Rapport sur la transformation de l'entreprise - Méthode Münchhausen

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L’entreprise fait face à une période de pénurie. Marchés en crise (Ouest), ou se fermant (Est), ressources dont le prix augmente rapidement (fin du « low cost »). …

L’entreprise fait face à une période de pénurie. Marchés en crise (Ouest), ou se fermant (Est), ressources dont le prix augmente rapidement (fin du « low cost »).
Ce rapport analyse deux familles de techniques adaptées à ce type d’environnement : responsabilisation et codéveloppement (appelées collectivement « méthode Münchhausen »).
Il est construit sur l’analyse d'entreprises qui mettent en oeuvre ces techniques. Il montre que ce changement est à portée de main.

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  • 1. RAPPORT SUR LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE FRANÇAISE LA METHODE MÜNCHHAUSEN Jean-Pierre Schmitt et Christophe Faurie
  • 2. Table des matières 1 PRELIMINAIRE ET POINTS CLES ..............................................................................................................3 2 LA METHODE MÜNCHHAUSEN PAR L’EXEMPLE................................................................................4 2.1 LA RESPONSABILISATION.............................................................................................................................4 2.1.1 Favi, fonderie bâtie sur la confiance......................................................................................................4 2.1.2 La responsabilisation ou l’entreprise optimisée ....................................................................................4 2.2 LE CODEVELOPPEMENT................................................................................................................................5 2.2.1 Clextral et Dassault Systèmes, le codéveloppement comme moteur ......................................................5 2.2.2 Ecosystème, mot clé du codéveloppement..............................................................................................6 2.2.3 Les bénéfices du codéveloppement.........................................................................................................7 2.3 EN CONCLUSION ..........................................................................................................................................7 2.4 RÉFÉRENCES................................................................................................................................................7 3 METHODE MÜNCHHAUSEN : ATTITUDE ET CAP.................................................................................8 3.1 CHANGER D’ATTITUDE : DE LA CONFRONTATION A LA COOPERATION .........................................................8 3.1.1 A l’extérieur : passer de la concurrence au codéveloppement...............................................................8 3.1.2 A l’intérieur : passer du contrôle à la responsabilisation......................................................................9 3.1.3 Confiance et écosystème.........................................................................................................................9 3.2 UNE TRANSFORMATION TOTALE, POUR UN EFFORT MINIMAL.......................................................................9 3.3 EN CONCLUSION ........................................................................................................................................10 3.4 RÉFÉRENCES..............................................................................................................................................10 4 METTRE EN ŒUVRE LA METHODE MÜNCHAUSEN..........................................................................12 4.1 CONFIANCE................................................................................................................................................12 4.1.1 Votre « raison d’être » est-elle périmée ?............................................................................................12 4.1.2 Trouver sa raison d’être par l’optimisme et l’histoire.........................................................................13 4.1.3 Aller à l’opposé des idées reçues .........................................................................................................14 4.1.4 Changer sa raison d’être......................................................................................................................14 4.1.5 Construire un écosystème de confiance par le dialogue ......................................................................15 4.1.6 Construire la confiance dans un monde de défiance............................................................................15 4.2 ECOSYSTEME .............................................................................................................................................16 4.2.1 La pénurie comme principe constitutif d’un écosystème......................................................................16 4.2.2 Coordonner le travail d’un écosystème : le mode projet .....................................................................17 4.2.3 Le singe d’Hausmann ou choisir un projet de codéveloppement.........................................................17 4.3 CHANGER ..................................................................................................................................................18 4.4 EN CONCLUSION ........................................................................................................................................18 4.5 REFERENCES..............................................................................................................................................18 5 IL EST TEMPS D’UTILISER LA METHODE MÜNCHHAUSEN ...........................................................21 5.1 LA FIN DE L’OFFSHORING...........................................................................................................................21 5.2 DE L’ABONDANCE A LA PENURIE ...............................................................................................................21 5.3 EN CONCLUSION ........................................................................................................................................22 5.4 RÉFÉRENCES..............................................................................................................................................23 6 CONCLUSION.................................................................................................................................................25 7 LES AUTEURS ................................................................................................................................................26 7.1 CHRISTOPHE FAURIE..................................................................................................................................26 7.2 JEAN-PIERRE SCHMITT ..............................................................................................................................26
  • 3. Méthode Münchhaüsen 1 PRELIMINAIRE ET POINTS CLES L’environnement concurrentiel de l’entreprise a connu une rupture. L’entreprise doit donc changer. Mais comment ? Quelles techniques de management pour ce nouveau contexte ? Voici les idées qui nous ont poussés à écrire ce rapport. Ce qui suit en résume le contenu : Dans ses aventures, le baron de Münchhausen se sort d’un mauvais pas en tirant sur ses cheveux. Aujourd’hui, il semble que l’entreprise française doive faire de même. Or, il existe effectivement une « méthode Münchhausen ». Elle permet, sans moyens, de transformer radicalement un modèle économique. Et elle est pratiquée depuis toujours. Mais elle n’est pas utilisée aussi systématiquement qu’il le faudrait. Et ce pour deux raisons. Les dernières décennies lui ont été défavorables. Ce n’est que récemment que le développement économique mondial a rebattu les cartes en sa faveur. Nous sommes passés de l’abondance à la pénurie. L’entreprise a développé une vision linéaire de la marche de ses affaires. Elle pense que pour obtenir beaucoup, il faut de gros moyens. Ce rapport veut faire voir à l’entreprise qu’elle ne cherche pas au bon endroit. Pour mener notre démonstration, nous avons adopté la métaphore de Christophe Colomb. Comprendre que la terre était ronde a été suffisant pour que Christophe Colomb parte à l'aventure, et fasse des découvertes. Dans cette logique, ce texte : - montre que l'entreprise a un potentiel ignoré ; moyennant de la détermination, du talent et de l’expérience (qui s’acquiert), ce potentiel peut-être développé à coût quasi nul (Münchhausen) ; - donne l’intuition de la façon de le chercher. Ce rapport ne propose pas une recette, « la seule bonne solution » de Frederick Taylor. Nous n’avons pas l’intention d’apprendre la navigation à Christophe Colomb. Mais nous voulons l’inciter à prendre la mer. Nous désirons déclencher l’envie de changer chez celui que Pasteur aurait appelé « un esprit éclairé », en lui indiquant une direction qu’il n’a pas vue, ou qu’il a vue mais qu’il hésite à emprunter. Ce rapport est structuré en 4 parties : - La méthode Münchhausen par l’exemple. - Utiliser la méthode Münchhausen : attitude et cap. - Mettre en œuvre la méthode Münchhausen. - Il est temps d’utiliser la méthode Münchhausen. Si la route terrestre de la soie n’avait pas été coupée, Christophe Colomb n’aurait pas eu à chercher un autre chemin. De même, aujourd’hui, le monde est à un tournant. Les règles du jeu ont changé. Ce dont a besoin le dirigeant, ce n’est pas d’aides et de moyens, mais de comprendre que ce qui l’a fait réussir jusque-là est périmé. Voilà à quoi tient la transformation de l’entreprise. Car tout le reste n’est que mise en œuvre. C’est la thèse de ce rapport. C’est la méthode Münchhausen. Ce rapport est le résultat d’une série d’interviews et d’échanges. Nous voudrions, ici, remercier tous ceux qui nous ont aidés à le rédiger. 3/27
