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Organigramme et structure
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Cours donné à ICHEC Entreprises

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  • Large majority of work done through informal networks, some even say approx 80%.
  • Networks find everywhere… From Fas.research at www.fas.at Where do we find networks? physics, chemistry, biology : network laws of physics, animal food chains, metabolic networks of cells, neural networks of brain… technology, information technology : phone networks, information networks, railway networks… communication, sociology : communication networks, social networks, relationship networks… mathematics : network theory, graph theory… management, economics : networked enterprise, network strategy, supplier network… It’s a small (but complex) world… Better understanding of networks helps us in the modern world, as more complex phenomena demand faster reactivity (and preferably proactivity) every day Networks are everywhere – organizations are networks as well Every one of us is a part of a global network that connects all people
  • How well members of this organization are aware of each other’s skills and capabilities? Mari Mattsson, Master's Thesis. Transactive Memory - "know-who" as resource in work organization. 2004
  • Peter Dahlin [peter.dahlin@mdh.se] This is an "ego-network" of Nocom meaning that it has Nocom as its hub. From there, it extends two steps out, i.e. includes those related to Nocom + those related to some company that is related to Nocom. The same goes for M&As (two steps out..) The relationships are of different kinds: customer-buyer relationships (black lines), partnerships (yellow) and ownerships (blue). This is a bit problematic since there can be several types of relations between two actors and only one will show when presented like this.. Note that this is based on the descriptions found in the newspaper articles on which I have based my data collection, so if a relationship is mentioned there it is included in my data (no further check-ups). There are naturally many actors and relationship missing in this picture. From the labels and sizes you can see that some of the central actors are Ericsson, Telia, Tietoenator, Merkantildata, Skandia, Nokia. The nationality is not easy to make out from the picture I'm afraid. I could naturally make the shape or color of the actors represent nationality, but I have decided not to emphasize the (inter)national aspects as my data collection is strongly focused on Swedish companies. The nationality of the actors in this picture is however varied but mostly Swedish.. Nocom AB (publ), www.nocom.se, är ett IT-företag, verksamt inom distribution och programvara. Huvudkontoret är beläget i Kista, Stockholm. Företaget grundades 1985 och noterades på Stockholmsbörsen 1999. Nocomaktien handlas på OMX Small Cap lista och det finns cirka 17 500 aktieägare. Verksamheten bedrivs i självständiga dotterbolag som arbetar under egna namn och affärsidéer. Totalt har koncernen cirka 270 anställda.
  • Rob Cross, Nitin Nohria and Andrew Parker, Six Myths About Informal Networks -- and How to Overcome Them, Sloan Management Review, 2002
  • Photo courtesy of tschaut’s photos, http://www.flickr.com/photos/tschaut/ Stocks of socialt kapital tend to be self-reinforcing and cumulative based on the principle of contribution and reciprocity Successful collaboration in one endeavor builds stronger relationship and trust socialt kapital facilitates future collaboration on other, unrelated tasks As with conventional kapital, those who have socialt kapital tend to accumulate more Goes against knowledge is power

Transcript

  • 1. Management La structure et l’Organigramme Jacques Folon Chargé de cours ICHEC Professeur invité université de Metz Partner EDGE Consulting http://www.linkedin.com/in/folon
  • 2. Structure
    • La structure d'une organisation peut être définie comme la concrétisation des efforts déployés pour
    • - diviser les tâches à l'intérieur de l'organisation et
    • - mettre en place une coordination de ces tâches.
  • 3. La structure organisationnelle
  • 4.
    • Les entrepreneurs, les investisseurs sont responsables de la survie financière de l’entreprise, et donc de sa capacité à être rentable.
    • Ils vont donc mettre en place une structure qu’ils jugeront la plus efficace possible pour gérer l’entreprise.
    • Cette structure sera représentée sous la forme d’un organigramme et comprendra un certain nombre de niveaux hiérarchiques et de fonctions dont le contenu sera déterminé en fonction du type d’entreprise.
    • L’évolution du monde extérieur a évidemment une influence sur la structure de l’organisation
  • 5. REPRÉSENTATION DE LA STRUCTURE OU L’ORGANIGRAMME
    • On utilise généralement l'organigramme pour représenter la structure d'une organisation. L'organigramme se présente sous la forme de cases représentant chacune une fonction et reliées entre elles par des liens qui peuvent être hiérarchiques, fonctionnels ou de conseil.
    •  
    •  
    •  
    http://www.ahajokes.com/crt062.html
  • 6.
    • Les liens hiérarchiques relient deux fonctions dont l'une, le subordonné, dépend de l'autre, son responsable.
    • Cette dépendance se concrétise par les décisions de la part du responsable des tâches, salaires, bonifications éventuelles, licenciement,... concernant le subordonné.
  • 7.
    • Les liens de conseil ou fonctionnels, apparaissent, rarement, dans certains organigrammes.
    • Ils se manifestent par une présentation différente de celle qui concerne les liens hiérarchiques, et relient certaines fonctions à un responsable qui a besoin de conseils de ces différentes fonctions pour effectuer sa tâche.
