UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA                 CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO           CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃ...
DIEGO CALEGARI FELDHAUSPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM                  MODELO NA BRASIL JÚNIO...
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Dedico este trabalho a todos aqueles que um diapensaram em desistir, mas não o fizeram
AGRADECIMENTOS       Agradeço às pessoas, instituições e entidades abaixo nomeadas que de algum modocolaboraram para a rea...
“A maior recompensa para o trabalho de umapessoa não é o que ela recebe por ele, mas o que                     ela se torn...
RESUMOFELDHAUS, Diego Calegari. Planejamento estratégico em rede: criação e aplicação de ummodelo na Brasil Júnior. 2009. ...
ABSTRACTFELDHAUS, Diego Calegari. Strategic planning in network: creation and application of amodel in Brasil Júnior. 112f...
LISTA DE FIGURASFigura 1 - Perspectivas genéricas sobre estratégia ..........................................................
LISTA DE QUADROSQUADRO 1 - Graus de relevância dos segmentos ambientais ................................................ 3...
SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE NA BRASIL JÚNIOR ....................... 634.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA...
REFERÊNCIAS .................................................................................................................
141 INTRODUÇÃO       O ambiente das organizações está mudando rapidamente, caracterizado cada vez maispela turbulência, in...
15produtiva, poder de influência sobre fornecedores e clientes) e superá-la mantendo aquelasvantagens características das ...
16       Contudo, a teoria administrativa tradicional não é suficiente para a gestão das redesinterorganizacionais; é intr...
171.2 JUSTIFICATIVA       A despeito da crescente relevância do tema “empreendedorismo” nas gradescurriculares dos cursos ...
182. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA       Neste capítulo apresenta-se uma revisão da literatura sobre o tema estudado, ond...
19adequada de recursos físicos, financeiros e humanos. Como a organização utiliza seus pontosfortes e fracos para minimiza...
20   c) Estratégia é uma posição. A estratégia é a localização de determinados produtos em       certos mercados, ou, como...
21Figura 1 - Perspectivas genéricas sobre estratégia.Fonte: Adaptado de WHITTINGTON, 2002.          O eixo vertical mede o...
22“regras do jogo”, cabendo aos gestores apenas estarem aptos a se adaptarem obedientementeàs mesmas, com objetivo único d...
23alguma forma, caso contrário serão, em um extremo, excessivamente plásticas eincompatíveis com as variáveis não-controla...
24       Desvantagem: a estratégia pode constituir um conjunto de antolhos que oculta riscos e       perigos. Navegar em u...
25       Stoner e Freeman (1999) consideram que planejar é pensar antecipadamente em seusobjetivos e ações, orientado por ...
26         e divisam o futuro da organização. Contudo, o que diferencia a estratégia do         planejamento, aqui como fo...
27    4. Estrutura. Planejamento estratégico liga três principais tipos de plano: planos       estratégicos, programas de ...
28    4. Deve-se planejar para controlar. O planejamento se torna instrumento de controle,        pois por meio dele é pos...
29parte, ao conhecimento da realidade ambiental na qual a organização está inserida” (1982, p.80).        Assim, pode-se e...
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312.1.3.1 Análise do macroambiente e do ambiente operacional       O ambiente externo da organização não é um conjunto uni...
32Figura 4 – Efeito das oportunidades e ameaças sobre a expectativa histórica.Fonte: ANSOFF, 1982.        Segundo Vasconce...
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34f) Taxa de crescimento populacional = [ (c – d) + imigração – emigração]g) Composição e distribuição da população segund...
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36                         Concorrentes                         Comunidade etc.              b) Identificar os tipos de re...
372.1.3.2 Análise do ambiente interno         Segundo Oliveira (1993), o objetivo da análise interna deve ser verificar os...
38         (comumente acionistas, nas empresas). A missão deve traduzir a posição singular da         organização no mundo...
39       Figura 6 – Pirâmide de statements.       Fonte: STEINER, 1982.       Contida no segmento dos “credos ou filosofia...
40em termos de “atender as necessidades das empresas na facilitação do seu processodecisório”. Verifica-se que, a despeito...
41    1. Missão orienta a “partida”. A missão pode ser um excelente suporte para uma        organização em fase de nascime...
42   4) Com qual responsabilidade (ou finalidade) social ela faz?       Por fim, Steiner (1979) afirma que embora se torne...
43criativa. A tensão criativa é aquilo que impulsiona a pessoa rumo a sua visão pessoal,fornecendo perseverança e paciênci...
44sua busca geram mais compromisso com seu conteúdo. As visões compartilhadas sãocolocadas em risco quando há o envolvimen...
45as premissas de comportamento e obtém sua adesão por meio da ação carismática. Mintzbergainda afirma que, embora as pess...
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Planejamento estratégico em rede criação e aplicação de um modelo na Brasil Júnior
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Planejamento estratégico em rede criação e aplicação de um modelo na Brasil Júnior

  1. 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM MODELO NA BRASIL JÚNIOR DIEGO CALEGARI FELDHAUS FLORIANÓPOLIS 2009
  2. 2. DIEGO CALEGARI FELDHAUSPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM MODELO NA BRASIL JÚNIOR Trabalho de conclusão de estágio, apresentado à disciplina Estágio Supervisionado – CAD 5236, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel do Curso de Graduação em Administração, do Centro Sócio-Econômico, da Universidade Federal de Santa Catarina. Orientador: Maurício Fernandes Pereira, Dr. FLORIANÓPOLIS 2009
  3. 3. DIEGO CALEGARI FELDHAUSPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CRIAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM MODELO NA BRASIL JÚNIOREste Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado pela Coordenadoriade Estágios do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de SantaCatarina, e pela banca examinadora, a qual atribuiu a nota 10,0 ao acadêmico Diego CalegariFeldhaus, em 23/11/2009. ___________________________________________ Prof. Rudimar Antunes da Rocha, Dr. Coordenador de Estágios Apresentada à Banca Examinadora integrada pelos professores: __________________________________________ Prof. Maurício Fernandes Pereira, Dr. Orientador __________________________________________ Altamiro Damian Préve, Dr. _________________________________________ Jordan Pauleski Juliani, Dr.
  4. 4. Dedico este trabalho a todos aqueles que um diapensaram em desistir, mas não o fizeram
  5. 5. AGRADECIMENTOS Agradeço às pessoas, instituições e entidades abaixo nomeadas que de algum modocolaboraram para a realização deste trabalho: Deus, pelo presente da vida; A minha família, em especial minha mãe, Sandra; A Ação Júnior, porta de entrada para algumas das mais importantes experiências da minha vida; A Brasil Júnior, para a qual espero ser este estudo de alguma forma útil; Ao Movimento Empresa Júnior, suas instituições e pessoas, por me proporcionar amigos e ensinamentos dos quais sempre me lembrarei; Ao meu orientador e grande apoiador do MEJ, professor Maurício Fernandes Pereira; A alguns professores que foram muito importantes na minha formação como graduando: Luis Moretto Neto, Marcelo Menezes Reis e Alexandre Marino Costa; A Universidade Federal de Santa Catarina; Todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para que eu me tornasse uma pessoa melhor.
  6. 6. “A maior recompensa para o trabalho de umapessoa não é o que ela recebe por ele, mas o que ela se torna através dele." (John Ruskin)
  7. 7. RESUMOFELDHAUS, Diego Calegari. Planejamento estratégico em rede: criação e aplicação de ummodelo na Brasil Júnior. 2009. 112f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação emAdministração). Curso de Administração. Universidade Federal de Santa Catarina,Florianópolis, 2009. Novas formas de organização, em especial as redes organizacionais, impulsionadaspela evolução das tecnologias de informação, têm mudado o paradigma social e econômico eelevado os níveis de competitividade. Para sobreviverem frente a um ambiente cada vez maiscomplexo e dinâmico, é imperativo que sejam direcionadas por estratégias coerentes com suaestrutura horizontalizada. O presente estudo caracteriza-se como aplicado, qualitativo,descritivo, pesquisa-ação, tendo como objeto de estudo a Brasil Júnior – ConfederaçãoNacional de Empresas Juniores e como sujeitos os membros liderança da organização. Oproblema norteador da pesquisa foi: como deve ser desenvolvido e implementado o processode Planejamento Estratégico na Brasil Júnior, considerando sua característica de redeinterorganizacional? A Brasil Júnior, como organização sem finalidade econômica,constituída em uma rede horizontal com abrangência nacional, prescindi de um instrumentode tomada de decisão estratégica que considere os diversos atores a ela vinculada. Pararesponder ao problema postulado, a pesquisa contou com o uso das seguintes técnicas decoleta e análise de dados: a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental, o levantamento, ofórum virtual e os seminários. O referencial teórico foi construído em dois pilares: (i)estratégia e planejamento e (ii) redes organizacionais, baseando-se principalmente nos estudosde Mintzberg, Steiner, Oliveira, Balestrim, Vargas, Cândido e Peci. O estudo dividiu-se emtrês principais partes: (i) considerações preliminares, onde a organização foi enquadrada comorede e foram analisadas as implicações dessa condição sobre o processo de planejamentoestratégico; (ii) construção do modelo, onde foi desenvolvida a estrutura e etapas do novoprocesso de formulação e controle das estratégias, considerando o referencial teórico-empíricoe as considerações preliminares; e (iii) aplicação do modelo, onde foram executadas as etapasjunto à coalizão dominante formal e informal. Como principais resultados da pesquisa, podemser citados o entendimento dos objetivos da rede, vínculos e papéis estabelecidos e ainfluência desses elementos na formulação das estratégicas, a criação de um novo conjunto dereferenciais estratégicos, tanto na dimensão compartilhada (para todos os atores da rede)quanto organizacional (para a Brasil Júnior), desdobrados em um mapa de objetivosestratégicos e suportados por um sistema de controle do desempenho estratégico.Palavras-chave: redes; planejamento estratégico; empresa júnior.
