Organigramme et structure en réseau
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Organigramme et structure en réseau

on

  • 5,187 views

COURS CONSACRE A LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE, - DE L'ORGANIGRAMME A LA STRUCTURE EN RESEAU DE L'ENTREPRISE 2.0

COURS CONSACRE A LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE, - DE L'ORGANIGRAMME A LA STRUCTURE EN RESEAU DE L'ENTREPRISE 2.0

Statistics

Views

Total Views
5,187
Views on SlideShare
5,182
Embed Views
5

Actions

Likes
0
Downloads
4,514
Comments
1

1 Embed 5

http://www.pearltrees.com 5

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

CC Attribution-NonCommercial-ShareAlike LicenseCC Attribution-NonCommercial-ShareAlike LicenseCC Attribution-NonCommercial-ShareAlike License

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • bjr Mr jacques folon, c'est avec une grande admiration que je porte a votre egard apres avoir parcouru votre ouvrage sur l'organigramme des structure des entreprises , je puisse vous affirmer que j'en suis satisfait de mes preoccupations a l'issus de ma lecture , je vous remercie d'avantage pour l'esprit constructif et de partage donc vous en faite parti.
    merci, je suis ibrahim, commercial independant. contact ; ibrahimmah88@yahoo.com
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Organigramme et structure en réseau Organigramme et structure en réseau Presentation Transcript