  • 4. Méthode Münchhaüsen 2 LA METHODE MÜNCHHAUSEN PAR L’EXEMPLE Cette partie introduit l’esprit de la méthode Münchhausen par l’exemple. Elle est divisée en deux - La responsabilisation ou « Münchhausen intérieur » : comment tirer l’optimum de son entreprise ? - Le codéveloppement ou « Münchhausen extérieur » : comment tirer la maximum de son potentiel commercial ? 2.1 La responsabilisation Pour commencer, voici les techniques dîtes de « responsabilisation ». Ce sont des techniques que l’on appelle « lean » en anglais. Un homme qui est « lean » a son « poids de forme ». Il en est de même de l’entreprise. La responsabilisation a pour but de porter l’entreprise à son optimum. 2.1.1 Favi, fonderie bâtie sur la confiance « Le management (…) c’est créer les conditions dans lesquelles les choses peuvent se faire toutes seules. » dit Jean-François Zobrist, ancien dirigeant de Favi. Nous sommes « à une fin de cycle ». Le monde s’est fait prendre au mythe d’une croissance irréaliste. Pour la maintenir, l’Occident a donné son savoir-faire à la Chine puis s’est endetté. Bout de course. Il faut trouver autre chose. « Il nous faut désormais abandonner la gestion du certain. » Surtout, le principe d’organisation de l’entreprise doit changer. Il doit aller du contrôle (« les services parasitaires ») à la confiance : « nous n’avons plus les moyens de nourrir ces structures de contrôle pléthoriques ». Voici ce qu’a réussi Favi, fonderie à laquelle M.Zobrist a consacré sa carrière. Seul principe : la confiance. Résultat ? Une entreprise auto-administrée. Ses ouvriers ont « tout dans la tête » et fonctionnent en équipes quasiment autonomes. (Sur 500 personnes, 84% sont des « productifs directs ».) « Un ouvrier qui a cette vision globale du process élimine quasiment tous les problèmes. » Cela donne aussi à Favi la capacité de « détecter des signaux faibles », c'est-à-dire d’utiliser son savoir-faire pour répondre immédiatement à un besoin à peine émergent. Elle est ainsi passée du siphon de lavabo au moteur électrique et maintenant à la production de poignées de portes bactéricides. Et ses bureaux d’étude sont agressifs. « Nous mettons un point d’honneur à toujours répondre les premiers et souvent en modifiant ce qui nous est demandé et en proposant des alternatives moins onéreuses. » Comment construire une entreprise sur la confiance ? « Nous avons remplacé les structures par des valeurs (…) et nous avons remplacé le contrôle par la confiance. » Voilà comment on peut rester dans son village, dominer ses marchés, et résister aux délocalisations ? 2.1.2 La responsabilisation ou l’entreprise optimisée Les techniques de Favi ressortissent à celles que l’on appelle de « responsabilisation ». On retrouve ici l’esprit même des techniques dites « de la qualité », qui ont connu un énorme succès dans les années 80. C’est aussi l’esprit de l’entreprise japonaise et de l’entreprise allemande. Elles reposent sur une idée, apparemment évidente. Celui qui est le mieux placé pour prendre une décision n’est pas le dirigeant, mais l’opérationnel. Car il est en contact direct avec la réalité. S’il a « tout dans la tête », c’est-à-dire s’il connait tous les aspects du métier de l’entreprise, il possède une vitesse de décision et d’exécution qu’une organisation hiérarchique est incapable d’égaler. Surtout, peut-être, cette méthode réduit massivement les coûts de 4/27
  • 5. Méthode Münchhaüsen structure de l’entreprise. Et ils sont colossaux : couches hiérarchiques, contrôle de gestion, qualité, audit, progiciels de gestion, leurs intégrateurs et leurs matériels, consultants… Si l’on parle de « responsabilisation » au sujet de cette méthode, c’est parce qu’elle ne peut fonctionner que si, en quelque-sorte, tout employé de l’entreprise s’en sent propriétaire. Il est « responsable » du sort collectif. Mais attention. Cette responsabilisation s’obtient de manière très particulière. Favi illustre la façon de procéder. C’est la responsabilité collective qui est la condition nécessaire de la responsabilité individuelle. C’est en donnant des responsabilités à une équipe que ses membres, individuellement, vont être amenés à se comporter en responsables de l’intérêt collectif. 2.2 Le codéveloppement Le codéveloppement est le second pan de la méthode Münchhausen. Cette fois, il ne s’agit pas d’optimiser l’entreprise, en elle-même, mais son potentiel commercial. Pour cela plutôt que de chercher à faire croître ses marchés existants, on en crée de nouveaux, de rien, et avec un minimum d’effort. 2.2.1 Clextral et Dassault Systèmes, le codéveloppement comme moteur Un des actifs d’Apple était le système d’exploitation Next. Grâce à lui Apple a transformé des produits électroniques, comme le téléphone, en ordinateurs. Apple a pu, donc, les doter de fonctionnalités impensables jusque-là. (Et ouvrir de nouveaux espaces d’expression au génie de Steve Jobs !) C’était une révolution. Elle a été, en particulier, fatale à Nokia, que l’on disait pourtant insubmersible. Voilà qui illustre le principe même de l’innovation de rupture, celle qui transforme des secteurs entiers : transférer une technologie d’un secteur à un autre. Mais il y a plus fort qu’Apple. Il existe une technique qui ressortit beaucoup moins au pari : passer de marché en marché par « codéveloppement ». Clextral conçoit des machines spéciales. C’est une entreprise prospère. Son principe ? L’innovation à partir d’une technologie acquise en 1956. Elle l’a adaptée à « une vingtaine de niches applicatives », allant des cornflakes au nucléaire. Généralement, elle domine ces niches. Elle y entre en « codéveloppant » une machine innovante. Pour cela elle a installé des centres de recherche et développement en France et à l’étranger. Ce sont, de surcroît, un outil commercial : ils permettent de démontrer son savoir-faire au client potentiel et de l’engager à expérimenter un codéveloppement. Elle possède aussi une « compétence process » (elle n’est pas un simple équipementier), et une forte activité de service, « récurrente » contrairement aux ventes de machines. Dassault Systèmes illustre aussi cette technique. Dassault Systèmes est le leader mondial de l’édition de logiciel de CFAO. Il a emprunté sa démarche stratégique au partenaire de ses débuts, IBM, au temps où cette entreprise était au faîte de sa gloire. Dassault Systèmes conçoit ses produits avec un « trend setter ». C'est-à-dire une entreprise qui a le potentiel de réinventer un métier. Et une entreprise qui ne peut le faire sans le savoir-faire de Dassault Systèmes. Le premier « trend setter » de l’histoire de Dassault Systèmes fut le groupe Dassault lui-même. La Guerre froide poussait l’aviation militaire à appliquer les dernières technologies du moment à la recherche d’un avantage décisif sur ses « ennemis ». Devenus trop lourds à porter par Dassault, une partie de son bureau d’études et le logiciel de conception et de fabrication qu’elle avait inventé sont devenus une entreprise à part entière, Dassault Systèmes. Un second « trend setter » marquant fut Boeing, dans les années 80. A l’époque le support de conception d’un avion était 5/27
  • 6. Méthode Münchhaüsen papier. Boeing a voulu qu’il soit entièrement informatique. Un dernier exemple, plus modeste, dans une liste qui se poursuit à ce jour, est Meyer Werft. Dans les années 80, ce chantier naval allemand répondait par l’innovation à une concurrence japonaise qui semblait alors devoir tout raser sur son passage. En particulier il a été le premier à proposer de rallonger des navires. Il a été aussi un des pionniers de l’application de la CAO à l’automatisation de leur conception. C’est à sa suite que Dassault Systèmes est entré dans la construction navale, un marché alors vu comme sinistré. Il était sur le point de connaître un énorme développement. Mais le codéveloppement peut aller encore plus loin… 2.2.2 Ecosystème, mot clé du codéveloppement Voici le témoignage d’un manager d’un « sous-traitant de rang 1 » de grands donneurs d’ordre. Ils utilisent ses produits comme une « plate-forme » sur lesquels viennent s’assembler les composants faits par d’autres sous-traitants. Son entreprise est payée pour ce qu’elle fabrique, alors que sa valeur ajoutée est son bureau d’étude qui permet de guider le travail du second niveau de sous-traitance. Ce qu’elle est incapable de faire reconnaître par les services achat de ses clients. Sa rentabilité est préoccupante. Son avenir semble compromis. Solution ? S’associer à un autre fabricant de rang 1, allemand. Ils sont complémentaires, sans recouvrement. Ensemble, ils sont capables de proposer des produits complets, des innovations de rupture. Et avec un tel dispositif, la stratégie « diviser pour régner » des services achats ne fonctionne plus. Ne serait-ce que parce qu’une telle collaboration permet de travailler avec des tolérances très faibles, que ne pourraient pas respecter une tierce partie. D’ailleurs, les services achat ont tout à gagner avec cette idée. En effet, dans le cas de la première collaboration envisagée, ils disposent d’un produit qui a l’attrait d’une nouveauté révolutionnaire. On retrouve ici une tendance forte. De plus en plus, les multinationales dépendent de l’innovation de leur sous-traitance (cf. les motoristes dans l’aviation, le stop and go de Valeo, etc.). Le codéveloppement peut aussi se faire avec des concurrents. Une collaboration entre entreprises de l’industrie papetière a montré qu’elle sait reconcevoir