  8. 8. ABSTRACTFELDHAUS, Diego Calegari. Strategic planning in network: creation and application of amodel in Brasil Júnior. 112f. Monograph (Graduation Degree in Management). UniversidadeFederal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009. New forms of organization, specially the networked organizations, driven by theevolution of the information technology, have been changing the social and economicparadigm and increasing the competition levels. To survive in a more complex and dynamicenvironment, it is imperative that they are directed by strategies coherent with its horizontalstructure. The present research is characterized as applied, qualitative, descriptive, action-research, having as object of study Brasil Júnior and as subjects the members of the leadershipof the organization. The problem that guided the research was: how must the StrategicPlanning process of Brasil Júnior should be developed and implemented, considering itscharacteristic as an interorganization network? Brasil Júnior, an organization withouteconomic purposes, formed in a horizontal network, needs an instrument of strategic decision-making that considers the many players connected to it. To answer the given problem, theresearch used gathering and analysis techniques, such as: literature research, documentresearch, virtual forum, interviews and seminars. The theoretical reference was built on twopillars: (i) strategy and planning and (ii) network organizations, based mainly in the studies ofMintzberg, Steiner, Oliveira, Balestrim, Vargas, Cânido and Peci. The study was divided inthree parts: (i) preliminary considerations, where the organization was framed as a networkand were analyzed the effects of this condition over the strategic planning process; (ii)construction of the model, where the structure and stages of the new strategy formulation andcontrol process were developed, considering the theoretical references and preliminaryconsiderations; (iii) application of the model, where the stages were fulfilled with theparticipation of the formal and informal dominant coalition. The mains results of the researchwas the understanding of the objectives of the network, bonds and roles established and theeffect of these elements on the strategy formulation, the creation of a new set of strategicreferences, both in the shared dimension (for all the players in the network) and organizationdimension (for Brasil Júnior), deployed in a map of strategic objectives and supported by astrategic performance control system.Keywords: network; strategic planning; junior enterprises.
  9. 9. LISTA DE FIGURASFigura 1 - Perspectivas genéricas sobre estratégia ................................................................... 21Figura 2 – Estratégias deliberadas e emergentes ...................................................................... 23Figura 3 – O ambiente total da organização ............................................................................. 30Figura 4 – Efeito das oportunidades e ameaças sobre a expectativa histórica ......................... 32Figura 5 – Malha de variáveis macroambientais ...................................................................... 32Figura 6 – Pirâmide de statements ............................................................................................ 39Figura 7 – Tensão criativa ........................................................................................................ 43Figura 8 – Ciclo de crescimento e equilíbrio do entusiasmo com a visão................................ 44Figura 9 – O mapa estratégico pelo Balanced Score Card....................................................... 48Figura 10 – Mapa de orientação conceitual .............................................................................. 54Figura 11 – Fatores de influência para a organização em rede ................................................ 56Figura 12 – Modelo básico de redes ......................................................................................... 57Figura 13 – Estrutura organizacional da Brasil Júnior ............................................................. 66Figura 14 – Ciclos Estratégicos da Brasil Júnior...................................................................... 69Figura 15 – Posição da Brasil Júnior no mapa conceitual ........................................................ 72Figura 16 – Modelo conceitual de formulação das estratégias para a Brasil Júnior ................ 77Figura 17 – Ambiente total da Rede Brasil Júnior ................................................................... 80Figura 18 – Perspectivas e pesos do SMD EJs ......................................................................... 85Figura 19 – Relação de atuação estratégica Brasil Júnior → federações →empresas juniores ..................................................................................................................... 93Figura 20 – Mapa estratégico da Brasil Júnior ......................................................................... 95Figura 21 – Ficha de registro do indicador estratégico “R$ Captados” .................................. 97Figura 22 – Processo cíclico de estabelecimento de metas, feedback e controle ..................... 99
  10. 10. LISTA DE QUADROSQUADRO 1 - Graus de relevância dos segmentos ambientais ................................................ 30QUADRO 2 – Públicos externos relevantes da organização ................................................... 36QUADRO 3 – Vínculos entre os atores da Rede Brasil Júnior ................................................ 73QUADRO 4 – Análise de stakeholders .................................................................................... 83QUADRO 5 – Categorias e atributos da análise interna da Brasil Júnior ................................ 87QUADRO 6– Cronograma de atividades para estabelecimento das metas diretas .................. 98QUADRO 7 – Cronograma de atividades para estabelecimento das metas compartilhadas . 100
  11. 11. SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 141.1 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 161.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 172 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA................................................................ 182.1 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO................................................................................ 182.1.1 Conceito de estratégia ...................................................................................................... 182.1.2 Conceito de planejamento estratégico. ............................................................................ 242.1.3 Análise ambiental ............................................................................................................ 282.1.3.1 Análise do macroambiente e do ambiente operacional ............................................... 312.1.3.2 Análise do ambiente interno ......................................................................................... 372.1.4 Ideologia e estratégia ....................................................................................................... 372.1.4.1 Missão........................................................................................................................... 382.1.4.2 Visão ............................................................................................................................. 422.1.4.3 Valores .......................................................................................................................... 442.1.5 Fixação de objetivos estratégicos .................................................................................... 462.1.6 Controle do desempenho estratégico ............................................................................... 492.2 REDES ORGANIZACIONAIS ......................................................................................... 522.2.1 Conceito de rede organizacional...................................................................................... 522.2.2 Arquitetura e administração estratégica de redes ............................................................ 563 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 593.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 593.2 OBJETO E SUJEITOS ....................................................................................................... 603.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS .................................................................................. 613.4 LIMITAÇÕES .................................................................................................................... 624 DESCRIÇÃO, ANÁLISE E IMPLEMENTAÇÃO DO
  12. 12. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE NA BRASIL JÚNIOR ....................... 634.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA ................................... 634.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: ANÁLISE PRELIMINAR ................. 694.2.1 Análise do enquadramento da Brasil Júnior como rede interoganizacional ................... 714.2.1.1 Abrangência da rede e objetivos .................................................................................. 714.2.2.1 Natureza dos vínculos estabelecidos e papéis dos atores ........................................... 714.2.2 Análise do processo decisório e relações de poder na Brasil Júnior ............................... 744.2.3 Análise da perspectiva da coalizão dominante formal sobre a estratégia em rede .......... 754.2.4 Implicações das análises preliminares sobre o processo de planejamento estratégico.... 754.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: CONSTRUÇÃO DO MODELO ........ 774.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM REDE: APLICAÇÃO DO MODELO ............ 794.4.1 Finalidade social compartilhada ...................................................................................... 794.4.2 Visão compartilhada ........................................................................................................ 794.4.3 Análise ambiental em rede .............................................................................................. 794.4.3.1 Análise do macroambiente ........................................................................................... 804.4.3.2 Análise do ambiente operacional ................................................................................. 824.4.3.3 Análise do ambiente interno ......................................................................................... 844.4.4 Diretrizes compartilhas – empresas juniores ................................................................... 884.4.5 Diretrizes compartilhadas – federações ........................................................................... 884.4.6 Missão da Brasil Júnior ................................................................................................... 894.4.7 Visão da Brasil Júnior ..................................................................................................... 904.4.8 Valores da Brasil Júnior .................................................................................................. 904.4.9 Diretrizes estratégicas ...................................................................................................... 914.4.10 Objetivos estratégicos .................................................................................................... 924.4.10.1 Objetivos externos ...................................................................................................... 934.4.10.2 Objetivos internos ....................................................................................................... 944.4.11 Controle do desempenho estratégico ............................................................................. 944.4.11.1 Indicadores estratégicos ............................................................................................. 964.4.11.2 Estabelecimento de metas ........................................................................................... 974.4.11.3 Processo de controle ................................................................................................ 1005 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 1035.1 RECOMENDAÇÕES....................................................................................................... 104
  13. 13. REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 107APÊNDICE A ....................................................................................................................... 112
  14. 14. 141 INTRODUÇÃO O ambiente das organizações está mudando rapidamente, caracterizado cada vez maispela turbulência, incerteza e competição acirrada. O modelo fordista de empresa hierárquica,integrada verticalmente, que figurou como dominante na teoria e prática da administração pormaior parte do século XX, mostrou-se insuficiente para atender às novas demandas geradaspelas mudanças econômicas, tecnológicas e institucionais, abrindo margem para novas formasde organização (PECI, 1999). A transversalidade e interdisciplinaridade da disciplina acadêmica soerguem-se naforma de metáforas e novas aplicações para os conhecimentos adquiridos entre as diversasciências. Princípios encontrados nos mais variados campos científicos são aplicados àadministração, complementando-a e gerando novos enfoques para a mesma, em um processointerativo de construção do saber. Neste sentido as organizações, impulsionadas por teorias inovadoras da organizaçãocomo um sistema aberto, que existe em um ambiente mais amplo do qual depende para suasobrevivência, têm gerado novos padrões de competição, tornando os clientes mais exigentese a concorrência mais acirrada. Simples eficiência operacional não será mais suficiente paragarantir uma posição sustentável neste contexto, que exige novas formas de pensar e agir(MORGAN, 1996; PORTER, 2002). Devido a essa mudança, a economia tem redescoberto a pequena empresa e a difusãodo empreendedorismo nos sistemas locais. O aumento no grau de variedade (personalização)e variabilidade (flexibilidade) dos produtos, dos processos e das relações, que seguem aevolução da demanda orientada às necessidades intangíveis expandiu o espaço potencial àspequenas e médias organizações, desverticalizando a produção, rompendo as cadeiasintegradas de origem fordista e criando um novo fenômeno: a organização em rede(CASAROTTO FILHO; PIRES, 1999). A metáfora da rede, aplicada historicamente às ciências sociais (em especial, aAntropologia e a Psicologia), tem “invadido” o campo da Administração em decorrência danecessidade de se entender essas novas formas de competição empresarial. Esse novoparadigma, alicerçado nas teorias sistêmicas, concebe qualquer organização como uma redede atores que interagem com finalidades comuns ou mutuamente complementares. Ampliandoo conceito, observa-se que as próprias organizações se tornam atores em redesinterorganizacionais agrupadas em torno da necessidade de sobreviver e prosperar, capazes deigualar as vantagens da grande empresa verticalizada (eficiência operacional, escala
  15. 15. 15produtiva, poder de influência sobre fornecedores e clientes) e superá-la mantendo aquelasvantagens características das pequenas e médias empresas (adaptabilidade, flexibilidade,agilidade). Mas não é somente no meio empresarial que a organização em rede está presente. Aadministração centralizada e burocrática que por décadas a fio sufocou administradorespúblicos em todo o mundo agora começa a ruir, dada sua incapacidade de atender asnecessidades da população. Schön (apud. RAMOS, 1989) reconhece a necessidade de superaro conservadorismo na gestão pública, e sugere que o caminho para transformar o governo emum sistema de aprendizado é descentralizar a tomada de decisão e administrá-lo como umarede. O conceito de rede também tem permeado profundamente a gestão de organizaçõesnão-governamentais em todo o mundo. Grandes organizações de ativismo ambiental, como oGreenpeace, e organizações de desenvolvimento local, como o Oásis Santa Catarina, têm seorganizado desta maneira, de modo a atender as necessidades dos seus públicos-alvo. Asvantagens de uma atuação em rede, para estas instituições, se relacionam ao aumento da suacapacidade de mobilizar recursos e pessoas para desenvolver projetos e ações que vãocontribuir para o cumprimento da sua missão. As empresas juniores são organizações sem finalidade econômica, formadas e geridaspor graduandos de instituições de ensino superior que prestam serviços para micro e pequenasempresas. Como um movimento que foi iniciado há mais de 40 anos, que tem se disseminadopelo mundo como uma maneira eficaz de formar profissionais diferenciados pelo perfilempreendedor e experiência prática, o Movimento Empresa Júnior – MEJ – cresceu e sedesenvolveu, ganhando destaque nos espaços universitários. No Brasil, o Movimento Empresa Júnior existe a mais de 20 anos, sendo o país com omaior número de empresas juniores do mundo. Com a finalidade de serem representadasperante a sociedade, elas se organizam em federações estaduais e, mais recentemente, naconfederação nacional. Integradas por meio destas organizações, as empresas juniores trocamexperiências, metodologias e práticas de gestão em um ambiente de rede colaborativa. A Brasil Júnior é a confederação nacional de empresas juniores e, como tal, tem pormissão representar e potencializar o Movimento Empresa Júnior no país. Representante de umcontingente de mais de 23.000 universitários, a Brasil Júnior tem a responsabilidade de zelarpelos seus interesses perante os diversos atores da sociedade e potencializar seudesenvolvimento e crescimento por meio de estratégias que considerem a dimensãointerorganizacional na qual as empresas juniores estão inseridas.
