (AND) - Agenda nacional de 103desenvolvimento para um país de todosA Agenda Nacional de Desenvolvimento é um produto concreto do processo deamadurecimento do CDES (Conselho de Desenvolvimento Econômico eSocial). O compromisso com o Brasil, a disposição em dedicar tempo e esforçointelectual, o desprendimento e a capacidade de diálogo de nossosconselheiros tornou possível uma construção coletiva da maior importânciahistórica.Poderá ser, também, um marco nas relações Estado-Sociedade e um exemplode participação democrática nos processos de governo. Reúne as diretrizesbásicas para o país atingir o crescimento e o desenvolvimento pleno e estáalinhavada em seis pontos principais: • Desigualdade social • Economia • Infra-estrutura • Questão tributária • Questão Judiciária • Capacidade operativa do EstadoO conteúdo traça um roteiro, um delineamento de caminho a ser seguido paraa construção de um país melhor do que é hoje para a maioria dos brasileiros,melhor para todos, melhor, inclusive, para as novas gerações. O conteúdo foiobjeto de intensa, sincera e respeitosa discussão, de negociações inteligentese altivas e, principalmente, de uma enorme vontade de cooperar para contribuircom a construção de um país melhor. Sem dúvida, é fruto de um processo dediálogo social, da colaboração dos mais diversos atores de nossa sociedade,representativos, senão de toda a nossa diversidade socioeconômica, pelomenos de parte muito significativa dela.Aprovada por consenso no Pleno do CDES, a Agenda Nacional deDesenvolvimento (AND) não é, entretanto, um produto fim, mas um marcobalizador de uma delicada operação de construção de viabilidades, a sercompartilhada e empreendida pelo governo e a sociedade, em particular pelossegmentos representados no CDES.O desafio agora é envolver o restante da sociedade para o grande desafio demodelarmos, juntos, um Brasil mais eqüitativo, mais dinâmico, mais integrado emais respeitado.A visão de futuro ou o Brasil que queremos103 Fonte: Site www.ibict.br (Jacques Wagner - Ministro-chefe da Secret. de Rel. Instituc. da Presidência da Repúblicae secretário do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social. IBICT). site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 93
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato“Um país democrático e coeso, no qual a iniqüidade foi superada e todos osbrasileiros são cidadãos, a paz social e a segurança pública foram alcançadas,o desenvolvimento sustentado e sustentável encontrou o seu curso. Uma 104nação respeitada e que se insere soberanamente no cenário internacional”.Valores orientadores da construção do Brasil que queremos • Democracia – liberdade – eqüidade; • Identidade nacional – sustentabilidade; • Respeito à diversidade sociocultural – soberania.Âmbitos problemáticos 1. Extrema desigualdade social, inclusive de gênero e raça, com crescente concentração de renda e riqueza, parcela significativa da população vivendo na pobreza ou miséria, diminuição da mobilidade social. 2. Dinâmica da economia insuficiente para promover a incorporação do mercado interno potencial, suportar concorrência internacional e desenvolver novos produtos e mercados. 3. Infra-estrutura logística degradada, não-competitiva, promotora de desigualdades inter-regionais, intersetoriais e sociais. 4. Inexistência de eficaz sistema nacional público/ privado de financiamento do investimento, estrutura tributária irracional, regressiva e penalizadora da produção e do trabalho. 5. Insegurança pública e cidadã, justiça pouco democrática, aparato estatal com baixa capacidade regulatório-fiscalizadora. 6. Baixa capacidade operativa do Estado, dificuldade para gerir contenciosos federativos, desequilíbrios regionais profundos, insustentabilidade da gestão de recursos naturais.Objetivos a serem atingidos 1. Fazer a sociedade brasileira mais igualitária, sem disparidades de gênero e raça, com a renda e a riqueza bem distribuídas, e vigorosa mobilidade social ascendente. 2. Tornar a economia nacional capaz de incorporar todo o mercado potencial, apresentar forte dinamismo e capacidade inovadora, desenvolver novos produtos e mercados. 3. Ter uma infra-estrutura logística eficiente e competitiva, integrando o território, a economia e a sociedade nacionais. 4. Construir um sistema de financiamento do investimento eficiente e eficaz, uma estrutura tributária simplificada e racional, com tributos de qualidade, progressiva e estimuladora da produção e do emprego. 5. Instaurar a segurança pública e a paz social, uma justiça verdadeiramente democrática, e um Estado que regule e fiscalize a contento.104 Fonte: Site www.ibict.br (Jacques Wagner - Ministro-chefe da Secret. de Rel. Instituc. da Presidência da Repúblicae secretário do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social. IBICT). site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 94