ses processus de fabrication de manière à réduire radicalement sa consommation d’énergie et sa production de CO2. De telles collaborations devraient se multiplier : une étude de l’université de Cambridge donne des résultats similaires pour les 5 industries qui produisent le plus de CO2. Des gains massifs, parfois de l’ordre de 85%, sont possibles en n’ayant recours qu’à des mesures de bon sens ou à des techniques éprouvées. « Ecosystème » est un mot clé du codéveloppement. A son maximum de généralité, le codéveloppement est l’usage optimal des talents des acteurs de son environnement pour produire une innovation. Dassault Systèmes, une fois de plus, en donne un exemple. Ce qui est aujourd’hui sa fonctionnalité de conception des processus de fabrication (cf. conception et simulation du fonctionnement d’une usine) remonte au début des années 90. Pour la concevoir il s’est associé à un consortium d’universités, d’éditeurs de logiciels spécialisés, de fabricants de matériels et de clients, dans le cadre du projet européen Esprit. Il a pu profiter de ce qui se faisait de mieux, tester ses produits et disposer immédiatement de références client frappantes. Un autre exemple est le « mode projet ». Il a été emprunté aux Japonais dans les années 80 par l’industrie automobile occidentale, alors en difficulté. Le mode projet fait collaborer sous-traitants et donneurs d’ordre à la conception d’un produit. Ce faisant, il transforme l’organisation de leur collaboration de séquentielle à parallèle, d’où réductions de temps de cycle et de coûts décisives. (Nous reviendrons sur le mode projet plus bas.) 6/27
  • 7. Méthode Münchhaüsen On retrouve ici le principe des entreprises allemandes et japonaises. Elles ne conçoivent pas un produit, mais un écosystème capable d’avoir une idée neuve. 2.2.3 Les bénéfices du codéveloppement Votre écosystème vous offre un nouveau marché, en vous apportant le savoir qu’il a mis des décennies, parfois des siècles, à accumuler, et vous n’avez même pas à le comprendre ! Du jour au lendemain, quasiment, vous pouvez doubler votre chiffre d’affaires. Parfois plus. Et ce pour un investissement faible, à la fois en moyens et en temps. 2.3 En conclusion La méthode Münchhausen demande un changement de perspective radical. Trois idées clés : - Confiance ; - Ecosystème ; - Principe contre-intuitif et fondement même de la méthode Münchhausen : le résultat n’est pas fonction de l’investissement. Les deux prochains chapitres précisent ces idées. 2.4 Références Lean manufacturing. Ouvrage fondateur : WOMACK James P., JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World: Based on the Massachusetts Institute of Technology 5- Million-Dollar 5-Year Study on the Future of the Automobile, Scribner Book Company, 1995. Notre texte concernant Favi et Clextral est tiré de comptes-rendus de l’Ecole de Paris. On les trouvera aux adresses suivantes : http://www.ecole.org/fr/seances/SEM642 et http://www.ecole.org/fr/seances/SEM707. Au sujet d’Apple, nous parlons de processus d’innovation. Un texte de référence sur la question de l’innovation : UTTERBACK, James M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994. Pour en savoir plus sur l’industrie papetière et ses travaux : Roll on the green revolution, The Economist, 30 novembre 2013. Par ailleurs, nous citons des recherches de l’université de Cambridge : ALLWOOD, Julian M, CULLEN, Jonathan M, Sustainable Materials with both eyes opened, UIT, 2012. 7/27
  • 8. Méthode Münchhaüsen 3 METHODE MÜNCHHAUSEN : ATTITUDE ET CAP Cette partie veut, en quelque sorte, montrer à Christophe Colomb qu’il y a une autre route de la soie que celle qui a été coupée par les Ottomans. Le changement de perspective nécessaire au Christophe Colomb moderne a deux caractéristiques principales : - Un nouvel état d’esprit : de la confrontation à la coopération. Au lieu de s’épuiser à porter le monde à bouts de bras, il doit le faire travailler pour lui. - Une énorme motivation. Il a, à portée de main, des bénéfices inimaginables pour le commun des dirigeants gestionnaires. Pour les expliquer, nous partons des « bonnes pratiques » modernes afin de montrer qu’elles sont devenues contre productives. 3.1 Changer d’attitude : de la confrontation à la coopération Le principe du management moderne est la concurrence. Le combat, contre tous, actionnaires, entreprises, fournisseurs, employés, et même clients ! Ne serait-il pas plus efficace, et moins fatigant !, de se servir de leur énergie, d’utiliser leur talent ? 3.1.1 A l’extérieur : passer de la concurrence au codéveloppement Que signifie codéveloppement ? - C’est créer un marché, quasiment un espace, nouveau, - en se servant d’une caractéristique critique de l’entreprise pour attirer et fédérer un « écosystème » de partenariats. - Ses compétences complémentaires donnent à l’ensemble un avantage unique. Cet avantage est impossible à copier. En effet, il est le fait de la nature même des membres de l’écosystème. - La mise en œuvre d’une stratégie de codéveloppement est immédiate puisqu’elle joue sur les forces de chacun. Elle ne leur demande aucun changement. Dans cette mise en œuvre trois points sont importants, nous les approfondirons dans la prochaine partie : - l’établissement d’une relation de confiance, c'est-à-dire de liens qui résistent à l’aléa ; - un mécanisme de coordination des parties prenantes du projet ; - un projet pilote, symbolique, à mise en œuvre immédiate. L’homme apprend des expériences qui réussissent. Il en est de même des entreprises. Plus vite il peut les multiplier, mieux c’est. Tout ceci demande un recodage de la perception que le dirigeant a de son rôle de stratège. L’architecte d’une stratégie de codéveloppement ne conçoit pas un produit. Il conçoit un écosystème. Il s’entoure d’entreprises avec lesquelles il a envie de travailler, et de clients dignes de lui, et c’est de leur créativité, de leurs envies, que va sortir une innovation qui va changer le monde. L’expression n’est pas exagérée. 8/27
  • 9. Méthode Münchhaüsen 3.1.2 A l’intérieur : passer du contrôle à la responsabilisation L’entreprise moderne est construite sur la logique du contrôle. Les manifestations en sont : - De lourds investissements improductifs de contrôle (hommes et logiciels). - Une organisation « bureaucratique », faite de personnels exécutants, passifs. Ce qui se traduit par une incapacité physique à changer. Quelle en est la raison ? A en croire le dirigeant moderne, il affronte les forces de l’obscurantisme. Son obsession, c’est la résistance au changement. Pour la combattre, il multiplie couches de management, à gros bonus, mais aussi qualiticiens, contrôleurs de gestions, auditeurs, progiciels de gestion, leurs ordinateurs et leurs intégrateurs, consultants, juristes, acheteurs… Tout ceci a un coût colossal. Mais surtout, comme l’a démontré l’Union soviétique, un régime policier est incapable de tout changement, et même de la moindre adaptation. Plus l’entreprise veut se transformer, plus elle se charge de contrôleurs et de logiciels sensés la faire filer droit. Elle s’enfonce sous leurs coûts. Lorsque la Chine a voulu gagner la bataille contre l’Occident qu’elle allait perdre, elle a lâché la bride à sa classe commerçante et lui a demandé de suivre sa nature. La recette du changement, c’est la confiance. Comme le montre Favi, une entreprise construite sur la confiance donne à ses opérationnels des fonctions « supérieures », et encourage leur pluridisciplinarité, et leur initiative. D’où élimination des coûts de contrôle, personnels qui font « juste du premier coup », adaptabilité, motivation forte, et capacité à détecter et exploiter les signaux faibles… Ce principe s’applique, bien sûr, aux relations de l’entreprise avec son écosystème. D’où élimination des juristes et des acheteurs. 3.1.3 Confiance et écosystème Nous avons séparé interne et externe. Cette séparation est artificielle. Dans les deux cas, il s’agit de constituer un écosystème de talents. Ensuite c’est lui qui travaille pour vous. Bien mieux. Un écosystème bien conçu n’a pas besoin de stratégie pour fonctionner. Il se transforme en réaction aux stimuli extérieurs, en particulier aux crises. Ce phénomène est la résilience au sens écologique du terme. Un écosystème naturel utilise les « chocs » pour se « réincarner ». Qu’est-ce qui donne à un écosystème sa force ? Les spécificités et la diversité de ses constituants. Mais surtout une interdépendance fondée sur la confiance. Car, paradoxalement, c’est cette interdépendance qui rend le tout indépendant de chacune de ses parties. En effet, puisqu’elles se connaissent bien les unes les autres, l’ensemble est capable de remplacer un élément défaillant. (Voir l’exemple de Toyota, plus bas.) 3.2 Une transformation totale, pour un effort minimal Depuis des années, à l’imitation des Anglo-saxons, nous disons que le dirigeant est « créateur de valeur ». Personne d’autre que lui ne compte. Il existe d’ailleurs une théorie populaire qui prétend qu’il suffirait aux « créateurs de valeurs » de faire grève, pour que l’espèce humaine disparaisse. Voilà qui justifie de gros bonus. Car, si le patron est « créateur de valeur » il rend inutiles ses employés. Au mieux, il leur donne un rôle de robot, ou les remplace par des machines. Travailler devient du sang et des larmes, des suicides et de la souffrance. 9/27