  16. 16. 16 Contudo, a teoria administrativa tradicional não é suficiente para a gestão das redesinterorganizacionais; é intra-organizacional e se baseia nas atividades de planificação,organização, liderança por meio de hierarquias e cadeias de controle rigidamente definidas. Aadministração de redes exige uma a tomada de decisão democrática, alicerçada em ajustemútuo, respeito, confiança e propósitos compartilhados. É neste contexto que a presente pesquisa se insere. A Brasil Júnior, como parte da redede organizações a ela associadas, sujeita a uma série de influências ambientais positivas enegativas, deve ser orientada estrategicamente por um planejamento que considere seu papelcomo principal coordenadora desta rede. Assim, definiu-se como problema para a presentepesquisa: como deve ser desenvolvido e implementado o processo de PlanejamentoEstratégico da Brasil Júnior, levando em conta sua característica de redeinterorganizacional?1.1 OBJETIVOS A fim de que a pesquisa tenha êxito na busca pela resposta sobre o problemaformulado, é necessário que haja o detalhamento claro dos seus objetivos gerais e específicos.Este estudo tem como objetivo geral: Desenvolver e implementar novo processo de formulação e controle das estratégias naBrasil Júnior, considerando sua característica de rede interorganizacional. O objetivo geral deve ser desdobrado em objetivos específicos, que permitam seuatendimento, apresentados a seguir: a) Identificar os elementos teórico-empíricos relevantes para a formulação de estratégias em redes interorganizacionais; b) Caracterizar a Brasil Júnior, organização estudada, sob a perspectiva de rede; c) Analisar o atual processo de formulação e controle das estratégias; d) Desenvolver um novo processo de formulação e controle das estratégias; e) Implementar um novo processo de formulação e controle das estratégias.
  17. 17. 171.2 JUSTIFICATIVA A despeito da crescente relevância do tema “empreendedorismo” nas gradescurriculares dos cursos de ensino superior (em especial os de Administração), o ensino formalapenas apresenta aos alunos ferramentas gerenciais, mas não é capaz de ensiná-lo a utilizar naprática gerencial, haja vista que esta só é aprendida com experiências práticas reais(PEREIRA; ARAÚJO; WOLF, 2008). As empresas juniores são excelente forma de proporcionar ao jovem estudanteuniversitário este tipo de experiência real, promovendo a verdadeira integração entre aacademia e a realidade do mercado. Os alunos que fazem parte de uma empresa júnior têm aoportunidade de transpor a sala de aula em projetos vinculados a necessidades de clientesreais, onde desenvolvem uma série de competências fundamentais para sua futura atuaçãocomo profissionais éticos e comprometidos com o progresso do país. Somente no Brasil, estima-se que hoje sejam em torno de 1.000 empresas juniores emais de 23.000 empresários juniores (BRASIL JÚNIOR, 2008), um número expressivo dealunos que vivem esta experiência. Para que este contingente se desenvolva cada vez mais,em quantidade e qualidade, é imperativo o pleno funcionamento de suas instânciasrepresentativas, em especial, a Brasil Júnior, fato que só se torna realidade a partir domomento que elas são dirigidas estrategicamente em um processo integrado. A pesquisa é viável, pois o pesquisador, como membro da Diretoria Executiva daorganização, tem livre acesso a todas as informações necessárias. A pesquisa-ação foiescolhida como a mais oportuna, uma vez que o Planejamento Estratégico está inserido noconjunto de trabalhos propostos para o período vigente e seu cronograma foi devidamenteacordado com todas as partes envolvidas, em especial a liderança da organização. A pesquisa é original, uma vez que a Brasil Júnior é a única confederação brasileira deempresas juniores e nenhum estudo de intervenção (no qual a pesquisa-ação se classifica) foirealizado sobre ela desde sua fundação, em 2003. Também a integração dos conceitos deredes organizacionais e planejamento estratégico é pouco explorada no Brasil, sendo que abase de dados Scielo não acusa sequer um artigo com ambos termos, o que denota como umcampo de estudo e aplicação científica a ser desenvolvido frente às novas tendências queestão remodelando a maneira de administrar as organizações.
  18. 18. 182. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA Neste capítulo apresenta-se uma revisão da literatura sobre o tema estudado, onde sepretende aprofundar os conhecimentos teóricos, tomar ciência de diversas posições sobre otema e confrontar o pensamento de autores diferentes para que se estabeleça a base teóricadesta pesquisa. A fundamentação teórico-empírica está fundamentada em dois pilares: (i)estratégia e planejamento; e (ii) redes organizacionais.2.1. ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO2.1.1 Conceito de estratégia Qualquer pesquisador, quando se aventurando sobre o tema “estratégia”, enfrenta aheterogeneidade de definições sobre o próprio conceito de estratégia, quase tão numerosaquanto o número de autores da área (NICOLAU, 2001). As diferentes abordagens têm visõespróprias e comumente conflitantes sobre o processo da estratégia e seus elementosconstituintes, fazendo-se necessária uma breve revisão sobre a literatura vigente na área. A questão básica é: o que é estratégia? O Novo Dicionário Aurélio traz como uma dasdefinições “a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivosespecíficos” (FERREIRA et. al., 2004 p. 835). Contudo, esta se faz demasiado genérica e nãoresponde, com suficiente precisão, quando feita dentro do contexto multifacetado dasorganizações contemporâneas. Steiner (1979) admite que a maioria dos escritores na área deestratégia tem suas próprias definições para os termos utilizados no arcabouço daadministração estratégica, que variam grandemente em relação ao seu nível de abstração,substância e aceitação geral. Pascale (apud. GAJ, 1993), define a estratégia como algo que é utilizado paraselecionar oportunidades em função de pedidos a serem atendidos e produtos a seremoferecidos, ao mesmo tempo em que auxiliar a realização de decisões sobre investimento derecursos com a finalidade de atingir objetivos identificados. Para o autor, a estratégia provêfoco e pode ser aplicada a vários contextos organizacionais (grandes e pequenas organizações,às sem fins econômicos e às governamentais). Para Oliveira (1993), a estratégia é um caminho, maneira ou ação estabelecida paraalcançar os desafios e objetivos da organização. Seu conceito básico está relacionado àligação da organização com seu ambiente e à otimização desta ligação, por meio da utilização
  19. 19. 19adequada de recursos físicos, financeiros e humanos. Como a organização utiliza seus pontosfortes e fracos para minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades existentes determinaa eficácia de uma estratégia organizacional. Ansoff (1977) considera que o estudo sobre estratégia (e a publicação de numerososestudos relacionados ao tema) resultou no desenvolvimento de uma definição refinada. Paraele, a estratégia (i) fornece um conceito amplo do campo de atuação da empresa, (ii) apresentadiretrizes específicas de acordo com as quais a empresa possa orientar sua busca e (iii)complementa os objetivos estratégicos com regras de decisão que orientem o processo deescolha da empresa às oportunidades mais atraentes. Estratégia também já foi definida por autor desconhecido como a situação em que “amunição acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo não descubra que a muniçãoacabou” (ANSOFF, 1977, p. 87). Assim, estratégia pode ser interpretada como uma manobracom o objetivo ludibriar seus oponentes para manutenção ou melhoria do status quo daorganização no ambiente competitivo, mesmo quando esta não está em uma posiçãofavorável. Michael Porter, um dos principais gurus da literatura em negócios, considera aestratégia a escolha de uma posição competitiva defensável única, com vistas a retornos sobreo investimento maiores do que a média do setor de atuação da empresa. Para ele, a eficiênciaoperacional não é suficiente; as organizações estrategicamente bem-sucedidas agrupammelhor seu conjunto de atividades de modo a gerar vantagem competitiva distinta. (PORTER,2002). Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000) classificam a estratégia em cinco diferentescategorias, pelas quais o leitor pode começar a entender melhor as divergências existentes naliteratura sobre o assunto: a) Estratégia é um plano. A estratégia é um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir de um lugar a outro. Sua construção é um exercício analítico, metódico, seqüencialmente estabelecido com vistas à produção de planos formais e explícitos, que vão servir de referência para a tomada de decisão no curto e longo prazo. b) Estratégia é um padrão. A estratégia é consistência em comportamento ao longo do tempo. Sua construção é um exercício incremental, que considera o aprendizado tácito dos estrategistas na realização de padrões relativamente consistentes, pelo qual a organização atinge seus objetivos.