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato 6. Desenvolver um aparato estatal que opere, eficiente e eficazmente, um pacto federativo que funcione sem conflitos, com equilíbrio entre regiões, e capacidade de manejar recursos naturais forma sustentável.Em seguida, a partir dos âmbitos problemáticos, foram construídas asdiretrizes estratégicas para alcançar os objetivos: 1. Fazer a sociedade brasileira mais igualitária, sem disparidades de gênero e raça, com a renda e a riqueza bem distribuída e vigorosa mobilidade social ascendente. 2. Tornar a economia nacional capaz de incorporar todo o mercado potencial, possuidora de forte dinamismo e inovação, capaz de desenvolver novos produtos e mercados. 3. Ter uma infra-estrutura logística eficiente e competitiva, integradora do território, da economia e da sociedade nacionais. 4. Construir um sistema de financiamento do investimento eficiente e eficaz, uma estrutura tributária simplificada e racional, com tributos de qualidade progressiva e estimuladora da produção e do emprego. 5. A segurança pública e a paz social estão instauradas, a justiça é democrática, o Estado regula e fiscaliza a contento. 6. O aparato estatal opera eficiente e eficazmente, o pacto federativo funciona sem conflitos, há equilíbrio entre regiões, os recursos naturais são manejados de forma sustentável.Objetivo do casoOs entraves ao desenvolvimento do Brasil são tema de discussões constantes,das mais informais às mais sofisticadas. O caso trata da importância em utilizara estratégia de BSC (Balanced Scorecard) no setor público, suas implicações eacompanhamento no alcance das metas e objetivos pré-estabelecidos.As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio ese prepare para a discussão do caso. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 95
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoPontos para discussão: • Qual o poder de ação que cabe a CNI para garantir a implementação das metas da agenda estratégica da indústria, dado que muitas delas fogem de sua competência? • Quais são as adaptações necessárias para a aplicação do BSC no setor público? • A rotatividade da liderança em órgãos públicos pode se mostrar um empecilho para a garantia de visão de longo prazo? Como isso pode ser superado? site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 96
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Parte VII – A administração da ação empresarialAs empresas escolhem ramos de atividades que as levam a gerar produtos ouprestar serviços multivariados, operando em mercados e em condiçõesdiferentes.Ao escolherem o produto/serviço que irão gerar, as empresas definem seuambiente de tarefa, isto é, seus clientes ou consumidores, fornecedores derecursos (materiais, financeiros, humanos, tecnológicos etc.), concorrentes emtodos esses recursos e grupos reguladores relacionados com seusprodutos/serviços. Nesse ambiente de tarefa, a empresa procura estabelecer oseu domínio em termos de poder/dependência, já que o ambiente, apesar delhe proporcionar oportunidades e recursos, também lhe impõe coações àsquais a empresa não pode fugir, contingências impossíveis de prever erestrições a suportar.Para que a estratégia empresarial seja eficiente e eficaz, a empresa precisaarticular-se como um sistema integrado, como um organismo único e obterflexibilidade e sinergia.Os níveis da empresa desempenham um papel diferente na ação empresarial etomada de decisão: • Institucional: Defronta com o ambiente de tarefa e lida basicamente com a incerteza e com as coações e contingências externas. • Intermediário: Realiza a negociação entre ambos os níveis, gerenciando o nível operacional a partir das decisões tomadas no nível institucional. • Operacional: Defronta com a tecnologia utilizada pela empresa e lida com a execução das tarefas e operações do seu dia-a-dia.As empresas não podem mais se limitar aos seus processos internos.Precisam assumir uma responsabilidade social cada vez maior. Isso significaque as empresas precisam atender às exigências da competitividade,buscando baixo custo, alto padrão de qualidade, entrega de valor ao cliente,retorno do investimento, mas precisam também considerar práticas exemplaresde gestão socialmente responsável no sentido de contemplar odesenvolvimento sustentável e atender a reivindicações da sociedade. Significatraduzir o discurso, a boa vontade e a conscientização crescente dosadministradores em efetiva assimilação da gestão socialmente responsável porparte de todos os níveis da empresa de forma estruturada e sistêmica.Qualquer consideração e informação a respeito do estudo de caso poderão serfeitas através do e-mail: atendimento@chiavenato.com. Contribuições eexperiências obtidas na discussão serão sempre bem-vindas e terão oscréditos mencionados nos materiais. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 97