  • 10. Méthode Münchhaüsen La méthode Münchhausen renverse cette logique. Brièvement : - Une transformation de la valorisation de l’entreprise : o La recherche de l’avantage unique conduit à un quasi monopole, d’où une forte rentabilité. o Une croissance par « rupture », de type « start up » : essentiellement par acquisition de nouveaux marchés. o Capital de marque. Le capital de marque est la traduction de la confiance que le marché accorde à l’entreprise. - Un mode de fonctionnement parallèle et non séquentiel : o Profiter du talent collectif plutôt que le réinventer, ce qui serait impossible. o Vitesse de mise en œuvre, réduction radicale des temps de cycle. o Stimulation de la créativité collective. o Prise à contre-pied des stratégies d’achat par standardisation et mise en concurrence par le prix. - Réduction de coûts massive : o Elimination des couches de contrôle, de personnels à gros salaires, et des logiciels qui vont avec. - Une levée des fonds facilitée : o La démarche débouche sur un « business plan » convaincant puisque construit sur un modèle économique visible et qui marche, qu’il s’agit de développer (pas d’inventer). La confiance comme atout maître. « Vous pouvez me faire confiance » est le nom de la stratégie. Imaginez que vous deviez vous faire opérer. Vers qui irez-vous ? Imaginez que vous ayez le choix entre une entreprise réputée pour la confiance qu’on lui accorde, et une autre qui ne l’est pas. Laquelle choisissez-vous ? En fondant son modèle sur la confiance, l’entreprise envoie un message d’une force exceptionnelle, en premier lieu à ses clients. Etre dit « de confiance » est le véritable « stretch goal » de l’entreprise moderne. Nous verrons ce que cela signifie plus bas. 3.3 En conclusion Oui, la méthode Münchhausen existe. L’entreprise peut se transformer radicalement, sans moyens. Pour cela, elle doit renoncer à la fiction du dirigeant (unique) créateur de valeur. Avant même la confiance, le déclencheur de la méthode Münchhausen, c’est le respect de l’homme et du groupe humain. C’est prendre conscience de leur potentiel (mais aussi de leur pouvoir de nuisance !). Et vouloir le réaliser. 3.4 Références La théorie « populaire » dont nous parlons a été formalisée par Ayn Rand après guerre. Voir : HELLER, Anne C., Ayn Rand and the world she made, Doubleday, 2009. 10/27
  • 11. Méthode Münchhaüsen Sur le capital de marque : KAPFERER, Jean-Noël, Les Marques: capital de l'entreprise, Les éditions d'organisation, 1996. 11/27
  • 12. Méthode Münchhaüsen 4 METTRE EN ŒUVRE LA METHODE MÜNCHAUSEN La partie précédente voulait faire comprendre à Christophe Colomb qu’il a la fortune à portée de main. Pour cela, il doit prendre la mer. Cette partie veut lui montrer qu’il sait naviguer. Son message : il n’y a rien de sorcier dans la mise en œuvre de la méthode Münchhausen. Pour le prouver, nous avons rassemblé ici un échantillon de problèmes critiques, selon nous, pour la mise en place d’une politique de codéveloppement et/ou de responsabilisation. Nous avons regroupé ces problèmes selon trois thèmes : - Confiance - Ecosystème - Changement Les résoudre n’est pas une question de recette, mais d’état d’esprit. Nous avons voulu donner ici quelques techniques qui illustrent celui qui est approprié. 4.1 Confiance Que l’on veuille travailler sur le codéveloppement ou sur la responsabilisation, on en arrive vite à un concept, critique et inattendu : la confiance. Plus surprenant, la confiance, cela passe par soi. On ne peut pas prétendre bâtir un réseau de confiance, sans être soi-même quelqu’un de confiance. Que sais-je faire ? Sur quoi puis-je m’engager, en étant certain de ne pas faillir ?... Qui sait répondre à ces questions ? Nous connaissons-nous ? Nous abordons la question de la confiance par un concept déterminant : la raison d’être. 4.1.1 Votre « raison d’être » est-elle périmée ? Michel Rességuier est un spécialiste du redressement d’entreprise. Sa méthode de travail repose sur une constatation. Si une société est en difficulté, c’est qu’elle n’a pas compris sa « raison d’être ». Elle s’acharne sur ce qui jadis a eu de l’importance, mais qui n’a plus de valeur aujourd’hui pour le marché. Et elle laisse ses forces en jachère, faute de leur apporter le processus de gestion rigoureux qui les transformerait en avantage concurrentiel décisif. Comment trouver sa raison d’être ? 4 exemples illustrent ce qu’il entend par là, et comment le chercher : Un fabricant de matériel de laboratoire. 70 ans d’existence. 60 ans de prospérité. 10 ans de pertes. Il entretenait une grosse équipe d’ingénieurs de haut niveau pour conseiller le client, alors que cela ne lui servait plus à rien. Son attente était le sourcing et la logistique, qui, eux, laissaient à désirer. Il fallait les professionnaliser. Un transporteur routier. Impossible de comprendre ce qui ne va pas. Quelle que soit la façon dont on segmente son activité, il n’y a pas de différence de rentabilité entre segments. Un conducteur suggère de faire un découpage par conducteur. Résultat : deux catégories de conducteurs plombent les comptes. Les très mauvais, et les très bons. Pourquoi ces derniers ? Parce qu’on leur demande de rattraper tout ce qui ne va pas. Mais on ne refacture pas le travail correspondant. 12/27
  • 13. Méthode Münchhaüsen Un fabricant de meubles. Ancien leader de son domaine, il se retrouve en situation difficile. « Livrer à l’heure n’était pas un sujet ». Les grandes surfaces du meuble, ses clients traditionnels, étaient en difficulté, mais il avait décidé de ne pas travailler avec Ikea ! Un groupe de librairies. Chaque librairie est une entreprise à part. Sa raison d’être dépend de critères tels que superficie, histoire (par exemple, librairie de l’école de médecine), marché local (ville universitaire ?), légitimité (est-elle choisie par la clientèle universitaire ?). Et le blocage ? Ses personnels se voient comme des missionnaires de la culture, pas comme des vendeurs. Or, une enquête mystère montre qu’ils ne parlent pas au client ! Toute leur activité est logistique. Solution ? Ne pas exiger d’eux d’être des vendeurs, certes. Mais leur demander d’échanger quelques phrases sur un sujet culturel, et les former à parler de livres. Notre expérience rejoint celle de Michel Rességuier : - Nous nous méprenons sur nos forces. Ce sont une habitude, un rite... Nos forces réelles sont ignorées. L’avantage concurrentiel de l’entreprise, « sa raison d’être », est banal. (On en a parfois honte !) Il est le fruit de l’inné (les caractéristiques du fondateur, de la technologie, du marché… au moment de la création), mais surtout de l’acquis : il s’est construit sur le long terme, généralement dans la difficulté. Et c’est pour cela que c’est une force : c’est une seconde nature, et c’est une accumulation d’expériences. C’est un peu comme ce qui fait un génie scientifique ou un grand sportif. C’est une part de soi, qui ne peut pas se copier. - Comme on le verra avec la question du « stretch goal », c’est une force qui propulse. Et qui propulse dans un changement de rupture, un saut dans le vide – cf. Christophe Colomb, en donnant la force de tenir le cap sans flancher. D’où une condition nécessaire pour savoir si vous avez détecté votre « raison d’être » : êtes-vous prêt à vous jeter dans le vide ? - « Le succès est dans l’exécution » disait Napoléon. Développer / affirmer un avantage concurrentiel est avant tout une question de mise en œuvre impeccable. Cela demande une méthode, appliquée parfaitement. Ce doit être un projet d’entreprise (le succès dépend de tous). Il y a de multiples façons de définir sa raison d’être. En voici deux que nous trouvons efficaces 4.1.2 Trouver sa raison d’être par l’optimisme et l’histoire Le psychologue Martin Seligman étudie la dépression et l’optimisme. L’optimiste est stimulé par l’adversité. Voilà un moyen de savoir ce qui est votre avantage unique : qu’est-ce qui vous enchante, alors qu’il rend fou le reste de l’espèce humaine ? Comme les hommes, les entreprises sont optimistes ou non, et des études statistiques ont corrélé optimisme et succès. Vous pouvez poursuivre votre réflexion en vous demandant ce que vous réussissez ou ratez systématiquement. Vous verrez apparaître une logique implacable. Un moyen de déterminer ce qui « enchante » votre entreprise consiste à interroger son histoire. Qu’ont dit ceux qui ont été les acteurs clés des épisodes qui l’ont faite telle qu’elle est, sur ce qu’elle a réalisé ?… Vous distinguerez vite des invariants. Puis demandez-vous quelles sont les grandes tendances, à dix ou vingt ans, qui semblent à l’œuvre dans votre environnement concurrentiel. Qu’est-ce que cela vous donne envie de faire ? Ce qui sous-tend cette « envie » est votre « raison d’être ». 13/27
