Este documento discute las organizaciones como sistemas de procesamiento de información capaces de aprender. Explica que las organizaciones toman decisiones de forma racional limitada debido a la capacidad cognitiva humana. También describe cómo el diseño organizacional, como la estructura y los sistemas de información, afectan los procesos de toma de decisiones. Finalmente, analiza la posibilidad de que las organizaciones desarrollen un aprendizaje de segundo orden que les permita adaptarse a entornos cambiantes.

1. LAS ORGANIZACIONES COMO
CEREBROS
PARTE 2

2. PARTE 2
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE
PROCESO DE LA INFORMACIÓN,
CAPACES DE APRENDER A APRENDER
2

3. 3

4. 4
SISTEMAS DE
TOMA DE
DECISIONES
ENFOQUE
LAS
ORGANIZACIONES
SON:

5. 5

6. 6
SISTEMAS DE
TOMA DE
DECISIONES
ORGANIZACIONES
MECANICISTAS
SISTEMAS DE
TOMA DE
DECISIONES
ORGANIZACIONES
ORGÁNICAS
SISTEMAS
MÁS
RÍGIDOS
SISTEMAS
MÁS
FLEXIBLES, o
“Ad hoc”
MODELOS DE DISEÑO

7. 7
Herbert Alexander
Simon, investigó los
procesos de
pensamiento que
emplean los agentes
al tomar decisiones,
y señaló los límites a
la racionalidad
humana, que se
reflejan en la
estructura y en los
modos de
funcionamiento de la
organización.
Al tener sus
integrantes
capacidades
limitadas para el
proceso de la
información, las
decisiones de las
organizaciones
nunca pueden ser
“maximizadora-
mente” racionales,
Como lo indican los
postulados clásicos.

8. 8
Simon expuso las
causas de dichos
límites al
comportamiento
racional:
a) La imperfección del
conocimiento. (de las
condiciones de la
realidad); b) la
imposibilidad de
anticipar las
consecuencias de los
actos deseados y, c)
que sólo es posible
explorar un número
limitado de
alternativas.
Por ello, propuso
reemplazar la idea
clásica acerca de una
racionalidad global
(maximizante),
por la idea de un
comportamiento
intencionalmente
racional,
compatible con las
posibilidades reales de
acceso a la
información existente.

9. 9
Según Simon los
límites a la
racionalidad humana
están presentes y
reflejados en la
estructura y en
los modos de
funcionamiento de
las organizaciones.
Su teoría acerca de la
toma de decisiones
nos conduce a
entender a las
organizaciones y a
sus diseños
estructurales como
formas de “cerebros”
institucionalizados que
fragmentan, rutinizan y
limitan los procesos de
decisión de forma de
hacerlos más
manejables.

10. LAS CARACTERÍSTICAS DEL MANEJO
DE LA INFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
AFECTAN AL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES, Y A LA ESTRUCTURA MISMA.
10
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
PROCESO DE LA
INFORMACIÓN
TOMA DE
DECISIONES

11. 11
• Desde este punto de vista, la
estructura de una organización no
está totalmente definida por la
división de las tareas y su posterior
agrupamiento
y coordinación.

12. 12
• Conjuntamente, se
crea una estructura de atención,
interpretación y de toma de
decisión, que ejerce influencia
crucial en las operaciones
cotidianas de la organización.

13. 13
• Se simplifica así la toma de
decisiones para directivos y
empleados al segmentarse los
dominios de interés del entorno
organizacional entre las secciones
o departamentos de la estructura.

14. 14
• Las jerarquías organizacionales
proporcionan canales de resolución
de problemas para estandarizar las
labores de los niveles inferiores.

15. 15
• Los niveles más bajos se
responsabilizan en la toma de
decisiones rutinarias (programadas),
y los más altos en la toma de
decisiones estratégicas (no
programadas).

16. 16
• La organización real se simplifica
mediante políticas, programas,
planes y procedimientos
normalizados.
• Y los problemas especiales suelen
ser tratados por equipos específicos
o consultores.