  20. 20. 20 c) Estratégia é uma posição. A estratégia é a localização de determinados produtos em certos mercados, ou, como coloca Porter (1996, apud. MINTZBERG et. al. 2000 p. 19), “a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades”. d) Estratégia é uma perspectiva. A estratégia é uma maneira fundamental de uma organização fazer as coisas, uma concepção cognitiva ou abstrata de seu modo particular de ser. É um conjunto de elementos epistemológicos de definem o modo como seus participantes interpretam a realidade organizacional (RAMOS, 1989). e) Estratégia é um truque. A estratégia é uma manobra efetuada para enganar um oponente ou concorrente, de modo a desencorajá-lo ou induzi-lo a ações que irão prejudicá-lo. A idéia de estratégia apresentada pelos autores denota um conceito misto, que pode sercombinado em diferentes maneiras, de acordo com o contexto e a interpretação. Contudo,duas idéias subjacentes são de destacada relevância para os fins da presente pesquisa: a deestratégias deliberadas e a de estratégias emergentes. As estratégias deliberadas são aquelas em que o processo de decisão estratégica éobjetivo, tem vistas a resultados definidos explicitamente (muito comumente, de modoformal, conforme sugere Steiner) e amplamente compreendidos. O tratamento da estratégiacomo um processo planejado dá ênfase a esta maneira particular de formulação estratégica,onde os “planejadores” analisam o ambiente, verificam os pontos fortes e fracos, formulam aestratégia e a disponibilizam para implementação (SERRA, 2008). As estratégias emergentes ocorrem quando um padrão realizado não eraexpressamente pretendido. As ações são tomadas de maneira experimental, ao longo de umperíodo de tempo no qual se pode observar consistência de comportamento. Os recursos sãoalocados de maneira convergente para um padrão estratégico compreendido ex-post-facto.Neste caso as estratégias não podem ser consideradas formuladas, mas sim formadas, pois nãoadvêm de decisão formalmente deliberada. Esta distinção de termos que Mintzberg (2004) fazé importante para o entendimento da origem das estratégias. Whittington (2002) apresenta quatro abordagens genéricas de estratégia, que sediferenciam fundamentalmente em duas dimensões: os resultados da estratégia e os processospelo qual elas são criadas. Essas diferenças são demonstradas na Figura 1.
  21. 21. 21Figura 1 - Perspectivas genéricas sobre estratégia.Fonte: Adaptado de WHITTINGTON, 2002. O eixo vertical mede o grau em que a estratégia produz resultados de maximização delucros (ou, de forma mais abrangente, resultados de única direção) ou deles se desvia parapermitir outras possibilidades. O eixo horizontal reflete os processos pelo qual a estratégia écriada, em consonância com o conceito de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel sobre a estratégiacomo um plano (deliberada) e como padrão (emergente). Assim, os dois eixos refletemrespostas diferentes para duas questões essenciais: para que serve a estratégia e como ela édesenvolvida. Para a abordagem clássica, a estratégia é um processo racional de cálculos e análisesdeliberadas, com o objetivo de maximizar a vantagem no longo prazo. Ao empregar técnicasapropriadas, os gestores são dotados da capacidade de prever minuciosamente as variáveis doambiente externo e interno, com vistas à consecução de uma estratégia ótima. As decisõessão, na medida do possível, planejadas e tomadas objetivamente. Planejamento é uma palavrafundamental para proponentes desta abordagem, como Igor Ansoff (1977) e George Steiner(1979). Já os evolucionistas afirmam que os gestores se iludem ao acreditar que podem, pormeio de técnicas de análise e decisão “objetiva”, controlar as variáveis ambientais queinfluenciam a organização. Para estes autores, o sucesso não será garantido peloplanejamento; apenas as organizações com ampla capacidade de adaptação poderãosobreviver. Portanto, de acordo com o ponto de vista evolucionário, é o mercado quem dita as
  22. 22. 22“regras do jogo”, cabendo aos gestores apenas estarem aptos a se adaptarem obedientementeàs mesmas, com objetivo único de sobrevivência (comumente associado, nas empresas, amaximização de lucros). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apontam que esta perspectivatraz associada a idéia de contingência e promove, no longo prazo, o que Meyer e Rowan(1977, apud. MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) chamam de isomorfismoorganizacional. Na abordagem nomeada processual, a incerteza também é considerada fatorpreponderante nas relações empresa-ambiente, porém de forma diferente. Enquanto para aescola ambiental (onde se encaixam os evolucionários), existem condições de adaptaçãoótimas (total e plena adequação às imposições ambientais), os processualistas acreditam maisem um processo incremental e continuado de aprendizagem organizacional. A articulaçãológica dos recursos internos, integrada ao aprendizado tácito sedimentado sobre os acertos eerros decorridos da aplicação das práticas gerenciais, leva a um padrão estratégicocompreensível (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Nesta situação, considera-se a organização um sistema coletivo, onde as necessidades e conhecimentos de cadaindivíduo ou coalizão influenciam sua capacidade de obter resultados como um todo, sendo aestratégia bem-sucedida aquela que possibilita uma retroalimentação lógica para melhoriasincrementais, considerando as informações obtidas por meios formais e informais (QUINN,apud. MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Por fim, na perspectiva sistêmica, a crença na capacidade de concepção deliberada deestratégias e planos é resgatada, porém de modo diferente que na perspectiva clássica. Elapropõe que os objetivos e práticas da estratégia devem depender do sistema social específicono qual a organização está inserida, e que métodos prescritivos de planejamento estratégicosão problemáticos quando aplicados sem adequar-lhes às necessidades e expectativas daorganização. Assim, afirma Whittington (2002) que os estrategistas podem fugir das regras decálculo racional apresentadas nos livros, não por que são inválidas per se, mas por que podemser inválidas, dependendo de sua estrutura, sistemas e cultura. Também a ênfase unilateral nolucro, em sua máxima obtenção deve ser descartada, visto que a organização pode buscartrade-offs para geração de resultados de satisfação de funcionários, clientes, fornecedores e dasociedade em geral (AKTOUF, 1996). Apesar da classificação de Whittington, é importante ressaltar que nenhuma estratégiapode ser puramente deliberada assim como poucas são puramente emergentes. SegundoMintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18), “uma significa aprendizado zero, enquanto aoutra significa controle zero”. As estratégias na vida real precisam combinar as duas de
  23. 23. 23alguma forma, caso contrário serão, em um extremo, excessivamente plásticas eincompatíveis com as variáveis não-controladas pela organização, e em outro, mero caosdesordenado. A Figura 2 mostra a dinâmica integrativa das estratégias pretendidas erealizadas. Figura 2 – Estratégias deliberadas e emergentes. Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000. Por fim, Quinn (1999) define a estratégia como padrão ou plano que integra asprincipais metas, políticas e ações de uma organização em um todo coerente. Segundo o autor,uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar recursos de uma organização em umapostura singular, com base nas suas competências e deficiências internas e mudanças noambiente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) consideram que a estratégia tem sempre umadupla relação de benefício e prejuízo, que pode ser ilustrada pela associação da empresa comum navio e seus membros os tripulantes: 1. A estratégia fixa a direção. Vantagem: a estratégia provê direção, auxiliando com que a organização navegue com maior segurança pelo seu ambiente. À imagem de um navio, ela coloca um destino para que a organização não se veja perdida em um mar de possibilidades.
  24. 24. 24 Desvantagem: a estratégia pode constituir um conjunto de antolhos que oculta riscos e perigos. Navegar em uma direção fixa em águas desconhecidas é a melhor maneira de colidir com um iceberg. 2. A estratégia focaliza esforços. Vantagem: a estratégia permite que os esforços sejam coordenados em um foco. Sem ela, as pessoas puxam em direções diferentes e sobrevém o caos, como um navio onde o capitão pensa que o barco está indo para um lugar, o timoneiro para outro e os remadores para outro. Desvantagem: pode-se perder a visão periférica para abrir outras possibilidades. Uma tripulação pode estar tão acostumada a seguir uma rota de navegação que perde a capacidade de pensar em novos caminhos, mais rápidos e menos onerosos. 3. A estratégia define a organização. Vantagem: a estratégia provê significado às pessoas da organização, uma forma conveniente de se compreender o que essencialmente ela faz e como ela se diferencia das demais, como uma tripulação que ostenta orgulhosamente a bandeira do seu navio e cada indivíduo tem papéis bem definidos. Desvantagem: ao se definir em excesso a organização, incorre-se no risco de estereotipá-la, perdendo a complexidade do sistema. Os tripulantes não mais se perguntam o porquê estão fazendo o que fazem e se há outras formas (que melhor atendem aos objetivos dos mesmos). Assim, a estratégia demonstra uma relação dual que deve ser considerada quando darealização de um processo estruturado para formular estratégias, entre os quais está oplanejamento estratégico.2.1.2. Conceito de planejamento estratégico Antes de se proceder a definição de planejamento estratégico, se faz necessárioconceituar “planejamento” de maneira suficientemente plural. Muitos autores escreveramsobre planejamento, sendo esta uma das principais atribuições do administrador, em qualquerépoca. Fayol, considerado um dos pais da ciência da Administração, foi quem disse queplanejar é “perscrutar o futuro e traçar o programa de ação” (1978, p. 17), lançando assimuma das pedras angulares da teoria administrativa.