  • 14. Méthode Münchhaüsen 4.1.3 Aller à l’opposé des idées reçues Michel Rességuier observe que l’entreprise s’acharne sur ce qui n’a pas de valeur pour le marché. Nous allons plus loin. Trois exemples : - Nous avons travaillé pour une entreprise qui, dans son domaine, était une sorte de mythe. Elle était en difficulté. Elle avait été victime de la révolution numérique, disait-on avec un air entendu. Renseignements pris, elle en avait été le pionnier. Son fondateur, contrairement à ce que l’on croyait, était un passeur de technologies. Il enthousiasmait ses clients pour les dernières innovations. N’ayant pas ce talent, ses successeurs s’étaient engagés dans une surenchère de baisse de prix. - 2003, Alain Vaury devient PDG de Foseco Europe du Sud. On lui dit : chaque année, 10% des fonderies françaises font faillite ; elles sont condamnées par la concurrence des pays à bas coût ; Foseco Europe du Sud est soumis à une guerre des prix par son marché et ses concurrents ; en dépit d’une gestion financière rigoureuse, la société va disparaître. Alain Vaury constate : les fonderies en faillite sont reprises ; leurs difficultés viennent de ce qu’elles vendent du « prix du kilo » ; incapables de justifier leurs coûts, elles licencient les personnels qui détiennent leur savoir-faire ; la force de Foseco est sa recherche et développement, elle est unique ; il est possible de doubler le chiffre d’affaires de la société, et d’améliorer sa marge, grâce à des produits que l’on ne croyait pas rentables… - Christian Kozar, alors directeur général du Courrier de la Poste, a eu la responsabilité de la transformation de ses centres de tri. Ce changement touchait environ 200.000 personnes. Des évolutions plus modestes provoquaient des conflits graves. Mais Christian Kozar a expliqué aux syndicats et aux employés de la Poste qu’il fallait des « centres de tri internationaux ». Les centres de tri doivent se trouver aux nœuds des réseaux de transport mondiaux. Alors qu’ils étaient placés « à côté de gares où les trains ne s’arrêtaient plus ». On l’a approuvé. Le changement, qui n’avait rien de facile, s’est fait sans difficulté. Qui a dit que le Français est incapable de changer ? Cette croyance est d’autant plus étrange que Christian Kozar n’a fait qu’utiliser des mécanismes culturels bien connus. Nous pourrions multiplier les exemples. Tout ce à quoi nous croyons est faux. L’anthropologue Marshall Sahlins écrit que l’Occident, une fois encore, donne le spectacle qu’a décrit Thucydide dans La guerre du Péloponnèse. Caractéristique principale : la corruption des valeurs et du langage. Raisons ? L’intérêt individuel, à court terme. Déconnecter la valeur perçue d’un bien de sa valeur réelle est le mécanisme même de la spéculation, dit J.K. Galbraith. Et s’inventer un ennemi formidable, comme le syndicat français ou la concurrence chinoise, est aussi une façon de justifier son incapacité à agir. Conséquence fondamentale. Ecoutez tout le mal que l’on dit de votre entreprise et faites le contraire de ces idées reçues. 4.1.4 Changer sa raison d’être Canal+ a construit ses programmes autour de ce qui comptait pour le marché (le sport et les films). Il les a débarrassés des émissions qui étaient venues encombrer la télévision traditionnelle. Et il a remplacé les normes de cette télévision traditionnelle par une forme d’hyper professionnalisme hollywoodien. Deux chercheurs de l’Insead ont écrit un best seller, Blue Ocean, qui analyse comme réinventer la raison d’être d’une entreprise. 14/27
  • 15. Méthode Münchhaüsen Quel objectif donner à la transformation que l’on veut réaliser ? Faire émerger un « nouveau genre ». Ce n’est pas, à proprement parler, la transformation d’une entreprise, mais plutôt l’apparition d’un nouveau binôme produit / marché. Comment procéder ? On part d’un produit / marché existant. On comprend ce qui en fait l’essence. On en élimine tout ce qui ne sert plus à rien. Ou qui est venu alourdir le modèle au cours des ans. On y ajoute des idées nouvelles suscitées par l’évolution de la société. Elles en font soudainement quelque chose de neuf et d’enthousiasmant. Ce qui donne une sorte d’optimum (grande) valeur / (faible) coût. Comment savoir si l’on a réussi ? Des clients totalement neufs. Un modèle économique massivement transformé. L’entreprise est unique. Seule au monde. 4.1.5 Construire un écosystème de confiance par le dialogue La question : en qui puis-je avoir confiance et pourquoi ? est le moteur de la constitution d’un écosystème, et de la conception d’un projet d’entreprise. Elle permet de connaître : - Ses clients, et leurs besoins. Voilà comment ont parvient à leur apporter ce qui est essentiel pour eux, et dont ils ne sont pas toujours conscients. - Son environnement concurrentiel. Repérer l’excellence dans les entreprises de son secteur est une condition nécessaire au codéveloppement. - Ses équipes. C’est ainsi que l’on peut savoir à qui confier des responsabilités. Connaître ses forces et celles de son écosystème se fait par une sorte de « dialogue ». On progresse par essais et erreurs. A celui qui cherche une technique qui permette de rendre efficace ce processus, nous conseillons de réfléchir à la question de la négociation. Négocier n’est rien d’autre que bâtir une relation de confiance entre deux partis. La méthode de négociation classique, dite « de Harvard », repose sur deux principes : passer de l’émotionnel au rationnel et du face-à-face au côte-à-côte. C’est en abattant ses cartes, que l’on ne sait pas interpréter, que l’on peut jouer avec le jeu de l’autre parti, que l’on sait lire. 4.1.6 Construire la confiance dans un monde de défiance Le psycho-sociologue Edgar Schein observe que la complexité du monde le rend dangereux. Or à la fois le fonctionnement de notre cerveau et notre culture biaisent nos perceptions tout en nous faisant croire que nous détenons la vérité et que nous devons affirmer, sous peine de perdre la face. Résultat ? Nous apportons de bonnes réponses à la mauvaise question. D’où cercles vicieux dramatiques. Pourtant il en faut peu pour nous sauver. « Humble Inquiry » : l’humble demande de renseignement. Avant d’agir, cherchons à comprendre le problème qui se pose à nous. Et, pour cela, apprenons à poser des questions, avec humilité. « L’humble demande de renseignement est l’art de faire émerger la personnalité de quelqu’un, de poser des questions auxquelles vous n’avez pas toujours la réponse, de construire une relation basée sur la curiosité et l’intérêt pour l’autre. » Et si notre sort tenait à une question bien posée ? Francis Mer parvient à cette même conclusion. Il pense que le problème de la France vient de la formation de ses dirigeants. Ils croient qu’ils doivent donner des leçons à leur entreprise, alors que sa complexité et celle de son environnement dépassent la capacité de compréhension de tout 15/27
  • 16. Méthode Münchhaüsen individu. L’entreprise française a un potentiel énorme, qui ne peut se révéler du fait d’une attitude erronée ! Comment appliquer « humble inquiriy » ? C’est moins une question de techniques que d’attitude. Si vous êtes convaincu de votre interdépendance aux autres, du mystère qu’ils représentent, y compris d’ailleurs pour eux-mêmes, de la faiblesse de vos sens et de vos capacités, alors, vous saurez poser les questions qui sauvent. Et vous construirez des relations de confiance. Mais, comme souvent, les techniques ont une utilité. Le lecteur intéressé les trouvera dans le livre d’Edgar Schein. 4.2 Ecosystème Qui sait ce qu’est un écosystème ? Ce qui suit est une introduction à une question fascinante : 4.2.1 La pénurie comme principe constitutif d’un écosystème La notion d’écosystème est à la mode. Tout le monde en parle, mais personne ne sait de quoi il s’agit. La meilleure façon, à notre avis, de comprendre ce concept est l’exemple suivant : La sous-traitance de Toyota est tellement optimisée qu’elle ne possède généralement plus qu’un seul spécialiste d’un métier donné. Un tel spécialiste, Aisin, disparaît dans un incendie. Il fabrique une pièce présente sur toutes les Toyota. Et il n’y a que deux jours de stocks (juste-à- temps). L’incident est si sérieux que l’on craint une crise économique. Or, sans réelle coordination centrale, les sous-traitants de Toyota s’emparent du problème. Tout le monde discute avec tout le monde. En 3 jours ils ont reconstitué les processus de fabrication détruits, alors qu’ils n’ont aucune connaissance du métier et des outillages nécessaires. (D’ordinaire, construire une usine et son outillage demande une année, voire plus.) La production se répartit sur l’ensemble des sous-traitants. Une soixantaine fabrique les produits d’Aisin, les autres se chargent des productions qui ont dû être déplacées de ce fait. C’est l’ensemble des sous-traitants qui a absorbé l’incident. Les techniques que l’on associe aujourd’hui au Japon (Lean manufacturing, juste à temps…) ont un principe commun : la chasse au gaspillage. Pour la production, c’est : « Le temps, lorsque des pièces ou des produits attendent pendant des journées ou des semaines entre deux opérations. Les matières, avec les rebuts, les stocks excessifs et leur risque d’obsolescence. Les déplacements, avec les trajets excessifs des pièces dans les usines, les allers et retours vers les stocks, les transports venant des fournisseurs. Le travail lorsque l’on fabrique des pièces pour les stocker, lorsque l’on travaille pour des produits défectueux, ainsi qu’à l’occasion des nombreux travaux qui ne concourent pas à créer de la valeur ajoutée : tâches d’inspection des produits reçus, de manutention, de stockage, de contrôle, de tri des pièces défectueuses, de correction des défauts… » Plus généralement, la chasse au gaspillage, c’est vouloir toujours mieux exploiter les ressources d’une entreprise. C’est se savoir pauvre. Or, la ressource la plus précieuse de l’entreprise, c’est l’homme. C’est pourquoi la chasse au gaspillage conduit à chercher à tirer le plus possible de son talent. En particulier de le réserver à ce qu’il fait le mieux. Ce qui veut dire aussi que chacun doit comprendre l’ensemble des enjeux de l’entreprise, pour décider vite et bien. Surtout, il doit être formidablement motivé. Tout ceci porte un nom : responsabilisation. Un tel écosystème a une caractéristique contre-intuitive. Alors qu’il pousse à la spécialisation, il est extrêmement résistant aux chocs. Il est résilient. Certains de ses constituants peuvent disparaître sans qu’il perde leur savoir-faire. Raison ? La coopération entre ses composants fait qu’ils se connaissent bien. 16/27
