Agile Tour 2011 Québec Présentation Facilité Informatique
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Agile Tour 2011 Québec Présentation Facilité Informatique Agile Tour 2011 Québec Présentation Facilité Informatique Presentation Transcript

  • L’Agilité dans un projet gouvernemental : Mythe ou Réalité? Réalité? Agile Tour Québec 2011 26 octobre 2011
  • Agenda• Objectif de la présentation• Présentateurs• Le projet en bref• Virage vers l’Agilité• L’Agilité dans le projet• Impacts sur les ressources• Leçons apprises• Conclusion 2
  • Objectif de la présentation• Cette présentation vise à partager notre expérience dun projet gouvernemental de grande envergure utilisant l’approche Agile et de vous démontrer que: OUI l’Agilité au gouvernement du Québec, c’est possible! 3
  • Présentateurs• Guy Rochette – Société Immobilière du Québec • Directeur TI à la SIQ; • Chargé de projet TI sur le projet.• Line Francoeur – Facilité Informatique • Architecte d’entreprise et directrice de la pratique de développement chez Facilité Informatique; • Architecte fonctionnelle et conseillère stratégique sur le projet. 4
  • LE PROJET EN BREF 5
  • Le projet en bref• Services d’Affaires (S@) • Refonte des systèmes de mission de la SIQ.• Les faits saillants: • Passage d’une solution technologique « préfabriquée »… à une solution pleinement adaptée à la SIQ. • Passage d’une solution technologique confiée à une firme externe à une maîtrise d’œuvre SIQ à 100 % dont la gouvernance est assurée par des gestionnaires «métiers» provenant des opérations de la SIQ. 6
  • Le projet en bref Phase 4 Phase 3 Phase 5 • Gestion des • Gestion des projets • Gestion des Phase 6 Phase 2 projets d’aménageme projets d’immobilisation nt incluant la • Transfert des majeurs Phase 1 • Gestion des PC incluant les facturation (PC (PC) projets et des projets contrats contrats entre• Évaluation d’immobilisation et PG) • Estimation • Estimation • Demande de employés de l’état de PG incluant les des projets • Configuration service et • Demande de l’immeuble contrats majeurs des immeubles orientation service – • Planification • Gestion des simulation triennale • Historiques immobilière appels d’espace • DIAPP d’espace • Scénario doffres réservation • Transfert • Mesurage • Gestion des d’immeubles • Attribution d’espace contrats entre DI d’espace • Proposition (nature GPM • Gestion des • Historique tech., clients et •45 000 j/p •Multi-équipes en d’occupation • Orientation Projet en partenariat: approv., •Choix: Agile interlocuteurs • Amortissement projet concession) •Plus de 35 000 j/p TI parallèle •SIQ • Budget • Sondages • Gestion des bâtiment contractants •35 ress. TI •Équipes mixtes •Facilité Informatique d’exploitation clients & •15 ress. Affaires internes et externes immobilisation •Pyxis évaluations • Proposition PG contractants Phases ultérieures : Gestion des baux, entretien préventif et curatif, gestion des 7 interventions (projets PG)
  • Le projet en brefLes joueurs de la phase 2: Architecte PO des PO fonctionnel Architecte de données Architecte 4 équipes composées de: entreprise • 1 « Product Owner » (PO) • 1 Scrum Master • 1 Analyste fonctionnel • 1 Analyste organique • 3-5 Développeurs Architecte Architecte organique techno/sécurité Chargé de projet TI 8
  • Le projet en bref• Phase 2: • 9 600 j/p TI sur une durée de 12 mois.• Résultats • Aucune demande de budget supplémentaire; • Phase 2 du projet: Livrée le 1er octobre. « on time » « on target » « on budget » 9
  • VIRAGE VERS L’AGILITÉ 10
  • L’Agilité avec un grand « A »• Le premier contact avec l’Agilité ressemble à: 11
  • L’Agilité avec un grand « A »• La cible à la SIQ:• Faire un vrai virage Agile avec un grand « A » et réussir le projet.• Le C.A. s’est associé au projet et le suivait de près. 12
  • L’Agilité avec un grand « A »• Pour implanter l’Agilité à la SIQ: • Convaincre la direction: • Estimer le projet sans barème concret; • Se commettre sur la vision qui sera livrée à la fin du projet. • Obtenir un appui de la direction. • Investissements en temps et en argent; • 1 coach Agile en permanence; • 1 Scrum Master d’expérience; • Formation des ressources TI et Affaires; • 1 projet pilote. 13
  • L’Agilité avec un grand « A »• Premiers constats: • Ne devient pas Agile qui le veut!!! • Est-ce que ça vaut la peine ??? • Par où commencer ???• Est-ce qu’on a réussi? Oui, mais la route a été parsemée d’embûches que nous avons dû surmonter! 14