  • Jacques Folon Chargé de cours ICHEC Maître de conférences Université de Liège Professeur invité Université de Metz Professeur invité ISFSC, HE F.FERRER Partner Edge Consulting LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE 2.0 DE L’ORGANIGRAMME AUX RESEAUX 1mardi 8 octobre 13
  • RETROUVEZ MOI SUR WWW.PEARLTREES.COM 2mardi 8 octobre 13
  • ThanksMerci de mettre vos Téléphones portables en mode silencieux 3mardi 8 octobre 13
  • Structure • La   structure   d'une   organisa1on   peut   être  définie  comme   la   concré1sa1on   d e s   e ff o r t s   déployés  pour   • -­‐   diviser   les   tâches   à   l'intérieur   de   l'organisa1on  et   • -­‐   me?re   en   place   une   coordina1on   de  ces  tâches. 4mardi 8 octobre 13
  • 5 http://fr.slideshare.net/infe/vision-of-the-future-organization-20-presentation?from_search=14 5mardi 8 octobre 13
  • La  structure  organisa1onnelle 5 6mardi 8 octobre 13
  •  Les  entrepreneurs,  les  inves1sseurs  sont  responsables  de  la  survie  financière  de   l’entreprise,  et  donc  de  sa  capacité  à  être  rentable.    Ils  vont  donc  me?re  en  place  une  structure  qu’ils  jugeront  la  plus  efficace  possible   pour  gérer  l’entreprise.    Ce?e  structure  sera  représentée  sous  la  forme  d’un  organigramme  et  comprendra   un  certain  nombre  de  niveaux  hiérarchiques  et  de  fonc1ons  dont  le  contenu  sera   déterminé  en  fonc1on  du  type  d’entreprise.  L’évolu1on  du  monde  extérieur  a  évidemment  une  influence  sur  la  structure  de   l’organisa1on 7mardi 8 octobre 13
  • REPRÉSENTATION  DE  LA  STRUCTURE  OU  L’ORGANIGRAMME • On   u1lise   généralement   l'organigramme   pour   représenter   la   structure  d'une  organisa1on.  L'organigramme  se  présente  sous  la   forme  de  cases  représentant  chacune  une  fonc1on  et  reliées  entre   elles  par  des  liens  qui  peuvent  être    hiérarchiques,  fonc1onnels  ou   de  conseil. http://www.ahajokes.com/crt062.html 8mardi 8 octobre 13
  • • Les  liens  hiérarchiques  relient  deux  fonc1ons   dont  l'une,  le  subordonné,  dépend  de  l'autre,   son  responsable.   • Ce?e  dépendance  se  concré1se  par  les   décisions  de  la  part  du  responsable  des   tâches,  salaires,  bonifica1ons  éventuelles,   licenciement,...  concernant  le  subordonné.8 9mardi 8 octobre 13
  •  Les  liens  de  conseil  ou  fonc1onnels,  apparaissent,  rarement,  dans  certains   organigrammes.    Ils  se  manifestent  par  une  présenta1on  différente  de  celle  qui  concerne  les   liens  hiérarchiques,  et  relient  certaines  fonc1ons  à  un  responsable  qui  a   besoin  de  conseils  de  ces  différentes  fonc1ons  pour  effectuer  sa  tâche.  Un  chef  de  projet  peut  être  relié  par  des  liens  de  conseils  à  d'autres   fonc1ons.   Les  liens  de  coordina1on,  eux,  relient  un  coordonnateur  à  plusieurs   fonc1ons  qui  ne  dépendent  pas  nécessairement  hiérarchiquement  de  lui.  Le   coordonnateur  a  pour  fonc1on  de  coordonner  les  tâches  de  ces  différentes   fonc1ons  de  façon  à  garder  une  cohérence  par  rapport  à  la  poli1que  de   l'entreprise. 9 10mardi 8 octobre 13
  •   • Dans  certains  organigrammes,  seule  la  fonc1on  apparaît,  pas  le  nom  de  celui  qui   l'occupe.  C'est  une  concré1sa1on  du  fait  que  l'organigramme  est  la  manifesta1on   de  l'autorité  formelle  ,  indépendante  de  celui  qui  occupe  la  fonc1on.     • Dans  d'autres  cas,   le  nom  des  différentes  personnes  occupant  les  fonc1ons  sont   précisées.     • Parfois   les   organigrammes   s'arrêtent   à   un   niveau   déterminé.   Certains   organigrammes  reprennent  uniquement  les  cadres  ou  seulement  le  siège  central   de  l'entreprise.     http://rhone-alpes.synagri.com/synagri/synagri.nsf/ 11mardi 8 octobre 13