  25. 25. 25 Stoner e Freeman (1999) consideram que planejar é pensar antecipadamente em seusobjetivos e ações, orientado por método ou lógica, e não e palpites. Além disso, os planos sãolinhas-mestres pelas quais (i) a organização obtém e aplica os recursos necessários ao alcancedos seus objetivos; (ii) os membros da organização realizam atividades consistentes com osobjetivos escolhidos; e (iii) o progresso em direção aos objetivos é monitorado e medido, demodo que se possam ser tomadas medidas corretivas caso ele não seja satisfatório. De início, Mintzberg conceitua o planejamento em cinco estágios distintos, com ointuito de delinear sua definição formal (do que o planejamento deveria ser), sob umaperspectiva conceitual evolutiva, para posteriormente passar a uma definição operacional (doque o planejamento realmente é): 1. Planejamento é pensar no futuro. O ato de simplesmente levar o futuro em consideração é planejamento (BOLAN, 1974; SAWYER, 1983; apud MINTZBERG, 2004). Esta definição, contudo, é demasiado abrangente, pois quase toda atividade organizacional, de curto ou longo prazo, leva em conta o futuro. 2. Planejamento é controlar o futuro. O planejamento vai além de pensar no futuro; é o ato de agir sobre ele com o intuito de controlá-lo (WEICK, 1979; ACKOFF, 1970; apud MINTZBERG 2004). Ainda assim, esta definição se coloca de maneira muito abrangente, pois quase toda atividade administrativa visa exercer controle sobre o futuro. É preciso uma definição que diga como será exercido este controle. 3. Planejamento é tomada de decisão. Planejamento é fundamentalmente optar, determinar medidas conscientes com vistas à consecução de objetivos e metas (GOETZ, 1949; KOONTZ, 1958; GLUECK, 1980; apud MINTZBERG, 2004). Novamente, a definição não atende a requisitos de classificação suficientemente limitados para se diferenciar o planejamento de qualquer outra atividade administrativa, pois, na medida em que toda decisão é um compromisso com a ação, e este compromisso é premeditado com uma expectativa futura em relação aos resultados da ação, planejar se torna sinônimo de administrar. 4. Planejamento é tomada de decisão integrada. O planejamento se torna necessário quando a condição futura que se deseja envolve um conjunto de decisões interdependentes, integradas em um todo significativo e complexo (ACKOFF, 1970; GUNSTEREN, 1976; apud MINTZBERG, 2004). O conceito aqui já começa a se tornar mais próximo do conceito de estratégia, pois essa também se figura comumente como um conjunto de decisões importantes que estão inter-relacionadas
  26. 26. 26 e divisam o futuro da organização. Contudo, o que diferencia a estratégia do planejamento, aqui como foi postulado, é que para o último estas decisões devem estar firmemente conectadas em um processo lógico, que resulte em lotes ou blocos de decisões tomadas de tempos em tempos (MINTZBERG, 2004). Ainda assim, esta definição de estratégia é incompleta, pois, segundo Mintzberg, líderes visionários também podem integrar decisões em processos muitas vezes intuitivos e informais, que dificilmente se caracterizariam como planejamento. 5. Planejamento é um processo formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. Acima de tudo, o planejamento é definido assim por ser formal, sistemático. Esta formalização toda forma por três elementos básicos: (i) racionalizar, (ii) decompor, (iii) articular os processos pelos quais as decisões são tomadas e integradas nas organizações. Nos anos 1960, as palavras “planejamento de longo prazo” e, posteriormente, outrascomo “planejamento corporativo”, “planejamento formal” “planejamento total” foramutilizadas para designar o que é hoje conhecido como planejamento estratégico (STEINER,1979). Para Steiner (1979), o planejamento se caracteriza como estratégico quando visto sobquatro pontos de vista: 1. Futuridade das decisões presentes. A essência do planejamento estratégico formal está em identificar sistematicamente oportunidades e ameaças que residem no futuro, que, em combinação com outros dados provê as bases para a organização tomar decisões presentes para explorar as oportunidades existentes e evitar as ameaças. 2. Processo. Planejamento estratégico é um processo continuado que começa com o estabelecimento das metas organizacionais, definição das estratégias e políticas para atingi-los e desenvolve planos para assegurar que a estratégia seja implementada. É, de acordo com o autor, “sistemático no sentido de que é organizado e conduzido com base em uma ordem compreensível” (p. 14). 3. Filosofia. Planejamento estratégico é mais um processo de pensamento, um exercício intelectual do que um conjunto prescrito de processos, procedimentos, estruturas ou técnicas. Para os melhores resultados serem obtidos, gerentes e staff devem acreditar que o planejamento estratégico vale a pena e vale a pena fazê-lo da melhor forma possível.
  27. 27. 27 4. Estrutura. Planejamento estratégico liga três principais tipos de plano: planos estratégicos, programas de médio prazo e orçamentos e planos operacionais de curto prazo. É, portanto, uma maneira sistemática e mais formalizada de ligar os diversos planos e decisões correntes. Para os adeptos do planejamento estratégicos, aqui representados por Steiner, osplanos devem ser objetivos, factuais, lógicos e realistas ao máximo. Entretanto Mintzberg(2004) afirma que este tipo de racionalização formal é muitas vezes contraproducente quandoaplicado ao processo de criação estratégica, podendo colocar os gestores em uma armadilhade excesso de formalização. O autor aponta quatro motivos para se planejar, bem como criticacada um deles: 1. Deve-se planejar para coordenar atividades. O planejamento (supostamente) assegura que todas as atividades da organização estarão integradas sob referenciais comuns de direção, coordenadas sinergicamente para obtenção de desempenho elevado. Embora realmente contribua para isso, o planejamento não é, segundo Mintzberg, a única forma de fazê-lo. A comunicação informal, o compartilhamento de valores e idéias comuns ou mesmo a supervisão direta de um líder podem substituí-lo em muitos contextos. 2. Deve-se planejar para que o futuro seja levado em consideração. A preocupação com os problemas da rotina levam aos gerentes a perderem a capacidade de considerar as implicações futuras das ações presentes, no longo prazo. Ainda assim, mesmo criaturas com processos cognitivos drasticamente limitados (como os esquilos, quando se preparam para o inverno) têm capacidade de levar em conta o futuro, não sendo, portanto, esta uma característica exclusiva ao planejamento. 3. Deve-se planejar para ser “racional”. A formalização do processo de formulação estratégica por meio do planejamento é, de acordo com os planejadores, uma forma superior de pensamento administrativo. A análise sistemática é capaz de integrar os diversos conhecimentos e perspectivas necessárias à concepção de uma estratégia eficaz. Wildavsky (apud. MINTZBERG, 2004) considera que este é muito mais um esforço de auto-afirmação empreendido pelos defensores do planejamento, que, associando-o com a “razão” objetiva, tornam-no símbolo de uma maneira mais inteligente de gestão.
  28. 28. 28 4. Deve-se planejar para controlar. O planejamento se torna instrumento de controle, pois por meio dele é possível designar as responsabilidades de cada indivíduo ao longo da cadeia hierárquica, e controlar seus resultados de maneira integrada em um todo coerente. Contudo, quando aplicado desta forma, o uso do planejamento se estende aos próprios responsáveis pela formulação de estratégias, sendo as atividades de formulação estratégica devidamente controladas para a obtenção de um produto (plano) que seja eficiente e eficaz. Entretanto, Mintzberg não invalida o planejamento estratégico. Juntamente comAhlstrand e Lampel (2000), afirma que a administração estratégica é um processo quemobiliza a mudança estratégica (quando ela é necessária) e estabiliza a nova direção de umamaneira contextual. Ou seja, “o processo de geração de estratégia pode ser de concepçãoconceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizadocooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socializaçãocoletiva ou simples resposta às forças ambientais” (p. 224; grifo meu); a escolha entre asabordagens possíveis (entre as quais está o planejamento) deve ser feita configurada comrelação ao momento que a organização vive. Os executivos devem visualizar o processo comuma perspectiva integrada, e utilizar de cada uma das abordagens aquilo que convêm,podendo o planejamento estratégico adotar elementos de aprendizado, cognição, visãoempreendedora etc.2.1.3 Análise ambiental A relevância da análise ambiental para melhor definir estratégias organizacionaiscomeçou a despertar a atenção dos estudiosos por volta da metade de século XX. Nessa épocaas pressões ambientais começaram a mostrar sua implicância decisiva sobre o desempenhodas organizações, levando à construção de elaborados processos de avaliação e planejamentoorganizacional (CORDIOLI, 2008). Segundo Gaj (1993), o diagnóstico é necessário para que se decida qual açãoempreender; se for inadequado, a ação empreendida será ineficaz, pois estará vinculada aprioridades incorretas e os recursos empregados trarão retornos inúteis quanto à satisfação dasverdadeiras necessidades organizacionais. Vasconcellos Filho reforça quando afirma que “osucesso da formulação e implementação de planos estratégicos é condicionado, em grande
  29. 29. 29parte, ao conhecimento da realidade ambiental na qual a organização está inserida” (1982, p.80). Assim, pode-se entender a análise ambiental como um processo sistematizado queobjetiva: (i) mapear; (ii) classificar; e (iii) analisar as variáveis situadas no ambiente total.Este ambiente total pode ser separado em três segmentos ambientais (os dois primeirosrelacionados com o ambiente externo à organização e o último com seu ambiente interno)(VASCONCELLOS FILHO, 1982): 1) Macroambiente: onde se encontram as variáveis de nível macro, tais como econômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e ecológicas. É um campo em que a maioria das organizações tem pouca ou nenhuma influência direta (STONER; FREEMAN, 1999) 2) Ambiente operacional: composto por públicos relevantes externos com as quais a organização mantém algum tipo de relacionamento. Os públicos relevantes (ou partes interessadas) são pessoas, grupos de pessoas, entidades, empresas e órgãos governamentais que mantêm um processo de intercâmbio com a organização, através de relacionamentos diversos (consumo, fornecimento, financiamento, apoio, antagonismo etc.). É onde a organização exerce ação indireta (STONER; FREEMAN, 1999). 3) Ambiente interno: formado por públicos relevantes internos e pela oferta expandida da organização (VACONCELLOS FILHO, 1982). É onde a organização exerce ação direta (STONER, FREEMAN, 1999).