  • 17. Méthode Münchhaüsen Voilà ce que l’on lit dans l’exemple de Toyota. Il signifie que le principe qui gouverne la constitution d’un écosystème est celui de la pénurie. Tout le reste, et notamment beaucoup de théories compliquées, n’en est qu’une conséquence mécanique. 4.2.2 Coordonner le travail d’un écosystème : le mode projet C’est l’écosystème, dans son intégralité, qui crée. Comment faire fonctionner un processus aussi contre-intuitif ? Le mode projet : « Le « mode projet » est l’approche qu’ont choisie (notamment) les constructeurs automobiles et aéronautiques pour concevoir leurs nouveaux modèles. (…) ce choix n’a pas été sans conséquences : le « mode projet » explique en grande partie le renouveau de l’industrie automobile occidentale au tournant des années 80. Il a permis de diviser ses temps de cycle [de conception] par deux et de résister victorieusement à l’offensive japonaise qui faisait trembler ses dirigeants. Il réunit en task force les responsables concernés par le projet (par exemple une nouvelle voiture) : responsables techniques (conception et fabrication) et commerciaux, sous- traitants, financiers, etc. et leur fait concevoir le plan du projet. Les décideurs principaux étant tous présents, les échanges sont rapides, les déperditions faibles, les problèmes apparaissent tôt et reçoivent une solution qui prend en compte les contraintes des uns et des autres. Ce processus stimule les participants et suscite une créativité de groupe qui peut déboucher sur des résultats qui dépassent de beaucoup les espoirs initiaux. Contrairement à ses apparences, le « mode projet » fait intervenir des mécanismes extrêmement complexes (…). Il montre ainsi que la simplicité peut résulter de la complexité. (…) voici une explication simplifiée du fonctionnement du mode projet. La mise en œuvre programmatique classique d’une stratégie échoue en général parce qu’elle travaille sur une approximation de l’entreprise, ignorant [ses] multiples complexités (…) Le mode projet part de cette approximation et simule la mise en œuvre de la stratégie. Après plusieurs essais/erreurs, il débouche sur un plan d’application solide. En effet, les personnes qui y participent connaissent parfaitement l’entreprise et il leur suffit de quelques semaines pour pousser très loin cette simulation itérative, sans «casse ». » En fait, le mode projet est bien plus une question de psychologie que de technique. En faisant travailler ensemble, sous pression, les membres d’un écosystème, il les amène à se connaître intimement. De ce fait, chacun peut comprendre l’autre à demi-mots et anticiper ses intentions, en particulier, en situation de crise. Le mode projet construit une sorte d’équipe sportive. 4.2.3 Le singe d’Hausmann ou choisir un projet de codéveloppement Comment utiliser son écosystème ? En particulier, comment choisir un codéveloppement ? Ricardo Hausman de Harvard répond par la métaphore du singe. Le singe se déplace en sautant d’arbre en arbre, en choisissant à chaque fois l’arbre le plus facile à atteindre. La Finlande, par exemple, est passée de l’exploitation de la forêt à l’industrie de la machine à couper le bois, plutôt qu’à celle de la pâte à papier. Clextral et Dassault Systèmes d’ailleurs font mieux. Ces entreprises se donnent une visibilité qui attire vers elles les partenaires dont elles ont besoin. Un codéveloppement doit être évident. La première partie de ce rapport cite « un manager d’un sous-traitant de rang 1 » qui envisage un partenariat avec une entreprise allemande. Pourquoi a-t- il cette idée ? Parce qu’il a travaillé dans les deux entreprises, y connaît les gens qui comptent et est à la fois, chose rare en France, excellent technicien et commercial. Proposer ce codéveloppement va de soi. De même, si Dassault Systèmes s’est lancé dans le codéveloppement c’est grâce à IBM. Dans les années 80, IBM était la plus grande entreprise mondiale. Elle vendait des grands systèmes informatiques très chers. Le logiciel (qu’elle ne faisait pas toujours payer) 17/27
  • 18. Méthode Münchhaüsen était une sorte de cheval de Troie. Il était dans son intérêt d’amener ses clients les plus remarquables à tirer le développement de Dassault Systèmes. C’était bon pour les dits clients, et surtout pour les autres, qui profitaient d’un savoir-faire qu’ils ne possédaient pas. Et cela faisait vendre des ordinateurs. D’ailleurs IBM et Dassault Systèmes étaient explicitement dans un rapport de complémentarité : Dassault Systèmes était un laboratoire de développement dont le réseau de vente était IBM. 4.3 Changer Finalement, adopter une stratégie de codéveloppement et de responsabilisation demande à l’entreprise de changer. Nous ne discuterons pas ici de ce sujet auquel un des auteurs de ce rapport a consacré plusieurs ouvrages. Nous nous contenterons d’insister sur quelques points que beaucoup d’entreprises veulent ignorer. - Une entreprise qui ne peut pas changer est condamnée à court ou moyen terme. Son dirigeant est impuissant. Or, aujourd’hui, la plupart des changements échouent. Selon les études et les moments le taux de succès du changement est évalué entre 30% et zéro, ou presque. Le changement doit être une préoccupation majeure du dirigeant (ou du gouvernant). - Le changement ne se mène pas de manière frontale, mais par des « projets périphériques ». Ils permettent de comprendre la nature de l’entreprise et de concevoir un dispositif adapté à une transformation radicale. Ces projets doivent, avant tout, donner à l’entreprise ce que l’économiste Albert Hirschman appelait « a bias for hope », l’envie d’y croire. - La mise en œuvre du changement consiste à mettre en place un dispositif de contrôle du changement. Il doit assurer que son objectif est atteint. - Par conséquent, un changement doit avoir un objectif quantifié. Cet objectif doit être présenté, si possible, sous la forme d’un « stretch goal », c'est-à-dire d’une façon qui crée une dynamique qui amène l’entreprise à se transcender. - Enfin, l’élément clé du dispositif de contrôle est l’animateur du changement. Une personne qui a des caractéristiques particulières. Brièvement : c’est un « donneur d’aide » ; il se bat pour l’intérêt collectif ; il est intraitable quant au « code de loi de l’organisation » ; il sait se servir de l’organisation pour obtenir ce dont a besoin le changement pour avancer. 4.4 En conclusion Qu’y a-t-il de compliqué dans ce qui précède ? Quel dirigeant n’a pas utilisé un jour ces techniques ? Voilà ce que nous voulions montrer. Alors, pourquoi n’a-t-on pas parlé de la méthode Münchhausen plus tôt ? C’est qu’elle ne correspondait pas aux règles du jeu concurrentiel. Ce qui n’est plus le cas. 4.5 Références Ce que nous attribuons à Michel Rességuier, managing partner de Prospheres, vient d’une interview. Prospheres illustre, par ailleurs, les vertus de la responsabilisation. Prospheres prend un mandat de redressement sans connaître l’entreprise et sa situation. Dans ces conditions, rien ne peut se faire sans la participation de ses équipes. Prospheres apporte le savoir-faire nécessaire à la 18/27
  • 19. Méthode Münchhaüsen définition d’un plan de redressement, et ce sont elles qui le conçoivent et l’appliquent. De ce fait, il n’y a pas de résistance au changement (en particulier de conflit social), et le plan est immédiatement appliqué. Les travaux de Martin Seligman : SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998. L’analyse statistique citée plus haut : SUTCLIFFE, Kathleen M., WEBER, Klaus, The High Cost of Accurate Knowledge, Harvard Business Review, mai 2003. Nous avons tiré le cas Foseco d’une conférence dont on trouve le compte-rendu ici : https://iconnect.insead.edu/IAA/FRA/association/Newsletters/2004%20Edition%2066%20(oct).p df. Pour une analyse détaillée de ce cas, voir la seconde partie de FAURIE, Christophe, Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes, L’Harmattan, 2008. En ce qui concerne Christian Kozar, on pourra consulter la vidéo suivante : http://www.decideurstv.com/video/christian-kozar-agk-3545/. Par ailleurs, nous parlons de « mécanismes culturels bien connus » au sujet du changement en France. Pierre Manent explique que, pour Montesquieu, la liberté de l’homme est garantie par des forces sociales qui s’annihilent (contre-pouvoirs). Voici pourquoi législatif, exécutif et judiciaire doivent s’opposer. Pour sortir de la paralysie, il faut que nous soyons tous d’accord. Philippe d’Iribarne, s’inspirant de Montesquieu, montre, justement, que la France a, dans sa culture, des mécanismes qui lui permettent de changer, vite et bien. (Voir : MANENT, Pierre, Histoire intellectuelle du libéralisme, Hachette Littérature, 1997 ; D’IRIBARNE, Philippe, La logique de l’honneur, Seuil 1993.) Quand à la Guerre du Péloponnèse et à l’ouvrage de Marshall Sahlins : SAHLINS, Marshall, The Western illusion of human nature, Prickly paradign press, 2008 ; THUCYDIDE, La guerre du Péloponnèse, Folio classique, 2000. Voici ce que dit Marshall Sahlins : « Cependant au fur et à mesure qu’avance la description par Thucydide du « désordre », non seulement les institutions sociales principales succombent à la nature humaine, mais le langage lui-même subit une dégénérescence similaire. L’iniquité morale s’accompagnait d’une hypocrisie égoïste à tel point que « les mots devaient changer leur signification ». Dans son travail remarquable sur Les mots représentatifs, Thomas Gustafson parle d’un archétypique « Moment thucydidien », lorsque la corruption des gens et des mots ne fit qu’un. (…) quand les mots étaient traduits dans la guerre à mort pour le pouvoir, infect devint juste et juste, infect. Comploter devint de « l’auto-défense », l’hésitation prudente fut condamnée comme « vile lâcheté », la violence frénétique était de la « virilité », être modéré, c’était en manquer. Les serments ne tenaient guère face à l’intérêt de les trahir. Le seul principe qui demeurait, remarque l’auteur classique W.Robert Conner, était « les calculs de l’intérêt personnel. Maintenant toutes les conventions de la vie grecque – les promesses, les serments, les supplications, les obligations vis-à-vis d’un parent ou d’un bienfaiteur, et même la convention ultime, le langage lui-même, cédèrent. C’est le bellum omnium contra omnes de Hobes. » ». Sur la logique de la spéculation : GALBRAITH, John Kenneth, The Great Crash 1929, Mariner Books, 1997. Quant aux syndicats français : ANDOLFATTO, Dominique, LABBE, Dominique, Sociologie du syndicalisme, La Découverte, 2007. Cette étude montre que, contrairement aux idées reçues, nos syndicats sont extraordinairement faibles. Faute d’une représentation efficace des salariés, la France sera le théâtre « d’imprévisibles flambées de colère ». Notre exposé de Blue Ocean vient de : KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée, Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review, octobre 2004. On trouvera les techniques de négociation « 19/27