  • • L'organigramme  permet  donc  la  visualisa1on  des  liens  formels   reliant  les  individus  dans  l'organisa1on.   • Il  est  la  manifesta1on  concrète  de  l'autorité  formelle.    Mais  il   ne   1ent   pas   compte   des   liens   informels   qui   relient   les   individus.   • Et   ces   liens   informels   peuvent   modifier   de  façon  sensible   le   fonc1onnement  de  l'organigramme. 11 12mardi 8 octobre 13
  • 12 Malgré son importance, on c o n s t a t e q u e d a n s d e nombreuses organisations, il n'existe aucun organigramme officiel. Les raisons évoquées pour j u s t i f i e r l ' a b s e n c e d'organigramme sont assez nombreuses : La direction l'estime inutile Il est perpétuellement en attente de la dernière version Il existe mais il est confidentiel Il existe mais il n’a pas été refait depuis des années 13mardi 8 octobre 13
  • • Remarque  :   • Il  faut  pourtant  noter  que   d a n s   l e   c a d r e   d e s   informa1ons   que   la   loi   impose   de   reme?re   annuellement  aux  conseils   d'entreprises   figure   l ' o r g a n i g r a m m e   d e   l'entreprise,  mais  sans  que   la   loi   ne   précise   son   contenu  ni   son  niveau  de   détail. 14mardi 8 octobre 13
  • • L'organigramme   est   un   excellent   ou1l   d'analyse,  tant  pour  les  dirigeants  que  pour  les   analystes  et  même  pour  le  personnel.   – Les   dirigeants   peuvent   sur   un   seul   document,   ou1l   de   référence,   vérifier   la   structure   de   l'entreprise   et   son   adéqua1on   avec   la   stratégie   de   l’entreprise. – Les   analystes   qui   veulent   percevoir   le   fonc1onnement   d'une   entreprise   en   ont   une   vision   de   départ   clarifiée   par   l'organigramme – Le  personnel  peut  déterminer  qui  est  qui   dans   la   structure   de   la   société,   savoir   quelle  est  sa  place  réelle,  tant  par  rapport   à   ses   supérieurs   que   par   rapport   à   ses   collègues. • Lors  de  l'analyse   de  certains  organigrammes,   on   peut   iden1fier   les   problèmes   suivants:   certaines   fonc1ons   non   assurées,   certains   liens   hiérarchiques   non   respectés,   les   grades   ou  1tres  ne  correspondant  pas  à  la  réalité,  les   noms  des  individus  ne  sont  pas  men1onnés… 14 15mardi 8 octobre 13
  • Il  ne  faut  pas  oublier  que  l'organigramme  est  une  décision   de  la  direc1on  générale  ou  du  conseil  d’administra1on  et   qu'il  correspond  donc  à  la  façon  dont  la  direc1on  veut   qu'apparaisse  la  structure  de  l'entreprise.   Il  s'agit  d'une  présenta1on  purement  formelle  à  un   moment  donné.   C'est  donc  plus  l'entreprise  telle  qu'elle  devrait  être,  etlle   que  l’imagine  ou  le  souhaite  la  direc1on  que  celle  qu'elle   est  vraiment. Il  est  généralement  accepté  formellement  par  le  Conseil   d’Administra1on. L'organigramme  devrait  être  mis  à  jour  périodiquement,   normalement  à  chaque  changement  de  personnel  ou  de   structure.     16mardi 8 octobre 13
  • Organigramme • Il représente la structure d’une organisation en terme de hiérarchie et d’autorité formelle • Il présente généralement les managers et leurs collaborateurs qui constituent l’organisation • Il montre aussi le type de relations entre les individus qui peuvent être – Ligne – Staff – Latéral – Fonctionnel 17mardi 8 octobre 13
  • La  ligne  hiérarchique 17 C’est la ligne d’autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du sommet hiérarchique. Henri Mintzberg Les Éditions d’organisation, Paris. 1994, Structure et dynamique des organisations 18mardi 8 octobre 13
