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Planejamento estratégico em rede criação e aplicação de um modelo na Brasil Júnior
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  • 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM MODELO NA BRASIL JÚNIOR DIEGO CALEGARI FELDHAUS FLORIANÓPOLIS 2009
  • 2. DIEGO CALEGARI FELDHAUSPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM MODELO NA BRASIL JÚNIOR Trabalho de conclusão de estágio, apresentado à disciplina Estágio Supervisionado – CAD 5236, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel do Curso de Graduação em Administração, do Centro Sócio-Econômico, da Universidade Federal de Santa Catarina. Orientador: Maurício Fernandes Pereira, Dr. FLORIANÓPOLIS 2009
  • 3. DIEGO CALEGARI FELDHAUSPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM MODELO NA BRASIL JÚNIOREste Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado pela Coordenadoriade Estágios do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de SantaCatarina, e pela banca examinadora, a qual atribuiu a nota 10,0 ao acadêmico Diego CalegariFeldhaus, em 23/11/2009. ___________________________________________ Prof. Rudimar Antunes da Rocha, Dr. Coordenador de Estágios Apresentada à Banca Examinadora integrada pelos professores: __________________________________________ Prof. Maurício Fernandes Pereira, Dr. Orientador __________________________________________ Altamiro Damian Préve, Dr. _________________________________________ Jordan Pauleski Juliani, Dr.
  • 4. Dedico este trabalho a todos aqueles que um diapensaram em desistir, mas não o fizeram
  • 5. AGRADECIMENTOS Agradeço às pessoas, instituições e entidades abaixo nomeadas que de algum modocolaboraram para a realização deste trabalho: Deus, pelo presente da vida; A minha família, em especial minha mãe, Sandra; A Ação Júnior, porta de entrada para algumas das mais importantes experiências da minha vida; A Brasil Júnior, para a qual espero ser este estudo de alguma forma útil; Ao Movimento Empresa Júnior, suas instituições e pessoas, por me proporcionar amigos e ensinamentos dos quais sempre me lembrarei; Ao meu orientador e grande apoiador do MEJ, professor Maurício Fernandes Pereira; A alguns professores que foram muito importantes na minha formação como graduando: Luis Moretto Neto, Marcelo Menezes Reis e Alexandre Marino Costa; A Universidade Federal de Santa Catarina; Todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para que eu me tornasse uma pessoa melhor.
  • 6. “A maior recompensa para o trabalho de umapessoa não é o que ela recebe por ele, mas o que ela se torna através dele." (John Ruskin)
  • 7. RESUMOFELDHAUS, Diego Calegari. Planejamento estratégico em rede: criação e aplicação de ummodelo na Brasil Júnior. 2009. 112f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação emAdministração). Curso de Administração. Universidade Federal de Santa Catarina,Florianópolis, 2009. Novas formas de organização, em especial as redes organizacionais, impulsionadaspela evolução das tecnologias de informação, têm mudado o paradigma social e econômico eelevado os níveis de competitividade. Para sobreviverem frente a um ambiente cada vez maiscomplexo e dinâmico, é imperativo que sejam direcionadas por estratégias coerentes com suaestrutura horizontalizada. O presente estudo caracteriza-se como aplicado, qualitativo,descritivo, pesquisa-ação, tendo como objeto de estudo a Brasil Júnior – ConfederaçãoNacional de Empresas Juniores e como sujeitos os membros liderança da organização. Oproblema norteador da pesquisa foi: como deve ser desenvolvido e implementado o processode Planejamento Estratégico na Brasil Júnior, considerando sua característica de redeinterorganizacional? A Brasil Júnior, como organização sem finalidade econômica,constituída em uma rede horizontal com abrangência nacional, prescindi de um instrumentode tomada de decisão estratégica que considere os diversos atores a ela vinculada. Pararesponder ao problema postulado, a pesquisa contou com o uso das seguintes técnicas decoleta e análise de dados: a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental, o levantamento, ofórum virtual e os seminários. O referencial teórico foi construído em dois pilares: (i)estratégia e planejamento e (ii) redes organizacionais, baseando-se principalmente nos estudosde Mintzberg, Steiner, Oliveira, Balestrim, Vargas, Cândido e Peci. O estudo dividiu-se emtrês principais partes: (i) considerações preliminares, onde a organização foi enquadrada comorede e foram analisadas as implicações dessa condição sobre o processo de planejamentoestratégico; (ii) construção do modelo, onde foi desenvolvida a estrutura e etapas do novoprocesso de formulação e controle das estratégias, considerando o referencial teórico-empíricoe as considerações preliminares; e (iii) aplicação do modelo, onde foram executadas as etapasjunto à coalizão dominante formal e informal. Como principais resultados da pesquisa, podemser citados o entendimento dos objetivos da rede, vínculos e papéis estabelecidos e ainfluência desses elementos na formulação das estratégicas, a criação de um novo conjunto dereferenciais estratégicos, tanto na dimensão compartilhada (para todos os atores da rede)quanto organizacional (para a Brasil Júnior), desdobrados em um mapa de objetivosestratégicos e suportados por um sistema de controle do desempenho estratégico.Palavras-chave: redes; planejamento estratégico; empresa júnior.
  • 8. ABSTRACTFELDHAUS, Diego Calegari. Strategic planning in network: creation and application of amodel in Brasil Júnior. 112f. Monograph (Graduation Degree in Management). UniversidadeFederal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009. New forms of organization, specially the networked organizations, driven by theevolution of the information technology, have been changing the social and economicparadigm and increasing the competition levels. To survive in a more complex and dynamicenvironment, it is imperative that they are directed by strategies coherent with its horizontalstructure. The present research is characterized as applied, qualitative, descriptive, action-research, having as object of study Brasil Júnior and as subjects the members of the leadershipof the organization. The problem that guided the research was: how must the StrategicPlanning process of Brasil Júnior should be developed and implemented, considering itscharacteristic as an interorganization network? Brasil Júnior, an organization withouteconomic purposes, formed in a horizontal network, needs an instrument of strategic decision-making that considers the many players connected to it. To answer the given problem, theresearch used gathering and analysis techniques, such as: literature research, documentresearch, virtual forum, interviews and seminars. The theoretical reference was built on twopillars: (i) strategy and planning and (ii) network organizations, based mainly in the studies ofMintzberg, Steiner, Oliveira, Balestrim, Vargas, Cânido and Peci. The study was divided inthree parts: (i) preliminary considerations, where the organization was framed as a networkand were analyzed the effects of this condition over the strategic planning process; (ii)construction of the model, where the structure and stages of the new strategy formulation andcontrol process were developed, considering the theoretical references and preliminaryconsiderations; (iii) application of the model, where the stages were fulfilled with theparticipation of the formal and informal dominant coalition. The mains results of the researchwas the understanding of the objectives of the network, bonds and roles established and theeffect of these elements on the strategy formulation, the creation of a new set of strategicreferences, both in the shared dimension (for all the players in the network) and organizationdimension (for Brasil Júnior), deployed in a map of strategic objectives and supported by astrategic performance control system.Keywords: network; strategic planning; junior enterprises.
  • 9. LISTA DE FIGURASFigura 1 - Perspectivas genéricas sobre estratégia ................................................................... 21Figura 2 – Estratégias deliberadas e emergentes ...................................................................... 23Figura 3 – O ambiente total da organização ............................................................................. 30Figura 4 – Efeito das oportunidades e ameaças sobre a expectativa histórica ......................... 32Figura 5 – Malha de variáveis macroambientais ...................................................................... 32Figura 6 – Pirâmide de statements ............................................................................................ 39Figura 7 – Tensão criativa ........................................................................................................ 43Figura 8 – Ciclo de crescimento e equilíbrio do entusiasmo com a visão................................ 44Figura 9 – O mapa estratégico pelo Balanced Score Card....................................................... 48Figura 10 – Mapa de orientação conceitual .............................................................................. 54Figura 11 – Fatores de influência para a organização em rede ................................................ 56Figura 12 – Modelo básico de redes ......................................................................................... 57Figura 13 – Estrutura organizacional da Brasil Júnior ............................................................. 66Figura 14 – Ciclos Estratégicos da Brasil Júnior...................................................................... 69Figura 15 – Posição da Brasil Júnior no mapa conceitual ........................................................ 72Figura 16 – Modelo conceitual de formulação das estratégias para a Brasil Júnior ................ 77Figura 17 – Ambiente total da Rede Brasil Júnior ................................................................... 80Figura 18 – Perspectivas e pesos do SMD EJs ......................................................................... 85Figura 19 – Relação de atuação estratégica Brasil Júnior → federações →empresas juniores ..................................................................................................................... 93Figura 20 – Mapa estratégico da Brasil Júnior ......................................................................... 95Figura 21 – Ficha de registro do indicador estratégico “R$ Captados” .................................. 97Figura 22 – Processo cíclico de estabelecimento de metas, feedback e controle ..................... 99
  • 10. LISTA DE QUADROSQUADRO 1 - Graus de relevância dos segmentos ambientais ................................................ 30QUADRO 2 – Públicos externos relevantes da organização ................................................... 36QUADRO 3 – Vínculos entre os atores da Rede Brasil Júnior ................................................ 73QUADRO 4 – Análise de stakeholders .................................................................................... 83QUADRO 5 – Categorias e atributos da análise interna da Brasil Júnior ................................ 87QUADRO 6– Cronograma de atividades para estabelecimento das metas diretas .................. 98QUADRO 7 – Cronograma de atividades para estabelecimento das metas compartilhadas . 100
  • 11. SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 141.1 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 161.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 172 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA................................................................ 182.1 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO................................................................................ 182.1.1 Conceito de estratégia ...................................................................................................... 182.1.2 Conceito de planejamento estratégico. ............................................................................ 242.1.3 Análise ambiental ............................................................................................................ 282.1.3.1 Análise do macroambiente e do ambiente operacional ............................................... 312.1.3.2 Análise do ambiente interno ......................................................................................... 372.1.4 Ideologia e estratégia ....................................................................................................... 372.1.4.1 Missão........................................................................................................................... 382.1.4.2 Visão ............................................................................................................................. 422.1.4.3 Valores .......................................................................................................................... 442.1.5 Fixação de objetivos estratégicos .................................................................................... 462.1.6 Controle do desempenho estratégico ............................................................................... 492.2 REDES ORGANIZACIONAIS ......................................................................................... 522.2.1 Conceito de rede organizacional...................................................................................... 522.2.2 Arquitetura e administração estratégica de redes ............................................................ 563 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 593.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 593.2 OBJETO E SUJEITOS ....................................................................................................... 603.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS .................................................................................. 613.4 LIMITAÇÕES .................................................................................................................... 624 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E IMPLEMENTAÇÃO DO
  • 12. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE NA BRASIL JÚNIOR ....................... 634.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA ................................... 634.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: ANÁLISE PRELIMINAR ................. 694.2.1 Análise do enquadramento da Brasil Júnior como rede interoganizacional ................... 714.2.1.1 Abrangência da rede e objetivos .................................................................................. 714.2.2.1 Natureza dos vínculos estabelecidos e papéis dos atores ........................................... 714.2.2 Análise do processo decisório e relações de poder na Brasil Júnior ............................... 744.2.3 Análise da perspectiva da coalizão dominante formal sobre a estratégia em rede .......... 754.2.4 Implicações das análises preliminares sobre o processo de planejamento estratégico.... 754.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CONSTRUÇÃO DO MODELO ........ 774.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: APLICAÇÃO DO MODELO ............ 794.4.1 Finalidade social compartilhada ...................................................................................... 794.4.2 Visão compartilhada ........................................................................................................ 794.4.3 Análise ambiental em rede .............................................................................................. 794.4.3.1 Análise do macroambiente ........................................................................................... 804.4.3.2 Análise do ambiente operacional ................................................................................. 824.4.3.3 Análise do ambiente interno ......................................................................................... 844.4.4 Diretrizes compartilhas – empresas juniores ................................................................... 884.4.5 Diretrizes compartilhadas – federações ........................................................................... 884.4.6 Missão da Brasil Júnior ................................................................................................... 894.4.7 Visão da Brasil Júnior ..................................................................................................... 904.4.8 Valores da Brasil Júnior .................................................................................................. 904.4.9 Diretrizes estratégicas ...................................................................................................... 914.4.10 Objetivos estratégicos .................................................................................................... 924.4.10.1 Objetivos externos ...................................................................................................... 934.4.10.2 Objetivos internos ....................................................................................................... 944.4.11 Controle do desempenho estratégico ............................................................................. 944.4.11.1 Indicadores estratégicos ............................................................................................. 964.4.11.2 Estabelecimento de metas ........................................................................................... 974.4.11.3 Processo de controle ................................................................................................ 1005 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 1035.1 RECOMENDAÇÕES....................................................................................................... 104
  • 13. REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 107APÊNDICE A ....................................................................................................................... 112
  • 14. 141 INTRODUÇÃO O ambiente das organizações está mudando rapidamente, caracterizado cada vez maispela turbulência, incerteza e competição acirrada. O modelo fordista de empresa hierárquica,integrada verticalmente, que figurou como dominante na teoria e prática da administração pormaior parte do século XX, mostrou-se insuficiente para atender às novas demandas geradaspelas mudanças econômicas, tecnológicas e institucionais, abrindo margem para novas formasde organização (PECI, 1999). A transversalidade e interdisciplinaridade da disciplina acadêmica soerguem-se naforma de metáforas e novas aplicações para os conhecimentos adquiridos entre as diversasciências. Princípios encontrados nos mais variados campos científicos são aplicados àadministração, complementando-a e gerando novos enfoques para a mesma, em um processointerativo de construção do saber. Neste sentido as organizações, impulsionadas por teorias inovadoras da organizaçãocomo um sistema aberto, que existe em um ambiente mais amplo do qual depende para suasobrevivência, têm gerado novos padrões de competição, tornando os clientes mais exigentese a concorrência mais acirrada. Simples eficiência operacional não será mais suficiente paragarantir uma posição sustentável neste contexto, que exige novas formas de pensar e agir(MORGAN, 1996; PORTER, 2002). Devido a essa mudança, a economia tem redescoberto a pequena empresa e a difusãodo empreendedorismo nos sistemas locais. O aumento no grau de variedade (personalização)e variabilidade (flexibilidade) dos produtos, dos processos e das relações, que seguem aevolução da demanda orientada às necessidades intangíveis expandiu o espaço potencial àspequenas e médias organizações, desverticalizando a produção, rompendo as cadeiasintegradas de origem fordista e criando um novo fenômeno: a organização em rede(CASAROTTO FILHO; PIRES, 1999). A metáfora da rede, aplicada historicamente às ciências sociais (em especial, aAntropologia e a Psicologia), tem “invadido” o campo da Administração em decorrência danecessidade de se entender essas novas formas de competição empresarial. Esse novoparadigma, alicerçado nas teorias sistêmicas, concebe qualquer organização como uma redede atores que interagem com finalidades comuns ou mutuamente complementares. Ampliandoo conceito, observa-se que as próprias organizações se tornam atores em redesinterorganizacionais agrupadas em torno da necessidade de sobreviver e prosperar, capazes deigualar as vantagens da grande empresa verticalizada (eficiência operacional, escala
  • 15. 15produtiva, poder de influência sobre fornecedores e clientes) e superá-la mantendo aquelasvantagens características das pequenas e médias empresas (adaptabilidade, flexibilidade,agilidade). Mas não é somente no meio empresarial que a organização em rede está presente. Aadministração centralizada e burocrática que por décadas a fio sufocou administradorespúblicos em todo o mundo agora começa a ruir, dada sua incapacidade de atender asnecessidades da população. Schön (apud. RAMOS, 1989) reconhece a necessidade de superaro conservadorismo na gestão pública, e sugere que o caminho para transformar o governo emum sistema de aprendizado é descentralizar a tomada de decisão e administrá-lo como umarede. O conceito de rede também tem permeado profundamente a gestão de organizaçõesnão-governamentais em todo o mundo. Grandes organizações de ativismo ambiental, como oGreenpeace, e organizações de desenvolvimento local, como o Oásis Santa Catarina, têm seorganizado desta maneira, de modo a atender as necessidades dos seus públicos-alvo. Asvantagens de uma atuação em rede, para estas instituições, se relacionam ao aumento da suacapacidade de mobilizar recursos e pessoas para desenvolver projetos e ações que vãocontribuir para o cumprimento da sua missão. As empresas juniores são organizações sem finalidade econômica, formadas e geridaspor graduandos de instituições de ensino superior que prestam serviços para micro e pequenasempresas. Como um movimento que foi iniciado há mais de 40 anos, que tem se disseminadopelo mundo como uma maneira eficaz de formar profissionais diferenciados pelo perfilempreendedor e experiência prática, o Movimento Empresa Júnior – MEJ – cresceu e sedesenvolveu, ganhando destaque nos espaços universitários. No Brasil, o Movimento Empresa Júnior existe a mais de 20 anos, sendo o país com omaior número de empresas juniores do mundo. Com a finalidade de serem representadasperante a sociedade, elas se organizam em federações estaduais e, mais recentemente, naconfederação nacional. Integradas por meio destas organizações, as empresas juniores trocamexperiências, metodologias e práticas de gestão em um ambiente de rede colaborativa. A Brasil Júnior é a confederação nacional de empresas juniores e, como tal, tem pormissão representar e potencializar o Movimento Empresa Júnior no país. Representante de umcontingente de mais de 23.000 universitários, a Brasil Júnior tem a responsabilidade de zelarpelos seus interesses perante os diversos atores da sociedade e potencializar seudesenvolvimento e crescimento por meio de estratégias que considerem a dimensãointerorganizacional na qual as empresas juniores estão inseridas.
  • 16. 16 Contudo, a teoria administrativa tradicional não é suficiente para a gestão das redesinterorganizacionais; é intra-organizacional e se baseia nas atividades de planificação,organização, liderança por meio de hierarquias e cadeias de controle rigidamente definidas. Aadministração de redes exige uma a tomada de decisão democrática, alicerçada em ajustemútuo, respeito, confiança e propósitos compartilhados. É neste contexto que a presente pesquisa se insere. A Brasil Júnior, como parte da redede organizações a ela associadas, sujeita a uma série de influências ambientais positivas enegativas, deve ser orientada estrategicamente por um planejamento que considere seu papelcomo principal coordenadora desta rede. Assim, definiu-se como problema para a presentepesquisa: como deve ser desenvolvido e implementado o processo de PlanejamentoEstratégico da Brasil Júnior, levando em conta sua característica de redeinterorganizacional?1.1 OBJETIVOS A fim de que a pesquisa tenha êxito na busca pela resposta sobre o problemaformulado, é necessário que haja o detalhamento claro dos seus objetivos gerais e específicos.Este estudo tem como objetivo geral: Desenvolver e implementar novo processo de formulação e controle das estratégias naBrasil Júnior, considerando sua característica de rede interorganizacional. O objetivo geral deve ser desdobrado em objetivos específicos, que permitam seuatendimento, apresentados a seguir: a) Identificar os elementos teórico-empíricos relevantes para a formulação de estratégias em redes interorganizacionais; b) Caracterizar a Brasil Júnior, organização estudada, sob a perspectiva de rede; c) Analisar o atual processo de formulação e controle das estratégias; d) Desenvolver um novo processo de formulação e controle das estratégias; e) Implementar um novo processo de formulação e controle das estratégias.
  • 17. 171.2 JUSTIFICATIVA A despeito da crescente relevância do tema “empreendedorismo” nas gradescurriculares dos cursos de ensino superior (em especial os de Administração), o ensino formalapenas apresenta aos alunos ferramentas gerenciais, mas não é capaz de ensiná-lo a utilizar naprática gerencial, haja vista que esta só é aprendida com experiências práticas reais(PEREIRA; ARAÚJO; WOLF, 2008). As empresas juniores são excelente forma de proporcionar ao jovem estudanteuniversitário este tipo de experiência real, promovendo a verdadeira integração entre aacademia e a realidade do mercado. Os alunos que fazem parte de uma empresa júnior têm aoportunidade de transpor a sala de aula em projetos vinculados a necessidades de clientesreais, onde desenvolvem uma série de competências fundamentais para sua futura atuaçãocomo profissionais éticos e comprometidos com o progresso do país. Somente no Brasil, estima-se que hoje sejam em torno de 1.000 empresas juniores emais de 23.000 empresários juniores (BRASIL JÚNIOR, 2008), um número expressivo dealunos que vivem esta experiência. Para que este contingente se desenvolva cada vez mais,em quantidade e qualidade, é imperativo o pleno funcionamento de suas instânciasrepresentativas, em especial, a Brasil Júnior, fato que só se torna realidade a partir domomento que elas são dirigidas estrategicamente em um processo integrado. A pesquisa é viável, pois o pesquisador, como membro da Diretoria Executiva daorganização, tem livre acesso a todas as informações necessárias. A pesquisa-ação foiescolhida como a mais oportuna, uma vez que o Planejamento Estratégico está inserido noconjunto de trabalhos propostos para o período vigente e seu cronograma foi devidamenteacordado com todas as partes envolvidas, em especial a liderança da organização. A pesquisa é original, uma vez que a Brasil Júnior é a única confederação brasileira deempresas juniores e nenhum estudo de intervenção (no qual a pesquisa-ação se classifica) foirealizado sobre ela desde sua fundação, em 2003. Também a integração dos conceitos deredes organizacionais e planejamento estratégico é pouco explorada no Brasil, sendo que abase de dados Scielo não acusa sequer um artigo com ambos termos, o que denota como umcampo de estudo e aplicação científica a ser desenvolvido frente às novas tendências queestão remodelando a maneira de administrar as organizações.