17. 17

18. 18

19. DISEÑO
ORGANIZACIONAL
PROCESO DE LA
INFORMACIÓN
19
Jay Galbraith, teórico y
consultor experto sobre
estructura
organizacional, dedicó
especial atención a la
relación entre la
incertidumbre
(presentada por el
entorno), el proceso de
la información y el
diseño de la
organización.
INCERTIDUMBRE

20. NORMAS
PROGRAMAS
JERARQUÍAS
20
Procesamiento de
gran cantidad de
información
Toma de
decisión
Desarrollo de las tareas
REQUIERE DE UN CONTINUO:
PARA LA
QUE SE SIMPLIFICA CON:
METAS
OBJETIVOS

21. NORMAS
PROGRAMAS
JERARQUÍAS
21
METAS
OBJETIVOS
BAJA
INCERTIDUMBRE
ÉNFASIS EN CONTROLAR
CONDUCTAS
ALTA
INCERTIDUMBRE
ÉNFASIS EN CONTROLAR
LAS SALIDAS
SISTEMAS DE
TOMA DE
DECISIONES
ORGANIZACIONES
MECANICISTAS
SISTEMAS DE
TOMA DE
DECISIONES
ORGANIZACIONES
ORGANICAS

22. 22
Galbraith además
propone dos diseños
de estrategias
complementarios para
tratar con la
incertidumbre:
El primero de ellos
implica reducir los
requerimientos de
información, y el
segundo implica
adquirir una
progresiva capacidad
de procesar
información.
Esto último se
lograría
implementando
sofisticados sistemas
de información (Por
ej.: business
intelligence ) y
además mejorando
las relaciones
laterales mediante el
diseño matricial y un
mayor grado de
coordinación.
Estos medios
(procedimentales y
estructurales)
ayudarían a reducir y
enfrentar la
incertidumbre.

23. 23

24. 24

25. 25
La incorporación de la tecnología ha cambiado la
naturaleza y el estilo de las organizaciones.

26. 26

27. 27
ORGANIZACIONES DEL FUTURO

28. 28
• La evolución de las organizaciones
como sistemas de información las
transformará estructural y
espacialmente.
• ¿Estarán estas organizaciones
basadas en la información limitadas
por la racionalidad burocrática o
podrán ser más inteligentes?

29. 29
¿Pueden diseñarse
sistemas capaces de
aprender en forma
parecida a la del
cerebro?

30. 30
Norbert Wiener,
matemático del M.I.T.,
introdujo el concepto
de cibernética para
definir los procesos
de intercambio de
información con los
que las máquinas y
los organismos auto-
regulan sus
comportamientos y
mantienen estados
constantes.
La idea fundamental
fue que la habilidad
de un sistema con un
comportamiento auto-
regulado dependía de
los procesos de
intercambio de
información,
incluyendo la
retroacción o
realimentación
negativa (feedback).
Los sistemas con
realimentación
detectan y corrigen
los errores o desvíos
automáticamente.

31. Los sistemas
deben ser
capaces de
sentir, controlar
y explorar
aspectos
significativos de
sus entornos.
31
Los cibernéticos
presentan una teoría
de la comunicación y
aprendizaje basada
en cuatro principios: 1 2
3 4
Los sistemas
deben ser
capaces de
comunicar esta
información a
las normas
operativas que
guían el
comportamient
o del sistema.
Los sistemas
deben ser
capaces de
detectar
desviaciones
significativas
de las
normas.
Los sistemas
deben ser
capaces de
iniciar acciones
correctivas
cuando
detecten
discrepancias.