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoCapítulo 19 – Competências organizacionais e criação de valorQuestões: 1. O que são competências? 2. Qual o significado de core competences? E quais as características básicas? 3. O que são competências funcionais? Cite 3 exemplos de empresas e comente as competências mais importantes. 4. Como identificar as core competences? 5. Qual a importância das competências pessoais em uma organização? 6. Descreva o conceito de valor. 7. De que forma o conceito de valor está inserido na cadeia de valores de uma organização? 8. Qual o significado de coaching e mentoring? De que forma essa mudança cultural é benéfica para as organizações? 9. O que são talentos em uma organização? O que as organizações fazem para reter estes talentos? 10. Como criar valor em uma empresa? 11. O que é Responsabilidade Social? 12. Quais são as múltiplas relações éticas de uma organização? OBS: Professor, utilize também as “Questões para revisão” disponíveis na páginas 401 e 402 do livro. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 98
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoDiscutam as afirmações:“Mentoring é a participação de uma pessoa experiente - o mentor, para ensinare preparar outra pessoa - o orientado ou protégé, com menos conhecimento oufamiliaridade em determinada área. O objetivo do mentoring é estabelecer umarelação de confiança, respeito e competência entre alguém mais experiente eum com menos, através de um relacionamento que atenda às seguintesexigências: voluntária de parte a parte; o mentor fornece teoria e o orientadoapresenta exemplos detalhados; relacionamento honesto, desinteressado eíntegro; e baseado em relações quase sempre duradouras. As pessoas podemter vários mentores ao longo de sua vida, pois o mentoring pode acontecerindependentemente da estrutura definida pela organização, e existir fora dela.O mentoring eficaz pode melhorar o nível de desempenho, promoções,remuneração e benefícios sociais, mobilidade vertical e satisfação no trabalho,independente da organização”.105“O coaching se preocupa em preparar os empregados para exceder seusníveis iniciais de rendimento, o mentoring representa um processo em longoprazo, focado na carreira e que cobre estruturas da vida como um todo.”106Enquanto coaching foca numa relação profissional, mentoring é uma relaçãoamiga”.107“Responsabilidade Social nas empresas significa uma visão empreendedoramais preocupada com o entorno social em que a empresa está inserida, ouseja, sem deixar de se preocupar com a necessidade de geração de lucro, mascolocando-o não como um fim em si mesmo, mas sim como um meio para seatingir um desenvolvimento sustentável e com mais qualidade de vida”.108“A forma de conduzir os negócios baseada no compromisso contínuo com aqualidade de vida atual e das gerações futuras, por meio de umcomportamento ético, que contribua para o desenvolvimento econômico, sociale ambiental. E, se a gente conseguir incorporar os interesses das diversaspartes interessadas nas estratégias de negócio e na implementação dasatividades, melhor ainda”109105 PARSLOE, Eric. Coaching mentoring and assessing. Kogan Page Limited,1995.106 BURDETT, J.O. Forty things every manager should know about coaching. Journal of ManagementDevelopment,1998.107 ARAÚJO, Luis C.G.. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. RJ: 2005.108 Emerson Kapaz, do Instituto Ethos.109 Miguel Krigsner, presidente da empresa O Boticário. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 99
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoSugestão para Pesquisa:O ex-vice-presidente dos Estados Unidos Al Gore apresenta em um filme umaanálise da questão do aquecimento global, mostrando os mitos e equívocosexistentes em torno do tema e também possíveis saídas para que o planetanão passe por uma catástrofe climática nas próximas décadas.Elabore junto com seu grupo uma pesquisa na Internet sobre o filme “UmaVerdade Inconveniente”. • Pesquise sobre a importância das estratégias de responsabilidade social para as empresas e faça um paralelo com o filme do ex-vice-presidente Al Gore. • As áreas de responsabilidade social. • Você acha que a responsabilidade social é apenas um “modismo” para que as empresas possam vender mais? • Cite exemplos de empresas que tomam a liderança nas iniciativas sociais e assumem voluntariamente responsabilidades econômicas, legais, éticas e espontâneas. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 100