  • 18. 182. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA Neste capítulo apresenta-se uma revisão da literatura sobre o tema estudado, onde sepretende aprofundar os conhecimentos teóricos, tomar ciência de diversas posições sobre otema e confrontar o pensamento de autores diferentes para que se estabeleça a base teóricadesta pesquisa. A fundamentação teórico-empírica está fundamentada em dois pilares: (i)estratégia e planejamento; e (ii) redes organizacionais.2.1. ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO2.1.1 Conceito de estratégia Qualquer pesquisador, quando se aventurando sobre o tema “estratégia”, enfrenta aheterogeneidade de definições sobre o próprio conceito de estratégia, quase tão numerosaquanto o número de autores da área (NICOLAU, 2001). As diferentes abordagens têm visõespróprias e comumente conflitantes sobre o processo da estratégia e seus elementosconstituintes, fazendo-se necessária uma breve revisão sobre a literatura vigente na área. A questão básica é: o que é estratégia? O Novo Dicionário Aurélio traz como uma dasdefinições “a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivosespecíficos” (FERREIRA et. al., 2004 p. 835). Contudo, esta se faz demasiado genérica e nãoresponde, com suficiente precisão, quando feita dentro do contexto multifacetado dasorganizações contemporâneas. Steiner (1979) admite que a maioria dos escritores na área deestratégia tem suas próprias definições para os termos utilizados no arcabouço daadministração estratégica, que variam grandemente em relação ao seu nível de abstração,substância e aceitação geral. Pascale (apud. GAJ, 1993), define a estratégia como algo que é utilizado paraselecionar oportunidades em função de pedidos a serem atendidos e produtos a seremoferecidos, ao mesmo tempo em que auxiliar a realização de decisões sobre investimento derecursos com a finalidade de atingir objetivos identificados. Para o autor, a estratégia provêfoco e pode ser aplicada a vários contextos organizacionais (grandes e pequenas organizações,às sem fins econômicos e às governamentais). Para Oliveira (1993), a estratégia é um caminho, maneira ou ação estabelecida paraalcançar os desafios e objetivos da organização. Seu conceito básico está relacionado àligação da organização com seu ambiente e à otimização desta ligação, por meio da utilização
  • 19. 19adequada de recursos físicos, financeiros e humanos. Como a organização utiliza seus pontosfortes e fracos para minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades existentes determinaa eficácia de uma estratégia organizacional. Ansoff (1977) considera que o estudo sobre estratégia (e a publicação de numerososestudos relacionados ao tema) resultou no desenvolvimento de uma definição refinada. Paraele, a estratégia (i) fornece um conceito amplo do campo de atuação da empresa, (ii) apresentadiretrizes específicas de acordo com as quais a empresa possa orientar sua busca e (iii)complementa os objetivos estratégicos com regras de decisão que orientem o processo deescolha da empresa às oportunidades mais atraentes. Estratégia também já foi definida por autor desconhecido como a situação em que “amunição acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo não descubra que a muniçãoacabou” (ANSOFF, 1977, p. 87). Assim, estratégia pode ser interpretada como uma manobracom o objetivo ludibriar seus oponentes para manutenção ou melhoria do status quo daorganização no ambiente competitivo, mesmo quando esta não está em uma posiçãofavorável. Michael Porter, um dos principais gurus da literatura em negócios, considera aestratégia a escolha de uma posição competitiva defensável única, com vistas a retornos sobreo investimento maiores do que a média do setor de atuação da empresa. Para ele, a eficiênciaoperacional não é suficiente; as organizações estrategicamente bem-sucedidas agrupammelhor seu conjunto de atividades de modo a gerar vantagem competitiva distinta. (PORTER,2002). Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000) classificam a estratégia em cinco diferentescategorias, pelas quais o leitor pode começar a entender melhor as divergências existentes naliteratura sobre o assunto: a) Estratégia é um plano. A estratégia é um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir de um lugar a outro. Sua construção é um exercício analítico, metódico, seqüencialmente estabelecido com vistas à produção de planos formais e explícitos, que vão servir de referência para a tomada de decisão no curto e longo prazo. b) Estratégia é um padrão. A estratégia é consistência em comportamento ao longo do tempo. Sua construção é um exercício incremental, que considera o aprendizado tácito dos estrategistas na realização de padrões relativamente consistentes, pelo qual a organização atinge seus objetivos.
  • 20. 20 c) Estratégia é uma posição. A estratégia é a localização de determinados produtos em certos mercados, ou, como coloca Porter (1996, apud. MINTZBERG et. al. 2000 p. 19), “a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades”. d) Estratégia é uma perspectiva. A estratégia é uma maneira fundamental de uma organização fazer as coisas, uma concepção cognitiva ou abstrata de seu modo particular de ser. É um conjunto de elementos epistemológicos de definem o modo como seus participantes interpretam a realidade organizacional (RAMOS, 1989). e) Estratégia é um truque. A estratégia é uma manobra efetuada para enganar um oponente ou concorrente, de modo a desencorajá-lo ou induzi-lo a ações que irão prejudicá-lo. A idéia de estratégia apresentada pelos autores denota um conceito misto, que pode sercombinado em diferentes maneiras, de acordo com o contexto e a interpretação. Contudo,duas idéias subjacentes são de destacada relevância para os fins da presente pesquisa: a deestratégias deliberadas e a de estratégias emergentes. As estratégias deliberadas são aquelas em que o processo de decisão estratégica éobjetivo, tem vistas a resultados definidos explicitamente (muito comumente, de modoformal, conforme sugere Steiner) e amplamente compreendidos. O tratamento da estratégiacomo um processo planejado dá ênfase a esta maneira particular de formulação estratégica,onde os “planejadores” analisam o ambiente, verificam os pontos fortes e fracos, formulam aestratégia e a disponibilizam para implementação (SERRA, 2008). As estratégias emergentes ocorrem quando um padrão realizado não eraexpressamente pretendido. As ações são tomadas de maneira experimental, ao longo de umperíodo de tempo no qual se pode observar consistência de comportamento. Os recursos sãoalocados de maneira convergente para um padrão estratégico compreendido ex-post-facto.Neste caso as estratégias não podem ser consideradas formuladas, mas sim formadas, pois nãoadvêm de decisão formalmente deliberada. Esta distinção de termos que Mintzberg (2004) fazé importante para o entendimento da origem das estratégias. Whittington (2002) apresenta quatro abordagens genéricas de estratégia, que sediferenciam fundamentalmente em duas dimensões: os resultados da estratégia e os processospelo qual elas são criadas. Essas diferenças são demonstradas na Figura 1.
  • 21. 21Figura 1 - Perspectivas genéricas sobre estratégia.Fonte: Adaptado de WHITTINGTON, 2002. O eixo vertical mede o grau em que a estratégia produz resultados de maximização delucros (ou, de forma mais abrangente, resultados de única direção) ou deles se desvia parapermitir outras possibilidades. O eixo horizontal reflete os processos pelo qual a estratégia écriada, em consonância com o conceito de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel sobre a estratégiacomo um plano (deliberada) e como padrão (emergente). Assim, os dois eixos refletemrespostas diferentes para duas questões essenciais: para que serve a estratégia e como ela édesenvolvida. Para a abordagem clássica, a estratégia é um processo racional de cálculos e análisesdeliberadas, com o objetivo de maximizar a vantagem no longo prazo. Ao empregar técnicasapropriadas, os gestores são dotados da capacidade de prever minuciosamente as variáveis doambiente externo e interno, com vistas à consecução de uma estratégia ótima. As decisõessão, na medida do possível, planejadas e tomadas objetivamente. Planejamento é uma palavrafundamental para proponentes desta abordagem, como Igor Ansoff (1977) e George Steiner(1979). Já os evolucionistas afirmam que os gestores se iludem ao acreditar que podem, pormeio de técnicas de análise e decisão “objetiva”, controlar as variáveis ambientais queinfluenciam a organização. Para estes autores, o sucesso não será garantido peloplanejamento; apenas as organizações com ampla capacidade de adaptação poderãosobreviver. Portanto, de acordo com o ponto de vista evolucionário, é o mercado quem dita as
  • 22. 22“regras do jogo”, cabendo aos gestores apenas estarem aptos a se adaptarem obedientementeàs mesmas, com objetivo único de sobrevivência (comumente associado, nas empresas, amaximização de lucros). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apontam que esta perspectivatraz associada a idéia de contingência e promove, no longo prazo, o que Meyer e Rowan(1977, apud. MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) chamam de isomorfismoorganizacional. Na abordagem nomeada processual, a incerteza também é considerada fatorpreponderante nas relações empresa-ambiente, porém de forma diferente. Enquanto para aescola ambiental (onde se encaixam os evolucionários), existem condições de adaptaçãoótimas (total e plena adequação às imposições ambientais), os processualistas acreditam maisem um processo incremental e continuado de aprendizagem organizacional. A articulaçãológica dos recursos internos, integrada ao aprendizado tácito sedimentado sobre os acertos eerros decorridos da aplicação das práticas gerenciais, leva a um padrão estratégicocompreensível (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Nesta situação, considera-se a organização um sistema coletivo, onde as necessidades e conhecimentos de cadaindivíduo ou coalizão influenciam sua capacidade de obter resultados como um todo, sendo aestratégia bem-sucedida aquela que possibilita uma retroalimentação lógica para melhoriasincrementais, considerando as informações obtidas por meios formais e informais (QUINN,apud. MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Por fim, na perspectiva sistêmica, a crença na capacidade de concepção deliberada deestratégias e planos é resgatada, porém de modo diferente que na perspectiva clássica. Elapropõe que os objetivos e práticas da estratégia devem depender do sistema social específicono qual a organização está inserida, e que métodos prescritivos de planejamento estratégicosão problemáticos quando aplicados sem adequar-lhes às necessidades e expectativas daorganização. Assim, afirma Whittington (2002) que os estrategistas podem fugir das regras decálculo racional apresentadas nos livros, não por que são inválidas per se, mas por que podemser inválidas, dependendo de sua estrutura, sistemas e cultura. Também a ênfase unilateral nolucro, em sua máxima obtenção deve ser descartada, visto que a organização pode buscartrade-offs para geração de resultados de satisfação de funcionários, clientes, fornecedores e dasociedade em geral (AKTOUF, 1996). Apesar da classificação de Whittington, é importante ressaltar que nenhuma estratégiapode ser puramente deliberada assim como poucas são puramente emergentes. SegundoMintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18), “uma significa aprendizado zero, enquanto aoutra significa controle zero”. As estratégias na vida real precisam combinar as duas de
  • 23. 23alguma forma, caso contrário serão, em um extremo, excessivamente plásticas eincompatíveis com as variáveis não-controladas pela organização, e em outro, mero caosdesordenado. A Figura 2 mostra a dinâmica integrativa das estratégias pretendidas erealizadas. Figura 2 – Estratégias deliberadas e emergentes. Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000. Por fim, Quinn (1999) define a estratégia como padrão ou plano que integra asprincipais metas, políticas e ações de uma organização em um todo coerente. Segundo o autor,uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar recursos de uma organização em umapostura singular, com base nas suas competências e deficiências internas e mudanças noambiente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) consideram que a estratégia tem sempre umadupla relação de benefício e prejuízo, que pode ser ilustrada pela associação da empresa comum navio e seus membros os tripulantes: 1. A estratégia fixa a direção. Vantagem: a estratégia provê direção, auxiliando com que a organização navegue com maior segurança pelo seu ambiente. À imagem de um navio, ela coloca um destino para que a organização não se veja perdida em um mar de possibilidades.
  • 24. 24 Desvantagem: a estratégia pode constituir um conjunto de antolhos que oculta riscos e perigos. Navegar em uma direção fixa em águas desconhecidas é a melhor maneira de colidir com um iceberg. 2. A estratégia focaliza esforços. Vantagem: a estratégia permite que os esforços sejam coordenados em um foco. Sem ela, as pessoas puxam em direções diferentes e sobrevém o caos, como um navio onde o capitão pensa que o barco está indo para um lugar, o timoneiro para outro e os remadores para outro. Desvantagem: pode-se perder a visão periférica para abrir outras possibilidades. Uma tripulação pode estar tão acostumada a seguir uma rota de navegação que perde a capacidade de pensar em novos caminhos, mais rápidos e menos onerosos. 3. A estratégia define a organização. Vantagem: a estratégia provê significado às pessoas da organização, uma forma conveniente de se compreender o que essencialmente ela faz e como ela se diferencia das demais, como uma tripulação que ostenta orgulhosamente a bandeira do seu navio e cada indivíduo tem papéis bem definidos. Desvantagem: ao se definir em excesso a organização, incorre-se no risco de estereotipá-la, perdendo a complexidade do sistema. Os tripulantes não mais se perguntam o porquê estão fazendo o que fazem e se há outras formas (que melhor atendem aos objetivos dos mesmos). Assim, a estratégia demonstra uma relação dual que deve ser considerada quando darealização de um processo estruturado para formular estratégias, entre os quais está oplanejamento estratégico.2.1.2. Conceito de planejamento estratégico Antes de se proceder a definição de planejamento estratégico, se faz necessárioconceituar “planejamento” de maneira suficientemente plural. Muitos autores escreveramsobre planejamento, sendo esta uma das principais atribuições do administrador, em qualquerépoca. Fayol, considerado um dos pais da ciência da Administração, foi quem disse queplanejar é “perscrutar o futuro e traçar o programa de ação” (1978, p. 17), lançando assimuma das pedras angulares da teoria administrativa.
  • 25. 25 Stoner e Freeman (1999) consideram que planejar é pensar antecipadamente em seusobjetivos e ações, orientado por método ou lógica, e não e palpites. Além disso, os planos sãolinhas-mestres pelas quais (i) a organização obtém e aplica os recursos necessários ao alcancedos seus objetivos; (ii) os membros da organização realizam atividades consistentes com osobjetivos escolhidos; e (iii) o progresso em direção aos objetivos é monitorado e medido, demodo que se possam ser tomadas medidas corretivas caso ele não seja satisfatório. De início, Mintzberg conceitua o planejamento em cinco estágios distintos, com ointuito de delinear sua definição formal (do que o planejamento deveria ser), sob umaperspectiva conceitual evolutiva, para posteriormente passar a uma definição operacional (doque o planejamento realmente é): 1. Planejamento é pensar no futuro. O ato de simplesmente levar o futuro em consideração é planejamento (BOLAN, 1974; SAWYER, 1983; apud MINTZBERG, 2004). Esta definição, contudo, é demasiado abrangente, pois quase toda atividade organizacional, de curto ou longo prazo, leva em conta o futuro. 2. Planejamento é controlar o futuro. O planejamento vai além de pensar no futuro; é o ato de agir sobre ele com o intuito de controlá-lo (WEICK, 1979; ACKOFF, 1970; apud MINTZBERG 2004). Ainda assim, esta definição se coloca de maneira muito abrangente, pois quase toda atividade administrativa visa exercer controle sobre o futuro. É preciso uma definição que diga como será exercido este controle. 3. Planejamento é tomada de decisão. Planejamento é fundamentalmente optar, determinar medidas conscientes com vistas à consecução de objetivos e metas (GOETZ, 1949; KOONTZ, 1958; GLUECK, 1980; apud MINTZBERG, 2004). Novamente, a definição não atende a requisitos de classificação suficientemente limitados para se diferenciar o planejamento de qualquer outra atividade administrativa, pois, na medida em que toda decisão é um compromisso com a ação, e este compromisso é premeditado com uma expectativa futura em relação aos resultados da ação, planejar se torna sinônimo de administrar. 4. Planejamento é tomada de decisão integrada. O planejamento se torna necessário quando a condição futura que se deseja envolve um conjunto de decisões interdependentes, integradas em um todo significativo e complexo (ACKOFF, 1970; GUNSTEREN, 1976; apud MINTZBERG, 2004). O conceito aqui já começa a se tornar mais próximo do conceito de estratégia, pois essa também se figura comumente como um conjunto de decisões importantes que estão inter-relacionadas
  • 26. 26 e divisam o futuro da organização. Contudo, o que diferencia a estratégia do planejamento, aqui como foi postulado, é que para o último estas decisões devem estar firmemente conectadas em um processo lógico, que resulte em lotes ou blocos de decisões tomadas de tempos em tempos (MINTZBERG, 2004). Ainda assim, esta definição de estratégia é incompleta, pois, segundo Mintzberg, líderes visionários também podem integrar decisões em processos muitas vezes intuitivos e informais, que dificilmente se caracterizariam como planejamento. 5. Planejamento é um processo formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. Acima de tudo, o planejamento é definido assim por ser formal, sistemático. Esta formalização toda forma por três elementos básicos: (i) racionalizar, (ii) decompor, (iii) articular os processos pelos quais as decisões são tomadas e integradas nas organizações. Nos anos 1960, as palavras “planejamento de longo prazo” e, posteriormente, outrascomo “planejamento corporativo”, “planejamento formal” “planejamento total” foramutilizadas para designar o que é hoje conhecido como planejamento estratégico (STEINER,1979). Para Steiner (1979), o planejamento se caracteriza como estratégico quando visto sobquatro pontos de vista: 1. Futuridade das decisões presentes. A essência do planejamento estratégico formal está em identificar sistematicamente oportunidades e ameaças que residem no futuro, que, em combinação com outros dados provê as bases para a organização tomar decisões presentes para explorar as oportunidades existentes e evitar as ameaças. 2. Processo. Planejamento estratégico é um processo continuado que começa com o estabelecimento das metas organizacionais, definição das estratégias e políticas para atingi-los e desenvolve planos para assegurar que a estratégia seja implementada. É, de acordo com o autor, “sistemático no sentido de que é organizado e conduzido com base em uma ordem compreensível” (p. 14). 3. Filosofia. Planejamento estratégico é mais um processo de pensamento, um exercício intelectual do que um conjunto prescrito de processos, procedimentos, estruturas ou técnicas. Para os melhores resultados serem obtidos, gerentes e staff devem acreditar que o planejamento estratégico vale a pena e vale a pena fazê-lo da melhor forma possível.
  • 27. 27 4. Estrutura. Planejamento estratégico liga três principais tipos de plano: planos estratégicos, programas de médio prazo e orçamentos e planos operacionais de curto prazo. É, portanto, uma maneira sistemática e mais formalizada de ligar os diversos planos e decisões correntes. Para os adeptos do planejamento estratégicos, aqui representados por Steiner, osplanos devem ser objetivos, factuais, lógicos e realistas ao máximo. Entretanto Mintzberg(2004) afirma que este tipo de racionalização formal é muitas vezes contraproducente quandoaplicado ao processo de criação estratégica, podendo colocar os gestores em uma armadilhade excesso de formalização. O autor aponta quatro motivos para se planejar, bem como criticacada um deles: 1. Deve-se planejar para coordenar atividades. O planejamento (supostamente) assegura que todas as atividades da organização estarão integradas sob referenciais comuns de direção, coordenadas sinergicamente para obtenção de desempenho elevado. Embora realmente contribua para isso, o planejamento não é, segundo Mintzberg, a única forma de fazê-lo. A comunicação informal, o compartilhamento de valores e idéias comuns ou mesmo a supervisão direta de um líder podem substituí-lo em muitos contextos. 2. Deve-se planejar para que o futuro seja levado em consideração. A preocupação com os problemas da rotina levam aos gerentes a perderem a capacidade de considerar as implicações futuras das ações presentes, no longo prazo. Ainda assim, mesmo criaturas com processos cognitivos drasticamente limitados (como os esquilos, quando se preparam para o inverno) têm capacidade de levar em conta o futuro, não sendo, portanto, esta uma característica exclusiva ao planejamento. 3. Deve-se planejar para ser “racional”. A formalização do processo de formulação estratégica por meio do planejamento é, de acordo com os planejadores, uma forma superior de pensamento administrativo. A análise sistemática é capaz de integrar os diversos conhecimentos e perspectivas necessárias à concepção de uma estratégia eficaz. Wildavsky (apud. MINTZBERG, 2004) considera que este é muito mais um esforço de auto-afirmação empreendido pelos defensores do planejamento, que, associando-o com a “razão” objetiva, tornam-no símbolo de uma maneira mais inteligente de gestão.
  • 28. 28 4. Deve-se planejar para controlar. O planejamento se torna instrumento de controle, pois por meio dele é possível designar as responsabilidades de cada indivíduo ao longo da cadeia hierárquica, e controlar seus resultados de maneira integrada em um todo coerente. Contudo, quando aplicado desta forma, o uso do planejamento se estende aos próprios responsáveis pela formulação de estratégias, sendo as atividades de formulação estratégica devidamente controladas para a obtenção de um produto (plano) que seja eficiente e eficaz. Entretanto, Mintzberg não invalida o planejamento estratégico. Juntamente comAhlstrand e Lampel (2000), afirma que a administração estratégica é um processo quemobiliza a mudança estratégica (quando ela é necessária) e estabiliza a nova direção de umamaneira contextual. Ou seja, “o processo de geração de estratégia pode ser de concepçãoconceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizadocooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socializaçãocoletiva ou simples resposta às forças ambientais” (p. 224; grifo meu); a escolha entre asabordagens possíveis (entre as quais está o planejamento) deve ser feita configurada comrelação ao momento que a organização vive. Os executivos devem visualizar o processo comuma perspectiva integrada, e utilizar de cada uma das abordagens aquilo que convêm,podendo o planejamento estratégico adotar elementos de aprendizado, cognição, visãoempreendedora etc.2.1.3 Análise ambiental A relevância da análise ambiental para melhor definir estratégias organizacionaiscomeçou a despertar a atenção dos estudiosos por volta da metade de século XX. Nessa épocaas pressões ambientais começaram a mostrar sua implicância decisiva sobre o desempenhodas organizações, levando à construção de elaborados processos de avaliação e planejamentoorganizacional (CORDIOLI, 2008). Segundo Gaj (1993), o diagnóstico é necessário para que se decida qual açãoempreender; se for inadequado, a ação empreendida será ineficaz, pois estará vinculada aprioridades incorretas e os recursos empregados trarão retornos inúteis quanto à satisfação dasverdadeiras necessidades organizacionais. Vasconcellos Filho reforça quando afirma que “osucesso da formulação e implementação de planos estratégicos é condicionado, em grande
  • 29. 29parte, ao conhecimento da realidade ambiental na qual a organização está inserida” (1982, p.80). Assim, pode-se entender a análise ambiental como um processo sistematizado queobjetiva: (i) mapear; (ii) classificar; e (iii) analisar as variáveis situadas no ambiente total.Este ambiente total pode ser separado em três segmentos ambientais (os dois primeirosrelacionados com o ambiente externo à organização e o último com seu ambiente interno)(VASCONCELLOS FILHO, 1982): 1) Macroambiente: onde se encontram as variáveis de nível macro, tais como econômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e ecológicas. É um campo em que a maioria das organizações tem pouca ou nenhuma influência direta (STONER; FREEMAN, 1999) 2) Ambiente operacional: composto por públicos relevantes externos com as quais a organização mantém algum tipo de relacionamento. Os públicos relevantes (ou partes interessadas) são pessoas, grupos de pessoas, entidades, empresas e órgãos governamentais que mantêm um processo de intercâmbio com a organização, através de relacionamentos diversos (consumo, fornecimento, financiamento, apoio, antagonismo etc.). É onde a organização exerce ação indireta (STONER; FREEMAN, 1999). 3) Ambiente interno: formado por públicos relevantes internos e pela oferta expandida da organização (VACONCELLOS FILHO, 1982). É onde a organização exerce ação direta (STONER, FREEMAN, 1999).