  • STAFF – Rela;ons   entre   un   manager   et   un   assistant,   un   adjoint  qui,  lui,  n’a  pas  de  collaborateurs  directs.   – Cet   assistant   est   en   rela;on   de   conseil   ou   de   sou;en  avec   son  manager.  Il  n’a  aucune  autorité   hiérarchique   dans   l’organigramme.   Néanmoins   le   posi;onnement   dans   l’organigramme   démontre   l’importance  liée  à  ceLe  fonc;on – Les   rôles   types   de   ce   genre   de   fonc;on   staff   raLachés  au  directeur  général  sont  par  exemple  :   • La  secrétaire  de  direc;on   • Le  responsable  des  ressources  humaines • Le  responsable  informa;que • Le  conseiller  juridique • Le  contrôleur  de  ges;on • …   – Ces   postes   correspondent   à   des   fonc;ons   qui   n'ont   pas   nécessairement   de   véritable   rôle   hiérarchique.     – Ces   fonc;ons   peuvent   donc   varier   d'une   entreprise  à  une  autre.  Elles  permeLent  au  cadre,   auprès   de   qui   elles   sont   raLachées,   d'avoir   un   conseiller   opéra;onnel   dont   le   rôle   peut   être   assez  fondamental  lors  de  prises  de  décisions  dont   tous   les   aspects,   par   exemples   techniques   et   juridiques,  doivent  être  examinés  complètement. 19mardi 8 octobre 13
  • Latéral Relations entre différentes personnes ou départements qui sont situés au même niveau hiérarchique 20mardi 8 octobre 13
  • Fonc;onnel   Rela1ons  entre  des  spécialistes,  des  par1cipants  à  un  groupe   de  travail,  qui  occupent  différentes  posi1ons  dans   l’organigramme. Ces  personnes  ont  l’autorité  hiérarchique  uniquement  sur  leurs   collaborateurs  ou  par  déléga1on  sur  d’autres  membres  du   21mardi 8 octobre 13
  • Dans de nombreuses organisations,(publiques ou privées) les organigrammes peuvent être très complexes. Ils sont alors parfois divisés en organigrammes plus petits correspondant à une division, un département 22mardi 8 octobre 13
  •  Il  y  a,  pour  simplifier,  trois  principaux  types   d’organigrammes,  et  de  nombreux  moyens  de   les  présenter: Hiérarchique Matriciel Plat 23mardi 8 octobre 13
  • Hiérarchique   24mardi 8 octobre 13
  • Hiérarchique   • Une  organisa;on  hiérarchique  est   structurée  de  façon  à  ce  que  chaque   en;té  (à  l’excep;on  de  la  direc;on   générale)  dépende   hiérarchiquement  d’une  seule  autre   en;té. • C’est  le  mode  classique  de  ges;on   des  organisa;ons • On  la  visualise  souvent  sous  forme   de  pyramide,  la  direc;on  générale   en  haut  et  les  collaborateurs  ayant   de  moins  en  moins  de   responsabilités  hiérarchiques  au  fur   et  à  mesure  que  l’on  descend  dans   l’organigramme. http://www.businessgyan.com/content/view/2609/527/ 25mardi 8 octobre 13
  • Organigramme   • Le  propriétaire  ou  le  CEO  occupe   généralement  la  posi;on   supérieure • Les  ac;onnaires  sont   généralement  représentés  par  le   conseil  d’administra;on  qui   nomme  un  CEO,  un  administrateur   délégué,  un  PDG  qui  est  chargé  de   la  ges;on  journalière. • Dans  un  organigramme,  la   communica;on  est  généralement   limitée  à  des  échanges  vers  un   seul  niveau  supérieur  et  un  seul   niveau  inférieur  sous  peine  de   meLre  en  place  des  «  by-­‐pass  »   qui  peuvent  remeLre  en  cause  la   hiérarchie. 26mardi 8 octobre 13
  • Matrice   27mardi 8 octobre 13
  • MATRICE • L’organigramme  matriciel  est  u;lisé  dans   certaines  organisa;ons  importantes. • Des  projets  importants  sont  aussi  gérés  en   u;lisant  un  organigramme  matriciel. • On  avance  deux  avantages   – Partage  d’informa;ons  au  delà  de  la  stricte   hiérarchie – Il  permet  la  spécialisa;on  et  le  partage  de   connaissances • Les  désavantages  sont  la  créa;on  d’une   confusion  quant  à  la  hiérarchie  et  parfois  des   confits  liés  à  des  rela;ons  hiérarchiques  et   fonc;onnelles 28mardi 8 octobre 13
  • MATRICE • La  ges;on  des  organigrammes   matriciels  peut  poser  quelques   difficultés  aux  managers • Les  managers  hiérarchiques  et   fonc;onnels  peuvent  avoir  des   objec;fs,  des  priorités  différents. • un  des  avantages  peut  être  la  facilité   d’affecta;on  d’employés  à  des  tâches  de   coordina;on 29mardi 8 octobre 13
  • Organigramme  plat 30mardi 8 octobre 13