  30. 30. 30 Figura 3 – O ambiente total da organização. Fonte: adaptado de VASCONCELLOS FILHO, 1982. É importante que sejam mapeadas e selecionadas as variáveis ambientais realmentepertinentes à organização, a fim de que os produtos da análise sejam coerentes e úteis aoprocesso de formulação das estratégias. Características como tamanho, autonomia e âmbito deatuação irão estabelecer o grau de relevância das variáveis de cada segmento ambiental,conforme apresentado no Quadro 1:Graus de relevância → Elevado Médio Reduzido Organizações ↓ Empresa Macro, Operacional e - - multinacional Interno Macro, Operacional e Grande empresa - - Interno Média empresa Operacional e Interno Macro Pequena empresa Operacional e Interno - Macro Micro empresa Operacional e Interno - MacroQUADRO 1 - Graus de relevância dos segmentos ambientaisFonte: Vasconcellos Filho, 1982, p. 82.
  31. 31. 312.1.3.1 Análise do macroambiente e do ambiente operacional O ambiente externo da organização não é um conjunto uniforme, estável edisciplinado, mas sim um todo extremamente dinâmico em que atua constantemente grandequantidade de forças, de variadas dimensões e naturezas, em diferentes direções, e que mudaconstantemente pelo fato de cada uma destas forças interferir, influenciar e interagir com asdemais forças no ambiente (OLIVEIRA, 1993). No ambiente externo estão contidos o Macroambiente e o Ambiente Operacional, ondeserão consideradas as variáveis externas sobre as quais a organização tem pouco ou nenhumcontrole, podendo, no melhor dos casos, exercer certo grau de influência sobre seu impacto eimplicação no sucesso do negócio. Tradicionalmente, estas variáveis têm sido divididas emdois tipos, conforme apresenta Oliveira (1993): Oportunidades: estão relacionadas às variáveis externas não controláveis que fornecem uma condição favorável à organização com relação ao seu ambiente. Ameaças: estão relacionadas às variáveis externas não controláveis que podem criar condições desfavoráveis para a organização. Assim, o sucesso estratégico está diretamente relacionado com acapitalização/maximização das oportunidades e eliminação/minimização das ameaças(OLIVEIRA, 1993). Ansoff (1982) explica o efeito das oportunidades e ameaças sobre ocrescimento de um negócio por meio da Figura 4: a linha central indica uma extrapolação daexperiência passada que se projeta para o futuro. As outras duas curvas (ameaças eoportunidade) representam desvios estratégicos significativos decorridos de umadescontinuidade do passado. Para ele, é possível antecipar-se aos fatos, evitandodescontinuidades negativas e promovendo as positivas, em acordo com Oliveira. As descontinuidades negativas são tratadas como “surpresas estratégicas” (p. 155) euma empresa pode se preparar para as mesmas de duas maneiras: (i) desenvolver umacapacidade de gerenciar crises eficazmente ou (ii) minimizar a probabilidade da ocorrência desurpresas estratégicas, por meio da análise ambiental acurada e periódica. Ansoff atribui a estesegundo processo a competência de antecipação, creditando eficácia os processos formais deprevisão.
  32. 32. 32Figura 4 – Efeito das oportunidades e ameaças sobre a expectativa histórica.Fonte: ANSOFF, 1982. Segundo Vasconcellos Filho (1982), o grau de inter-relacionamento entre as variáveisde nível macro é notável, havendo necessidade de se considerar a malha de variáveis comoum todo quando realizando sua análise, conforme está ilustrado na Figura 5. O autor aindaaponta alguns exemplos de aspectos mais importantes a serem considerados em cada uma dassubcategorias ambientais, apresentados abaixo:Figura 5 – Malha de variáveis macroambientais.Fonte: VASCONCELLOS FILHO, 1982.
  33. 33. 331- Variáveis Econômicasa) Crescimento do PNBb) Balanço de pagamentosc) Reservas cambiaisd) Balanço comerciale) Taxa de inflaçãof) Taxas de jurosg) Estabilidade monetáriah) Mercado de capitaisi) Arrecadação (impostos federais, estaduais e municipais)j) Distribuição de renda2 – Variáveis Sociaisa) Estrutura sócio-econômicab) Estrutura sindicalc) Estrutura política3 – Variáveis Culturaisa) Índice de alfabetizaçãob) Níveis de escolaridadec) Características da orientação educacional: tendênciasd) Estrutura institucional do sistema educacional: tendênciase) Veículos de comunicação4 – Variáveis Demográficasa) Densidade populacionalb) Mobilidade da população (interna)c) Índice de natalidaded) índice de mortalidadee) Taxa de crescimento demográfico = (c - d)
  34. 34. 34f) Taxa de crescimento populacional = [ (c – d) + imigração – emigração]g) Composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar5 – Variáveis políticasFatores de Podera) Partidos políticosb) Sindicatosc) Instituições religiosasd) Forças armadase) Associações de classef) Empresas multinacionaisg) Empresas estataish) Ministériosi) Secretarias de Estadoj) Poder legislativok) Poder judiciáriol) Poder executivoEstrutura de podera) Regime de governob) Importância relativa dos fatores de poderc) Tipo de relacionamentos entre fatoresd) Tipos de participação de fatoresResultantes da Dinâmica da estrutura de Podera) Política monetáriab) Política tributáriac) Política de distribuição de rendad) Política de relações externase) Legislaçãof) Política de estatizaçãog ) Política de segurança nacional
  35. 35. 356 – Variáveis Tecnológicasa) Capacidade para aquisição de novas tecnologiasb) Proteção de patentesc) Ritmo de mudanças tecnológicasd) Orçamento de pesquisa e desenvolvimentoe) Transferência de tecnologia7 – Variáveis Legaisa) Legislação tributáriab) Legislação trabalhistac) Legislação comercial8 – Variáveis Ecológicasa) índice de poluição sonorab) índice de poluição atmosféricac) índice de poluição hidrológicad) Índice de poluição visuale) Legislação sobre o uso do solo e meio ambiente Conforme citado, o ambiente operacional é composto por públicos relevantes externos.Vaconsellos Filho (1982) sugere que seja seguida uma seqüência de três etapas na análise doambiente operacional: a) Mapear aos públicos relevantes externos em seus respectivos segmentos. Ex: Consumidores Fornecedores Distribuidores Governo Sindicatos Associações de classe Veículos de comunicação
  36. 36. 36 Concorrentes Comunidade etc. b) Identificar os tipos de relacionamento mantidos nos dois sentidos: Organização  Públicos relevantes externos e Públicos relevantes externos  organização Ex: consumo, fornecimento, consumeirismo, orientação, controle, normatização, antagonismo, apoio etc. c) Identificar os objetos do relacionamento, ou seja, o que é utilizado no intercâmbio entre a organização e seus públicos relevantes externos. Ex: produtos e serviços, assistência técnica, defesa do consumidor etc. As informações dos itens (a), (b) e (c) devem ser agrupados da maneira que é indicadano Quadro 2. RelacionamentosPúbli- Parte Segmentos Organização Objeto do Objeto do cos →Organiza- →Parte relacionamento relacionamento ção Produtos e Produtos e serviços Fornecimento serviços Consumo Final Defesa do CONSUMIDOR Orientação Educação do Consumeirismo consumidor consumidor Produtos e Produtos e serviços Fornecimento serviços Consumo Industrial Especificações Orientação Assistência Orientação técincas técnicaQUADRO 2 – Públicos externos relevantes da organização.Fonte: VASCONCELLOS FILHO, 1982, p. 87. A análise do ambiente operacional permite à organização entender a proposta de valora ser criada para os diversos públicos relevantes externos, o que irá determinar seu sucessoestratégico.
  37. 37. 372.1.3.2 Análise do ambiente interno Segundo Oliveira (1993), o objetivo da análise interna deve ser verificar os pontosfortes, fracos e neutros da organização. Vasconcellos Filho (1982) sugere que seja compostapor dois conjuntos de variáveis: públicos relevantes internos e oferta expandida daorganização. Para os públicos relevantes internos, o autor sugere as mesmas etapas eprocedimentos utilizados para a análise do ambiente operacional, diferindo desta apenasquanto ao tipo de público visado. O segundo conjunto de variáveis ambientais interno é a oferta expandida daorganização. Elas são variáveis controláveis, semi-controláveis ou incontroláveis, deelementos básicos que compõe o marketing mix da organização, e que podem ser expandidossob a ótica objetiva e subjetiva. A oferta expandida representa, portanto, os aspectos dedesempenho relativos àquilo que a organização faz para gerar valor aos seus públicosrelevantes externos e internos. Stevenson (1982) apresenta um método de identificação de pontos fortes e fracos quecontempla cinco categorias: (i) organização; (ii) recursos humanos; (iii) marketing; (iv)tecnologia; e (v) finanças. Estas variáveis referem-se aos processos internos necessários àaumentar o “poder de fogo” (oferta expandida) da organização, e devem ser examinadossistematicamente para buscar oportunidades de melhoria.2.1.4 Ideologia e estratégia Organizações eficazes, com ampla capacidade de aprendizado, possuem com conjuntode “idéias governantes”, que direcionam o comportamento, estabelecem uma direção eprovém propósito à organização (SENGE, 2008, p. 251). Seu desenvolvimento é parte de umaatividade mais ampla, onde são estabelecidos o estado de futuro (visão), propósito (missão) epremissas de comportamento (valores essenciais). Essas idéias governantes respondem à trêsperguntas consideradas pelo autor críticas: “O quê?” (ou “Onde?”), “Por quê?” e “Como?”,sendo: A visão resposta a “O quê?” – o retrato do futuro que queremos criar e/ou atingir. É o ponto direcional para onde a organização irá direcionar seus esforços. A missão é a resposta a “Por quê?” – o motivo pelo qual a organização existe, motivo este transcendente às necessidades específicas de uma única parte interessada
  38. 38. 38 (comumente acionistas, nas empresas). A missão deve traduzir a posição singular da organização no mundo. Os valores essenciais são a resposta a “Como?” – como queremos atuar, em consonância com nossa missão, em direção à realização da nossa visão. São premissas de comportamento que auxiliam a organização no êxito das suas estratégias. Embora possa parecer um exercício demasiado abstrato, a definição das idéiasgovernantes é uma das tarefas mais importantes para a alta gerência, pois é sobre elas queobjetivos, táticas e planos mais detalhados podem ser formulados com coerência (STEINER,1979). Para cada um dos três principais grupos de idéias governantes definidos por Senge,será apresentada a relação com a formulação das estratégias e com a gestão estratégia em si.2.1.4.1 Missão Segundo Steiner (1979), os propósitos básicos organizacionais são as bases para a redede objetivos de qualquer negócio. O que é incluído ou excluído, como os objetivos sãoorganizados e como eles se relacionam variam de organização para organização, bem comode tempos em tempos em uma mesma organização. O autor sugere visualizar esta rede deobjetivos como uma pirâmide (Figura 6), onde os objetivos e metas de curto prazo (situadosna base) derivam em um processo cascata dos propósitos fundamentais (situados no topo). Na lógica de pirâmide postulada por Steiner, o número de afirmações (statements)tende a aumentar na medida em que a base se alarga. Assim, afirmações sobre propósitosfundamentais são comumente poucas, sumarizadas em uma única declaração clara eabrangente. Já o grau de abrangência (ou, poder-se-ia dizer, abstração) tende a ser tornarmaior quanto mais próximo do topo da pirâmide, em uma relação inversa ao número destatements. Objetivos e metas de curto prazo são geralmente numerosos e concretos,comumente mensuráveis para avaliação objetiva do desempenho no negócio. Steiner enfatizaos benefícios da formalização das idéias governantes, em especial a missão empresarial.