  • 30. 30 Figura 3 – O ambiente total da organização. Fonte: adaptado de VASCONCELLOS FILHO, 1982. É importante que sejam mapeadas e selecionadas as variáveis ambientais realmentepertinentes à organização, a fim de que os produtos da análise sejam coerentes e úteis aoprocesso de formulação das estratégias. Características como tamanho, autonomia e âmbito deatuação irão estabelecer o grau de relevância das variáveis de cada segmento ambiental,conforme apresentado no Quadro 1:Graus de relevância → Elevado Médio Reduzido Organizações ↓ Empresa Macro, Operacional e - - multinacional Interno Macro, Operacional e Grande empresa - - Interno Média empresa Operacional e Interno Macro Pequena empresa Operacional e Interno - Macro Micro empresa Operacional e Interno - MacroQUADRO 1 - Graus de relevância dos segmentos ambientaisFonte: Vasconcellos Filho, 1982, p. 82.
  • 31. 312.1.3.1 Análise do macroambiente e do ambiente operacional O ambiente externo da organização não é um conjunto uniforme, estável edisciplinado, mas sim um todo extremamente dinâmico em que atua constantemente grandequantidade de forças, de variadas dimensões e naturezas, em diferentes direções, e que mudaconstantemente pelo fato de cada uma destas forças interferir, influenciar e interagir com asdemais forças no ambiente (OLIVEIRA, 1993). No ambiente externo estão contidos o Macroambiente e o Ambiente Operacional, ondeserão consideradas as variáveis externas sobre as quais a organização tem pouco ou nenhumcontrole, podendo, no melhor dos casos, exercer certo grau de influência sobre seu impacto eimplicação no sucesso do negócio. Tradicionalmente, estas variáveis têm sido divididas emdois tipos, conforme apresenta Oliveira (1993): Oportunidades: estão relacionadas às variáveis externas não controláveis que fornecem uma condição favorável à organização com relação ao seu ambiente. Ameaças: estão relacionadas às variáveis externas não controláveis que podem criar condições desfavoráveis para a organização. Assim, o sucesso estratégico está diretamente relacionado com acapitalização/maximização das oportunidades e eliminação/minimização das ameaças(OLIVEIRA, 1993). Ansoff (1982) explica o efeito das oportunidades e ameaças sobre ocrescimento de um negócio por meio da Figura 4: a linha central indica uma extrapolação daexperiência passada que se projeta para o futuro. As outras duas curvas (ameaças eoportunidade) representam desvios estratégicos significativos decorridos de umadescontinuidade do passado. Para ele, é possível antecipar-se aos fatos, evitandodescontinuidades negativas e promovendo as positivas, em acordo com Oliveira. As descontinuidades negativas são tratadas como “surpresas estratégicas” (p. 155) euma empresa pode se preparar para as mesmas de duas maneiras: (i) desenvolver umacapacidade de gerenciar crises eficazmente ou (ii) minimizar a probabilidade da ocorrência desurpresas estratégicas, por meio da análise ambiental acurada e periódica. Ansoff atribui a estesegundo processo a competência de antecipação, creditando eficácia os processos formais deprevisão.
  • 32. 32Figura 4 – Efeito das oportunidades e ameaças sobre a expectativa histórica.Fonte: ANSOFF, 1982. Segundo Vasconcellos Filho (1982), o grau de inter-relacionamento entre as variáveisde nível macro é notável, havendo necessidade de se considerar a malha de variáveis comoum todo quando realizando sua análise, conforme está ilustrado na Figura 5. O autor aindaaponta alguns exemplos de aspectos mais importantes a serem considerados em cada uma dassubcategorias ambientais, apresentados abaixo:Figura 5 – Malha de variáveis macroambientais.Fonte: VASCONCELLOS FILHO, 1982.
  • 33. 331- Variáveis Econômicasa) Crescimento do PNBb) Balanço de pagamentosc) Reservas cambiaisd) Balanço comerciale) Taxa de inflaçãof) Taxas de jurosg) Estabilidade monetáriah) Mercado de capitaisi) Arrecadação (impostos federais, estaduais e municipais)j) Distribuição de renda2 – Variáveis Sociaisa) Estrutura sócio-econômicab) Estrutura sindicalc) Estrutura política3 – Variáveis Culturaisa) Índice de alfabetizaçãob) Níveis de escolaridadec) Características da orientação educacional: tendênciasd) Estrutura institucional do sistema educacional: tendênciase) Veículos de comunicação4 – Variáveis Demográficasa) Densidade populacionalb) Mobilidade da população (interna)c) Índice de natalidaded) índice de mortalidadee) Taxa de crescimento demográfico = (c - d)
  • 34. 34f) Taxa de crescimento populacional = [ (c – d) + imigração – emigração]g) Composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar5 – Variáveis políticasFatores de Podera) Partidos políticosb) Sindicatosc) Instituições religiosasd) Forças armadase) Associações de classef) Empresas multinacionaisg) Empresas estataish) Ministériosi) Secretarias de Estadoj) Poder legislativok) Poder judiciáriol) Poder executivoEstrutura de podera) Regime de governob) Importância relativa dos fatores de poderc) Tipo de relacionamentos entre fatoresd) Tipos de participação de fatoresResultantes da Dinâmica da estrutura de Podera) Política monetáriab) Política tributáriac) Política de distribuição de rendad) Política de relações externase) Legislaçãof) Política de estatizaçãog ) Política de segurança nacional
  • 35. 356 – Variáveis Tecnológicasa) Capacidade para aquisição de novas tecnologiasb) Proteção de patentesc) Ritmo de mudanças tecnológicasd) Orçamento de pesquisa e desenvolvimentoe) Transferência de tecnologia7 – Variáveis Legaisa) Legislação tributáriab) Legislação trabalhistac) Legislação comercial8 – Variáveis Ecológicasa) índice de poluição sonorab) índice de poluição atmosféricac) índice de poluição hidrológicad) Índice de poluição visuale) Legislação sobre o uso do solo e meio ambiente Conforme citado, o ambiente operacional é composto por públicos relevantes externos.Vaconsellos Filho (1982) sugere que seja seguida uma seqüência de três etapas na análise doambiente operacional: a) Mapear aos públicos relevantes externos em seus respectivos segmentos. Ex: Consumidores Fornecedores Distribuidores Governo Sindicatos Associações de classe Veículos de comunicação
  • 36. 36 Concorrentes Comunidade etc. b) Identificar os tipos de relacionamento mantidos nos dois sentidos: Organização  Públicos relevantes externos e Públicos relevantes externos  organização Ex: consumo, fornecimento, consumeirismo, orientação, controle, normatização, antagonismo, apoio etc. c) Identificar os objetos do relacionamento, ou seja, o que é utilizado no intercâmbio entre a organização e seus públicos relevantes externos. Ex: produtos e serviços, assistência técnica, defesa do consumidor etc. As informações dos itens (a), (b) e (c) devem ser agrupados da maneira que é indicadano Quadro 2. RelacionamentosPúbli- Parte Segmentos Organização Objeto do Objeto do cos →Organiza- →Parte relacionamento relacionamento ção Produtos e Produtos e serviços Fornecimento serviços Consumo Final Defesa do CONSUMIDOR Orientação Educação do Consumeirismo consumidor consumidor Produtos e Produtos e serviços Fornecimento serviços Consumo Industrial Especificações Orientação Assistência Orientação técincas técnicaQUADRO 2 – Públicos externos relevantes da organização.Fonte: VASCONCELLOS FILHO, 1982, p. 87. A análise do ambiente operacional permite à organização entender a proposta de valora ser criada para os diversos públicos relevantes externos, o que irá determinar seu sucessoestratégico.
  • 37. 372.1.3.2 Análise do ambiente interno Segundo Oliveira (1993), o objetivo da análise interna deve ser verificar os pontosfortes, fracos e neutros da organização. Vasconcellos Filho (1982) sugere que seja compostapor dois conjuntos de variáveis: públicos relevantes internos e oferta expandida daorganização. Para os públicos relevantes internos, o autor sugere as mesmas etapas eprocedimentos utilizados para a análise do ambiente operacional, diferindo desta apenasquanto ao tipo de público visado. O segundo conjunto de variáveis ambientais interno é a oferta expandida daorganização. Elas são variáveis controláveis, semi-controláveis ou incontroláveis, deelementos básicos que compõe o marketing mix da organização, e que podem ser expandidossob a ótica objetiva e subjetiva. A oferta expandida representa, portanto, os aspectos dedesempenho relativos àquilo que a organização faz para gerar valor aos seus públicosrelevantes externos e internos. Stevenson (1982) apresenta um método de identificação de pontos fortes e fracos quecontempla cinco categorias: (i) organização; (ii) recursos humanos; (iii) marketing; (iv)tecnologia; e (v) finanças. Estas variáveis referem-se aos processos internos necessários àaumentar o “poder de fogo” (oferta expandida) da organização, e devem ser examinadossistematicamente para buscar oportunidades de melhoria.2.1.4 Ideologia e estratégia Organizações eficazes, com ampla capacidade de aprendizado, possuem com conjuntode “idéias governantes”, que direcionam o comportamento, estabelecem uma direção eprovém propósito à organização (SENGE, 2008, p. 251). Seu desenvolvimento é parte de umaatividade mais ampla, onde são estabelecidos o estado de futuro (visão), propósito (missão) epremissas de comportamento (valores essenciais). Essas idéias governantes respondem à trêsperguntas consideradas pelo autor críticas: “O quê?” (ou “Onde?”), “Por quê?” e “Como?”,sendo: A visão resposta a “O quê?” – o retrato do futuro que queremos criar e/ou atingir. É o ponto direcional para onde a organização irá direcionar seus esforços. A missão é a resposta a “Por quê?” – o motivo pelo qual a organização existe, motivo este transcendente às necessidades específicas de uma única parte interessada
  • 38. 38 (comumente acionistas, nas empresas). A missão deve traduzir a posição singular da organização no mundo. Os valores essenciais são a resposta a “Como?” – como queremos atuar, em consonância com nossa missão, em direção à realização da nossa visão. São premissas de comportamento que auxiliam a organização no êxito das suas estratégias. Embora possa parecer um exercício demasiado abstrato, a definição das idéiasgovernantes é uma das tarefas mais importantes para a alta gerência, pois é sobre elas queobjetivos, táticas e planos mais detalhados podem ser formulados com coerência (STEINER,1979). Para cada um dos três principais grupos de idéias governantes definidos por Senge,será apresentada a relação com a formulação das estratégias e com a gestão estratégia em si.2.1.4.1 Missão Segundo Steiner (1979), os propósitos básicos organizacionais são as bases para a redede objetivos de qualquer negócio. O que é incluído ou excluído, como os objetivos sãoorganizados e como eles se relacionam variam de organização para organização, bem comode tempos em tempos em uma mesma organização. O autor sugere visualizar esta rede deobjetivos como uma pirâmide (Figura 6), onde os objetivos e metas de curto prazo (situadosna base) derivam em um processo cascata dos propósitos fundamentais (situados no topo). Na lógica de pirâmide postulada por Steiner, o número de afirmações (statements)tende a aumentar na medida em que a base se alarga. Assim, afirmações sobre propósitosfundamentais são comumente poucas, sumarizadas em uma única declaração clara eabrangente. Já o grau de abrangência (ou, poder-se-ia dizer, abstração) tende a ser tornarmaior quanto mais próximo do topo da pirâmide, em uma relação inversa ao número destatements. Objetivos e metas de curto prazo são geralmente numerosos e concretos,comumente mensuráveis para avaliação objetiva do desempenho no negócio. Steiner enfatizaos benefícios da formalização das idéias governantes, em especial a missão empresarial.
  • 39. 39 Figura 6 – Pirâmide de statements. Fonte: STEINER, 1982. Contida no segmento dos “credos ou filosofias”, está a missão. Para Steiner, a missão“identifica o design, objetivo ou crença subjacente de uma companhia (1979, p. 155). Emboramuitas vezes formulada para finalidades publicitárias, a elaboração da declaração de missão,quando levada a sério pela gerência, pode ser muito significativa. Ela representa a pedraangular da organização, aquilo que define o que ela realmente é. Para Oliveira (1993), a missão é resumidamente a razão de ser da organização. Pormeio dela, procura-se definir seu “negócio”, por que ela existe, ou ainda em que atividadedeverá se concentrar, hoje e no futuro. Também é uma forma de traduzir determinado sistemade valores em termos de áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias daorganização e provoca, entre outros efeitos: (i) a definição das áreas de atuação prioritáriasonde devem ser aplicados os recursos disponíveis; (ii) o consenso de que os esforços erecursos dirigidos a alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos. A missão, de acordo com os autores supracitados, pode ser expressa em diferentesníveis de abstração. Oliveira (1993) fornece uma ilustração pertinente sobre essa questão: umaempresa fabricante de minicomputadores tem como missão “vender minicomputadores aempresas”, enquanto outra, concorrente direta atuando no mesmo ramo, a definiu sua missão
  • 40. 40em termos de “atender as necessidades das empresas na facilitação do seu processodecisório”. Verifica-se que, a despeito e estarem em um mesmo ramo e produzirem o mesmoproduto, a segunda empresa vai muito além dos aspectos operacionais e mercadológicos,qualificando a natureza dos seus propósitos fundamentais. Independente do quão abstratas ou concretas são as premissas a partir da qual a missãoé construída, é importante que ela satisfaça alguns critérios caso se espere que contribua aoprocesso de formulação estratégica (OLIVEIRA, 1993, p. 111): Suficientemente empreendedora para que exerça impacto sobre o comportamento organizacional; Mais focalizada no sentido de satisfazer as necessidades do cliente, do que nas características do produto fabricado; Capaz de refletir as competências essenciais da empresa; Compreensível a todos os que devem agir em acordo com ela. Para Steiner (1979), a declaração da missão, além de prover orientações gerais para oplanejamento estratégico, tem relevância específica na formulação de programas estratégicose a natureza do negócio. As declarações de missão: Determinam a arena competitiva em qual o negócio opera; Determinam como os recursos serão alocados para diferentes demandas; Determinam o tamanho da empresa; Tornam muito mais fácil o processo de identificação de oportunidades e ameaças que devem ser abordadas no planejamento estratégico; Abrem novas oportunidades, bem como ameaças, quando modificadas; Previnem as pessoas de “saírem dos eixos” trabalhando em estratégias e planos que podem ser considerados completamente inapropriados pela alta gerência. Vasconsellos Filho e Pagnoncelli (2001) corroboram com Steiner sobre a importânciaestratégica de se ter uma missão explícita, e destaca alguns benefícios que a empresa podeobter:
  • 41. 41 1. Missão orienta a “partida”. A missão pode ser um excelente suporte para uma organização em fase de nascimento, na qual a identidade institucional ainda está sendo formada. 2. Missão evita a armadilha do sucesso. A missão ajuda aos gestores a evitar a arrogância que o sucesso cria e, comumente, é responsável por miná-lo, por meio de sua constante revisão e incorporação das mudanças no status quo. 3. Missão funciona como um farol alto. Sem uma clara declaração de missão as ações de curto prazo podem comprometer os interesses de longo prazo. A missão funciona como um guia de referência ao longo do tempo. 4. Missão atrai, motiva e retém talentos. A missão dá significado à organização e, conseqüentemente, aumenta a moral daqueles que dela participam. Uma imagem pictórica que traduz esta característica da missão é a de dois marceneiros: um trabalha em obra ordinária (e assim a considera) e o outro trabalha na construção de um carro alegórico para o desfile de Carnaval: o primeiro vê o serviço como ignóbil, não mais que um simples meio de providência, enquanto o segundo vê no seu trabalho uma realização pessoal, alicerçada em um feito de proporções coletivas. 5. Missão orienta a formulação de objetivos. A missão se faz uma espécie de invólucro no qual os demais objetivos estarão inseridos. Os resultados, que são objetivos, devem ser a tradução quantitativa e qualitativa do cumprimento da missão da empresa. 6. A missão ajuda a aumentar a produtividade. A missão, mais do que drásticos processo de reengenharia e reestruturação, ajuda no aumento da produtividade, pois promove sinergia e coerência de esforços. Ainda Boseman, Phatak e Schellenberger (1986, p. 7), afirmam que a definição damissão de uma organização é importante, pois “estabelece as fronteiras para sua operação eprevine a organização de divisar quaisquer outros campos de empreendimento”. Ela provêfoco e direcionamento, a partir da qual os recursos críticos serão desdobrados e alocados. Sobre a forma pela qual a missão deve ser definida, ainda, Pagnoncelli e VasconsellosFilho (2001) sugerem que sejam feitas quatro perguntas básicas: 1) O que a empresa faz? 2) Como ela faz? 3) Onde ela faz?
  • 42. 42 4) Com qual responsabilidade (ou finalidade) social ela faz? Por fim, Steiner (1979) afirma que embora se torne sujeira a interpretações errôneasquando colocada em palavras escritas em um papel, a missão deve ser escrita em organizaçõesde grande porte, onde a comunicação estratégica é predominantemente explícita. A redação damissão ajuda a cristalizar seu foco, desde que não se incorra ao erro de estabelecerdeclarações em excesso. A disseminação efetiva da missão, para Steiner, depende de suaclareza e grau de abstração, em torno do qual será estabelecido consenso e comprometimento.2.1.4.2 Visão Segundo Senge (2008), existem dois níveis de visão: visão pessoal e visãocompartilhada. Embora o enfoque, no que se refere à formulação das estratégias, esteja navisão compartilhada (ou dita “organizacional”), ambas estão intimamente relacionadas, pois avisão pessoal é combustível essencial para a formação de visões genuinamentecompartilhadas. Para o autor, a visão pessoal vem de dentro e a maioria das pessoas tem pouca noçãoda verdadeira visão (ou mesmo está ausente nas mesmas uma visão pessoal orientadora decomportamento). Muitas pessoas confundem metas e objetivos com visão pessoal que,segundo o autor, se diferenciam, pois a última está relacionada com os desejos intrínsecosmais intensos, não apenas metas secundárias. O exercício da pergunta “Por quê?” aqui éfundamental, de maneira a se evitar que o foco esteja nos meios disfarçados de fins. Não se pode entender a idéia de visão pessoal sem passar pela idéia de propósito. Opropósito está presente quando se está em função de um trabalho ou atividade pela qual setem genuíno interesse. Contudo, o propósito não é visão, pois o primeiro é abstrato e osegundo é concreto. Segundo George Bernard Shaw (1950, apud SENGE 2008, p. 176), avisão pessoal é gratificante quando as pessoas reconhecem nela a possibilidade de ser usadopara “um propósito que nós mesmos reconhecemos como superior”. Assim, expressa uminteresse genuíno que tem valor pelos seus fins próprios, intrínseco; não é um simples veículopara ocupar uma posição melhor em termos relativos. Existem, contudo, hiatos entre a visão e o status quo. Enquanto as pessoas com baixonível de domínio pessoal encaram a distância entre o estado atual e os objetivos como umcontra-estímulo à sua busca, os indivíduos excepcionais tornam a mesma uma fonte de tensão
  • 43. 43criativa. A tensão criativa é aquilo que impulsiona a pessoa rumo a sua visão pessoal,fornecendo perseverança e paciência, conforme pictoricamente representada na Figura 7. Figura 7 – Tensão criativa. Fonte: SENGE, 2008. A visão compartilhada, ainda segundo Senge (2008), é a resposta à pergunta: “O quequeremos criar?”. Trata-se da imagem assumida por um grupo ou organização e que secaracteriza por sua força geradora de cooperação e conectividade entre os indivíduos quepartilham da mesma. O poder das visões compartilhadas resulta de interesses comuns e, maisimportante, resulta do “desejo de [as pessoas] se sentir conectadas a um empreendimentoimportante” (p. 234). Sua presença é essencial para a organização que aprende, pois fornece ofoco e a energia necessárias para a aprendizagem. Embora seja um conceito amplamente conhecido na literatura sobre planejamentoestratégico, o estabelecimento de uma visão empresarial raramente tem as característicasapontadas por Senge. Muito comumente é estabelecida por uma pessoa ou grupo que redige a“declaração de visão”, assistido por consultores especializados para ser imposta para aorganização (SENGE, 2008). Nas organizações que tencionam criar visões compartilhadas éestimulado que seus integrantes cultivem visões pessoais, pois estas são requisitosindispensáveis para que haja uma visão genuinamente compartilhada. Assim, a disseminação de uma visão resulta de um processo de reforço de crescimentoda clareza, do entusiasmo, da comunicação e do comprometimento. “À medida que as pessoasfalam nela, a visão fica mais clara” (SENGE, 2008, p. 254). Rapidamente ela começa a sedisseminar em uma espiral auto-reforçadora, onde a comunicação e os sucessos iniciais em
  • 44. 44sua busca geram mais compromisso com seu conteúdo. As visões compartilhadas sãocolocadas em risco quando há o envolvimento de um número maior de pessoas e as visõespessoais conflitantes entram em choque; não havendo efetivo gerenciamento do atritoresultante desta interação, a visão compartilhada enfraquece e a tensão criativa diminui. Sengecoloca sobre os ombros da liderança a responsabilidade de coordenar esforços para a efetivaretroalimentação da visão compartilhada com o intuito de adaptar-lhe ao todo organizacional,mantendo assim o ciclo positivo de reforço. Como o próprio autor assinala, “esta é a arte daliderança visionária – construir visões compartilhadas a partir de visões pessoais”. A Figura 8apresenta o ciclo de reforço típico da renovação e fortalecimento da visão compartilhada. Figura 8 – Ciclo de crescimento e equilíbrio do entusiasmo com a visão. Fonte: SENGE, 2008.2.1.4.3 Valores Organizações desenvolvem, ao longo de sua existência, um rico sistema de valores ecrenças, compartilhados pelos seus membros, que a distinguem de outras organizações.Muitas vezes referido como “estilo”, “cultura” ou “caráter”, este sistema é algo que éintangível, mas ao mesmo tempo real, que tem como principal característica seu potencialunificador. Liga o indivíduo à organização, gerando um “espírito de solidariedade”, um“sentimento de propósito”, com efeito, uma plena integração entre as metas individuais eempresariais capaz de gerar sinergia (MINTZBERG, 2001). A criação de uma identidade organizacional, de acordo com Mintzberg (2001), estánas organizações recém-nascidas muito relacionada a uma liderança missionária, que postula
  • 45. 45as premissas de comportamento e obtém sua adesão por meio da ação carismática. Mintzbergainda afirma que, embora as pessoas tragam seus próprios conjuntos de crenças e valores, nãohá dúvida que a cultura da organização terá influência sobre seu comportamento, dependendodo grau de identificação que a pessoa tiver com o sistema de valores estabelecido. Estaidentificação pode ocorrer de várias maneiras, entre as quais: Normalmente, quando o novo membro é naturalmente atraído pelo sistema de crenças da organização. Selecionada, quando a admissão e progressão hierárquica do indivíduo está intimamente relacionada com o grau de lealdade que ele exibe às crenças estabelecidas. Evocada, quando a organização usa processos informais de socialização e formais de doutrinação para reforçar comprometimentos naturais ou selecionados para seu sistema de crenças. Calculada, quando os indivíduos aceitam sistematicamente as crenças não por que se identificam com ela ou se encaixam nelas, nem por que sofreram processo de socialização ou doutrinação, mas por que é conveniente identificar-se com ela, para fins de promoção ou outros benefícios percebidos. A criação de uma ideologia organizacional é um procedimento que, a despeito de seucaráter subjetivo e geralmente informal, tem sido amplamente buscada no processo formal deplanejamento estratégico. Pagnocelli e Vasconcellos Filho (1001) destacam a importância dapresença dos valores (ou princípios, na terminologia dos autores) nas organizações preparadaspara enfrentar os desafios do Século XXI, e apresentam alguns benefícios de sua formulaçãoexplicita: 1. Os valores geram diferencial competitivo. Os valores promovem competitividade, definido alicerces sobre os quais a organização deve atuar no atendimento às suas partes interessadas internas e externas. 2. Os valores balizam o processo decisório. Os valores são norteadores das decisões tomadas, pois fornecerem um referencial comum a todos os indivíduos, aplicável nas mais diversas situações enfrentadas pela organização.