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto Chiavenato Estudo de Caso: Invasão de privacidade110Diariamente somos obrigados a nos deixar fotografar, filmar ou permitir areprodução de nossos documentos pessoais para ter acesso a prédios públicosou comerciais. Essas câmeras nas vias públicas, garagens, dentro deelevadores, mais servem para diversão de porteiros despreparados do que àsegurança propriamente dita.Esta invasão da nossa privacidade e as que se dão todos os dias pelascâmeras de vigilância, e na internet precisa ser discutida pela sociedade paradescobrirmos até onde estamos dispostos a abrir mão da nossa individualidadee privacidade em prol da segurança.Um problema surgido recentemente com a tecnologia de informação é estarciente dos riscos que essas informações pessoais proporcionam trafegando narede. Por mais seguro e protegido que esteja o computador, todos os dias“piratas de informações” descobrem novas maneiras de adentrar a privacidadedo usuário, provocando assim os mais diversos prejuízos aos mesmos.Alguns resultados desagradáveis da invasão de privacidade como o aumentode mensagens na caixa do correio eletrônico, até podem ser aceitos como opreço da evolução. Mas, uma empresa monitorar o conteúdo da caixa de e- 111mails, é potencialmente danoso ao indivíduo.Google Earth – Flagras de nudez via satéliteUm exemplo mais recente sobre invasão de privacidade é o software GoogleEarth, que possui um banco de imagens que permite aos usuários visualizarqualquer ponto do planeta por meio de imagens obtidas via satélite.“Quem gosta de ficar livre-leve-solto na sacada do apartamento agora vaipensar duas vezes. O serviço de imagens via satélite captam, além demonumentos e lugares históricos, pelados anônimos. Os flagras acontecemnos mapas do Google Earth que, segundo a empresa, permitem localizarpraticamente qualquer ponto no planeta. Para especialistas, o Google viola a 112privacidade ao veicular este tipo de conteúdo”.110 Estudo de caso desenvolvido por Ricardo Mantovani de Assis e David Kallás para ser utilizado comomaterial complementar do livro “Administração: Teoria – Processo e Prática” do professor IdalbertoChiavenato, 2007 Elsevier Editora. O caso é somente para discussão em sala de aula, não se pretendejulgar decisões gerenciais que ocorreram no contexto aqui discutido.111 Raphael Mandarino - Pres. Assoc. Nac. Usuários de Internet (Anui) e membro do Comitê Gestor da Internet noBrasil.112 Folha de SP - Google Earth faz flagras de nudez via satélite - 15/02/2007. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 101
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoINSS (Instituto Nacional do Seguro Social) vai "monitorar" troca de e- 113mails de seus funcionáriosÓrgão afirma que objetivo é garantir bom funcionamento da rede decomunicação, e que correspondência deve se restringir somente a assuntosprofissionais e definiu regras por meio das quais irá "monitorar" os e-mails dosservidores do órgão.Conforme a nova regulamentação, a correspondência eletrônica deve:O que pretende restringir • Restringir a assuntos profissionais: Sob pena de o funcionário público infrator se tornar alvo de um processo administrativo. • Monitoramento de mensagens eletrônicas: será realizado pela administração do "Correio Eletrônico da Previdência Social", a pedido do "Oficial de Segurança da Informação do INSS", que é um servidor nomeado pela instituição. • Alvo principal: Troca de mensagens com arquivos executáveis, imagens que possam ser vírus em potencial.Possíveis problemas • A Associação Nacional dos Servidores da Previdência Social: Promete questionar no STF (Supremo Tribunal Federal) a constitucionalidade das novas regras. • Denunciar o que julga ser: Violação de privacidade na OIT (Organização Internacional do Trabalho), da Procuradoria Geral da República, do presidente Lula e da OAB (Ordem dos Advogados do Brasil). • Volta do censor da ditadura: Era para coibir a comunicação dos sindicatos em época de mobilização.113 Fonte: Folha de São Paulo. 16/01/2007 site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 102
    • Administração: Teoria, Processo e Prática – Material Complementar do Professor Idalberto ChiavenatoObjetivo do casoO caso tem como objetivo analisar as medidas adotadas por organizações eempresas de segurança sobre a invasão de privacidade e segurança dasinformações. Discussões são geradas sobre a ética e de que forma controlar oacesso de pessoas, bem como as informações enviadas por e-mail, acesso asite, entre outros.As questões abaixo servem para que o aluno tenha um entendimento prévio ese prepare para a discussão do caso.Pontos para discussão: • Estamos dispostos a abrir mão da individualidade em prol da segurança? Liste quais os limites e pontos cinzentos com relação a esse tema. • Pesquise na internet sobre o assunto “Invasão de Privacidade nas organizações”. • Você acredita que a vigilância com câmeras em edifícios e vias públicas inibe a ação de criminosos?CADASTRE-SE NO SITE WWW.CHIAVENATO.COM PARA ACESSO AOUTROS MATERIAIS. site da Ed. Campus: www.campus.com.br ::: site do autor: www.chiavenato.com 103