  39. 39. 39 Figura 6 – Pirâmide de statements. Fonte: STEINER, 1982. Contida no segmento dos “credos ou filosofias”, está a missão. Para Steiner, a missão“identifica o design, objetivo ou crença subjacente de uma companhia (1979, p. 155). Emboramuitas vezes formulada para finalidades publicitárias, a elaboração da declaração de missão,quando levada a sério pela gerência, pode ser muito significativa. Ela representa a pedraangular da organização, aquilo que define o que ela realmente é. Para Oliveira (1993), a missão é resumidamente a razão de ser da organização. Pormeio dela, procura-se definir seu “negócio”, por que ela existe, ou ainda em que atividadedeverá se concentrar, hoje e no futuro. Também é uma forma de traduzir determinado sistemade valores em termos de áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias daorganização e provoca, entre outros efeitos: (i) a definição das áreas de atuação prioritáriasonde devem ser aplicados os recursos disponíveis; (ii) o consenso de que os esforços erecursos dirigidos a alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos. A missão, de acordo com os autores supracitados, pode ser expressa em diferentesníveis de abstração. Oliveira (1993) fornece uma ilustração pertinente sobre essa questão: umaempresa fabricante de minicomputadores tem como missão “vender minicomputadores aempresas”, enquanto outra, concorrente direta atuando no mesmo ramo, a definiu sua missão
  40. 40. 40em termos de “atender as necessidades das empresas na facilitação do seu processodecisório”. Verifica-se que, a despeito e estarem em um mesmo ramo e produzirem o mesmoproduto, a segunda empresa vai muito além dos aspectos operacionais e mercadológicos,qualificando a natureza dos seus propósitos fundamentais. Independente do quão abstratas ou concretas são as premissas a partir da qual a missãoé construída, é importante que ela satisfaça alguns critérios caso se espere que contribua aoprocesso de formulação estratégica (OLIVEIRA, 1993, p. 111): Suficientemente empreendedora para que exerça impacto sobre o comportamento organizacional; Mais focalizada no sentido de satisfazer as necessidades do cliente, do que nas características do produto fabricado; Capaz de refletir as competências essenciais da empresa; Compreensível a todos os que devem agir em acordo com ela. Para Steiner (1979), a declaração da missão, além de prover orientações gerais para oplanejamento estratégico, tem relevância específica na formulação de programas estratégicose a natureza do negócio. As declarações de missão: Determinam a arena competitiva em qual o negócio opera; Determinam como os recursos serão alocados para diferentes demandas; Determinam o tamanho da empresa; Tornam muito mais fácil o processo de identificação de oportunidades e ameaças que devem ser abordadas no planejamento estratégico; Abrem novas oportunidades, bem como ameaças, quando modificadas; Previnem as pessoas de “saírem dos eixos” trabalhando em estratégias e planos que podem ser considerados completamente inapropriados pela alta gerência. Vasconsellos Filho e Pagnoncelli (2001) corroboram com Steiner sobre a importânciaestratégica de se ter uma missão explícita, e destaca alguns benefícios que a empresa podeobter:
  41. 41. 41 1. Missão orienta a “partida”. A missão pode ser um excelente suporte para uma organização em fase de nascimento, na qual a identidade institucional ainda está sendo formada. 2. Missão evita a armadilha do sucesso. A missão ajuda aos gestores a evitar a arrogância que o sucesso cria e, comumente, é responsável por miná-lo, por meio de sua constante revisão e incorporação das mudanças no status quo. 3. Missão funciona como um farol alto. Sem uma clara declaração de missão as ações de curto prazo podem comprometer os interesses de longo prazo. A missão funciona como um guia de referência ao longo do tempo. 4. Missão atrai, motiva e retém talentos. A missão dá significado à organização e, conseqüentemente, aumenta a moral daqueles que dela participam. Uma imagem pictórica que traduz esta característica da missão é a de dois marceneiros: um trabalha em obra ordinária (e assim a considera) e o outro trabalha na construção de um carro alegórico para o desfile de Carnaval: o primeiro vê o serviço como ignóbil, não mais que um simples meio de providência, enquanto o segundo vê no seu trabalho uma realização pessoal, alicerçada em um feito de proporções coletivas. 5. Missão orienta a formulação de objetivos. A missão se faz uma espécie de invólucro no qual os demais objetivos estarão inseridos. Os resultados, que são objetivos, devem ser a tradução quantitativa e qualitativa do cumprimento da missão da empresa. 6. A missão ajuda a aumentar a produtividade. A missão, mais do que drásticos processo de reengenharia e reestruturação, ajuda no aumento da produtividade, pois promove sinergia e coerência de esforços. Ainda Boseman, Phatak e Schellenberger (1986, p. 7), afirmam que a definição damissão de uma organização é importante, pois “estabelece as fronteiras para sua operação eprevine a organização de divisar quaisquer outros campos de empreendimento”. Ela provêfoco e direcionamento, a partir da qual os recursos críticos serão desdobrados e alocados. Sobre a forma pela qual a missão deve ser definida, ainda, Pagnoncelli e VasconsellosFilho (2001) sugerem que sejam feitas quatro perguntas básicas: 1) O que a empresa faz? 2) Como ela faz? 3) Onde ela faz?
  42. 42. 42 4) Com qual responsabilidade (ou finalidade) social ela faz? Por fim, Steiner (1979) afirma que embora se torne sujeira a interpretações errôneasquando colocada em palavras escritas em um papel, a missão deve ser escrita em organizaçõesde grande porte, onde a comunicação estratégica é predominantemente explícita. A redação damissão ajuda a cristalizar seu foco, desde que não se incorra ao erro de estabelecerdeclarações em excesso. A disseminação efetiva da missão, para Steiner, depende de suaclareza e grau de abstração, em torno do qual será estabelecido consenso e comprometimento.2.1.4.2 Visão Segundo Senge (2008), existem dois níveis de visão: visão pessoal e visãocompartilhada. Embora o enfoque, no que se refere à formulação das estratégias, esteja navisão compartilhada (ou dita “organizacional”), ambas estão intimamente relacionadas, pois avisão pessoal é combustível essencial para a formação de visões genuinamentecompartilhadas. Para o autor, a visão pessoal vem de dentro e a maioria das pessoas tem pouca noçãoda verdadeira visão (ou mesmo está ausente nas mesmas uma visão pessoal orientadora decomportamento). Muitas pessoas confundem metas e objetivos com visão pessoal que,segundo o autor, se diferenciam, pois a última está relacionada com os desejos intrínsecosmais intensos, não apenas metas secundárias. O exercício da pergunta “Por quê?” aqui éfundamental, de maneira a se evitar que o foco esteja nos meios disfarçados de fins. Não se pode entender a idéia de visão pessoal sem passar pela idéia de propósito. Opropósito está presente quando se está em função de um trabalho ou atividade pela qual setem genuíno interesse. Contudo, o propósito não é visão, pois o primeiro é abstrato e osegundo é concreto. Segundo George Bernard Shaw (1950, apud SENGE 2008, p. 176), avisão pessoal é gratificante quando as pessoas reconhecem nela a possibilidade de ser usadopara “um propósito que nós mesmos reconhecemos como superior”. Assim, expressa uminteresse genuíno que tem valor pelos seus fins próprios, intrínseco; não é um simples veículopara ocupar uma posição melhor em termos relativos. Existem, contudo, hiatos entre a visão e o status quo. Enquanto as pessoas com baixonível de domínio pessoal encaram a distância entre o estado atual e os objetivos como umcontra-estímulo à sua busca, os indivíduos excepcionais tornam a mesma uma fonte de tensão
  43. 43. 43criativa. A tensão criativa é aquilo que impulsiona a pessoa rumo a sua visão pessoal,fornecendo perseverança e paciência, conforme pictoricamente representada na Figura 7. Figura 7 – Tensão criativa. Fonte: SENGE, 2008. A visão compartilhada, ainda segundo Senge (2008), é a resposta à pergunta: “O quequeremos criar?”. Trata-se da imagem assumida por um grupo ou organização e que secaracteriza por sua força geradora de cooperação e conectividade entre os indivíduos quepartilham da mesma. O poder das visões compartilhadas resulta de interesses comuns e, maisimportante, resulta do “desejo de [as pessoas] se sentir conectadas a um empreendimentoimportante” (p. 234). Sua presença é essencial para a organização que aprende, pois fornece ofoco e a energia necessárias para a aprendizagem. Embora seja um conceito amplamente conhecido na literatura sobre planejamentoestratégico, o estabelecimento de uma visão empresarial raramente tem as característicasapontadas por Senge. Muito comumente é estabelecida por uma pessoa ou grupo que redige a“declaração de visão”, assistido por consultores especializados para ser imposta para aorganização (SENGE, 2008). Nas organizações que tencionam criar visões compartilhadas éestimulado que seus integrantes cultivem visões pessoais, pois estas são requisitosindispensáveis para que haja uma visão genuinamente compartilhada. Assim, a disseminação de uma visão resulta de um processo de reforço de crescimentoda clareza, do entusiasmo, da comunicação e do comprometimento. “À medida que as pessoasfalam nela, a visão fica mais clara” (SENGE, 2008, p. 254). Rapidamente ela começa a sedisseminar em uma espiral auto-reforçadora, onde a comunicação e os sucessos iniciais em