  • 46. 46 3. Os valores orientam o comportamento. Os valores fornecem os alicerces sobre os quais os propósitos, relacionamentos e forma de agir das pessoas serão moldados. Paradoxalmente, ao mesmo tempo em que fornecem consistência, os valores tornam a organização mais flexível, pois as pessoas necessitam menos de procedimento formais de autorização e controle. 4. Os valores balizam as estratégias. Os valores limitam o escopo de estratégias àquelas adequadas ao sistema de crenças do grupo ou organização como um cosmos social. 2.2.5 Fixação de objetivos estratégicos As organizações têm finalidades próprias, cujo comportamento orienta-se para aconsecução de propósitos ou objetivos identificáveis. Segundo Ansoff, quando explicitadosdentro de uma empresa, os objetivos passam a ser “instrumentos de múltiplas finalidades naavaliação de desempenhos, no controle, na coordenação...” (1977, p. 25). Neste caso, porobjetivo Ansoff refere-se àqueles relativos à empresa como um todo, caracterizando-os comoestratégicos. Oliveira afirma que “os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ouresultado futuro que o executivo pretende atingir” e que “o termo objetivo relaciona-se comtudo o que implica a obtenção de um fim ou resultado final” (1993, p. 136). Para ele, osobjetivos devem ser, sempre que possível, claros, entendidos e escritos, bem comomensuráveis em medidas quantitativas passíveis de avaliação sistemática. Boseman, Phatak e Schellenberger (1986) corroboram com Ansoff e Oliveira, aoconsiderar objetivos estratégicos aquilo que traduz em termos específicos os resultados quedevem ser obtidos pela organização para que ela possa cumprir sua missão, em dado período.Segundo os autores, independente se está se referindo aos objetivos estratégicos totais ou osmuito mais estreitos objetivos funcionais das subunidades de uma organização, todos osobjetivos devem ter certas características essenciais para serem eficazes:Objetivos devem encerrar certa “distância”. Um objetivo que é facilmente atingido não édesafiador ao indivíduo e, portanto, não é tão motivador como aquele em que se encerra certadificuldade para obter. Um objetivo deve ser grande o suficiente para gerar tensãoorganizacional para seu cumprimento.
  • 47. 47Objetivos devem ser atingíveis. Embora a tensão deva ser gerada pela busca de todo equalquer objetivo, um objetivo que está mais distante do que a capacidade de alcance daorganização é inútil para criar tensão criativa, pois gera desmotivação por parte dosindivíduos responsáveis por obtê-lo.Objetivos devem ser mensuráveis. Quando mensurados, os objetivos podem ser utilizadospara determinar o grau sobre o qual resultados esperados foram obtidos. Deste modo, setornam úteis para avaliar o desempenho da organização, departamento ou colaboradorindividualmente.Objetivos devem ser temporizados. Estabelecer o quadro de referência temporal no qual osresultados esperados devem ser obtidos permite que a quantificação de recursos e pessoasnecessárias para o seu devido cumprimento. Também permite a avaliação do progresso nocumprimento de metas, em relação ao seu prazo estabelecido, facilitando a adoção de medidascorretivas.Objetivos devem ser mutuamente consistentes. Se os objetivos não forem consistentesentre si, as ações definidas para seu cumprimento serão igualmente inconsistentes. Porexemplo, se o departamento de produção busca reduzir o custo de produção unitária pelasimplificação dos componentes do produto, existirá inconsistência enquanto o departamentode marketing buscar aumento nas vendas totais por meio da oferta de produtospersonalizados, gerando ineficiência e ineficácia organizacional.Objetivos de curto prazo devem ser derivados de e consistentes com objetivos de longoprazo. Objetivos estratégicos são resultados almejados em função da missão e visãoorganizacionais. Para os autores, objetivos de curto prazo são alvos de desempenho, comreferência temporal de até um ano, que quando cumpridos contribuem para a consecução deestratégias de longo prazo. Schendel e Hofer (apud. MINTZBERG 2004) afirmam que existem dois tipos demodelos diferentes de formulação de estratégias: aqueles que separam a definição deobjetivos e estratégias e aqueles que as combinam. Segundo eles, os escritores que defendema primeira forma são, muito freqüentemente, adeptos daquilo que Mintzberg, Ahlstrand eLampel chamam de “escola do planejamento” (2000, p. 44). Contudo, há poucas evidências
  • 48. 48na literatura que sustentem a diferenciação clara entre estratégias e objetivos nos diversosníveis organizacionais (corporativo, de negócio e funcional). O que, de acordo com algunsautores é dito como objetivo, para outros é estratégia, e a ligação entre as diferentesestratégias e objetivos é fragilizada pela falta de um arcabouço epistemológico que unifiqueos diversos conceitos (MINTZBERG, 2004). Quinn (1999) coloca a estratégia como aintegração dos objetivos, políticas e ações da organização, provendo uma concepção maisampliada de estratégia. Para Kaplan e Norton (2003), uma etapa fundamental na implantação do sistema degestão estratégica pelo Balanced Scorecard é esclarecer e traduzir a visão e a estratégia emobjetivos estratégicos, devidamente relacionados em sistemas de causa-e-efeito que permitama compreensão da estratégia como um processo integrado, da base organizacional (que nomodelo dos autores é apresentada como a perspectiva de “Aprendizado e Crescimento”) até otopo (que, em uma empresa com finalidade econômica, será representada pela perspectiva“Financeira”), passando pelas perspectivas operacional (“Processos Internos”) e de mercado(“Clientes”). Assim, os autores buscam promover uma visão mais operacional da estratégica,alinhando os diversos fatores que a compõe de maneira articulada em um mapa estratégico declara compreensão (2004), conforme pode ser observado na Figura 9. Figura 9 – O mapa estratégico pelo Balanced Score Card. Fonte: adaptado de KAPLAN, NORTON, 2004. Contudo, nem todas as organizações têm finalidades últimas econômicas, e a literaturaem gestão estratégica historicamente surgiu e foi predominantemente trabalhada sob a égide
  • 49. 49da perspectiva empresarial. Drucker (apud ANSOFF, 1977) foi pioneiro nesta questão, aocolocar que os objetivos últimos das empresas deve se relacionar com sua sobrevivência, oque pode significar, no curto prazo, metas menos audaciosas de desempenho estritamentefinanceiro. Os processos pelo qual os objetivos são estabelecidos são diversos. Eles podem serimpostos de cima pela alta administração, resultantes de uma síntese de baixo para cima,fixados por meio de negociação entre as diversas partes interessadas (caracterizado maiscomo um processo, então, político) (ANSOFF, 1977; MINTZBERG, 2004). O importante éque reflitam as metas organizacionais como um todo, atendendo aos interesses das principaispartes interessadas. Mintzberg (2004) questiona a validade dos objetivos como mecanismos de motivação,pois fundamentado nos postulados da ciência comportamental, afirma que as pessoasprecisam estar envolvidas na fixação de objetivos próprios para que haja vínculo decompromisso com seu cumprimento, enquanto tradicionalmente, nas organizações adeptas doplanejamento estratégico, a definição dos objetivos tem sido tratada como um processo top-down. Por fim, Quinn (1999) afirma que as estratégias eficientes têm objetivos claros,decisivos e diretos. A compreensão dos objetivos estratégicos globais por todos os membrosda organização é imperativa, independente se estão alicerçados em metas quantificadas ounão, pois promove coesão tática (independente das mudanças mais freqüentes nos objetivosoperacionais de curto prazo). Para fins da presente pesquisa, considerar-se-á como objetivo estratégico a declaraçãoqualitativa de um conjunto de resultados globais a serem alcançados pela organização, sendopassíveis, sempre que possível, de avaliação objetiva (quantitativa).2.2.6 Controle do desempenho estratégico Para Ensslin e Dutra (2008, p. 198) avaliar o desempenho organizacional consiste em“atribuir valor àquilo que uma organização considera relevante, ante a seus objetivosestratégicos, caracterizando em que nível de desempenho ela própria se encontra, com vistas àpromoção de ações de melhoria”. É, ainda, instrumento necessário para a tomada de decisãointeligente e transparente, pois ajuda a compreender: (i) o que é importante e o que não é; (ii)quanto falta para alcançar as metas e o benchmarking; (iii) se são e quais são as mudançasnecessárias para alcançar as metas.
  • 50. 50 Dutra (apud ENSSLIN; DUTRA 2008) afirma que a eficácia de um método deavaliação de desempenho pode ser avaliada pelo atendimento, em maior ou menorintensidade, das seguintes dimensões: a) Grau de personalização - visa identificar o quanto o método é particularizado, ou seja, é capaz de atender às necessidades específicas de uma organização em particular; b) Grau de ambigüidade – visa identificar se o método apresenta ambigüidade, ou seja, a possibilidade de mais de uma forma de interpretação dos resultados obtidos, denotando baixo grau de clareza e compreensibilidade; c) Grau de priorização – visa identificar se o método enfatiza ou desconsidera certas medidas de desempenho em detrimento de outras, ignorando ou dando importância excessiva a algum indicador ou aspecto específico; d) Grau de flexibilidade – visa identificar o grau de flexibilidade para atender qualquer tipo de organização, de forma macro ou micro, levando-se em conta sua estrutura organizacional; e) Grau de geração de conhecimento – visa identificar o quanto o método promove conscientização, envolvimento e responsabilidade dos indivíduos direta ou indiretamente envolvidos; f) Grau de geração de aperfeiçoamento – visa identificar se o método permite o aperfeiçoamento efetivo do desempenho organizacional, em decorrência de identificação de oportunidades de melhoria que possam orientar as estratégias organizacionais. Em conformidade com o aspecto “grau de ambigüidade” postulado acima, Moreira(apud ENSSLIN; DUTRA, 2008) considera que gerenciar estratégias sem indicadores dedesempenho significa não ter certeza quanto ao cumprimento do que foi planejado e que aexistência de um sistema de mensuração do desempenho estratégico é fundamental para asobrevivência de qualquer empresa no contexto contemporâneo. Os indicadores tornampossível a efetiva avaliação do desempenho estratégico. Desde a Revolução Industrial até meados de 1970, os indicadores utilizados paramedir o desempenho estratégico das organizações foram de natureza predominantementefinanceira. Retorno Sobre o Investimento (ROI), orçamento operacional e fluxo de caixadescontado se tornaram as medidas-padrão, pela qual todo o sistema de controle empresarialtradicional era baseado. Contudo, críticas levantadas ao longo das últimas décadas na
  • 51. 51literatura em gestão apontam que o uso excessivo de medidas financeiras – mesmo naquelasorganizações ditas de finalidade econômica – gera uma ênfase desequilibrada em soluções decurto prazo, geralmente tangíveis e que agregam pouco valor real ao negócio (KAPLAN;NORTON, 2003; ENSSLIN; DUTRA, 2008). Para Kaplan e Norton (2003), um bom sistema de gestão estratégica não deve sercomposto apenas por indicadores resultantes (indicadores de fatos, ou outcomes), mastambém por vetores de desempenho (indicadores de tendência, ou drivers). Estes sediferenciam pela sua característica de causa-e-efeito: os indicadores resultantes refletemsituações ex-post-facto (“após o fato”), efetivadas as causas que lhe deram origem. Osindicadores financeiros são, em sua grande maioria, desta categoria, pois são reflexos deoutras condições de desempenho (satisfação e fidelização dos clientes, produtividade naplanta, índice de falhas entre outros). Já os vetores de desempenho são indicadores quepermitem uma avaliação estratégica em nível mais inicial, tornando possível seugerenciamento. A Fundação Nacional da Qualidade (2008) recomenda que os indicadores, sejam elesdrivers ou outcomes, atendam aos seguintes requisitos: • Relevância – medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte interessada ou vinculação com nova estratégia formulada; • Acessibilidade – facilidade de realização da medição no sistema de informação; • Objetividade – capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficiência, eficácia, satisfação ou insatisfação; e • Comparabilidade – possibilidade de se comparar externamente os resultados para avaliar níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas. Nem sempre, porém, os objetivos traçados são facilmente quantificados. As medidasfinanceiras e operacionais são comumente mensuradas com facilidade, pois refletem aspectostangíveis do negócio da organização. Já medidas relativas a aspectos não tangíveis (satisfaçãode clientes e colaboradores, nível de competência da força de trabalho, imagem entre outros)necessitam de um tratamento diferenciado, pois sua mensuração não é evidente. Ainda assim,com algum esforço é geralmente possível utilizar indicadores substitutos à avaliaçãosubjetiva. Um exemplo: a direção de uma empresa estabelece que “aumentar a moral de nossopessoal” é um dos seus objetivos estratégicos; embora não possa ser quantificadoobjetivamente por medidas de desempenho diretamente relacionadas, o objetivo pode ser
  • 52. 52avaliado por meio medidas alternativas como rotatividade e nível de absenteísmo. Assim,consegue-se avaliar a o desempenho estratégico mesmo naqueles aspectos consideradostradicionalmente como “subjetivos” (BOSEMAN; PHATAK; SCHELLENBERGER, 1986). Keeney e Raiffa (1993) corroboram sobre a dificuldade de estabelecer medidasquantitativas para avaliar o desempenho, mas abordam a solução de maneira diferente. Elessugerem que sejam levantadas as medidas subjetivas de desempenho dos decisores, a partirdas quais se pode construir indicadores com escalas qualitativas (cenários), paraposteriormente atribuir-lhes atributos quantitativos que auxiliem em sua avaliação. Esteprocesso permite avaliar potenciais trade-offs de desempenho estratégico entre os diversosobjetivos, e facilita a priorização dos aspectos considerados críticos pelos tomadores dedecisão. Steiner (1979) afirma que não se podem estabelecer medidas sobre tudo, portanto cabeaos gerentes selecionar os aspectos que querem monitorar continuamente. Ele recomenda queos gerentes tenham em mente a lei de Pareto (que afirma que em um grupo de elementos osmais importantes são uma pequena porção do total). Assim, uma empresa pode descobrir que5 por cento dos seus funcionários são responsáveis por 90 por cento do índice de absenteísmo,ou que 80 por cento da sua receita advém de 5 por cento de seus clientes. É importante levaresta constatação em conta quando for desenvolver um sistema de mensuração e seu método deinterpretação e avaliação. Infelizmente muitos objetivos não podem ser quantificados, nem há medidassubstitutas para fazê-los mensuráveis. Neste caso, Boseman, Phatak e Schellenberger (1986)sugerem que eles sejam postulados apenas qualitativamente, pois forçar demais no sentido daavaliação quantitativa pode fazer com que os gerentes escolham abandonar objetivosimportantes simplesmente por não poderem quantificá-los.2.2. REDES ORGANIZACIONAIS2.2.1 Conceito de redes organizacionais O fordismo, como modo de produção e gestão, prevaleceu pela maior parte do séculoXX, determinando o período capitalista, no qual o conhecimento codificado e a habilidadepodiam ser transferidos e utilizados para organizar operações de complexos e grandesnegócios, baseados em capital. A empresa hierárquica, caracterizada das relações diretas deautoridade, alicerçada por um pesado instrumental burocrático, marcou esse período (PECI,
  • 53. 531999). À imagem de uma máquina, este tipo de concepção parte da premissa de que todo oconhecimento pode ser explicitado formalmente e que o modelo de organização ideal éracional, eficientemente montada como vistas à otimização dos processos (MORGAN, 1996). No entanto, a crise econômica dos anos setenta sinalizou o esgotamento do sistema deprodução em série e da capacidade da organização-máquina atender às novas demandas doambiente. Segundo Castells (1996, apud PECI, 1999), o consumidor começou a demandarprodutos com maior qualidade e quantidade, os mercados se diversificaram, o ritmo demudanças tecnológicas cresceu muito e o sistema de produção em série se mostrou rígido ecustoso para as características da nova economia. A concepção da organização como umsistema, formulado a partir da teoria geral dos sistemas postulada por von Bertalanffy (1973),gerou novas formas empresariais, caracterizadas pela flexibilidade e a capacidade de inovar.Algumas destas formas receberam a nomeação de pós-fordistas, por superarem os limites damecanização e da rígida burocracia. Esta mudança, no meio empresarial, denota uma mudança no contexto ambiental comoum todo, afetando todo o tipo de organizações e sistemas sociais, formais ou informais.Segundo Emery e Trist (apud. PECI, 1999), esta nova textura ambiental se caracteriza pelaexistência de grande variância, contínua mudança associada com a inovação e um alto grau deincerteza. A turbulência é conseqüência da complexidade e do caráter multifacetado dasinterconexões causais, que passam muitas vezes desapercebidas pelos gerentes. Os autoresressaltam a necessidade para que a empresa desenvolva funções situadas fora dos limitesorganizacionais, e destacam a importância da tomada lateral de decisões. Neste contexto, surgem com vigor as organizações em rede. Em um sentidoetimológico, o termo “rede” é derivado do latim (rete, retis) que significa um conjuntoentrelaçado de fios, cordas, cordéis, arames, com aberturas regulares fixadas por malhas enós, formando uma espécie de tecido com diversas finalidades (WIKIPEDIA, 2009). Noplano técnico-operacional, o termo "rede" denota comumente a idéia de fluxo ou circulaçãocomo as redes de comunicação, de transportes, de água e esgoto e de telecomunicações(CÂNDIDO; ABREU, 2000). A origem e aplicações do conceito de redes não são novas; elas vêm sendo aplicadassistematicamente por várias áreas de conhecimento, especialmente as ciências sociais, entre asquais a Antropologia e Psicologia (enfoque mais relacionado às diversas formas de interação erelacionamento de pessoas/pessoas, pessoas/grupos e grupos/grupos sociais num dadocontexto social, assim como, qual o papel social representado pelas pessoas dentro dos grupossociais que convivem), até as ciências naturais, como a Biologia (padrões de relacionamento
  • 54. 54dos seres em um ecossistema, comportamento de moléculas quando submetidas adeterminadas condições físicas e químicas) e a Medicina Neural (para estudar a ligação dosneurônios e a influência destas ligações sobre os padrões cognitivos das pessoas)(CÂNDIDO; ABREU, 2000). Para Marcon e Moinet (apud. FERREIRA et. al., 2008, p. 6) no campo de estudos dasciências sociais, o termo rede designa um “conjunto de pessoas ou organizações interligadasdireta ou indiretamente” Partindo desta premissa, qualquer organização pode ser entendida eanalisada como uma rede de múltiplas relações (NOHRIA, 1992). O ambiente operacional deuma organização também pode ser entendido como uma rede interorganizacional, que écomposta por fornecedores, distribuidores, agências reguladoras e outras organizações . A análisedos elementos constitutivos deste grupo de organizações sob a perspectiva de rede auxilia aopesquisador na compreensão das suas relações (PECI, 1999). Balestrin e Vargas (2004) apresentam um mapa de orientação conceitual (Figura 10), apartir do qual as diversas redes interorganizacionais podem ser amplamente classificadas daseguinte forma: Figura 10 – Mapa de orientação conceitual. Fonte: BALESTRIN; VARGAS, 2004. Redes verticais: a dimensão da hierarquia. Caracterizam-se pelo alto grau de hierarquização, onde as relações estabelecidas assemelham-se àquelas de matriz/filial (onde a matriz detém a maior parte do controle administrativo/judicial). É bastante
  • 55. 55 utilizada por grandes redes de distribuição com ampla dispersão geográfica (FERREIRA et. al., 2008). Redes horizontais: a dimensão da cooperação. As redes de cooperação interorganizacional são construídas por grupos de organizações que mantêm sua independência, mas optam por cooperar em atividades específicas onde possam obter valor superior. As relações são estabelecidas de forma flexível, e o grau de formalização se adapta para atender às mesmas. Em termos de estratégia em rede, a cooperação nesta forma gera um rico ambiente de aprendizado, onde mesmo concorrentes em um nicho de atividade podem se tornar parceiros em outro (SILVA, 1994). Redes formais: a dimensão contratual. As redes podem ser regidas por meio de termos contratuais, que formalizam por escrito os objetivos comuns, as necessidades mútuas, a divisão de riscos e as formas de controle (SILVA, 1994). Redes como os consórcios de exportação, as joint-ventures e as franquias são exemplos de redes fortemente formalizadas (FERREIRA et. al., 2008). Redes informais: a dimensão da conivência. As redes de conivência permitem o encontro informal entre diversos atores que partilham de uma preocupação comum. Estes encontros objetivam a troca de experiências e informações de maneira espontânea e não obrigatória, podendo muitas vezes resultar na criação de um clima de cooperação propício para trocas mais freqüentes e estruturadas (FERREIRA et. al., 2008) Partindo do conceito das redes horizontais, pode-se dizer que uma estrutura em rede éaquela em que seus integrantes se ligam horizontalmente com todos os demais, formando umconjunto que se assemelha a uma malha de múltiplos fios, que podem se espalhar sem quenenhum dos seus nós seja considerado principal ou representante dos demais. Assim, notrabalho em rede não há um “chefe”, mas sim um grupo ou equipe trabalhando com vistas àconsecução de um objetivo, por meio de uma vontade coletiva (FERNANDES, 2004). Nelas,a tomada de decisão centralizada e o comando autoritário dão lugar à tomada de decisãoparticipativa e democrática, ao ajustamento mútuo e à cooperação. Portanto, uma organizaçãointeressada a constituir-se em rede ou participar ativamente de uma deve estar disposta aabandonar as formas tradicionais de gestão unilateral (AMARAL, apud. FERNANDES,2004).