  • L’AGILITÉ DANS LE PROJET 15
  • Le Projet Démarrage - Difficultés• Carnets de commandes non maîtrisés par les PO.• Tout le monde cherche son rôle.• Écrire la méthodologie en même temps qu’on avance.• L’écriture des «stories» n’est pas facile. Les PO ont de la difficulté à en pondre rapidement.• Les développeurs sont en attente.• Résultats: • La vélocité de la 1ère itération est bien en dessous des attentes! 16
  • Le Projet Démarrage - Actions• Intégrer les PO plus tôt dans le processus pour qu’ils s’approprient le contenu.• Donner le temps aux PO de s’approprier le carnet de commandes et d’écrire quelques stories avant de démarrer le projet.• Pour les premiers projets Agile, préparez les analystes fonctionnels. • La formation a ses limites, le concret reste la meilleure méthode d’apprentissage. 17
  • Le Projet Portée - Difficultés• Les projets réalisent des stories facultatives ou hors vision.• Les PO ont de la difficulté à écrire des stories.• La priorisation des stories est par projet et non vers une cible commune – vision SIQ.• La communication entre les PO n’est pas adéquate.• Les équipes travaillent en silo. 18
  • Le Projet Portée - Actions• Implication des Scrum Master pour supporter les PO dans l’écriture des stories.• Élaboration d’un périmètre minimum.• Nomination d’un PO des PO.• Contrôle des carnets de commandes avant chaque itération. 19
  • Le Projet Équipes - Difficultés• Manque de transparence des joueurs des équipes dans les mêlées quotidiennes.• L’engagement est en dessous des capacités des équipes.• Les développeurs se gardent des marges de manœuvre.• L’autogestion n’est pas innée: elle s’apprend. Les équipes sont quelque peu désorganisées. 20
  • Le Projet Équipes - Actions• Augmenter le coaching Agile.• Redéfinir le rôle des analystes organiques.• Changer les mentalités. 21
  • Le Projet Qualité - Difficultés• La notion de « Terminé » n’est pas respectée.• La qualité « Production » n’est pas au rendez-vous.• Les essais sont escamotés.• Les régressions sont omniprésentes. 22
  • Le Projet Qualité - Actions• Revoir la définition de « Terminé ».• Ajouter du temps pour les essais dans les estimés.• Élaborer une stratégie d’essais.• Instaurer le TDD. 23
  • Le Projet Gestion projet - Difficultés• Impossible de suivre le projet comme on a l’habitude de le faire.• Nombre de points varie d’une équipe à l’autre.• Impossible de dire si les 4 équipes arriveront à destination en même temps.• Les équipes sont mal équilibrées. Les caractères de certains membres sont incompatibles.• Les problèmes ne sont pas remontés rapidement. 24
  • Le Projet Gestion projet - Actions• Mettre en place un Scrum de Scrum.• Suivre rigoureusement: • Les graphiques de progression; • Les bilans d’itération; • L’engagement en terme de points de chaque équipe à chaque début d’itération.• Ajuster la structure de gouvernance. 25
  • IMPACTS SUR LESRESSOURCES 26
  • Impacts sur les ressources TI• Quand on pense Agile, on pense toujours: • Pas facile pour les gens d’affaires!• Pas seulement pour eux: • Les ressources TI doivent prendre un virage important; • Tout le monde cherche son rôle; • La zone de confort n’existe plus; • Il n’y a plus de repère; • On ne peut plus se cacher derrière une méthodologie avec une approche en cascade « waterfall ». 27
  • Impacts sur les ressources TI• Chargé de projet: • Un point = combien de jours? • Il n’y a plus de bien livrable pour suivre le projet!• Architecte: • Un carnet de commandes n’est pas une architecture détaillée! • Tout est flou, on va nulle part!• Analyste fonctionnel: • Je n’ai pas de P250 pour travailler! • Comment veux-tu faire un P490 avec des stories?• Développeur: • Quoi, me commettre sur des estimés et m’engager! 28
  • Impacts sur les ressources TI• Les équipes de projet ont l’impression d’être sur:• Vous voulez changer la fin de l’histoire: Il faut s’adapter! 29
  • Impacts sur les ressources TI• Les rôles changent, tout le monde a une place.• Garder le cap et la portée prévue au jour le jour.• Même si on est Agile, ça prend de l’architecture!• Les nouveaux rôles: • Les architectes; • Les analystes fonctionnels; • Les développeurs.• Les nouveaux joueurs: • Les analystes organiques; • Les Scrum Master. 30