32. 32
Si se cumplen las 4
condiciones, el
proceso de
intercambio continuo
de información entre
un sistema y su
entorno permite al
sistema controlar los
cambios e iniciar las
respuestas
apropiadas
(adaptación).
De esta manera el
sistema opera de una
manera inteligente y
auto-reguladora.
No obstante, esta
habilidad se limita a
que el sistema pueda
mantener
exclusivamente el
curso de acción
definido por las
normas operativas
pre-definidas,
llevando a cabo las
acciones necesarias,
ante los cambios
encontrados, para
recuperar el equilibrio.

33. 33
SISTEMAS CIBERNÉTICOS
SIMPLES
SISTEMAS CIBERNÉTICOS
COMPLEJOS
DETECTAN Y CORRIGEN
DESVIACIONES A NORMAS
PREDETERMINADAS
DETECTAN ERRORES EN LAS
NORMAS OPERATIVAS Y
REALIZAN AJUSTES EN
SUS PATRONES

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SISTEMAS CIBERNÉTICOS
SIMPLES
SISTEMAS CIBERNÉTICOS
COMPLEJOS
DETECTAN Y CORRIGEN
DESVIACIONES A NORMAS
PREDETERMINADAS
DETECTAN ERRORES EN LAS
NORMAS OPERATIVAS Y
REALIZAN AJUSTES EN
SUS PATRONES
APRENDIZAJE
DE SEGUNDO
ORDEN o
GENERATIVO
APRENDIZAJE
DE PRIMER
ORDEN o
ADAPTATIVO

35. 35
¿Pueden las
organizaciones
aprender a aprender
en forma continuada, y
ser inteligentes?

36. 36
• Muchas organizaciones han
desarrollado muy bien el
aprendizaje de primer orden
(resolviendo los problemas en base
a informes sobre desvíos).
Pero han fracasado al intentar el
aprendizaje de segundo orden
al encontrarse con barreras.

37. 37

38. 38

39. 39

40. 40

41. 41

42. 42
Guía para el desarrollo del aprendizaje de
segundo orden o generativo
Impulsar una gestión que acepte el error y
la incertidumbre como inevitable
característica de los entornos variables y
complejos que debe afrontar la
Organización.
Imponer una filosofía que admita que la
pérdida por un error (legítimo) se compensa
con el beneficio de la experiencia.
Evitar las condiciones que llevan a los
agentes a ocultar o negar los errores.
Se considera error legítimo a aquel que no
se puede predecir o controlar.

43. 43
Guía para el desarrollo del aprendizaje de
segundo orden o generativo
Promover una filosofía directiva que
reconozca la importancia de indagar varias
dimensiones de una situación , y permitir
conflictos constructivos y debates entre
partidarios de perspectivas competitivas.
Afrontar el análisis y solución de problemas
complejos mediante la participación abierta
de los agentes.

44. Fomentar el aprendizaje de segundo orden
generando una aproximación de “abajo
hacia arriba” o participativa en el proceso de
planificación.
En lugar de formalizar un proceso de
planeamiento tradicional (con objetivos
claramente definidos que pueden establecer
un marco que impida el aprendizaje),
basarse en una estrategia que defina los
límites (lo que se desea evitar) en lugar de
definir los fines.
Esto origina que los planes de acción se
generen sobre bases continuas y probadas
contra esas restricciones de viabilidad.
44
Guía para el desarrollo del aprendizaje de
segundo orden o generativo

45. 45
Guía para el desarrollo del aprendizaje de
segundo orden o generativo
Crear estructuras y procesos organizados
que ayuden a la implementación de los
principios orientados al desarrollo de
aprender a aprender.
Con respecto a este punto, es de
importancia considerar la formulación
holográfica de la organización y las
perspectivas que permiten a la organización
poseer una capacidad tan flexible como la
del cerebro . ESTE CONCEPTO SE
DESARROLLA EN LA PARTE 3.

46. Bibliografía consultada:
• Imágenes de la Organización – Capítulo 4 –
Gareth Morgan
•. Fotografía final: Agustín Celso – Atalaya –
Provincia de Buenos Aires – Argentina
• Resumen y diseño: Prof. CP Felipe R. Mangani
Mayo de 2014
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