  • Organigramme  plat   • Ce  type  d’organigramme  montre  peu  de  niveaux   hiérarchiques  entre  les  employés  et  la  direc;on  et   donc  une  communica;on  plus  directe • Ce  type  d’organigramme  est  possible  dans  des   organisa;ons  de  pe;te  taille. • Il  favorise  la  décentralisa;on  et  la  prise  de   responsabilité  en  éliminant  des  niveaux  de  middle   management  qui  freinent  parfois  les  décisions  et   la  communica;on • Il  favorise  les  rela;ons  personnelles  plus  denses • Par  contre  ce  type  de  hiérarchie  peut  générer  des   pertes  de  temps  liées  à  un  haut  niveau  de   communica;on 31mardi 8 octobre 13
  • Un  «  bel  »  organigramme  ! 32mardi 8 octobre 13
  • L’organigramme   évolue   • Il   ne   faut   pas   oublier   que   l'organigramme   est   une   décision   de   la   direc1on  générale  ou  du  conseil  d’administra1on  et  qu'il  correspond   donc   à   la   façon   dont   celle-­‐ci   veut   qu'apparaisse   la   structure   de   l'entreprise.   Il   s'agit   d'une   présenta1on   purement   formelle   à   un   moment   donné.   De   plus   c'est   plus   l'entreprise   telle   qu'elle   devrait   être  que  celle  qu'elle  est  vraiment.   • L'organigramme  doit  être  mis  à  jour  périodiquement,  normalement  à   chaque  changement  de  personnel  ou  de  structure.       • Mais  pour  découvrir  comment  fonc1onne  réellement  l'organisa1on,   il   faut   découvrir   l'organigramme   réel,   que   l'on   appelle   en   termes   d'organisa1on  l'organigramme  caché. 33mardi 8 octobre 13
  • L’organigramme  caché VS 34mardi 8 octobre 13
  • Organigramme  caché • L’organigramme  n’est  qu’une   représenta1on  de  l’idée  de   l’entreprise  que  se  font  les   concepteurs  de   l’organigramme,  une  sorte  de   vision  de  ce  qu’elle  devrait   être.   • Pour  découvrir  cet   organigramme  caché,  il  faut   vérifier  la  réalité  des  rapports   entre  les  hommes,  et  leurs   véritables  responsabilités. 34 35mardi 8 octobre 13
  •   • La  vie  réelle  de  l'entreprise  se  trouve  dans  cet  organigramme   caché.   • Le  décalage  entre  l'organigramme  caché  et  l'organigramme   officiel  ne  présente  aucun  danger  s’il  n'y  a  pas  incompa1bilité   trop  importante  entre  les  deux,  si  l'organigramme  caché   n'empêche  pas  l'organigramme  officiel,  décision  de  la   direc1on,    de  fonc1onner.     36mardi 8 octobre 13
  • 37 • Dans  le  cas  d'incompa1bilité  grave  entre  les  deux,  il  appar1endra  à  la  direc1on  de   prendre  les  décisions  nécessaires  pour  supprimer  ce?e  incompa1bilité,  en  agissant   essen1ellement  sur  l'organigramme  officiel.   • Mais  en  changeant  l'organigramme  officiel,  l'organigramme  caché  est  influencé,  du  fait,   par  exemple  de  la  muta1on  d'un  leader  dans  un  autre  département.   • h?p://www.journaldunet.com/management/efficacite-­‐personnelle/conseil/faire-­‐appliquer-­‐une-­‐decision/faire-­‐appliquer-­‐une-­‐decision.shtml 37mardi 8 octobre 13
  •  Il  faut    noter  également  que  les  organigrammes  «  vivent  ».           • A  1tre  d’exemple  une  structure  de  ce  type  ne  fonc1onnera  pas   longtemps,  car  le  sous-­‐directeur,  sans  contact  direct  avec  les   employés  ne  pourra  que  servir  de  relai  sans  valeur  ajoutée  par   rapport  au  chef  de  service,  et  ce  type  d’organigramme  évoluera   rapidement. Directeur Sous-­‐directeur Chef  de  service Employé Employé Employé Employé 38mardi 8 octobre 13
  • • Soit  l’on  répar1t  le  nombre  d’employés  entre  les   deux  personnes  soit    l’entreprise  décide  de  se   séparer  ou  de  muter  une  des  deux  personnes   excédentaires  dans  la  ligne  ver1cale. •   39mardi 8 octobre 13
  • 35 http://www.information-management.com/issues/20030801/7155-1.html RESEAUX, CULTURE D’ENTREPRISE ET FUSION 40mardi 8 octobre 13
  • 41http://fr.slideshare.net/infe/vision-of-the-future-organization-20-presentation?from_search=14 41mardi 8 octobre 13