  • 56. 56 O ritmo da mudança e o grau de complexidade são cada vez maiores. Nem aorganização-máquina nem a simples organização pequena irão sobreviver no ambientecompetitivo do século XXI: a primeira não tem capacidade de se adaptar com velocidadesuficiente para acompanhar os ritmos da mudança; a segunda não atinge os níveis deeficiência e escala exigidos pelo mercado. É a capacidade de combinar equilibradamenteflexibilidade e eficiência que dá a vantagem competitiva às redes. Figura 11 – Fatores de influência para a organização em rede. Fonte: adaptado de CÂNDIDO, 2004.2.2.2 Arquitetura e administração estratégica das redes horizontais A projeção, construção e/ou interpretação de uma rede interorganizacional exigem queuma série de questões complexas seja solucionada. Cândido (2004) sugere como primeiropasso a identificação das características dessas redes, incluindo atores, a natureza das relaçõese as funções da rede. A partir daí, deve-se definir todas as variáveis que poderão propiciarinfluências diretas e indiretas na rede. Moura (apud CÂNDIDO, 2004) aponta os principaisaspectos a serem considerados na definição de uma arquitetura organizacional para redes,entre os quais: Abrangência da rede: indica a pluralidade dos atores envolvidos, grau de importância e participação relativa de cada um deles; Funções: define criteriosamente e em minúcias os papéis desempenhados por cada um dos atores envolvidos;
  • 57. 57 Natureza dos vínculos: envolve a presença de relações de cooperação, os conflitos, às políticas de negociação e de troca; Ainda, segundo o autor, há de se considerar que em uma rede as organizaçõesenvolvidas têm identidade própria que deve ser preservada. O arranjo resulta de relaçõesmútuas de cooperação que, quando contratualizadas formalmente, não podem ser alvo dealterações unilaterais. Para Hakanson (apud. CÂNDIDO, ABREU, 2000), o conceito de redes inter-organizacionais é abrangente: duas ou mais organizações envolvidas em relacionamentos delongo prazo, tendo como principal objetivo dinamizar os diversos processos organizacionaispara o alcance da competitividade. As redes podem apresentar uma grande variedade deconfigurações, retratando as especificidades e os objetivos envolvidos. O autor propõe ummodelo básico de redes, destacando três classes básicas de variáveis (atores, atividades erecursos), onde a estrutura da rede vai depender das inter-relações estabelecidas entre elas(veja a Figura 12). Figura 12 – Modelo básico de redes. Fonte: HAKANSON, apud. CÂNDIDO, 2000. Atores. Os atores realizam as atividades e controlam os recursos, podendo seridentificados em diferentes níveis de agregação: no nível de indivíduos, de departamentos edas organizações. O autor destaca três dimensões relevantes para a análise da atuação dosatores nas redes: 1) que atividades realizam ou controlam; 2) que recursos controlam e 3) queconhecimentos possuem sobre as atividades, recursos e outros atores na rede.
  • 58. 58 Atividades. As atividades são divididas em duas categorias: as atividades detransformação, que resultam da atuação direta de um ator utilizando seus recursos (intra-organizacional), e as atividades de transação, que ligam as atividades de transformação e osatores entre si, formando a rede (inter-organizacional). Recursos. Recursos são divididos em financeiros, fixos e humanos, e são utilizadospelos atores tanto para as atividades de transformação quanto para as de transação. A administração das redes organizacionais difere da administração das organizaçõesburocraticamente constituídas. Nessas o enfoque é intra-organizacional e baseada nasatividades de planificação, organização, liderança por meio de hierarquias e cadeias decontrole rigidamente definidas, enquanto naquelas prevalece a tomada de decisãodemocrática, e a coordenação é alcançada pela atividade da própria rede (AGRANOFF &McGUIRE, apud. PECI, 1999). Para Peci (1999), as novas formas organizacionais em rededemandam e tornam possível o estabelecimento de uma reciprocidade generalizada entre osdiversos membros da rede. Segundo ela, “reputação, confiança, conspiração tácita e umarelativa ausência do comportamento calculativo, devem dirigir este sistema de troca” (p. 11).
  • 59. 593 METODOLOGIA DA PESQUISA A pesquisa científica é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução paraum problema, que utiliza de procedimentos racionais e sistemáticos em seu desenvolvimento.A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-lo (SILVA; MENEZES 2001). Na presente pesquisa, a metodologia inclui a caracterização da pesquisa, aidentificação do objeto de estudo e sujeitos, a escolha e a utilização das técnicas de coleta eanálise de dados e por fim, apresentam-se as limitações.3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA Toda classificação se faz mediante a adoção de algum critério. Nesta seção apresenta-se a caracterização da presente pesquisa em relação aos critérios: natureza, objetivos,abordagem e procedimentos. A presente pesquisa é de natureza aplicada, pois tem como objetivo gerarconhecimentos para uma aplicação prática localizada, dirigida à solução de um problemaespecífico. Quantos aos seus objetivos, a pesquisa se caracteriza como exploratória e descritiva.Exploratória, pois parece não haver estudos que se proponham a desenvolver o processo deformulação de estratégias em redes interorganizacionais no Brasil; e descritiva, uma vez quetem como propósito primordial a descrição das características de determinada população oufenômeno. Aborda quatro aspectos: descrição, registro, análise e interpretação de fenômenosatuais, objetivando seu funcionamento no presente. Quanto a abordagem, optou-se pela pesquisa qualitativa, onde o ambiente natural é aprincipal fonte de dados e o pesquisador é o principal “instrumento”. É necessário contatodireto e muitas vezes longo entre o pesquisador e o ambiente de pesquisa, sendo esta umacaracterística que justifica a escolha por este tipo de pesquisa, dado o problema postulado. Quanto aos procedimentos adotados, podemos definir a pesquisa como uma pesquisabibliográfica, pesquisa documental, levantamento e pesquisa-ação. A pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanosnecessários para a devida compreensão dos aspectos teóricos necessários à execução dequalquer pesquisa aplicada. É o ato de ler, selecionar, fichar, organizar e arquivas tópicos de
  • 60. 60interesse para a pesquisa em pauta. Ainda pode-se dizer que a pesquisa bibliográfica é a basepara as demais pesquisas, e é uma constante na vida do pesquisador (FACHIN, 1993). A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. O que asdiferencia essencialmente é a natureza das fontes; enquanto a pesquisa bibliográfica se utilizadas contribuições de diversos autores sobre o assunto em foco (contribuições estas geralmentedisponíveis em meios públicos e de amplo acesso, como bibliotecas e livrarias), a pesquisadocumental se vale de materiais que ainda não receberam um tratamento analítico. O levantamento se faz essencial quando se realizando uma pesquisa-ação, pois permiteconhecimento direto da realidade por meio da interrogação direta das pessoas cujocomportamento se deseja conhecer, tornando a pesquisa mais livre de inferência calcada nosubjetivismo do pesquisador. Michel Thiollent (1997) define a pesquisa-ação como um processo integrado depesquisa e ação onde os atores implicados participam, junto com os pesquisadores, parachegarem a uma resolução do problema proposto, experimentando soluções em um ambientereal. Este procedimento em especial foi adotado pela grande proximidade do pesquisados como problema proposto, como elemento participante da estrutura formal da organização estudadae o compromisso de todos os atores com a melhoria e mudança.3.2 OBJETO DE ESTUDO E SUJEITOS A pesquisa foi realizada na Brasil Júnior, no período de Março a Outubro de 2009. ABrasil Júnior é a Confederação Brasileira de Empresas Juniores, fundada em 2003 pararepresentar e potencializar o Movimento Empresa Júnior. Quando o universo da pesquisa é numeroso e geograficamente espaçado, no caso daBrasil Júnior são mais de 3.000 pessoas distribuídas em 11 estados do Brasil, é recomendávela seleção de uma amostra (GIL, 1999). Como o tipo de investigação foi a pesquisa-ação, aseleção da amostra se fundamentou em critérios qualitativos, e não quantitativos. Desta forma,a amostra foi intencional para tornar a pesquisa mais rica frente aos seus objetivos,selecionando-se assim as pessoas pertencentes à coalizão dominante da Brasil Júnior, ou seja,Conselheiros Administrativos e Diretores Executivos da Brasil Júnior. A equipe toda era composta por aproximadamente 30 pessoas, todos aqueles compoder suficiente para decidir ou influenciar fortemente os rumos estratégicos da organização.Essas pessoas foram os sujeitos da pesquisa.
  • 61. 613.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS As técnicas de coleta de dados foram as seguintes: pesquisa bibliográfica, análisedocumental, entrevistas semi-estruturadas, discussões por fórum virtual e seminários. A pesquisa bibliográfica foi utilizada para estudar e explorar o material ligadoprincipalmente ao processo de planejamento estratégico e à constituição de redesorganizacionais, através da coleta de dados secundários em livros e revistas especializadas,com o principal objetivo de fundamentar a análise posteriormente realizada. A pesquisa e análise documental teve duas principais fontes: (i) documentos daorganização ou sobre a organização, em especial aqueles relacionados ao planejamentoestratégico: atas, relatórios, planilhas, apresentações, enfim, todo e qualquer material quepossa auxiliar na melhor compreensão da história e dos acontecimentos da organização no quese refere ao planejamento estratégico; (ii) internet, para coleta de dados referentes as variáveisambientais selecionadas como relevantes ao processo de planejamento estratégico a serimplantado. A entrevista semi-estruturada tem como característica a utilização de questionamentosbásicos que são apoiados em teorias e hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa. Estetipo de entrevista foi realizado com mais ou menos 20 pessoas da coalizão dominante formal,para identificar sua percepção sobre alguns aspectos considerados críticos ao planejamentoestratégico, acerca da missão, visão e principais gargalos do Movimento Empresa Júnior. As discussões por meio de fórum virtual foram utilizadas para levantar e discutir aperspectiva dos participantes sobre a delimitação dos papéis das federações e confederação narede interorganizacional. Foram recurso importante para minimizar custos com o reuniõespresenciais, uma vez que a coalizão dominante da Brasil Júnior está espalhada por váriosestados brasileiros. Os seminários foram o método de coleta de dados mais importante da pesquisa, poispermitiu reunir toda a coalizão dominante da organização para definir as direções estratégicas,a partir do conjunto de informações coletadas por meio dos métodos acima apresentados.Participaram destes aproximadamente 30 pessoas da coalizão dominante A análise dos dados em pesquisa qualitativa significa trabalhar todo o material obtidoao longo da pesquisa, ou seja, os dados da pesquisa documental, os relatos das entrevistas, eas conclusões das discussões do fórum e dos seminários, confrontando-os com a pesquisabibliográfica.
  • 62. 623.4 LIMITES DA PESQUISA A pesquisa está limitada a assuntos inerentes ao processo de planejamento estratégicoe sua extensão abrange não só a organização estudada, Brasil Júnior, mas também asorganizações a ela conectadas em rede, federações e empresas juniores, de modocomplementar. Portanto, não é objeto deste estudo dar respostas a todas as organizações semfins econômicos, nem mesmo a todas as organizações constituídas em rede em busca de criarseus processos de planejamento estratégico. Outra limitação de relaciona ao escopo de planejamento estratégico. Devido ao tempodisponível, os resultados da pesquisa restringem-se apenas ao processo de formulação edesenvolvimento de um sistema controle do desempenho de estratégias, não abordando emnenhuma forma sua implementação tática por meio de planos de ação.
  • 63. 634 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTOESTRATÉGICO EM REDE NA BRASIL JÚNIOR Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos pela realização da pesquisa,frente aos objetivos para ela definidos e fundamentação teórico-empírica adotada, por meiodos procedimentos metodológicos descritos. O capítulo inclui a caracterização da organizaçãopesquisada, para melhor compreensão do leitor sobre o contexto no qual o estudop foidesenvolvido.4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA Empresa júnior é uma associação civil, sem fins econômicos, vinculada e reconhecidapor uma instituição de ensino superior, constituída e gerida por alunos de graduação, queobjetiva a realização de consultorias nas suas áreas de atuação com foco nas micro e pequenasempresas, sob a orientação de professores e profissionais especializados que contribuam parao desenvolvimento do país. Por ser uma associação civil sem fins econômicos, toda a receitaproveniente de seus projetos e serviços deve ser reinvestida na própria organização, não sendopermitido que os lucros sejam divididos entre seus membros associados ou estes sejamremunerados pelo trabalho realizado (BRASIL JÚNIOR, 2009). A Brasil Júnior – Confederação Brasileira de Empresas Juniores, é o órgão máximo derepresentação das empresas juniores brasileiras. Sua missão é “representar o MovimentoEmpresa Júnior nacional e potencializá-lo como agente de educação empresarial e gerador denegócios”, ou seja, existem dois principais direcionadores de sua ação: (i) representação,cabendo a Brasil Júnior dialogar em nome das empresas juniores com os diversos atores dasociedade que têm influência sobre as mesmas (especialmente governo, órgãos derepresentação de classe e associações de organizações privadas, em âmbito nacional); (ii)desenvolvimento, criando projetos e empreendendo ações que vão potencializar as ações dasempresas juniores como formadoras de profissionais diferenciados e prestadoras de serviços amicro e pequenas empresas. Criada no XII Encontro Nacional de Empresas Juniores, realizado em Salvador em2003, a Brasil Júnior era uma antiga idéia do movimento empresa júnior brasileiro.Inicialmente houve uma tentativa de unir as federações estaduais em 97, mas, segundoMartines (2008) os recursos escassos e as limitações de comunicação naquela época nãopermitiram a criação de um órgão nacional. No entanto, naquela época criou-se a Rede Brasil
  • 64. 64Júnior, que era uma lista de e-mails aberta a qualquer empresário júnior do país, ponto a partirdo qual a idéia da Brasil Júnior foi se estruturando, até culminar na criação da confederação. Hoje, a Brasil Júnior é uma rede composta por 136 empresas juniores, organizadas em11 federações associadas (representando dez estados e o Distrito Federal). Cabe ressaltar quenem todas as empresas juniores são associadas a uma federação (e, conseqüentemente,confederadas a Brasil Júnior), pois estas possuem processos de federação nos quais é exigidauma série de requisitos, baseados nas determinações do Selo Brasil Júnior (certificação deempresas juniores que estão em conformidade com as diretrizes do Conceito Nacional deEmpresas Juniores, legalmente constituídas, juridicamente adequadas e possuem estruturamínima de gestão). Ainda assim, as empresas juniores não federadas não deixam de serpúblico das federações, como clientes potenciais para a rede. A partir desta breve introdução ao item, apresenta-se com maior clareza asorganizações que fazem parte da Brasil Júnior, como rede:Empresas juniores confederadas. São empresas juniores confederadas aquelas que estãoassociadas a uma federação confederada a Brasil Júnior. Essas empresas juniores passam porum processo de auditoria onde é solicitado o cumprimento de uma série de requisitos,oriundos do Selo Brasil Júnior. Essas empresas juniores estão alinhadas com os princípiosgerais do Movimento Empresa Júnior e possuem a estrutura mínima de gestão necessária aoseu funcionamento.Federações confederadas. As federações representam as empresas juniores em seus estados,sendo constituídas pela congregação de pelo menos cinco empresas juniores. Sua estrutura degovernança se assemelha muito à da Brasil Júnior, com Conselho Administrativo (compostopor pelo menos um representante por empresa júnior associada) e Diretoria Executiva. Asprincipais competências das federações, denominadas “funções”, são: (i) fomento e orientaçãode novas empresas juniores; (ii) suporte e alinhamento das suas ações; (iii) integração dosseus esforços e competências; (iv) regulamentação das suas atividades; e (v) representação nasociedade. Existem também as organizações que, embora façam parte do Movimento EmpresaJúnior, não estão direta e formalmente vinculadas a Brasil Júnior. São elas:
  • 65. 65Empresa juniores não confederadas. São empresas juniores que não fazem parte de umafederação confederada a Brasil Júnior. Hoje representam a grande maioria das empresasjuniores do país, em decorrência de quatro principais fatores: (i) não possuem os requisitosmínimos de gestão solicitados pelo Selo Brasil Júnior; (ii) não estão de acordo com oConceito Nacional de Empresa Júnior (que pode ser em decorrência de remunerarem seusmembros, partilharem lucros, serem dirigidas por profissionais formados etc.); (iii) nãopossuem interesse em se associarem à federação do seu estado; ou (iv) estão localizadas emestado onde ainda não existe federação confederada à Brasil Júnior.Federações não confederadas. São federações constituídas que não estão associadas a BrasilJúnior, geralmente devido ao fato de serem novas e ainda não cumprirem os requisitossolicitados pelo processo de confederação de federações. A Brasil Júnior busca auxiliá-las pormeio de um programa chamado “Federação Aspirante”.Núcleos de empresas juniores. Outras formas de organização das empresas juniores sãodenominadas núcleos. Os núcleos têm esfera de atuação delimitada, principalmente (mas nãoexclusivamente) por instituição de ensino, e geralmente atuam em algumas das funções dasfederações, porém apenas com foco na delimitação definida. Um exemplo é o núcleo deempresas juniores da Universidade Estadual de São Paulo, que tem como propósitosaproximar as empresas juniores da UNESP (integração), bem como representá-las peranteentidades e órgãos da mesma (representação) (NEJUNESP, 2009). Os núcleos não têmrelacionamento formal com a Brasil Júnior ou com as federações, não sendo consideradospartes constitutivas das mesmas (embora possam trabalhar em parceria ou de maneiraalinhada). As empresas juniores podem estar associadas a eles de acordo com critériospróprios de qualificação, relativos a cada núcleo. A estrutura de funcionamento e governança da Brasil Júnior, de acordo com seuestatuto e regimento interno, segue assim de maneira resumida: Assembléia geral: órgão soberano da confederação, reunido anualmente durante o Encontro Nacional de Empresas Juniores (ENEJ), para deliberações de grande relevância e impacto sobre o Movimento Empresa Júnior nacional. Constituem a assembléia geral cada uma das empresas juniores confederadas, representadas pelo seu Presidente ou outra pessoa com autoridade legal.
  • 66. 66 Conselho Administrativo: órgão deliberativo e consultivo responsável por acompanhar os atos da administração executiva e zelar pelos interesses das diversas partes interessadas da confederação, em especial as empresas juniores confederadas. É composto por cada uma das federações associadas a Brasil Júnior, representadas pelo seu Presidente Executivo e Presidente de Conselho Administrativo. Diretoria Executiva: órgão executivo responsável por executar as diretrizes fixadas pelo Conselho Administrativo e prestar-lhe contas do desempenho. Fazem parte da Diretoria Executiva as federações eleitas aos respectivos cargos, representadas por candidato (pessoa física) indicado na eleição, e os membros da equipe executiva selecionados pelos mesmos. Conselho Fiscal: órgão fiscalizador dos atos da administração, responsável por prover informações relevantes à tomada de decisão do Conselho Administrativo, especialmente no que se refere à questões contábeis e jurídicas. A estrutura organizacional da Brasil Júnior pode ser visualizada na Figura 13. OsCoordenadores e Assessores constituem o núcleo operacional da organização, e sãodesignados pelos Diretores eleitos de acordo com as qualificações necessárias a cada função.As funções de cada Diretoria, em termos gerais, são: Figura 13 – Estrutura organizacional da Brasil Júnior. Fonte: documentos da organização.
  • 67. 67Presidência 1. Elaborar juntamente com os Conselheiros Administrativos e demais Diretores, o Planejamento Estratégico da confederação e controlar sua implementação junto à Diretoria Executiva; 2. Coordenar, integrar e avaliar os trabalhos realizados pela Diretoria Executiva e repassar o desempenho dos programas, projetos e processos ao Conselho Administrativo; 3. Estabelecer parcerias com organizações do poder público e privado, com vistas a obter recursos financeiros, apoio à gestão ou demais benefícios; 4. Coordenar a ação de representação da Brasil Júnior no exterior, por meio do Programa Embaixadores; 5. Representar a Brasil Júnior externamente, participando de eventos do Movimento Empresa Júnior e de organizações pertinentes; 6. Promover o alinhamento dos Planejamentos Estratégicos das Federações com os objetivos definidos pela Confederação;Administrativo-financeira 1. Administrar os recursos financeiros e patrimoniais da Brasil Júnior, garantindo a implementação de mecanismos de transparência financeira e contábil perante; 2. Administrar as questões jurídicas da confederação, em especial mudanças na documentação jurídica (estatuto, regimento interno entre outros) e contratos; 3. Liderar a regulamentação do Movimento Empresa Júnior em nível nacional, por meio dos Diretores Administrativos das federações; 4. Estruturar e implementar a gestão do conhecimento e da informação eficiente, por meio de tecnologias da informação e programas de retenção de conhecimento.Comunicação 1. Divulgar o Movimento Empresa Júnior em canais de comunicação de abrangência nacional, de maneira a obter reconhecimento das diversas partes interessadas externas sobre sua atuação na sociedade;
  • 68. 68 2. Gerenciar as ferramentas de comunicação com os empresários e empresas juniores e demais partes interessadas, como fórum, site, e-mail entre outros; 3. Garantir alinhamento de conceito no Movimento Empresa Júnior, por meio da divulgação efetiva dos seus princípios norteadores nos eventos regionais de empresa júnior e demais ferramentas de comunicação; 4. Desenvolver identidade visual e institucional da confederação.Desenvolvimento 1. Analisar o desempenho das federações e empresas juniores por meio de programas específicos para isso; 2. Levantar e analisar informações relevantes sobre o Movimento Empresa Júnior, relacionados às empresas e empresários juniores; 3. Auxiliar as federações no seu desenvolvimento para geração de valor às empresas juniores. Como a organização é geograficamente distribuída por onze estados do país, acomunicação depende do uso de tecnologia. As principais formas de comunicação utilizadaspela organização são: • Reuniões presenciais (físicas): realizadas quatro vezes ao ano pela Diretoria Executiva e duas vezes ao ano pelo Conselho Administrativo. É onde são discutidos assuntos mais complexos e de importância estratégica. • Reuniões virtuais: realizadas quinzenalmente pela Diretoria Executiva e bimestralmente pelo Conselho Administrativo. São discutidos assuntos importantes, contudo de relevância estratégica limitada. • Fórum virtual: de uso continuado, é onde são discutidos assuntos que exigem uma deliberação direta com pouca construção de opinião coletiva, devido ao seu caráter estático. Eventualmente é utilizado para discussões mais complexas. • E-mail: envio de informações e arquivos virtuais importantes, bem como deliberações que exigem grande agilidade. Caracterizada a organização, pode-se passar para a análise e discussão dos resultadosobtidos mediante a realização da pesquisa.