  • 20. Méthode Münchhaüsen de Harvard » dans : FISHER, Roger, URY, William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving in, Penguin Books, 1991. L’ouvrage d’Edgar Schein est : SCHEIN, Edgar H., Humble Inquiry, Berrett-Koeler Publishers, 2013. Les écosystèmes. L’exemple de Toyota se trouve dans : WATTS, Duncan J., Six Degrees: The Science of a Connected Age, W. W. Norton & Company, 2004 ; nous avons tiré la citation concernant le gaspillage de : BERANGER, Pierre, Les nouvelles règles de la production, Dunod, 1987 ; quant au texte concernant le mode projet, c’est un extrait de FAURIE, Christophe, Conduite et mise en œuvre du changement: l’effet de levier, Maxima, 2003 et 2007 ; Le singe d’Hausmann est emprunté à : BARU, Franck, Manufacturing : la botte secrète des Etats-Unis selon Ricardo Hausmann, La Fabrique de l’industrie, 8 janvier 2013 (http://www.la- fabrique.fr/Actualite/manufacturing-la-botte-secrete-des-etats-unis-selon-ricardo-hausmann) ; enfin, nous parlons d’Albert Hirschman, ses travaux portaient sur les réformes du continent sud américain, il a montré qu’elles échouaient parce que ceux qui les menaient étaient persuadés de l’inéluctabilité de leur échec (HIRSCHMAN, Albert O., Crossing Boundaries, Zone Books, 2001). Sur les techniques de conduite du changement : FAURIE, Christophe, Le changement ça s’apprend, Studyrama, 2013 ; en ce qui concerne les personnes qui ont la capacité de conduire un changement, voir : KOTTER, John P., What Leaders Really Do, Harvard Business Review, mai- juin 1990; KOTTER, John P., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996 ; un des nombreux textes sur la question du stretch goal : COLLINS, James C, Turning goals into results : the power of catalytic mechanisms, Harvard Business Review, juillet - août 1999. 20/27
  • 21. Méthode Münchhaüsen 5 IL EST TEMPS D’UTILISER LA METHODE MÜNCHHAUSEN Le monde de l’entreprise est jonché des cadavres de ceux qui ont eu raison trop tôt. Le but de cette dernière partie est de montrer qu’il n’est pas prématuré de changer de cap : - Hier, la règle du jeu était « le modèle du marché ». Les entreprises étaient en concurrence pour se partager les ressources que leur offrait l’émergence de l’Est. - Aujourd’hui, l’Est a rejoint l’Ouest, et les entreprises sont ramenées à la situation qu’elles connaissaient dans les années 80, en plus délicat. 5.1 La fin de l’offshoring Les limites à la croissance, le rapport du club de Rome, expliquent peut-être ce qui s’est passé ces dernières décennies. A l’occasion de leurs 40 ans, une étude a montré que nous suivions toujours le scénario catastrophe prévu par ce rapport. Peu de gens ont perçu ce qu’il y avait de réellement curieux dans cette constatation. En effet, comment se fait-il qu’une courbe calculée pour le monde de l’époque soit juste alors que l’économie de marché a gagné l’ensemble de la planète ? Pourquoi n’est-elle pas au dessous de la réalité ? Voici une hypothèse : tout se passe comme si notre classe supérieure avait troqué son peuple contre celui, à coût nul, des pays émergents. Lors de l’effondrement de l’Union soviétique une sorte de « Far East » s’est ouvert à l’Occident. Des milliards d’individus qui n’avaient aucune valeur, puisqu’ils étaient hors de l’économie de marché, ont émergé. Surtout, ils n’étaient protégés par aucun droit de l’homme, et donc par les mesures coûteuses qui les accompagnent. Comme hier le Far West, ce vide humanitaire offrait des possibilités immenses d’enrichissement immédiat pour l’esprit entreprenant. C’est ainsi que des chaînes d’approvisionnement internationales ont vu le jour. Par exemple celle du « poulet du Pacifique » : « un poulet produit par exemple au Mexique, qui, congelé, est envoyé en Chine pour être transformé, avant de retraverser le Pacifique vers le marché américain. » (Ce qui ouvre aussi un nouveau marché à la grippe aviaire, endémique en Chine, poursuit la citation.) Pour ces mêmes raisons le traité de Kyoto a délocalisé les émissions occidentales de CO2. Elles croissent trois fois plus vite depuis. Quant aux règles du jeu qui ont prévalu, voici comment la Harvard Business School Press les présente : « Il est temps de dépasser le concept même d’avantage concurrentiel durable. A sa place, les organisations doivent se forger un nouveau chemin vers la victoire : capturer rapidement des opportunités, les exploiter de manière décisive, et passer à autre chose avant même qu’elles soient épuisées. » 5.2 De l’abondance à la pénurie Tout ceci est fini. The Economist a titré un de ses numéros « The gated globe », un globe barricadé. La globalisation s’est transformée. Les nations sont réapparues, et elles défendent leurs intérêts. Elles conçoivent le commerce international non comme un échange, mais comme un affrontement. Retour vers leur marché d’origine, maintenant fait de chômeurs et de pauvres ; fin des ressources humaines gratuites. Les entreprises de l’Ouest vont devoir s’ajuster. Voici ce que dit un manager d’une enseigne de prêt à porter : « 1) l'explosion de la concurrence depuis une dizaine d'années contraint les enseignes "mainstream" à proposer des offres et des prix attractifs. 2) le coût des "murs" (investissement + loyers), en particulier dans les centres-villes, consomme beaucoup de capital et coûte de plus en plus cher. 3) des clients de plus en plus dépendants des promotions : 21/27
  • 22. Méthode Münchhaüsen effet crise et résultante de la concurrence qui fait rentrer les acteurs textiles dans un jeu de remise de plus en plus significatif (si vous avez été dans les magasins pour Noël vous n'avez pas pu manquer l'avalanche de promotions proposées par les grandes enseignes). Donc, les marges s'érodent et imposent aux enseignes textiles de rationaliser leurs prix de revient, ce qui les conduit à s'orienter vers des pays à bas coûts. Mais, dans un contexte où les coûts salariaux (même au Bangladesh) connaissent une inflation importante cette stratégie paye de moins en moins. J'ai le sentiment qu'aujourd'hui nous sommes à un tournant dans lequel, pour sortir de cette spirale infernale, les enseignes se posent la question de l'offre à proposer à leurs clients. Plus de mode, des collections qui tournent plus vite au point d'être ruptées très rapidement (et donc de susciter l'envie chez les clients). Cela a un coût puisqu'il faut produire mieux et avec une meilleure qualité mais cela implique moins de promotions. C'est le modèle Zara. » Un autre manager, cette fois-ci d’une multinationale, nous a expliqué que, confrontée à la crise et à une baisse de ses marges, elle a dû supprimer ses sous-traitants « qui ne travaillaient pas », puis « ceux qui travaillaient ». Alors, plus rien n’a fonctionné. Car tous ses employés étaient des « chefs ». L’entreprise a lancé un programme de reconversion. A tout ceci vient s’ajouter le fait que, si l’on en croit une vague récente de travaux environnementaux ou économiques, notre mode de développement nous conduit à une impasse, dont il n’est pas certain que nous puissions nous tirer sans de graves dommages. Chaque phase du développement humain obéit à un principe. Après guerre la société s’est organisée sur le modèle technocratique. Dans les années 80 triomphe le « modèle du marché ». Il fait l’hypothèse que l’homme est un électron libre en concurrence parfaite. Le modèle du marché permet d’exploiter rapidement des ressources. En peu de temps, il a liquidé le gisement que représentaient les pays émergents et constitué des fortunes gigantesques. Il aura aussi réalisé, vers ces pays, un transfert technologique sans précédent. Mais attention à ne pas confondre modèle du marché et capitalisme. La devise de la Bourse de Londres est « my word is my bond », je n’ai qu’une parole ; « la confiance, c'est à dire la base de tout rapport d'affaires » dit Max Weber. Le modèle du marché est l’antithèse du capitalisme. Aujourd’hui, nous en sommes revenus là où nous étions avant la chute du mur de Berlin. Nous redécouvrons que le monde est « Hot, flat and crowded », en surchauffe, plat et encombré, selon le titre d’un best seller de Tom Friedman. Nous nous sommes comportés comme des cigales, ou plutôt comme des criquets. Nous devons réapprendre à faire avec nos ressources et nos marchés locaux. Et avec les dettes qui ont été nécessaires au maintien du train de vie d’un peuple dépossédé de son travail. Et nous nous sommes rapprochés du dénouement prédit par Les limites à la croissance. Il faut retrouver les techniques que nous avions commencé à mettre au point dans les années 80, elles aussi périodes de pénurie. 5.3 En conclusion Chaque période de l’histoire humaine a ses règles du jeu. Hier, l’Est émergeait. Pour l’entreprise, c’était l’accès à des ressources gratuites. Période d’abondance. Elle devait adopter le « modèle du marché », le plus approprié à une exploitation accélérée. Le maître mot était concurrence. La richesse appartenait au plus rapide. Aujourd’hui, nous découvrons un monde de la pénurie, 22/27