  44. 44. 44sua busca geram mais compromisso com seu conteúdo. As visões compartilhadas sãocolocadas em risco quando há o envolvimento de um número maior de pessoas e as visõespessoais conflitantes entram em choque; não havendo efetivo gerenciamento do atritoresultante desta interação, a visão compartilhada enfraquece e a tensão criativa diminui. Sengecoloca sobre os ombros da liderança a responsabilidade de coordenar esforços para a efetivaretroalimentação da visão compartilhada com o intuito de adaptar-lhe ao todo organizacional,mantendo assim o ciclo positivo de reforço. Como o próprio autor assinala, “esta é a arte daliderança visionária – construir visões compartilhadas a partir de visões pessoais”. A Figura 8apresenta o ciclo de reforço típico da renovação e fortalecimento da visão compartilhada. Figura 8 – Ciclo de crescimento e equilíbrio do entusiasmo com a visão. Fonte: SENGE, 2008.2.1.4.3 Valores Organizações desenvolvem, ao longo de sua existência, um rico sistema de valores ecrenças, compartilhados pelos seus membros, que a distinguem de outras organizações.Muitas vezes referido como “estilo”, “cultura” ou “caráter”, este sistema é algo que éintangível, mas ao mesmo tempo real, que tem como principal característica seu potencialunificador. Liga o indivíduo à organização, gerando um “espírito de solidariedade”, um“sentimento de propósito”, com efeito, uma plena integração entre as metas individuais eempresariais capaz de gerar sinergia (MINTZBERG, 2001). A criação de uma identidade organizacional, de acordo com Mintzberg (2001), estánas organizações recém-nascidas muito relacionada a uma liderança missionária, que postula
  45. 45. 45as premissas de comportamento e obtém sua adesão por meio da ação carismática. Mintzbergainda afirma que, embora as pessoas tragam seus próprios conjuntos de crenças e valores, nãohá dúvida que a cultura da organização terá influência sobre seu comportamento, dependendodo grau de identificação que a pessoa tiver com o sistema de valores estabelecido. Estaidentificação pode ocorrer de várias maneiras, entre as quais: Normalmente, quando o novo membro é naturalmente atraído pelo sistema de crenças da organização. Selecionada, quando a admissão e progressão hierárquica do indivíduo está intimamente relacionada com o grau de lealdade que ele exibe às crenças estabelecidas. Evocada, quando a organização usa processos informais de socialização e formais de doutrinação para reforçar comprometimentos naturais ou selecionados para seu sistema de crenças. Calculada, quando os indivíduos aceitam sistematicamente as crenças não por que se identificam com ela ou se encaixam nelas, nem por que sofreram processo de socialização ou doutrinação, mas por que é conveniente identificar-se com ela, para fins de promoção ou outros benefícios percebidos. A criação de uma ideologia organizacional é um procedimento que, a despeito de seucaráter subjetivo e geralmente informal, tem sido amplamente buscada no processo formal deplanejamento estratégico. Pagnocelli e Vasconcellos Filho (1001) destacam a importância dapresença dos valores (ou princípios, na terminologia dos autores) nas organizações preparadaspara enfrentar os desafios do Século XXI, e apresentam alguns benefícios de sua formulaçãoexplicita: 1. Os valores geram diferencial competitivo. Os valores promovem competitividade, definido alicerces sobre os quais a organização deve atuar no atendimento às suas partes interessadas internas e externas. 2. Os valores balizam o processo decisório. Os valores são norteadores das decisões tomadas, pois fornecerem um referencial comum a todos os indivíduos, aplicável nas mais diversas situações enfrentadas pela organização.
  46. 46. 46 3. Os valores orientam o comportamento. Os valores fornecem os alicerces sobre os quais os propósitos, relacionamentos e forma de agir das pessoas serão moldados. Paradoxalmente, ao mesmo tempo em que fornecem consistência, os valores tornam a organização mais flexível, pois as pessoas necessitam menos de procedimento formais de autorização e controle. 4. Os valores balizam as estratégias. Os valores limitam o escopo de estratégias àquelas adequadas ao sistema de crenças do grupo ou organização como um cosmos social. 2.2.5 Fixação de objetivos estratégicos As organizações têm finalidades próprias, cujo comportamento orienta-se para aconsecução de propósitos ou objetivos identificáveis. Segundo Ansoff, quando explicitadosdentro de uma empresa, os objetivos passam a ser “instrumentos de múltiplas finalidades naavaliação de desempenhos, no controle, na coordenação...” (1977, p. 25). Neste caso, porobjetivo Ansoff refere-se àqueles relativos à empresa como um todo, caracterizando-os comoestratégicos. Oliveira afirma que “os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ouresultado futuro que o executivo pretende atingir” e que “o termo objetivo relaciona-se comtudo o que implica a obtenção de um fim ou resultado final” (1993, p. 136). Para ele, osobjetivos devem ser, sempre que possível, claros, entendidos e escritos, bem comomensuráveis em medidas quantitativas passíveis de avaliação sistemática. Boseman, Phatak e Schellenberger (1986) corroboram com Ansoff e Oliveira, aoconsiderar objetivos estratégicos aquilo que traduz em termos específicos os resultados quedevem ser obtidos pela organização para que ela possa cumprir sua missão, em dado período.Segundo os autores, independente se está se referindo aos objetivos estratégicos totais ou osmuito mais estreitos objetivos funcionais das subunidades de uma organização, todos osobjetivos devem ter certas características essenciais para serem eficazes:Objetivos devem encerrar certa “distância”. Um objetivo que é facilmente atingido não édesafiador ao indivíduo e, portanto, não é tão motivador como aquele em que se encerra certadificuldade para obter. Um objetivo deve ser grande o suficiente para gerar tensãoorganizacional para seu cumprimento.
  47. 47. 47Objetivos devem ser atingíveis. Embora a tensão deva ser gerada pela busca de todo equalquer objetivo, um objetivo que está mais distante do que a capacidade de alcance daorganização é inútil para criar tensão criativa, pois gera desmotivação por parte dosindivíduos responsáveis por obtê-lo.Objetivos devem ser mensuráveis. Quando mensurados, os objetivos podem ser utilizadospara determinar o grau sobre o qual resultados esperados foram obtidos. Deste modo, setornam úteis para avaliar o desempenho da organização, departamento ou colaboradorindividualmente.Objetivos devem ser temporizados. Estabelecer o quadro de referência temporal no qual osresultados esperados devem ser obtidos permite que a quantificação de recursos e pessoasnecessárias para o seu devido cumprimento. Também permite a avaliação do progresso nocumprimento de metas, em relação ao seu prazo estabelecido, facilitando a adoção de medidascorretivas.Objetivos devem ser mutuamente consistentes. Se os objetivos não forem consistentesentre si, as ações definidas para seu cumprimento serão igualmente inconsistentes. Porexemplo, se o departamento de produção busca reduzir o custo de produção unitária pelasimplificação dos componentes do produto, existirá inconsistência enquanto o departamentode marketing buscar aumento nas vendas totais por meio da oferta de produtospersonalizados, gerando ineficiência e ineficácia organizacional.Objetivos de curto prazo devem ser derivados de e consistentes com objetivos de longoprazo. Objetivos estratégicos são resultados almejados em função da missão e visãoorganizacionais. Para os autores, objetivos de curto prazo são alvos de desempenho, comreferência temporal de até um ano, que quando cumpridos contribuem para a consecução deestratégias de longo prazo. Schendel e Hofer (apud. MINTZBERG 2004) afirmam que existem dois tipos demodelos diferentes de formulação de estratégias: aqueles que separam a definição deobjetivos e estratégias e aqueles que as combinam. Segundo eles, os escritores que defendema primeira forma são, muito freqüentemente, adeptos daquilo que Mintzberg, Ahlstrand eLampel chamam de “escola do planejamento” (2000, p. 44). Contudo, há poucas evidências
  48. 48. 48na literatura que sustentem a diferenciação clara entre estratégias e objetivos nos diversosníveis organizacionais (corporativo, de negócio e funcional). O que, de acordo com algunsautores é dito como objetivo, para outros é estratégia, e a ligação entre as diferentesestratégias e objetivos é fragilizada pela falta de um arcabouço epistemológico que unifiqueos diversos conceitos (MINTZBERG, 2004). Quinn (1999) coloca a estratégia como aintegração dos objetivos, políticas e ações da organização, provendo uma concepção maisampliada de estratégia. Para Kaplan e Norton (2003), uma etapa fundamental na implantação do sistema degestão estratégica pelo Balanced Scorecard é esclarecer e traduzir a visão e a estratégia emobjetivos estratégicos, devidamente relacionados em sistemas de causa-e-efeito que permitama compreensão da estratégia como um processo integrado, da base organizacional (que nomodelo dos autores é apresentada como a perspectiva de “Aprendizado e Crescimento”) até otopo (que, em uma empresa com finalidade econômica, será representada pela perspectiva“Financeira”), passando pelas perspectivas operacional (“Processos Internos”) e de mercado(“Clientes”). Assim, os autores buscam promover uma visão mais operacional da estratégica,alinhando os diversos fatores que a compõe de maneira articulada em um mapa estratégico declara compreensão (2004), conforme pode ser observado na Figura 9. Figura 9 – O mapa estratégico pelo Balanced Score Card. Fonte: adaptado de KAPLAN, NORTON, 2004. Contudo, nem todas as organizações têm finalidades últimas econômicas, e a literaturaem gestão estratégica historicamente surgiu e foi predominantemente trabalhada sob a égide

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