  • 69. 694.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: ANÁLISE PRELIMINAR A Brasil Júnior, em 2006, definiu durante o planejamento estratégico um referencialestratégico nomeado “Ciclos Estratégicos” (Figura 14). Esse referencial epistemológicoajudou a liderança vigente tanto compreender o desenvolvimento que a organização vinhatendo até então como projetar seu posicionamento estratégico futuro. Cada Ciclo tinha trêsanos de duração e era caracterizado por um tema: Gestão (2004-2006): estruturação e consolidação dos processos principais, desenvolvimento de capacidade de gestão estratégica e sustentabilidade de ativos (humanos, financeiros e materiais); MEJ (2007-2009): alinhamento do Movimento Empresa Júnior, por meio de sua efetiva regulamentação, e obtenção de reconhecimento da confederação como instituição legítima na representação de seus interesses perante a sociedade; Sociedade (2010-2012): fortalecimento da marca Empresa Júnior perante os diversos atores da sociedade, em especial, Governo, Instituições de Ensino Superior, Micro e Pequenas Empresas e Mídia. Figura 14 – Ciclos Estratégicos da Brasil Júnior. Fonte: documentos da organização. A intenção de se construir um novo processo de planejamento estratégico surgiu apartir de dois fatores: a própria mudança de foco estratégico prevista para o período de 2010-2012, de MEJ para Sociedade, e a insatisfação do autor, como liderança executiva da
  • 70. 70organização, com o processo então vigente. Essa insatisfação se baseava em dois principaisaspectos: (i) era evidente que a Brasil Júnior não tinha ainda concluído o tema MEJ e que nãoestava preparada para focar seus esforços na representação externa do movimento perante asociedade, sob o risco de fracassar estrategicamente na manutenção e melhoria dos bonsresultados obtidos ao longo dos últimos anos; e (ii) não havia uma consideração conscientepara o fato de que a Brasil Júnior é parte (e representante) de uma rede de organizações, e queseu propósito de potencializar o desempenho de todos os atores nela presentes não estavasendo cumprido em plenitude muito devido a forma de se pensar e agir na organização,isolada em um ostracismo gerencial de ações não integradas com os demais atores a elavinculados. Assim, oportunidade encontrou intenção, e foi iniciada a sistematização de umprocesso de planejamento estratégico que pudesse sanar os aspectos geradores de insatisfação.Uma equipe de Planejamento Estratégico foi montada, com o intuito de prover apoiooperacional (na realização das análises necessárias) e gerencial (na condução do processo).Foram selecionados os empresários juniores Julia R. B. Muniz Barreto (EJEP – FEJESC);Andressa Lagonegro (Paulista Jr – FEJESP), Bruno Espírito Santo (EJEP – FEJESC);Fernando Ligório Silveira (Ação Júnior – FEJESC); Vinícius Muraro da Silva (Motriz –FEJESP). A equipe de início percebeu a necessidade de realizar uma análise preliminar àconstrução do novo processo de planejamento estratégico, para entender melhor o contexto edesenvolver uma proposta de modelo de formulação e controle de estratégias coerente com acondição de rede interorganizacional na qual a Brasil Júnior está inserida. Essa análise foidesenvolvida em quatro pontos: 1) Do seu enquadramento como rede interorganizacional; 2) Do processo decisório e relações de poder na organização; 3) Da perspectiva da coalizão dominante sobre a estratégia vigente; 4) Das implicações dos pontos supracitados no processo de planejamento estratégico. Segue a descrição detalhada da análise realizada sobre esses quatro pontosselecionados.
  • 71. 714.2.1 Análise do enquadramento da Brasil Júnior como rede interoganizacional A proposta da pesquisa é de relacionar o processo de planejamento estratégico naorganização com a condição natural da mesma como parte de uma rede de organizaçõesintegradas sob finalidades comuns. Assim, primeiramente buscou-se enquadrar a Brasil Júniorcomo uma rede, de acordo com os referenciais teóricos e discussões pelo fórum virtualjuntamente da coalizão dominante formal.4.2.1.1 Abrangência da rede e objetivos A Rede Brasil Júnior abrange as empresas juniores confederadas, federaçõesconfederadas e a Brasil Júnior. Sendo as empresas juniores a principal unidade constituinte darede, e as federações e confederação instâncias criadas para atender as suas necessidades, osobjetivos da Rede Brasil Júnior estão principalmente vinculadas ao melhor atendimento dosseguintes objetivos: • Garantia da qualidade mínima das empresas juniores confederadas; • Suporte às atividades das empresas juniores confederadas; • Representação das empresas juniores confederadas perante a sociedade; • Facilitação de transação de conhecimentos, metodologias e práticas de gestão, bem como realização de projetos em comum; • Fomento e suporte à criação e confederação de novas empresas juniores. Estes objetivos foram postulados pelo autor de acordo com sua percepção empíricacomo liderança executiva da organização.4.2.2.1 Natureza dos vínculos estabelecidos e papéis dos atores Utilizando o mapa conceitual proposto por Balestrim e Vargas (2004), classificou-se aBrasil Júnior sob duas dimensões, com base na perspectiva do autor: (i) do grau dehorizontalidade de rede e (ii) do grau de formalização. A colocação da Brasil Júnior no mapaconceitual pode ser observada pela Figura 15:
  • 72. 72 Figura 15: posição da Brasil Júnior no mapa conceitual. Fonte: elaborado pelo autor.A Rede Brasil Júnior é horizontal. A forma de organização da Rede Brasil Júnior reconhecea independência enquanto apóia a interdependência. A Brasil Júnior não tem poderautocrático formal sobre as ações das federações, e estas não têm poder similar sobre asempresas juniores. Todos têm o mesmo nível de responsabilidade na realização dos objetivosda rede, ainda que com papéis diferentes. As únicas relações de poder estabelecidas na redeseguem os princípios abaixo elencados: 1) O poder formal exercido no sentido confederação → federações → empresas juniores tem um caráter exclusivamente normativo, ou seja, no sentido de regras que são estabelecidas para que haja melhor cumprimento dos objetivos de todos os atores envolvidos; 2) Essas regras são estabelecidas por meio de processo democrático, onde todos têm direito de participação equivalente, independente de aspectos externos ao concernimento da rede e de seus propósitos, criando uma dinâmica de poder auto- ajustada; 3) A não adesão às normas estabelecidas por meio dessa dinâmica de poder implica, geralmente, na desvinculação da empresa júnior ou federação da rede, sem conseqüências à sua autonomia como organização independente.
  • 73. 73A Rede Brasil Júnior é semi-formalizada. A formalização da rede ocorre principalmentecom relação a condições de participação, que podem ir da exigência de requisitosqualificatórios para entrada (cumprimento dos critérios do processo de federação) ou decontinuidade (participação obrigatória nas reuniões do Conselho Administrativo da federação,pagamento de anuidade), dependendo de cada federação. Contudo, no que se refere à maneirade operação da rede em si, ela é informal, desburocratizada e espontânea, havendo fluxos deinformação em diversos sentidos e interações não controladas. A natureza dos vínculos estabelecidos entre os diversos atores, envolvendo a presençade relações de cooperação, os conflitos, às políticas de negociação e de troca, deve sercompreendida para que a rede seja administrada com eficácia. A análise dos vínculosestabelecidos está apresentada no Quadro 3. ATORES Empresa júnior Federação Brasil Júnior • Competição (quando • Cooperação (participação atuando no mesmo em programas) • Cooperação Empresa mercado) • Fornecimento de recursos (participação em júnior • Cooperação (troca de (humanos e financeiros) programas) conhecimentos, realização • Submissão (regras de de projetos em conjunto) associação) • Cooperação • Suporte (programas de • Cooperação (troca de (fornecimento de Federação desenvolvimento direto) conhecimentos, realização recursos humanos) • Coordenação de projetos em conjunto) • Submissão (regras de associação) Brasil • Suporte (programas de • Suporte -- Júnior desenvolvimento indireto) • CoordenaçãoQUADRO 3 – Vínculos entre os atores da Rede Brasil Júnior.Fonte: elaborado pelo autor. É interessante ressaltar que a relação de competição coexiste com a relação decooperação, gerando o que muitos autores chamam de coopetição (SILVA, 1994;BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1996). Algumas empresas juniores que disputam em ummesmo mercado de atuação realizam visitas umas às outras, para conhecer e trocar práticas degestão que vão auxiliar na melhoria dos serviços prestados e processos de apoio. Um exemploevidente deste fenômeno é a existência do Núcleo São Paulo, que reúne as nove maioresempresas juniores ligadas aos cursos de ciências econômicas, contábeis e administração dacidade de São Paulo e tem por objetivo de realizar o intercâmbio de experiências e
  • 74. 74conhecimentos entre as participantes, visando desenvolvê-las e criar cooperação entre elas(FEA JR, 2009). Embora esse fenômeno seja comum em redes de empresas no ambiente dahipercompetitição, ele é potencializado no Movimento Empresa Júnior, em decorrência dedois principais fatores: (i) as empresas juniores não têm finalidade econômica; (ii) o mercadodas empresas juniores é amplo e a atratividade (em um composto de custo, qualidade eescopo) dos serviços é alta, havendo demanda maior do que a oferta disponível para muitasdelas. Assim, existe amplo potencial para cooperação entre os diversos atores na rede. Destaca-se no Quadro 3 a coordenação, como elemento presente na relação BrasilJúnior → federações → empresas juniores. Esta coordenação segue o princípio daadministração em rede horizontal, onde a autoridade hierárquica top-down inexiste, sendo otrabalho das federações alinhar e influenciar o comportamento das empresas juniores para omelhor benefício de todas, e o da Brasil Júnior fazer o mesmo com as federações. Esta relaçãotem implicações estratégicas que serão abordadas posteriormente neste trabalho.4.2.2 Análise do processo decisório e relações de poder na Brasil Júnior Conforme apresentado na caracterização da organização, a Brasil Júnior tem comoprincipais órgãos de decisão a Assembléia Geral, o Conselho Administrativo e a DiretoriaExecutiva. A Assembléia Geral, composta por um representante por empresa júnior confederada,é acionada somente para deliberações de grande abrangência, que impactam diretamente naatuação de cada uma das empresas juniores confederadas. Geralmente são relacionadas com anormatização de regras de participação ou permanência na rede, não sendo, portanto, decisõespara o direcionamento estratégico da Brasil Júnior. O Conselho Administrativo é o principal órgão deliberativo da Brasil Júnior. Todas asprincipais decisões relativas à estratégia da Brasil Júnior são tomadas pelo ConselhoAdministrativo, por meio de reuniões presenciais semestrais ou fórum virtual. Por estemotivo, considerou-se os membros do Conselho Administrativo a coalizão dominante formalda organização. É importante lembrar que os Conselheiros Administrativos são eleitos pelasempresas juniores confederadas de cada estado, provendo legitimidade do mesmo pararepresentá-las na maioria das decisões. A Diretoria Executiva é responsável pela implementação das diretrizes fixadas peloConselho Administrativo. Contudo, a Diretoria também é quem propõe os principais assuntos
  • 75. 75que serão discutidos pelo Conselho Administrativo, e influencia as decisões do mesmo comsugestões, propostas e apresentação de dados. Assim, podem ser seus integrantes classificadoscomo coalizão dominante informal. Assim, a maioria das decisões estratégicas é tomada pelo Conselho Administrativo,por meio das propostas trazidas pela Diretoria Executiva. Essa relação de poder entre coalizãodominante formal e informal é importante para o processo de planejamento estratégico e, senão for considerada, pode levar todo o processo à bancarrota (PEREIRA, 2002).4.2.3 Análise da perspectiva da coalizão dominante formal sobre a estratégia em rede O sucesso das redes está intimamente com a existência de propósitos compartilhadosexplícitos, democraticamente estabelecidos e amplamente conhecidos. Com a finalidade deidentificar o grau de alinhamento da coalizão dominante formal da Brasil Júnior em relação aestes aspectos, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com aproximadamente 20integrantes da mesma, durante os meses de Maio, Abril e Junho. Foi utilizado questionário deperguntas previamente selecionadas (APÊNDICE A), mas não se restringiu às mesmasdurante a entrevista. Os resultados da análise, aqui sintetizados, permitiram à equipe do PlanejamentoEstratégico concluir que: (i) não havia homogeneidade quanto ao propósito fundamental doMovimento Empresa Júnior, como uma rede integrada; (ii) não havia homogeneidade quantoao cenário futuro visualizado para o Movimento Empresa Júnior, como uma rede integrada.4.2.4 Implicações das análises preliminares sobre o processo de planejamento estratégico Conforme apontado, o planejamento estratégico então vigente na Brasil Júnior nãocontemplava missão, visão, objetivos e metas que se relacionavam com sua condição deorganização em rede, responsável por coordená-la por meio de mecanismos de cooperação.Ainda, atas de seminários de planejamento estratégico de 2006 revelam que uma pequenaparcela da coalizão dominante (formal e informal) participou ativamente do processo deconstrução do mesmo. Para tratar do planejamento estratégico em rede, é importante resgatar o que significaadministrar em rede. Para Oliveri (apud. FERNANDES, 2004), as redes são “estruturasflexíveis e estabelecidas horizontalmente, as dinâmicas de trabalho das redes supõem atuações
  • 76. 76colaborativas e se sustentam pela vontade e afinidade de seus integrantes, caracterizando-secomo um significativo recurso organizacional para a estruturação social". A primeira característica apontada por diversos autores quando tratando da gestão deredes interorganizacionais é a necessidade de existirem propósitos e expectativascompartilhadas (PECI, 1999; OLIVEIRA, 2004; CÂNDIDO; ABREU, 2000). Estespropósitos podem tomar diversas formas: objetivos de desempenho operacional (comoredução de custos com compras), objetivos de expansão do negócio (como maior abrangênciade atuação geográfica e portfólio de produtos integrado) ou mesmo finalidade socialcompartilhada, bastante característico nas organizações do terceiro setor (OLIVEIRA, 2004). Assim em consonância com a teoria de “idéias governantes” de Senge (2008), aformação de “redes que aprendem” também depende de propósitos comuns com os quais osdiversos atores participantes possam se identificar genuinamente, criando um clima deabertura, confiança e relativa ausência de pensamento calculativo, considerados por Peci(1999) como demandas fundamentais para o sucesso da rede. A segunda característica é sobre os mecanismos de coordenação utilizados e o grau decentralização de poder. Por existir uma organização responsável por representar as empresasjuniores em nível nacional (no caso, a Brasil Júnior), a Rede Brasil Júnior poder-se-iaconsiderar uma rede tutelada, segundo o conceito de Inosoja (apud. OLIVEIRA, 2004).Contudo, conforme já explicado, as empresas juniores não dependem das federações ou daBrasil Júnior, nem são obrigadas a elas estarem associadas, mas o fazem pelos benefíciosatrelados. A função de coordenação é exercida indiretamente, por meio da disseminação dospropósitos compartilhados e estabelecimento de metas em comum. A partir do referencial teórico e das análises preliminares apresentadas, foi possívelproceder à construção de um novo modelo de planejamento estratégico. Este modelo sefundamenta nas seguintes idéias: 1. A rede deve ser orientada para uma finalidade social compartilhada; 2. As estratégias de cada um dos atores da rede devem estar alinhadas com uma visão de futuro compartilhada; 3. As estratégias de cada um dos atores da rede devem considerar algumas diretrizes compartilhadas para aquele grupo de atores; 4. As estratégias das federações devem considerar as diretrizes para as empresas juniores;
  • 77. 77 5. As estratégias da Brasil Júnior devem considerar as diretrizes para as empresas juniores e federações. Este modelo conceitual, portanto, preconiza alinhamento de propósitos e interesses,em um todo que potencialize os objetivos gerais da rede como foco no seu cliente-alvo final:as empresas juniores, e pode ser visualizado de acordo com a Figura 16. Figura 16 – Modelo conceitual de formulação das estratégias para a Brasil Júnior. Fonte: elaborado pelo autor.4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CONSTRUÇÃO DO MODELO A partir do modelo conceitual desenvolvido, partiu-se para a criação de um modelooperacional para formulação e controle das estratégias. O processo estabelecido seguiu asseguintes etapas:
  • 78. 78DIMENSÃO COMPARTILHADA 1) Finalidade social compartilhada 2) Visão compartilhada 3) Análise ambiental da rede 3.1) Análise do macroambiente 3.2) Análise do ambiente operacional 3.3) Análise do ambiente interno 4) Diretrizes compartilhadas (Ejs) 5) Diretrizes compartilhadas (Federaçòes)DIMENSÃO BRASIL JÚNIOR (ORGANIZACIONAL) 6) Missão 7) Visão 8) Valores 9) Diretrizes estratégicas 10) Objetivos estratégicos 10.1) Externos 10.2) Internos 11) Controle do desempenho estratégico 11.1) Indicadores estratégicos 11.2) Estabelecimento de metas 11.3) Processo de controle As etapas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10.1 foram realizadas durante o Seminário dePlanejamento Estratégico, nos dias 9 a 12 de Outubro, juntamente com a coalizão dominanteformal e informal, por meio de discussões conduzidas pelo autor. As etapas 10.2 e 11.1 foramdesenvolvidas pela equipe de Planejamento Estratégico e seus resultados foram validados pelacoalizão dominante formal e informal por meio do fórum virtual. Devido às limitações detempo, as etapas 11.2 e 11.3 não foram executadas; apenas foram feitas recomendações sobreseu modo de aplicação. As etapas 1 e 2 tiveram como inputs os relatórios da análise de perspectiva realizadoscom a coalizão dominante formal durante os meses de Maio a Junho. As etapas 3.1 e 3.3tiveram como inputs relatórios preparados pela equipe de Planejamento estratégico com baseem informações obtidas da internet e de documentos da organização.
  • 79. 79 A seguir, apresentam-se os conceitos definidos a partir do referencial teórico-empíricoe utilizados em cada uma das etapas, bem como os resultados provenientes delas.4.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: APLICAÇÃO DO MODELO4.4.1 Finalidade social compartilhada A finalidade social de uma organização (ou rede interorganizacional) é aquilo que, emúltima instância, define o porquê da sua existência. Na pirâmide de statements concebida porSteiner (1979) é o equivalente aos “propósitos sócio-econômicos básicos”; para Pagnocelli eVasconcellos Filho (2001) é elemento constituinte indispensável para a declaração de missão. A finalidade social compartilhada para a Rede Brasil Júnior ficou assim definida: “Formar, por meio da vivência empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil”4.4.2 Visão compartilhada A visão compartilhada em nível interorganizacional deve traduzir o estado futuro queos atores da rede, como um todo, desejam atingir independente do seu papel específico narede. Não necessita de um horizonte temporal, pois trata-se de uma imagem assumida pelosatores da rede que se caracteriza por sua força geradora de cooperação e conectividade entreos indivíduos que partilham da mesma, conforme o conceito de Senge (2008). Épredominantemente conceitual. A visão compartilhada interorganizacional para a Rede Brasil Júnior ficou assimdefinida: “Ser um movimento reconhecido pelos diversos atores da sociedade por contribuir para o desenvolvimento do país por meio da formação de profissionais diferenciados”4.4.3 Análise ambiental em rede A análise ambiental é um processo sistematizado que objetiva: (i) mapear; (ii)classificar; e (iii) analisar as variáveis situadas no ambiente total. Este ambiente total pode ser
  • 80. 80separado em três segmentos ambientais: macroambiente, ambiente operacional e ambienteinterno (VASCONCELLOS FILHO, 1982). Ao realizar a análise ambiental sob o enquadramento de rede, preferiu-se considerar oconjunto de atores formalmente associados à Rede Brasil Júnior como ambiente interno. Ospúblicos selecionados para comporem a análise operacional foram àqueles de relevânciadestacada para o pleno funcionamento da rede como um todo. As variáveis do macroambientesão aquelas que não se pode exercer influência direta. A Figura 17 demonstra os ambientes,variáveis e atores relacionados.Figura 17 - Ambiente total da Rede Brasil Júnior.Fonte: elaborado pelo autor.4.4.3.1 Análise do macroambiente Vasconcellos Filho (1982) é contraditório em sua proposta para análisemacroambiental. Por um lado, diz que devem ser mapeadas e selecionadas as varáveisambientais realmente pertinentes à organização; por outro, recomenda que a malha devariáveis do macroambiente seja considerada como um todo, devido ao alto grau de inter-relacionamento. Ainda, aponta como principais variáveis do macroambiente 73 itens
  • 81. 81agrupados em 8 categorias, o que torna evidentemente impraticável a avaliação de todos estesitens de forma inteligível e integrada. Por isso, procedeu-se a escolha das variáveis ambientais pertinentes nomacroambiente. A equipe de Planejamento Estratégico julgou relevante estudar variáveiseconômicas relacionadas a micro e pequenas empresas (mercado-alvo principal das empresasjuniores, responsável por 87% dos projetos realizados pelas mesmas em 2007), variáveispolíticas relacionadas ao governo (especialmente as referentes ao ensino superior, ambienteonde as empresas juniores são constituídas e fisicamente instaladas) e variáveis sociaisreferentes aos perfil dos estudantes de cursos de graduação. As fontes de dados incluíramrelatórios do SEBRAE, INEP e Ministério da Educação. Desta análise foi gerado um relatório, utilizado para embasamento dos membros dacoalizão dominante formal e informal para as discussões ocorridas no Seminário dePlanejamento Estratégico. Os resultados são demasiados extensos para reprodução integral,sendo aqui apresentadas apenas as principais conclusões, oportunidades e ameaçasidentificadas.Micro e pequenas empresas Correspondem a 99% do contingente de empresas do Brasil, além de seremresponsáveis pela empregabilidade de 67% dos brasileiros e responsáveis por 20% do ProdutoInterno Bruto (PIB). Mais de 50% delas encerram suas atividades em até quatro anos, eapenas 14% dos empresários deste segmento possuem formação superior, o queconseqüentemente gera uma oportunidade de mercado as empresas que vendem conhecimento(como as empresas juniores). Ainda, 49% dos pequenos empresários acreditam que oprincipal fator de sucesso das micro e pequenas empresas decorre do conhecimento demercado. Conclusão geral: ambiente altamente favorável às empresas juniores, porpreencherem uma lacuna fundamental disponibilizando serviços de apoio à gestão com custosacessíveis. Ainda, pode-se observar que a estrutura de representação do segmento seassemelha em muito ao da Rede Brasil Júnior, havendo possibilidade de parcerias comorganizações como COMICRO.
  • 82. 82Ensino superior A distribuição de empresas juniores entre as regiões brasileiras não segue a mesmaproporção da distribuição de IES nessas regiões; por exemplo, a região Norte tem 7,1% dototal de Universidades do Brasil e apenas 0,3% de empresas juniores presentes na mesmaregião. Ainda, embora 92,5% das faculdades sejam de Instituições de Ensino Superiorprivadas, apenas 9,12% das empresas juniores estão vinculadas a instituições deste tipo.Desde 1995, o governo brasileiro tem intensificado os esforços com vistas à avaliação doscursos de graduação. A condição sócio-econômica da média dos empresários juniores é bemsuperior à da média dos alunos de graduação. Conclusão geral: há ampla margem de expansão para o Movimento Empresa Júnior,principalmente na região Norte e entre instituições de ensino superior de direito privado. Aclassificação da empresa júnior como item de agregação de valor na avaliação dos cursos degraduação é uma oportunidade para aumentar o apoio oferecido pelas instituições de ensinode todos os tipos (públicos ou privados) às mesmas. A condição de trabalho voluntário dasempresas juniores é uma ameaça à sua expansão, uma vez que elimina a possibilidade paramuitos alunos sem condições de cursarem em uma escola de ensino superior sem umaatividade remunerada.4.4.3.2 Análise do ambiente operacional A análise do ambiente operacional ocorreu durante o Seminário de PlanejamentoEstratégico. Primeiramente os participantes selecionaram os principais stakeholders da RedeBrasil Júnior. Após isso, procedeu-se a análise sobre os mesmos em dois aspectos: (i) de qualo reconhecimento buscado pela Rede Brasil Júnior e (ii) qual o benefício associado a essereconhecimento. Os resultados são apresentados nos Quadro 4.