  • 23. Méthode Münchhaüsen dangereux et imprévisible. Pour espérer se tirer d’affaire, l’entreprise doit recourir à la méthode Münchhausen. Le maître mot devient confiance. 5.4 Références Les limites à la croissance : MEADOWS, Donella, RANDERS, Jorgen, MEADOWS, Dennis, Limits to Growth, White River Junction, Chelsea Green, 2004. Une évaluation récente de ces travaux : STRAUSS, Mark, Looking Back on the Limits of Growth. Forty years after the release of the groundbreaking study, were the concerns about overpopulation and the environment correct?, Smithsonian magazine, Avril 2012. Voici ce que dit, en substance, Dennis Meadows, un des auteurs du rapport du Club de Rome. Vers 2030, la population mondiale n’aura plus les moyens de se maintenir intégralement en vie. La situation était réversible dans les années 70. Il aurait fallu sevrer la société de son matérialisme. Notamment en remplaçant les indicateurs économiques (PIB) par des indicateurs de développement humain. Aujourd’hui (2012), nous consommons150% de ce que nous apporte la nature. En fait, le capitalisme n’est qu’une succession de bulles spéculatives que l’espèce humaine est incapable de contrôler. Notre bulle aura des conséquences infiniment plus graves que les précédentes. Que faire ? Développer notre « résilience » : la capacité du tissu social à survivre à d’énormes chocs, sans perdre ses fonctions vitales. (Voir : GAMBINO, Megan, Is it Too Late for Sustainable Development? Dennis Meadows thinks so. Forty years after his book The Limits to Growth, he explains why, smithsonianmag.com, 16 mars 2012.) D’autres travaux, récents sur le sujet : un best seller : FRIEDMAN, Thomas L, Hot, Flat, and Crowded: Why The World Needs A Green Revol ution ⁷ and How We Can Renew Our Global Future, Penguin, 2009 (nous en avons tiré la délocalisation de Kyoto) ; une revue de livres sur « la vague de théories économiques ou scientifiques » : PEARCE, Fred, What do we fix first – environment or economy?, NewScientist, 8 juillet 2013. Le poulet du Pacifique vient de : FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003. La citation de la Harvard Business Review Press est tirée d’une publicité pour : GUNTHER MCGRATH, Rita, The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving As Fast As Your Business, Harvard Business Review Press, 2012. Le « gated globe » de The Economist est dans son numéro du 12 octobre 2013. John Kenneth Galbraith a consacré plusieurs livres à l’époque technocratique, notamment The New Industrial State (GALBRAITH, John K., The New Industrial State, Princeton University Press, 1985). En voici quelques idées. Technostructure et planification, c’est ce qui compte alors. La technologie, ses énormes investissements et ses longs temps de cycle rendent impossible de s’en remettre aux hasards du marché. Il faut rendre l’avenir prévisible. De très grandes entreprises se constituent ; leur marketing façonne un citoyen à leur goût (travaillant et dépensant de façon prévisible, programmé pour consommer, insatiablement, des produits qui ne répondent à aucune véritable nécessité) ; leur organisation en oligopoles dominant un secteur économique permet une collusion implicite qui stabilise les prix ; en distribuant peu à leurs actionnaires elles disposent de ressources qui les rendent indépendantes des marchés financiers ; même les syndicats ont un rôle de stabilisateur. Dans cette organisation, l’État keynésien est une pièce clé. Parce qu’il est très gros, il peut réguler la demande par ses dépenses et ses impôts. Il leur fournit aussi les marchés captifs de l’armement et il prend en charge les recherches trop incertaines. 23/27
  • 24. Méthode Münchhaüsen Surtout, il leur apporte la ressource critique sans laquelle il n’y a pas de technologie : un personnel hautement qualifié. Ces entreprises étaient dirigées par une « technostructure » de salariés, s’identifiant totalement à leurs objectifs. La complexité de leur métier les rendait dépendantes de ces nuées d’experts, qui ne décidaient qu’en comités. Le rôle du management se réduisant à constituer ces équipes. Le pouvoir était au groupe. Son obsession ? L’interférence extérieure. Il s’était isolé des influences néfastes de la médiocrité : actionnaires, éparpillés donc impuissants, dirigeants faibles... La citation de Max Weber provient de : KAESLER, Dirk, Max Weber, sa vie, son œuvre, son influence. Fayard, 1996. 24/27
  • 25. Méthode Münchhaüsen 6 CONCLUSION Les spécialistes de l’Union soviétique ont observé avec surprise Mme Thatcher mener ses réformes à la manière de Lénine (JENKINS, Simon, Thatcher And Sons, Londres, Penguin, 2007). Pour installer le libéralisme, elle a constitué, paradoxalement, un Etat surpuissant. La particularité de la méthode Münchhausen est que, contrairement aux utopies qui ont ravagé notre planète, elle n’a pas besoin pour réussir que l’ensemble de l’espèce humaine l’adopte. La constitution d’écosystèmes est un travail individuel, de proximité. En conséquence de quoi ce rapport s’adresse aux « esprits éclairés » qui le trouveront évident. Nous avons voulu leur dire : - Qu’il était grand temps de suivre leur intuition. - Qu’ils savent comment procéder. - Qu’il y a gros à gagner. Le changement demandant des leaders d’opinion, le succès de ces esprits éclairés entraînera peut- être derrière eux le reste de la population. Du moins, nous l’espérons. 25/27
  • 26. Méthode Münchhaüsen 7 LES AUTEURS 7.1 Christophe Faurie Christophe Faurie est un spécialiste de la conduite du changement, sujet sur lequel il a publié 4 livres (et écrit des chapitres pour 3 autres ouvrages). Il dirige le Cabinet Faurie. Il enseigne à l’université Dauphine, intervient dans le cadre de conférences, de séminaires sur le changement et de formations de préparation d’un changement en entreprise. Il anime un blog et publie régulièrement des articles pour plusieurs sites spécialisés. La particularité des travaux de Christophe Faurie est d’être une formalisation de son expérience personnelle, de manager puis de consultant. Depuis un peu plus d’une décennie, il fait un travail de confrontation entre l’expérience pratique et l’ensemble des travaux que la science a consacrés au changement, afin d’en tirer des outils pour praticiens. L’expérience de Christophe Faurie l’a fait intervenir dans un grand nombre de secteurs, pour des entreprises aussi diverses que des multinationales, des start up ou des PME familiales, pour le secteur public, ou l’économie sociale. Il travaille ou a travaillé, par exemple, pour Faurecia, Systra (SNCF), Saint Gobain (notamment Lapeyre, Vicasa, Vetri, Vetrotex), DCNS, Anthena, Foseco ltd, AREVA, France Télécom, ntl France, SFR, Vidéopole (EdF), Valoris, C-Link (groupe Galeries Lafayette), iProgress, INVIVO, Provimi, Syndicat de la Presse Quotidienne Régionale, Midi Libre, DNA, Dauphiné Libéré, Agipi (Axa), Saretec, La Poste, la Fédération des Sociétés d’Expertise, les Chambres de commerce, et l’Association des directeurs généraux de CCI, la MAE-RP, Pole Emploi, FONGECIF, l’OCDE, ainsi que des PME et start-up, et des collectivités territoriales (par exemple Conseil Régional d’Alsace). Il a été, en ordre chronologique inverse : - Fondateur du cabinet Faurie (2004). - Directeur associé de GM2 Conseil (conseil de directions générales). - Directeur de l’activité conseil du Groupe MV2 (études de marché). - Directeur marketing et responsable des grands comptes de Norisko (Groupe Dekra). - Responsable des Algorithmes Généraux, puis responsable de la Stratégie FAO de Dassault Systèmes. Il est diplômé de l’École Centrale de Paris, de l’université de Cambridge (M.Phil) et de l’INSEAD (MBA). 7.2 Jean-Pierre Schmitt Jean-Pierre Schmitt est un spécialiste de la science des organisations, discipline à laquelle il a consacré sa carrière. Une carrière qu’il a voulue mixte entre application et théorie, entre entreprise et université, mais toujours, dès son PHD à l’Université de Manchester, à la pointe de l’innovation. Sa spécialité concerne les actions de changement organisationnel utilisant des méthodes participatives. Il est d’ailleurs l’auteur de plusieurs de ces méthodes : PackTool, ERA, ImplicAction, Profil de Poste. 26/27
  • 27. Méthode Münchhaüsen De 1988 à 2002, il a été Professeur, titulaire de chaire au Conservatoire national des arts et métiers et Directeur de l’Institut des études économiques, sociales et techniques de l’organisation, de 1988 à 2000. De 1972 à 1980 il a été Professeur, stratégie et conditions de travail à HEC, ESSEC et ESCP Europe. De 1968 à 1972 il a été Professeur, gestion de production à l’INSEAD. Par ailleurs, il a été créateur et dirigeant de PERICLES International (1981-1994). Il est conseiller scientifique d’Accolade depuis 1995. Dans ce cadre, il consulte dans de nombreux secteurs : industriels (mécanique, biens d’équipement, automobile, équipementiers, machinisme agricole, électronique, isolants électriques, papiers-cartons, textile, plastiques, verre, isolants thermiques, pharmacie, cosmétique, parfums, agro-alimentaire, détergents) et tertiaires (assurance, banque, SSII, hôpital, HLM, administrations), dans des entreprises telles que Alstom, Bel, Renault, Aussedat-Rey, Delalande, ICI Pharma, Smithkline, Sovirel, Le Secours, Effort Rémois, Aries, Télémécanique Électrique, Crédit Lyonnais, FN Herstal, Serck Audco, Ferranti, Suddeutsche Bremse, Isolawerke, La Poste, Rockwell… Il est aussi intervenu dans un grand nombre de pays en Europe (France, Allemagne, Angleterre, Belgique, Italie, Suisse…). Il a publié de nombreux articles et plusieurs ouvrages, dont Management de la production : la fonction méthodes, Éditions d’organisation, et Manuel d’organisation de l’entreprise, PUF 4ème édition, et a été coauteur de plusieurs ouvrages collectifs. Il est l’auteur de nombreux articles sur le changement, les équipes autonomes et la technologie de groupe. Jean-Pierre Schmitt est PHD Manchester University, MBA INSEAD et Ingénieur diplômé du Conservatoire national des arts et métiers. 27/27