  • Impacts sur les ressources TI• Des nouvelles équipes de projet qui: • Travaillent en collaboration; • Tournent au quart de tour; • S’adaptent rapidement; • Réagissent vite.• Résultats: • Des équipes qui livrent! • Et qui ont du plaisir à le faire! 31
  • Impacts sur les ressources Affaires• 1er défi, trouver des • 2ème défi: « PO » à temps plein: • Leur apprendre leur rôle dans un projet Agile; • Les intégrer dans un projet Remplacer qui roule; Bon profil • Leur transférer les connaissances et la vision du projet. Impact opérations • Sans leur faire peur!!! Expert domaine d’affaires 32
  • Impacts sur les ressources Affaires• Les nouveaux joueurs: • Les « Product Owner » (PO); • Le PO des PO.• Les PO et le PO des PO doivent: • Avoir le support de la Haute Direction; • Prendre des décisions sur le champ! • Pas un comité qui prend 5 jours pour commenter un dossier fonctionnel! 33
  • Impacts sur les ressources Gestionnaires de projets• Les nouveaux rôles: • Chargé de projet.• Les nouveaux joueurs: • Scrum Master des Scrum Master.• Au début, tout le monde viendra chialer dans votre bureau! 34
  • Impacts sur les ressources Gestionnaires de projets• Nouveau style de gestion: • Ne pas faire d’ingérence; • « nose in, hands off » • Être impliqué activement; • Être bien informé; • Être proche des équipes. 35
  • LEÇONS APPRISES 36
  • Les pièges à éviter• Évitez de suivre l’approche Agile « by the book », prenez ce qui a du sens pour votre organisation. • Ce qui est bon pour certains ne l’est pas nécessairement pour vous!• Évitez de considérer l’approche Agile comme étant « LE » facteur clé de succès d’un projet… c’est « L’UN » des facteurs. • Ne vous concentrez pas seulement sur l’implantation de l’Agilité, attention vous avez un projet à livrer! 37
  • Les pièges à éviter• Évitez de vous poser la question: « Est-ce qu’on est 100% Agile ? » • Visez le juste assez « Just enough ».• Évitez de prendre pour acquis que tout le monde prendra le virage facilement. • Tout le monde n’adoptera pas l’Agilité au même rythme!• Évitez de prendre les crises à la légère. • Intervenez rapidement sinon vous risquez de perdre l’engagement des ressources et de démotiver les troupes! 38
  • Les facteurs clés de succès• Au niveau de la direction: • Allez chercher un engagement concret; • Demandez-leur de prendre des décisions rapides; • Faites-en une direction « Agile ».• Au niveau du projet: • Ayez les bonnes ressources aux bons endroits et avec la bonne expertise. N’hésitez pas à les former; • Ayez des joueurs clés avec du leadership; • Équilibrez vos équipes, allez chercher des ressources externes qui seront complémentaires à vos ressources. 39
  • Les facteurs clés de succès• Au niveau Agile: • Gérez le changement dès le début; • Adaptez l’Agilité à la culture de votre organisation: • N’oubliez pas que l’Agilité c’est 4 valeurs et 12 principes axés sur le travail d’équipe et la communication en face à face (manifeste agile). À partir de là – tout est possible !!! • Implantez l’Agilité par palier: • Prenez le temps de bien maîtriser un concept avant de passer au suivant et ce, tout en vous questionnant sur la pertinence du prochain concept pour votre organisation; • Prenez le temps de bien définir les nouveaux rôles; • Faites-vous appuyer pendant la transition. 40
  • Les facteurs clés de succès• Au niveau des appuis externes: • Soyez le maître d’œuvre, seul vous connaissez suffisamment votre organisation; • Développez un partenariat d’affaires avec vos fournisseurs externes, mettez fin aux célèbres DDC. 41
  • Les facteurs clés de succès• Et surtout: • Il faut se donner le droit à l’erreur. • Ne prenez pas vos erreurs comme des échecs! • Il faut parfois déroger des concepts Agile pour donner le temps aux équipes de s’approprier le tout. • L’agilité ne s’atteint pas en 6 mois! • Vous avez des forces, misez sur celles-ci et mettez-les en valeur dans votre approche agile. • Ne jetez pas tout votre savoir et votre expérience. • N’oubliez pas qu’il y a autant de recettes qu’il y a d’organisations! 42
  • CONCLUSION 43
  • Conclusion• L’agilité dans un projet gouvernemental, ce n’est pas un mythe mais bien une réalité!• Est-ce une recette pour mettre fin aux dérapages des grands projets informatiques?Faites comme nous!Passez du rêve à la réalité!Soyez dans le feu de l’action!Embarquez, c’est l’avenir! 44
  • grochette@siq.gouv.qc.ca lfrancoeur@facilite.comMERCI! 45