  • 83. 83 QUADRO 4 – Análise de stakeholders. Fonte: elaborado pelo autor. Finalizada a análise de cada um dos stakeholders, esses foram segmentados em doisgrandes grupos, a fim de servir como input para a definição das Diretrizes Compartilhadas(etapas 4 e 5), Diretrizes estratégicas (etapa 9) e Objetivos Externos (10.1):Grupo A (Instituições de Ensino Superior, Poder Público e Entidades de Classe): essesstakeholders são chaves, na medida em que seu reconhecimento forma na regulamentação doMovimento no Brasil (um dos principais gargalos atuais para seu progresso). Os principais
  • 84. 84benefícios desse reconhecimento são a garantia de perenidade do movimento e suaconformidade ao Conceito Nacional de Empresas Juniores.Grupo B (Micro e Pequenas Empresas e Médias e Grandes Empresas): essesstakeholders se caracterizam por terem interesse nos benefícios diretos de associação com arede. Com relação às MPEs, os benefícios auferidos são a geração de negócios para asempresas juniores, em troca de serviços de consultoria e projetos técnicos de qualidade. Jápelas MGEs, o reconhecimento gera financiamento das atividades das federações e BrasilJúnior, credibilidade institucional perante demais stakeholders, aumento na geração deresultados por meio de transferência de conhecimento e suporte à gestão, em troca defornecimento de jovens profissionais diferenciados.4.4.3.3 Análise do ambiente interno A análise do ambiente interno se dividiu em três tópicos: (i) empresas juniores; (ii)federações; (iii) Brasil Júnior. Nela buscou-se identificar os principais pontos fracos e fortesgeneralizados em cada um desses grupos de atores da rede, a fim de servir como input para adefinição das Diretrizes Compartilhadas (etapas 4 e 5), Macro-Objetivos (etapa 9), ObjetivosExternos (10.1) e Internos (10.2).Empresas juniores Para a análise no nível das empresas juniores a principal fonte de dados utilizada foi oresultado geral Sistema de Mensuração de Desempenho de Empresas Juniores – SMD EJs –referente ao período de Julho e Dezembro de 2008. O SMD EJs foi desenvolvido em 2008 pela Diretoria de Desenvolvimento da BrasilJúnior para avaliar o desempenho das empresas juniores confederadas nas seguintesperspectivas: Estratégica, Mercado, MEJ, Financeira, Pessoas, Sociedade e Projetos. Emconjunto, são 19 indicadores que avaliam o nível de desempenho dos processos e resultadosreferentes a cada uma destas perspectivas e que, traduzidos em uma pontuação, fornecem umpanorama de desempenho geral da empresa júnior avaliada (conforme os pesos definidos naFigura 18).
  • 85. 85 Figura 18 - Perspectivas e pesos do SMD EJs. Fonte: documentos da organização.Pontos fortes: • Ampla participação no Movimento Empresa Júnior; • Parcerias estabelecidas com organizações externas; • Práticas de responsabilidade sócio-ambiental fortemente difundidas.Pontos fracos: • Dificuldade de manter conformidade com as exigências jurídicas mínimas; • Falta de orientação para resultados; • Baixo conhecimento sobre o mercado e atuação passiva perante o mesmo; • Excesso de técnicas e recursos empregados na gestão interna.Federações A análise das federações por meio do Sistema de Mensuração do Desempenho deFederações – SMD Federações. O SMD Federações igualmente foi desenvolvido em 2008pela Diretoria de Desenvolvimento e tem como objetivo avaliar o desempenho das federaçõesno cumprimento das suas cinco funções e na sua gestão interna. Ele avalia tanto odesempenho dos resultados obtidos quanto os processos gerenciais associados aos mesmos,por meio de indicadores qualitativos e quantitativos, que são traduzidos em medidasquantitativas equivalentes. Com os resultados da coleta referente a 2009, chegou-se àsseguintes conclusões:
  • 86. 86Pontos fortes:Integração: são realizados eventos periódicos que promovem a troca de informações eintegração das empresas juniores. Existe cooperação e repasse de conhecimento entre asempresas juniores federadas, muitas vezes contribuindo para o desenvolvimento das demaisempresas juniores do estado.Pontos médios:Gestão interna: poucas federações têm seus processos críticos mapeados; não há melhoriacontínua dos processos; as práticas são alinhadas a estratégia, mas não são inter-relacionadas.Representação: as federações possuem parcerias que contribuem para o desenvolvimento dasempresas juniores, bem como formas de interação com os stakeholders. Entretanto estaspráticas não são continuadas.Pontos fracos:Fomento e orientação: as federações apenas orientam os alunos que as procuram, e nemtodas acompanham o desenvolvimento inicial. Não existem práticas estruturadas e contínuasde incentivo a abertura de EJs.Suporte e alinhamento: são identificadas as necessidades específicas das empresas juniores eem muitas federações consegue-se definir os pontos a serem melhorados. Contudo, osobjetivos estratégicos não são disseminados de forma clara e não há um alinhamento em tornodeles.Regulamentação: o processo de federação possui critérios definidos e os requisitos do SeloBrasil Júnior são obrigatórios. Nenhuma federação, com exceção de uma, agrega mais do que40% das empresas juniores totais do estado.
  • 87. 87Brasil Júnior Pelo escopo reduzido em relação aos demais níveis de análise interna da rede, a análiseinterna da Brasil Júnior levou em conta aspectos mais específicos da gestão, estrutura,processos e cultura da mesma. A análise foi estruturada sobre os seguintes pontos, com baseno modelo proposto por Stevenson (1982): Categoria geral Atributos incluídos Estrutura organizacional Interesse e habilitação da cúpula Organização Procedimentos-padrão de operação Sistema de controle Sistema de planejamento Atitude dos membros da força de trabalho Capacitação técnica Recursos humanos Experiência Número de pessoas na força de trabalho Porte financeiro Finanças Grau de independência financeira Sustentabilidade QUADRO 5 – Categorias e atributos da análise interna da Brasil Júnior. Fonte: elaborado pelo autor.Pontos fortes: • Coalizão dominante formal integrada e consciente do seu papel da organização; • Diretoria Executiva qualificada para conduzir as equipes; • Clima de cooperação e apoio; • Reputação/atratividade perante empresários juniores (futuros membros em potencial).Pontos fracos: • Estrutura organizacional inchada e excessivamente departamentalizada no núcleo operacional; • Comunicação interna lenta e com muitos ruídos; • Falta de um processo estruturado de seleção e desenvolvimento de pessoas;
  • 88. 88 • Baixo grau de consolidação dos projetos em processos; • Baixo grau de refinamento sobre as práticas de gestão; • Insuficiência de recursos físicos e financeiros.4.4.4 Diretrizes compartilhas – empresas juniores As diretrizes compartilhadas são desafios que deverão direcionar as metas e ações dosgrupos de atores participantes na rede. São insumos a serem utilizados na formulação dasestratégias destas organizações, bem como sinalizadoras daquilo que deve ser monitoradopela Brasil Júnior para que se garanta excelência nos resultados atingidos para a rede comoum todo. As diretrizes compartilhadas para as empresas juniores foram definidas durante oSeminário de Planejamento Estratégico com base nos pontos fortes e pontos fracos mapeadosna etapa 3.3 e na análise de stakeholders efetuada na etapa 3.2. As diretrizes compartilhadasno nível das empresas juniores foram: 1. Estar em conformidade com os critérios mínimos de qualidade do Selo Brasil Júnior; 2. Ter foco em resultados e buscar excelência nos serviços; 3. Aumentar o conhecimento sobre o mercado e ter ações proativas frente ao mesmo; 4. Obter reconhecimento da Universidade e participar na elaboração de suas políticas.4.4.5 Diretrizes compartilhadas – federações No nível das federações, as diretrizes compartilhadas refletem desafios que deverãodirecionar as metas e ações das mesmas em direção às necessidades das empresas juniores eda rede como um todo. Elas foram definidas durante o Seminário de Planejamento Estratégicocom base nos pontos fortes e fracos mapeados na etapa 3.3, na análise de stakeholdersefetuada na etapa 3.2 e nas diretrizes compartilhadas para as empresas juniores estabelecidasna etapa 4.4.3. As diretrizes compartilhadas no nível das federações foram: 1. Expandir a rede de empresas juniores federadas nos estados 2. Aumentar a visibilidade do MEJ perante a mídia e demais partes relevantes 3. Promover alinhamento e obter legitimidade do MEJ regional
  • 89. 89 4. Criar sentimento de paixão pelo Movimento e reconhecimento de suas instâncias representativas (federações e confederação) Finalizada a definição de diretrizes compartilhadas, passou-se às etapas referentes àdimensão organizacional do planejamento estratégico.4.4.6 Missão da Brasil Júnior A missão é a pedra angular da organização, aquilo que define o que ela realmente é.Deve traduzir determinado sistema de valores em termos de áreas básicas de atuação,considerando as tradições e filosofias. Sua declaração deve satisfazer alguns critérios para quecontribua efetivamente ao processo de formulação estratégica (OLIVEIRA, 1993, p. 111): Suficientemente empreendedora para que exerça impacto sobre o comportamento organizacional; Mais focalizada no sentido de satisfazer as necessidades do cliente, do que nas características do produto ou serviço; Capaz de refletir as competências essenciais da empresa; Compreensível a todos os que devem agir em acordo com ela. Para que atenda a estes requisitos, a missão pode ser definida em termos que respondaas quatro perguntas básicas elencadas: 5) O que a organização faz? 6) Como ela faz? 7) Onde ela faz? 8) Com qual responsabilidade (ou finalidade) social ela faz? A definição da missão ocorreu a partir das discussões efetuadas no Seminário dePlanejamento Estratégico, com base na finalidade social compartilhada definida na etapa 1, navisão compartilhada definida na etapa 2 e nas análises efetuadas na etapa 3. A declaração demissão construída foi:
  • 90. 90 “Representar o MEJ brasileiro e potencializá-lo como agente de formação de empreendedores capazes de transformar o país” Também foi acordado com a coalizão dominante formal que a missão deve estar,sempre que possível, acompanhada de um texto que a explique, para que seja plenamentecompreendida.4.4.7 Visão da Brasil Júnior A visão é um estado de futuro almejado pela organização, que cria um hiato emrelação ao status quo e gera tensão criativa nos indivíduos e grupos da mesma. Devecombinar aspiração (possibilidade objetiva de ser alcançada) e inspiração (representar umdesafio que motiva as pessoas responsáveis pelo seu cumprimento), servindo como umabússola que provê senso de direção no longo prazo. No âmbito da Brasil Júnior, a visão tem um horizonte temporal definido (três anos) epode ser entendida como um quadro que representa propósitos globais enquadrados nestareferência temporal. Foi definida a partir das discussões realizadas durante o Seminário dePlanejamento Estratégico, com base na visão interorganizacional compartilhada definida naetapa 2: “Fortalecer a marca Empresa Júnior, por meio da sua regulamentação e ampla divulgação para a Sociedade”4.4.8 Valores da Brasil Júnior Os valores da organização refletem um sistema de crenças compartilhadas pelos seusmembros que a distingue de outras organizações. Este sistema é algo que é intangível, mas aomesmo tempo real, que tem como principal característica seu potencial unificador. Liga oindivíduo à organização, gerando um “sentimento de propósito”, com efeito, uma plenaintegração entre as metas individuais e empresariais capaz de gerar sinergia. Quando claramente definidos e compreendidos, os valores ajudam a organização a agirrapidamente na ocorrência de situações não esperadas. Contrariamente, quando malcompreendidos ou inexistentes, prevalecem os valores individuais, exigindo da organização
  • 91. 91rígidos sistemas de controle formal para garantir que os propósitos organizacionais sejamzelados. Cria-se espaço para disputas de poder, jogos de interesse e desarticulação de ações. Os valores organizacionais da Brasil Júnior foram definidos a partir das discussõesrealizadas durante o Seminário de Planejamento Estratégico, e tiveram como base a missãoestabelecida na etapa 6 e a percepção da coalizão dominante. A declaração de valores definidafoi:Compromisso com resultados. Buscamos gerar valor para nossas partes interessadas e noscomprometemos com a superação das suas expectativas, de forma perene.Sinergia. Somos unidos por visões compartilhadas e trabalhamos em cooperação, para fazercom que o conjunto de nossas forças seja maior que a soma de suas partes.Postura empreendedora. Para formar empreendedores, é necessário que sejamosempreendedores. Inconformismo, visão para oportunidades, pensamento inovador ecapacidade de empreender são características que nos definem.Transparência. Somos transparentes em todas as nossas ações, acertadas ou erradas. Temosplena consciência que um futuro melhor se faz com ética e compromisso com a verdade.Orgulho de ser MEJ. Somos apaixonados pelo nosso trabalho e trabalhamos pelo que nosapaixona. Nosso orgulho de ser júnior é o que nos faz “gigantes pela própria natureza”.4.4.9 Diretrizes estratégicas Assim como foram definidas diretrizes a serem compartilhadas pelas empresasjuniores e federações, também foram definidas diretrizes estratégicas para a Brasil Júnior,utilizando o mesmo conceito: desafios que deverão direcionar as metas e ações daconfederação para atender as necessidades das empresas juniores e federações, considerandoo contexto ambiental total. As diretrizes estratégicas da Brasil Júnior foram definidas a partir das discussõesrealizadas durante o Seminário de Planejamento Estratégico, tendo como insumos as análisesambientais (etapa 3), as diretrizes estratégicas definidas para as empresas juniores (etapa 4) e
  • 92. 92para as federações (etapa 5), a missão (etapa 6) e visão (etapa 7). As diretrizes estratégicasdefinidas foram: 1. Fortalecer a marcar EJ na sociedade 2. Regulamentar o Movimento Empresa Júnior nacional 3. Ampliar a rede de atuação (federações e Ejs associadas) da confederação 4. Promover alinhamento e obter legitimidade do MEJ nacional A partir das diretrizes estratégicas, partiu-se para o estabelecimento de objetivosestratégicos.4.4.10 Objetivos estratégicos Os objetivos estratégicos são declarações qualitativas dos resultados globais a seremalcançados pela organização. Devem traduzir a missão e a visão em termos mais operacionais,de modo que as pessoas compreendam com clareza a relação entre as suas atividades e osresultados finais esperados pela organização, promovendo coesão tática nos diversos níveishierárquicos. Para que sejam eficientes direcionadores de ação nos mais diversos níveis, osobjetivos devem ser, sempre que possível: • Claramente postulados; • Facilmente compreendidos; • Exeqüíveis; • Mensuráveis; • Mutuamente consistentes. Para facilitar a compreensão dos objetivos estratégicos, Kaplan e Norton (2003)sugerem que seja construído um mapa estratégico. Para os autores, os mapas estratégicosajudam as organizações a ver sua estratégia de maneira coesa, integrada e sistemática. Alémde simples compreensão, ainda constroem os alicerces do sistema gerencial para aimplementação eficiente e eficaz. Na Brasil Júnior, buscou-se diferenciar os objetivos em dois principais tipos: externos(aqueles vinculados diretamente com as diretrizes estratégicas estabelecidas a partir da visão eda missão) e internos (relativos a processos, estrutura e pessoas da organização, que servem
  • 93. 93como base para o cumprimento dos objetivos externos). Ainda, um objetivo pode serdesdobrado em sub-objetivos que traduzem os resultados esperados sobre o mesmo. Seguemos procedimentos e resultados:4.4.10.1 Objetivos externos Os objetivos externos foram definidos a partir das discussões realizadas no Semináriode Planejamento Estratégico. Estão mais relacionadas às necessidades das federações,empresas juniores e demais partes interessadas, e foram estabelecidos com base na análiseambiental (etapa 3), missão (etapa 6), visão (etapa 7), valores (etapa 8) e (principalmente)diretrizes estratégicas (etapa 9). Considerando-se que a proposta de planejamento estratégicocontempla não somente as ações relacionadas ao trabalho direto da Brasil Júnior, mas tambémas ações desempenhadas pelas federações junto às empresas juniores, os objetivos externosforam classificados em dois tipos: diretos (aqueles cujos resultados advêm de esforçosempreendidos diretamente pela equipe executiva da Brasil Júnior, utilizando recursospróprios) e compartilhados (aqueles cujos resultados advêm de esforços empreendidos pelasfederações e empresas juniores, apenas monitorados pela Brasil Júnior em relação às metasestabelecidas). Figura 19 – Relação de atuação estratégica Brasil Júnior → federações → empresas juniores. Fonte: elaborado pelo autor. A relação de objetivos externos pode ser observada na Figura 20.
  • 94. 944.4.10.2 Objetivos internos Os objetivos internos foram definidos pela equipe de Planejamento Estratégico, combase nos objetivos externos devidos durante a etapa 10.1 e com base na análise de ambienteinterno da etapa 3.3 e validados pela coalizão dominante formal por meio do fórum virtual.Eles traduzem requisitos de desempenho referentes aos processos, pessoas, estrutura erecursos da Brasil Júnior, a fim de que os objetivos externos sejam atingidos. A relação deobjetivos internos pode ser observada na Figura 20.
  • 95. 95Figura 20 – Mapa estratégico da Brasil Júnior.Fonte: elaborado pelo autor.
  • 96. 964.4.11 Controle do desempenho estratégico O sistema de controle provê informações úteis para a tomada de decisão em nívelestratégico, tático e operacional. Essas informações indicam, a partir de medições deresultados tomadas ao longo do tempo, o nível de desempenho (êxito, performance, sucesso)que a organização tem em realizar o que foi planejado (FUNDAÇÃO NACIONAL DAQUALIDADE, 2008). Avaliar o desempenho organizacional consiste em atribuir valor àquilo que aorganização considera relevante, em relação aos seus objetivos estratégicos, caracterizandoem que nível ela própria se encontra, com vistas à promoção de ações de melhoria. Na BrasilJúnior, buscou-se desenvolver um sistema de avaliação e controle do desempenho com o qualpudesse: (i) mensurar os resultados a partir dos objetivos postulados; (ii) estabelecer metaspara os objetivos diretos; (iii) estabelecer com as federações metas para os objetivoscompartilhados, de modo democrático e participativo; (iv) controlar o nível de desempenhoem relação às metas estabelecidas.4.4.11.1 Indicadores estratégicos A definição de indicadores de desempenho para a avaliação da implementação dasestratégias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fatos. Osindicadores foram desdobrados diretamente dos objetivos, sendo que cada um dos objetivospostulados possui ao menos um indicador para avaliar o nível de desempenho em relação aoseu cumprimento. A Fundação Nacional da Qualidade (2008) recomenda que os indicadores atendam aosseguintes requisitos: (i) relevância, (ii) acessibilidade, (iii) objetividade e (iv)comparabilidade. A relevância é pré-requisito indispensável, garantida pela vinculaçãoexplícita de cada um dos indicadores aos objetivos estabelecidos. A acessibilidade foigarantida pela utilização de indicadores cujas fontes advêm de sistemas gerenciais da própriaorganização ou levantamentos feitos pela mesma junto as empresas juniores e federações. Aobjetividade foi buscada sempre que possível; quando não se pôde chegar a indicadoresquantitativos diretos, utilizou-se medidas indiretas, conforme recomendam Boseman, Phatak eSchellenberger (1986). Quando nem mesmo as medidas quantitativas indiretas forampossíveis, as metas foram postuladas qualitativamente, de modo claro e compreensível.Devido à característica peculiar da Brasil Júnior, como única confederação brasileira de
  • 97. 97empresas juniores, e à inexistência de referenciais comparativos para a maioria dos resultadosestratégicos relacionados ao seu negócio de atuação, não foi utilizado o critério decomparabilidade na escolha dos indicadores. Posteriormente podem ser estudadaspossibilidades de comparação com confederações européias de empresas juniores, como aCNJE (França) e BSDU (Alemanha). Os indicadores estratégicos foram definidos pela Equipe de Planejamento Estratégico,com base nos objetivos estratégicos definidos na etapa 10, e validados pela coalizãodominante por meio do fórum virtual. A ficha de registro do indicador indica o objetivo aoqual está vinculado, sua fórmula, seu processo de coleta e fontes de dados, as dificuldadesassociadas à coleta e ações para superá-las, periodicidade de análise, responsável pela coleta,monitoramente e cumprimento das metas estabelecidas, conforme pode ser observado naFigura 21.Figura 21 – Ficha de registro do indicador estratégico “R$ Captados”.Fonte: elaborado pelo autor.4.4.11.2 Estabelecimento de metas Tradicionalmente, o termo “meta” é utilizado para designar a quantificação, comprazos definidos, dos objetivos estabelecidos, cujo cumprimento exige esforço, ou seja,alteração do status quo (OLIVEIRA, 1993). As metas devem estar relacionadas aosindicadores de desempenho construídos para avaliar o cumprimento dos objetivos e seremestabelecidas sobre informações factuais e coerentes, como desempenho histórico,
  • 98. 98desempenho de concorrentes, oportunidades e ameaças. Também, sua qualidade comoinstrumento de motivação está intimamente relacionada com os seguintes fatores: • As metas devem ser desafiadoras. Seu cumprimento exige esforço e tensão criativa por todas as pessoas, equipes e áreas responsáveis pelo seu cumprimento; • As metas devem ser exeqüíveis. Seu cumprimento deve ser percebido como possibilidade real pelos membros da organização, caso contrário perdem crédito como instrumentos de motivação; • As metas devem refletir prioridades. O nível de exigência estabelecido para cada uma das metas deve estar alinhado com as prioridades estratégicas escolhidas pelos tomadores de decisão; • As metas devem dirigir recursos. As metas auxiliam a alocação de recursos eficiente, em consideração com as prioridades estratégicas definidas. Devido à limitação da pesquisa, apresentadas no capítulo 3, não foram efetivamenteestabelecidas metas sobre os objetivos estratégicos, nas dimensões compartilhada eorganizacional. Apresenta-se apenas a proposta de processo de estabelecimento de metas, aser executado nos meses de Novembro de 2009 a Fevereiro de 2010.Metas sobre os objetivos diretos: as metas sobre os objetivos diretos serão estabelecidas deacordo com o cronograma visualizado abaixo: Atividade Início Fim Proposta inicial de metas elaborada pela equipe do Planejamento Estratégico junto à Diretoria Executiva. Esta proposta terá como base as discussões realizadas durante o 01/11/2009 13/11/2009 Seminário de Planejamento Estratégico, e será efetuado em reuniões virtuais com a Diretoria Executiva. Discussão das metas com o Conselho Administrativo pelo 15/11/2009 20/11/2009 fórum virtual. Aprovação final das metas pelo Conselho Administrativo, em reunião virtual a ser realizada juntamente à equipe do 23/11/2009 Planejamento Estratégico QUADRO 6– Cronograma de atividades para estabelecimento das metas diretas. Fonte: elaborado pelo autor.