  • • Actuellement  la  tendance   dans  les  entreprises  est  de   prévoir  une  certaine   souplesse  au  niveau  de   leurs  structures  et  une   certaine  flexibilité  de  leurs   organigrammes  en  fonc1on   de  l'évolu1on  de   l'entreprise. 40 42mardi 8 octobre 13
  • 43 Increasing pressure on “traditional” organizations Formal organization/ Hierarchy Social organization / Heterarchy Teigland et al. 2005 SOURCE: http://fr.slideshare.net/eteigland/building-the-networked-innovative-organization?from_search=14 43mardi 8 octobre 13
  • Réseaux sociaux externes Réseaux sociaux internes SOURCE: http://fr.slideshare.net/fguillotte/organisation-apprenante-20?from_search=4 44mardi 8 octobre 13
  • Growth Time Information and knowledge Human absorptive capacity Human capacity cannot keep up… Adapted from Cohen & Levinthal 1989 SOURCE: http://fr.slideshare.net/eteigland/building-the-networked-innovative-organization?from_search=14 45mardi 8 octobre 13
  • ”No one knows everything, everyone knows something, all knowledge resides in humanity.”networks Adapted from Lévy 1997 SOURCE: http://fr.slideshare.net/eteigland/building-the-networked-innovative-organization?from_search=14 46mardi 8 octobre 13
  • Network structure affects performance 47 Barsh et al 2007, McK Quarterly SOURCE: http://fr.slideshare.net/eteigland/building-the-networked-innovative-organization?from_search=14 47mardi 8 octobre 13
  • 48 SOURCE: http://fr.slideshare.net/humancapitalmedia/developing-leaders-in-networked-organizations?from_search=5 48mardi 8 octobre 13
  • 49 SOURCE: http://fr.slideshare.net/humancapitalmedia/developing-leaders-in-networked-organizations?from_search=5 49mardi 8 octobre 13
  • 50 SOURCE: http://fr.slideshare.net/humancapitalmedia/developing-leaders-in-networked-organizations?from_search=5 50mardi 8 octobre 13
  • “Managing” networks in your organization Before After Anklam & Welch 2005 1. Uncover networks 2. Analyze networks 3. Improve connectedness 51 51mardi 8 octobre 13
  • Build relationships with people at all hierarchical levels Look for complementary skills while maintaining a balance! Cross, Parise, & Weiss 2006 Higher: Help with making decisions, acquiring resources, developing political awareness, explaining organizational activities beyond local setting Equal: Help brainstorm and provide specific help, support, and needed information Lower: Provide best sources of technical information and expertise 52 52mardi 8 octobre 13
  • En  conclusion    NOUS  AVONS  PASSÉ  EN  REVUE   PLUSIEURS  TYPES  D'ORGANIGRAMME,   ET  COMME  SOUVENT  EN  MATIÈRE   D'ORGANISATION,  IL  N'Y  A  PAS   D'ORGANIGRAMME  IDÉAL.    EN  EFFET,  IL  FAUT  TENIR  COMPTE  DE  LA   CULTURE  DE  L'ENTREPRISE,  DE  LA   PERSONNALITÉ  DES  DIRIGEANTS,  DU   TYPE  DE  PERSONNEL,  DU  TYPE   D'ACTIVITÉ  POUR  DÉCIDER  DE  LA   MEILLEURE  FORME  D'ORGANIGRAMME   POSSIBLE.  NOUS  AVONS  AUSSI  CONSTATE  QUE  LES   STRUCTURES  DES  ORGANISATIONS   EVOLUENT  VERS  DES  STRUCTURES  EN   RESEAUX,  RENDUES  NECESSAIRES  PAR   L’EVOLUTION  DES  MODES  DE   COMMUNICATION  ET  DU  NOMBRES   D’INFORMATIONS 53mardi 8 octobre 13
  • conclusion Organizational chart Corporate culture Power Leadership Strategy Authority OB L’organigramme est: •À la base de l’autorité •Un moyen de comprendre les sources de pouvoir •Une expression de la culture d’entreprise • un moyen d’exprimer la stratégie 54mardi 8 octobre 13
  • Organiza1onal  behavior  in  movement TIME Organizational chart Corporate culture Power Leadership Strategy Authority OB 55mardi 8 octobre 13
  • Jacques Folon Jacques.folon@ichec.be 56mardi 8 octobre 13
  • QUESTIONS ? 57mardi 8 octobre 13
  • Chargé de cours Partner Auteur Blog www.privacybelgium.be http://be.linkedin.com/in/folon www.edge-consulting.biz Jacques.folon@edge-consulting.biz Administrateur 58mardi 8 octobre 13
  • 59mardi 8 octobre 13
  • 60mardi 8 octobre 13
  • 61mardi 8 octobre 13