  • 99. 99 Espera-se que, assim, possam balizar a elaboração dos planos táticos a seremrealizados pela equipe executiva da Brasil Júnior durante o ano 2010.Metas sobre os objetivos compartilhados: para os objetivos classificados comocompartilhados, foi necessária a concepção de um processo alinhado com o enquadramentoda Brasil Júnior como coordenadora direta do trabalho das federações, em respeito à suaindependência. Deste modo, preconcebe-se que seja democrático e não imposto em qualquerdireção, mas sim negociado entre os diversos atores envolvidos. Conforme pode ser observado no Quadro 3, a função de coordenação da Brasil Júniorse aplica às federações, e estas têm função de coordenação em relação às empresas juniores.Assim, a proposta é que as metas relacionadas às federações sejam negociadas com a BrasilJúnior, e as metas relacionadas às empresas juniores sejam negociadas com as federações,conforme pode ser visualizado na Figura 22: Figura 22: Processo cíclico de estabelecimento de metas, feedback e controle. Fonte: elaborado pelo autor. Segundo Bazerman e Neale (1998), negociar racionalmente significa chegar ao melhoracordo, e não aceitar um acordo qualquer. Não pode ser tratado como um processo unilateral,onde uma das partes define os termos e resultados e a outra simplesmente aceita. Naadministração de redes interorganizacionais, a habilidade de negociação é uma competência
  • 100. 100fundamental, pois substitui a tomada de decisão autocrática característica dos sistemasclássicos cheios de linhas de comando e autoridade. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampbel (2000), a formulação de estratégia pode ser umprocesso de negociação entre indivíduos, grupos e coalizões. O planejamento estratégico nãoé isento de valor ou interesse, especialmente quando desenvolvido em rede, onde os diversosautores mantêm sua independência ao mesmo tempo em que se conectam de formacolaborativa. Para os autores a política, entendida como um meio pelos quais as relações depoder são mediadas, “pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam plenamentedebatidas, ao passo que outros sistemas de influência podem promover somente um” (2000, p.181). Neste caso, a questão em foco são as metas compartilhadas (fins legítimos) com as quaisas federações e empresas juniores vão se comprometer, em um processo negociado. Assim, propõe-se que as metas sejam estabelecidas anualmente, de acordo com oseguinte cronograma: Atividade Início Fim Com base nas informações obtidas pelo SMD Federações, a equipe de Planejamento Estratégico cria uma proposta de 01/11/2009 13/11/2009 metas para cada uma das federações, sobre os objetivos compartilhados. Equipe de Planejamento Estratégico faz uma reunião com as lideranças de cada uma das federações (membros da coalizão dominante formal) a fim de identificar sua predisposição em 16/11/2009 27/11/2009 atingir as metas propostas. Recomendações são postas a consenso e discussão. Lideranças das federações levam para a revisão anual do planejamento estratégico das suas federações as 30/11/2009 28/02/2010 recomendações discutidas com a equipe de Planejamento Estratégico e consolidam as metas ajustadas. As metas de cada uma das federações são agregadas em um todo, que será gerenciado pela Diretoria Executiva da Brasil 01/03/2010 Júnior.` QUADRO 7 – Cronograma de atividades para estabelecimento das metas compartilhadas. Fonte: elaborado pelo autor.
  • 101. 1014.4.11.3 Processo de controle Construídos os indicadores estratégicos e estabelecidas metas sobre os mesmos, cabeaos gestores responsáveis pelo planejamento estratégico controlar o desempenho em relaçãoàs metas estabelecidas. Controle refere-se ao processo gerencial de garantir que o desempenhorealizado se iguale ou supere ao desempenho planejado (STONER; FREEMAN, 1999). Umsistema de controle eficaz deve permitir que: • Se determine se o desempenho está de acordo com as metas; • Sejam identificadas necessidade de ações corretivas durante o caminho; • A mudança seja enfrentada; • Criar ciclos de evolução maiores e mais rápidos, identificando oportunidades e melhoria na qualidade dos processos e produtos. Ainda, recomenda-se que seja utilizada a lei de Pareto (que afirma que em um grupode elementos os mais importantes são uma pequena porção do total), focando uma análisemais aprofundada sobre aqueles poucos aspectos que, se melhorados, vão gerar substanciaissaltos de desempenho. O processo de controle da Brasil Júnior foi proposto pela equipe de PlanejamentoEstratégico com base na estrutura e cultura da organização, a partir da percepção do autor(como liderança executiva no corpo diretivo). Ainda, considera o enquadramento em rededesenvolvido e as relações de poder mapeadas nas etapas preliminares à construção domodelo.Processo de controle de metas diretas:Responsabilidade: Presidente.Mecanismo de controle: painel de indicadores estratégicos.Processo de análise: a partir das informações levantadas por meio do painel de indicadoresestratégicos, o Presidente fará uma reunião virtual trimestral com a Diretoria Executiva, ondeserão discutidos os resultados obtidos até então e levantadas ações corretivas ou preventivaspara que as metas sejam cumpridas.Principais outputs: decisões sobre ações corretivas ou preventivas.
  • 102. 102Processo de controle de metas compartilhadas:Responsabilidade: Comissão de Gestão Estratégica (composta por Presidente, Presidente doConselho Administrativo e Diretor de Desenvolvimento).Mecanismo de controle: SMD Federações.Processo de análise: a partir das informações levantadas por meio do SMD Federações, aComissão fará uma reunião virtual semestral com cada uma das lideranças das federaçõespara discutir os resultados parciais obtidos e levantar ações corretivas e preventivas para queas metas sejam cumpridas. Essa dinâmica de feedback e controle pode ser visualizada naFigura 22.Principais outputs: recomendações de ações corretivas ou preventivas. É importante também que o resultados de todas as análise sejam disponibilizadas atoda a coalizão dominante, respeitando o valor “transparência” e aumentando o grau decompartilhamento de objetivos. Com estas medidas de controle propostas, espera-se que hajaefetivo acompanhamento do desempenho e garantir do cumprimento das metas estabelecidasanualmente.
  • 103. 1035 CONSIDERAÇÕES FINAIS As novas formas organizacionais, impulsionadas pelos avanços tecnológicos nas áreasde comunicação e informação, têm criado um novo paradigma social e econômico. A era dacompetição baseada no conhecimento, preconizada por Peter Drucker, já começa a ser tornarparte do passado, abrindo espaço para uma nova era: a do relacionamento. O conhecimento, dentro desse novo paradigma, não deixa de ser recursoindispensável; contudo perde o caráter diferencial e passa a ser elementar, devido ao acessofacilitado às mais variadas fontes de informação. É a capacidade de articular essesconhecimentos de maneira integrada com outras pessoas e organizações, em redes auto-ajustadas por princípios de cooperação e reciprocidade, que vai criar o diferencial no séculoXXI. As novas formas organizacionais exigem igualmente novas formas de administrá-las.Comando, hierarquia, poder formal saem gradativamente de cena para dar espaço ao diálogo,à negociação e ao ajuste mútuo. Os administradores de redes horizontais têm o papel derepensar os princípios da administração clássica, para formularem estratégias que vãoalavancar o potencial de sinergia e gerar novos níveis de desempenho inter eintraorganizacional. Neste contexto, a presente pesquisa foi desenvolvida conforme o objetivo geralpostulado, se propondo a desenvolver e implementar um novo processo de formulação econtrole das estratégias para uma coordenadora de rede horizontal de organizações do terceirosetor, a Brasil Júnior, durante os meses de Março a Outubro de 2009. O planejamentoestratégico, já existente desde 2006 na Brasil Júnior, era considerado uma ferramentagerencial fundamental pela liderança da organização, contudo não adequada à suacaracterística de rede. Com a finalidade de responder ao objetivo geral, considerações sobreobjetivos específicos desdobrados a partir do mesmo são aqui apresentadas. A pesquisa fundamentou-se em elementos teóricos e empíricos, partindoespecialmente do pensamento de autores proeminentes na temática estratégia, como GeorgeSteiner, Henry Mintzberg, James Brian Quinn (no cenário internacional), Djalma PinhoRebouças de Oliveira e Vasconcellos Filho (no cenário brasileiro) e na temática de redesorganizacionais, como Nitin Nohria, Alsones Balestrim, Lilian Maria Vargas e Alketa Peci. A Brasil Júnior é a confederação brasileira de empresas juniores, criada em Agosto de2003 para representar e potencializar o Movimento Empresa Júnior no país. Constituída poruma rede de federações estaduais e empresas juniores confederadas, a Rede Brasil Júnior
  • 104. 104demonstrou fortes conexões laterais, permitindo aos atores fácil transposição de fronteiras nabusca de informações com outros atores participantes. Caracterizada como coordenadoradesta rede, a Brasil Júnior possui processo decisório democrático e participativo, envolvendodiretamente as lideranças de cada uma das federações indiretamente as lideranças de cadauma das empresas juniores. A análise do sistema de formulação e controle de estratégias então implementadodemonstrou que este estava desalinhado com os requisitos necessários para a apropriadaadministração da Brasil Júnior. Não considerava sua característica de rede organizacional,nem buscava produzir estratégias integradas com as dos demais atores, gerando umostracismo gerencial limitador de resultados. A partir da análise do planejamento estratégico vigente e do enquadramentodesenvolvido sob a ótica de rede, foi desenvolvido um novo modelo de planejamentoestratégico, organizado em duas dimensões (ou macro-etapas): (i) compartilhada, onde sebuscou desenvolver os referenciais comuns a todos os atores da rede em função de seusobjetivos gerais; e (ii) organizacional, onde se desenvolveu efetivamente o planejamentoestratégico da Brasil Júnior. Uma vez aplicado o modelo gerou os referenciais comuns aos atores da rede e oplanejamento estratégico da Brasil Júnior em si (com missão, visão, valores, diretrizes,objetivos, indicadores e método de controle) tendo como base análises ambientais elevantamento de perspectiva estratégica com a coalizão dominante formal. O processo foirealizado por meio de seminários onde toda a coalizão dominante formal e informalparticipou, de modo democrático e explícito. Por fim, pode-se concluir que o objetivo geral foi atendido, visto o cumprimento detodos os objetivos específicos a ele vinculados. O novo processo de formulação e controle dasestratégias foi desenvolvido e implementado, considerando a realidade da Brasil Júnior comointegrante de uma rede interoganizacional horizontalizada.5.1 RECOMENDAÇÕES As próprias limitações da pesquisa, devido ao seu cronograma de aplicação, implicama elaboração de algumas recomendações, principalmente relacionadas ao processo de revisãoe redesenho do processo de planejamento estratégico e das estratégias produzidas a partir domesmo, bem como da influência dos resultados obtidos sobre os demais atores da Rede BrasilJúnior.
  • 105. 105 As estratégias não são estáticas. Segundo Quinn (1999), as estratégias podem serencaradas como afirmações a priori para orientar providências ou resultados a posteriori deum comportamento decisório real. Dentro da relação das estratégias pretendidas e realizadasapresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampbel (2000), o planejamento estratégico é uminstrumento gerencial que busca aproximar as estratégias realizadas das pretendidas, por meioda consideração sistemática dos elementos concernentes à sua formulação. Embora oplanejamento estratégico formal enfatize a abordagem da estratégia como um processodeliberado, consciente e estruturado, podem ser incorporados elementos que permitam aosgestores introduzir a flexibilidade necessária para enfrentar as mudanças ambientais. Deste modo, consideram-se válidas algumas das críticas ao planejamento estratégico,feitas principalmente por Mintzberg (2004). Quando levado a termos similares ao propostopor autores como Ansoff (1977) e Steiner (1979), com extensas listas de verificaçãoencadeadas em dezenas de procedimentos formais, o planejamento estratégico pode se tornarrealmente contraproducente à formulação da estratégia. Durante a construção do modelo de formulação e controle das estratégias na BrasilJúnior, buscou-se introduzir elementos de outras escolas de pensamento sobre a estratégia:“idéias governantes” (escola empreendedora ou visionária), análise sistemática, (escola deposicionamento), adaptação ao ambiente (escola ambiental), negociação de metas (escola dopoder), levantamento de perspectiva da liderança (escola cognitiva), tudo isso em umprocesso dinâmico configurado de acordo com o contexto da organização (escola daconfiguração). Ainda assim, a linha-mestre adotada para o desenvolvimento do processo foi ada escola do planejamento. Para atender às demandas ambientais, bem como utilizar ao máximo a capacidade deaprendizado individual e coletivo da organização, como parte de uma rede em que podeaproveitar os conhecimentos dos demais atores nela participantes, faz-se algumasrecomendações ainda incipientes sobre o processo de revisão da estratégia formal paraadequar-lhe às estratégias emergentes que provavelmente surgirão com a execução(característica predominante na escola do aprendizado). Para Oliveira (1993), as revisões do planejamento estratégico podem ser ocasionais(quando os responsáveis pela tomada de decisão estratégica julgarem que as mudanças noambiente externo ou interno invalidam as premissas do planejamento estratégico) ouperiódicas (requerem um sistema mais acurado de acompanhamento da realidade). Aexclusividade na segunda maneira denota uma visão centrada na concepção da estratégiacomo um processo exclusivamente deliberado e na crença na estabilidade do ambiente.
  • 106. 106Mintzberg (2004) é enfático na sua crítica contra esse tipo de pensamento, e ilustra com umexemplo: todo o processo de planejamento estratégico de uma empresa é calculado em etapasfirmemente conectadas, para produzir as estratégias o dia 14 de Julho; contudo, o que ocorrequanto um concorrente inicia uma nova manobra competitiva no dia 15? Essa problemáticaestá relacionada à dualidade própria do processo de formulação de estratégias: embora oprocesso de geração de estratégias possa se dispor a mudar a direção na qual a organizaçãoestá indo, as estratégias resultantes estabilizam essa direção (MINTZBERG; AHLSTRAND;LAMPBEL, 2000). A revisão ocasional é, como o próprio nome indica, condicionada por uma ocasião,não necessariamente esperada pela organização. Assim, torna-se difícil elaborarrecomendações específicas sobre um processo para identificar o momento da revisão não-planejada, mas pode-se dizer que é imperativa a existência de alguns elementos como: aatenção continuada às oportunidades e ameaças do ambiente, a utilização do conhecimentotácito dos membros em todos os níveis hierárquicos para a construção de planos de ação, asocialização deste conhecimento tácito entre os membros de diferentes áreas para a criação denovas competências, a difusão dos referenciais estratégicos (missão, visão, valores eobjetivos) e a tomada de decisão democrática. Para a revisão periódica, recomenda-se que se criem espaços consistentes de confrontode idéias, analise-se sistematicamente o ambiente total, criem-se novas formas de coleta eanálise das informações deste ambiente, utilizem-se os resultados do desempenho obtidosobre os objetivos estabelecidos, busque manter o envolvimento ativo da coalizão dominanteformal e informal e consolide o modelo de desenvolvimento de metas negociadasdemocraticamente. Ainda, dada as limitações do estudo, sugere-se que sejam feitas pesquisascomplementares a fim de analisar a influência da difusão dos referenciais estratégicoscompartilhados para a formulação de estratégicas específicas das empresas juniores efederações confederadas, de modo a compreender a real validade do estudo em sua aplicaçãointerorganizacional. A construção do saber científico se dá pela contestação do status quo. A qualidade dapesquisa científica pode se medir tanto pelos resultados práticos gerados quanto pela suacapacidade de abrir caminho para novos estudos. Assim estima-se que esta pesquisa tenhacumprido um importante papel acadêmico de instigar futuros estudos a abordar o tema deplanejamento estratégico em redes horizontais e utilizar o Movimento Empresa Júnior comoobjeto de estudo.
  • 107. 107 REFERÊNCIASAKTOUF, Omar. Administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas, 1996.ANSOFF, H. Igor. Estrategia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977ANSOFF, H. Igor. Administração das surpresas estratégicas. In: VASCONCELLOSFILHO, Paulo de. Planejamento estrategico: formulação, implantação e controle. Rio deJaneiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982.BALESTRIM, Alsones; VARGAS, Lilia Maria. A dimensão estratégica das redeshorizontais de PMEs: teorizações e evidências. Rev. adm. contemp. [online]. 2004, vol.8,n.spe, pp. 203-227.BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Negociando racionalmente. 2. ed São Paulo:Atlas, 1998.BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas. Petropolis: Vozes, 1973.BOSEMAN, Glenn; PHATAK, Arvind; SCHELLENBERGER, Robert E. Strategicmanagement: text and cases. New York: J. Wiley, c1986.BRANDENBURGER, Adam; NALEBUFF, Barry. Co-opetition. New York: Currency,1996.BRASIL JÚNIOR. Censo e Identidade 2008. 2008. Disponível em:http://www.brasiljunior.org.br/arquivos/files/Censo%20e%20Identidade%20200821.pdf.Acesso em: 12 de Setembro de 2009.BRASIL JÚNIOR. Conceito Nacional de Empresas Juniores. Disponível em:http://www.brasiljunior.org.br/arquivos/files/Conceito_Nacional_de_Empresa_Junior10.pdf.Acesso em: 12 de Setembro de 2009.CÂNDIDO, G. A. As redes interorganizacionais e a competitividade sistêmica: umaproposta de arquitetura organizacional; Anais do SLADE - XVII Congresso Latino-Americano de Estratégia; 2004.
  • 108. 108CÂNDIDO, G. A., ABREU, A. F. Os conceitos de redes e as relaçõesinterorganizacionais: um estudo exploratório. In: ENANPAD, 24, 2000. Florianópolis.Anais. Florianópolis: ANPAD, 2000.CASAROTTO FILHO, Nelson; PIRES, Luis Henrique. Redes de pequenas e médiasempresas e desenvolvimento local: estratégias para a conquista da competitividade globalcom base na experiência italiana. São Paulo: Atlas, 1999.CORDIOLI. In: ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro. Estratégias:formulação, implementação e avaliação: o desafio das organizações contemporâneas. SãoPaulo: Saraiva, 2008.ENSSLIN, Leonardo; DUTRA, Ademar. In: ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, ClarissaCarneiro. Estratégias: formulação, implementação e avaliação: o desafio das organizaçõescontemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008.FACHIN, Odilia. Fundamentos de metodologia. São Paulo: Atlas, 1993. 153 p.FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 9. Ed, São Paulo: Atlas, 1978.FEA JR. A empresa. Movimento empresa júnior. Disponível em:http://www.feajr.org.br/feajr/empresa.php?i=7. Acesso em 20 de Setembro de 2009.FERNANDES, Karina Ribeiro (2004). Constituição de redes organizacionais como novaforma de gestão das organizações do terceiro sector. In RITS – www.rits.org.br. Acessoem: 29 de Outubro de 2009.FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário da língua portuguesa. 3. ed,Curitiba: Positivo 2004.FERREIRA, Roberto do Nascimento, et al. Redes organizacionais no Varejo Alimentar. In:XI SEMEAD, São Paulo, 2008.FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de Excelência: Estratégias ePlanos. 2008. Disponível em:http://www.fnq.org.br/pdf/CadernosExcelencia2008_02_estrategias.pdf. Acesso em 14 deOutubro de 2009.GAJ, Luis. Administração estrategica. 2. ed São Paulo: Atica, 1993.
  • 109. 109GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR - GEM. Empreendedorismo no Brasil2004: Sumário Executivo. Curitiba: SEBRAE, 2005.KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. . Mapas estratégicos: convertendo ativosintangíveis em resultados tangíveis. 4 ed Rio de Janeiro (RJ): ELSEVIER, 2004.KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 15. edRio de Janeiro: Campus, 2003.KEENEY, Ralph L.; RAIFFA, Howard. Decisions with multiple objectives: preferences andvalue tradeoffs. New York: Cambridge University Press, c1993MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre:Bookman, 2004.__________________. Ideologia e a organização missionária. In: MINTZBERG, Henry;QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3. ed Porto Alegre: Bookman, 2001.MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de estrategia: um roteiro pelaselva do planejamento estrategico. Porto Alegre: Bookman, 2000.MORGAN, Gareth. . Imagens da organização. São Paulo (SP): Atlas, 1996.NICOLAU, Isabel. O conceito de estratégia. ISCTE, Setembro de 2001 Refª: 01 – 0120.09.2001.NOHRIA, N.; ECCLES, R. Networks and organizations. Boston: Harvard Business SchoolPress, 1992.NÚCLEO DE EMPRESAS JUNIORES DA UNESP - NEJUNESP. Quem somos. Disponívelem: http://www.infojrunesp.com.br/nejunesp/quem_somos.php. Acesso em: 10 de Setembrode 2009.OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceito,metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1993.
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  • 111. 111STEINER, George Albert. Strategic Planning. New York: The Free Press, 1979.STEVENSON, Howard H. A identificação dos pontos fortes e fracos na organização. In:VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Planejamento estrategico: formulação, implantação econtrole. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982.STONER; James A. F.; FREEMAN, Edward R. Administração. 5. ed, Rio de Janeiro: LTC -Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 1999.THIOLLENT, Michel. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997. 164p.VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Proposições para a implementação de umasistemática de análise ambiental. In: VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Planejamentoestrategico: formulação, implantação e controle. Rio de Janeiro: Livros Técnicos eCientíficos, 1982.WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia? São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.WIKIPEDIA. "Rede". Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Rede. Acesso em 14 deOutubro de 2009.
  • 112. 112 APÊNDICE A – Roteiro de entrevista semi-estruturada. Roteiro de Entrevista para Análise de Perspectiva Estratégica – Conselheiros Diretoria de Presidência Coordenação: Planejamento Estratégico Projeto: Reformulação EstratégicaObjetivo geralAvaliar a perspectiva dos Conselheiros da Brasil Júnior sobre o futuro do MEJ e sua atuaçãona sociedade.Roteiro de entrevistaAvaliação quanto à missão do MEJ- Para você, qual é o propósito de existência do Movimento Empresa Júnior?Avaliação quanto ao futuro do MEJ- Como você acredita que o MEJ deveria estar nos próximos 3 anos? E nos próximos 10anos?- Você considera que nossa estratégia atual, como Confederação, está levando a estecaminho? O que poderia ser mais bem direcionado?

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