    • Un chef de projet peut être relié par des liens de conseils à d'autres fonctions.
    • Les liens de coordination, eux, relient un coordonnateur à plusieurs fonctions qui ne dépendent pas nécessairement hiérarchiquement de lui. Le coordonnateur a pour fonction de coordonner les tâches de ces différentes fonctions de façon à garder une cohérence par rapport à la politique de l'entreprise.
  • 8.
    •  
    • Dans certains organigrammes, seule la fonction apparaît, pas le nom de celui qui l'occupe. C'est une concrétisation du fait que l'organigramme est la manifestation de l'autorité formelle , indépendante de celui qui occupe la fonction.
    • Dans d'autres cas, le nom des différentes personnes occupant les fonctions sont précisées.
    • Parfois les organigrammes s'arrêtent à un niveau déterminé. Certains organigrammes reprennent uniquement les cadres ou seulement le siège central de l'entreprise.
    •  
    •  
    http://rhone-alpes.synagri.com/synagri/synagri.nsf/
  • 9.
    • L'organigramme permet donc la visualisation des liens formels reliant les individus dans l'organisation.
    • Il est la manifestation concrète de l'autorité formelle. Mais il ne tient pas compte des liens informels qui relient les individus.
    • Et ces liens informels peuvent modifier de façon sensible le fonctionnement de l'organigramme.
  • 10.
    • Malgré son importance, on constate que dans de nombreuses organisations, il n'existe aucun organigramme officiel.
    • Les raisons évoquées pour justifier l'absence d'organigramme sont assez nombreuses :
      • La direction l'estime inutile
      • Il est perpétuellement en attente de la dernière version
      • Il existe mais il est confidentiel
      • Il existe mais il n’a pas été refait depuis des années
  • 11.
    • Remarque :
    • Il faut pourtant noter que dans le cadre des informations que la loi impose de remettre annuellement aux conseils d'entreprises figure l'organigramme de l'entreprise, mais sans que la loi ne précise son contenu ni son niveau de détail.
  • 12.
    • L'organigramme est un excellent outil d'analyse, tant pour les dirigeants que pour les analystes et même pour le personnel.
      • Les dirigeants peuvent sur un seul document, outil de référence, vérifier la structure de l'entreprise et son adéquation avec la stratégie de l’entreprise.
      • Les analystes qui veulent percevoir le fonctionnement d'une entreprise en ont une vision de départ clarifiée par l'organigramme
      • Le personnel peut déterminer qui est qui dans la structure de la société, savoir quelle est sa place réelle, tant par rapport à ses supérieurs que par rapport à ses collègues.
    • Lors de l'analyse de certains organigrammes, on peut identifier les problèmes suivants: certaines fonctions non assurées, certains liens hiérarchiques non respectés, les grades ou titres ne correspondant pas à la réalité, les noms des individus ne sont pas mentionnés…
  • 13.
    • Il ne faut pas oublier que l'organigramme est une décision de la direction générale ou du conseil d’administration et qu'il correspond donc à la façon dont la direction veut qu'apparaisse la structure de l'entreprise.
    • Il s'agit d'une présentation purement formelle à un moment donné.
    • C'est donc plus l'entreprise telle qu'elle devrait être, etlle que l’imagine ou le souhaite la direction que celle qu'elle est vraiment.
    • Il est généralement accepté formellement par le Conseil d’Administration.
    • L'organigramme devrait être mis à jour périodiquement, normalement à chaque changement de personnel ou de structure.
  • 14. Organigramme
    • Il représente la structure d’une organisation en terme de hiérarchie et d’autorité formelle
    • Il présente généralement les managers et leurs collaborateurs qui constituent l’organisation
    • Il montre aussi le type de relations entre les individus qui peuvent être
      • Ligne
      • Staff
      • Latéral
      • Fonctionnel
  • 15. Structure by Type
    • Functional
      • Grouping jobs by functions performed
    • Product
      • Grouping jobs by product line
    • Geographical
      • Grouping jobs on the basis of territory or geography
    • Process
      • Grouping jobs on the basis of product or customer flow
    • Customer
      • Grouping jobs by type of customer and needs
    © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–
  • 16. Functional Departmentalization © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–
    • Advantages
      • Efficiencies from putting together similar specialties and people with common skills, knowledge, and orientations
      • Coordination within functional area
      • In-depth specialization
    • Disadvantages
      • Poor communication across functional areas
      • Limited view of organizational goals
    Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 17. Geographical Departmentalization © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–
    • Advantages
      • More effective and efficient handling of specific regional issues that arise
      • Serve needs of unique geographic markets better
    • Disadvantages
      • Duplication of functions
      • Can feel isolated from other organizational areas
    Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 18. Product Departmentalization © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10– + Allows specialization in particular products and services + Managers can become experts in their industry + Closer to customers – Duplication of functions – Limited view of organizational goals Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 19. Process Departmentalization © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10– + More efficient flow of work activities – Can only be used with certain types of products Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 20. Customer Departmentalization © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10– + Customers’ needs and problems can be met by specialists - Duplication of functions - Limited view of organizational goals Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 21. Organization Structure
    • Chain of Command
      • The continuous line of authority that extends from upper levels of an organization to the lowest levels of the organization and clarifies who reports to who.
    © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10– Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 22. Organization Structure
    • Authority
      • The rights inherent in a managerial position to tell people what to do and to expect them to do it.
    • Responsibility
      • The obligation or expectation to perform.
    • Unity of Command
      • The concept that a person should have one boss and should report only to that person.
    © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10– Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 23. Organization Structure (cont’d)
    • Span of Control
      • The number of employees who can be effectively and efficiently supervised by a manager.
      • Width of span is affected by:
        • Skills and abilities of the manager
        • Employee characteristics
        • Characteristics of the work being done
        • Similarity of tasks
        • Complexity of tasks
        • Physical proximity of subordinates
        • Standardization of tasks
    © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10– Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 24. Spans of Control © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10– Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download Rule of 7
  • 25. La ligne hiérarchique C’est la ligne d’autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du sommet hiérarchique. Henri Mintzberg Les Éditions d’organisation, Paris.
1994, Structure et dynamique des organisations
  • 26. STAFF
      • Relations entre un manager et un assistant, un adjoint qui, lui, n’a pas de collaborateurs directs.
      • Cet assistant est en relation de conseil ou de soutien avec son manager. Il n’a aucune autorité hiérarchique dans l’organigramme. Néanmoins le positionnement dans l’organigramme démontre l’importance liée à cette fonction
      • Les rôles types de ce genre de fonction staff rattachés au directeur général sont par exemple : 
        • La secrétaire de direction
        • Le responsable des ressources humaines
        • Le responsable informatique
        • Le conseiller juridique
        • Le contrôleur de gestion
        • … 
      • Ces postes correspondent à des fonctions qui n'ont pas nécessairement de véritable rôle hiérarchique.
      •  
      • Ces fonctions peuvent donc varier d'une entreprise à une autre. Elles permettent au cadre, auprès de qui elles sont rattachées, d'avoir un conseiller opérationnel dont le rôle peut être assez fondamental lors de prises de décisions dont tous les aspects, par exemples techniques et juridiques, doivent être examinés complètement.
  • 27. Latéral Relations entre différentes personnes ou départements qui sont situés au même niveau hiérarchique
  • 28.
      • Fonctionnel
      • Relations entre des spécialistes, des participants à un groupe de travail, qui occupent différentes positions dans l’organigramme.
      • Ces personnes ont l’autorité hiérarchique uniquement sur leurs collaborateurs ou par délégation sur d’autres membres du groupe fonctionnel
  • 29. Dans de nombreuses organisations,(publiques ou privées) les organigrammes peuvent être très complexes. Ils sont alors parfois divisés en organigrammes plus petits correspondant à une division, un département
  • 30.
    • Il y a, pour simplifier, trois principaux types d’organigrammes, et de nombreux moyens de les présenter:
          • Hiérarchique
          • Matriciel
          • Plat
  • 31. Hiérarchique
  • 32. Hiérarchique
    • Une organisation hiérarchique est structurée de façon à ce que chaque entité (à l’exception de la direction générale) dépende hiérarchiquement d’une seule autre entité.
    • C’est le mode classique de gestion des organisations
    • On la visualise souvent sous forme de pyramide, la direction générale en haut et les collaborateurs ayant de moins en moins de responsabilités hiérarchiques au fur et à mesure que l’on descend dans l’organigramme.
    http://www.businessgyan.com/content/view/2609/527/ 
  • 33. Organigramme hiérarchique
    • Le propriétaire ou le CEO occupe généralement la position supérieure
    • Les actionnaires sont généralement représentés par le conseil d’administration qui nomme un CEO, un administrateur délégué, un PDG qui est chargé de la gestion journalière.
    • Dans un organigramme, la communication est généralement limitée à des échanges vers un seul niveau supérieur et un seul niveau inférieur sous peine de mettre en place des « by-pass » qui peuvent remettre en cause la hiérarchie.
  • 34. Matrice
  • 35. MATRICE
    • L’organigramme matriciel est utilisé dans certaines organisations importantes.
    • Des projets importants sont aussi gérés en utilisant un organigramme matriciel.
    • On avance deux avantages
      • Partage d’informations au delà de la stricte hiérarchie
      • Il permet la spécialisation et le partage de connaissances
    • Les désavantages sont la création d’une confusion quant à la hiérarchie et parfois des confits liés à des relations hiérarchiques et fonctionnelles
  • 36. MATRICE
    • La gestion des organigrammes matriciels peut poser quelques difficultés aux managers
    • Les managers hiérarchiques et fonctionnels peuvent avoir des objectifs, des priorités différents.
    • un des avantages peut être la facilité d’affectation d’employés à des tâches de coordination
  • 37. Organigramme plat
  • 38. Organigramme plat
    • Ce type d’organigramme montre peu de niveaux hiérarchiques entre les employés et la direction et donc une communication plus directe
    • Ce type d’organigramme est possible dans des organisations de petite taille.
    • Il favorise la décentralisation et la prise de responsabilité en éliminant des niveaux de middle management qui freinent parfois les décisions et la communication
    • Il favorise les relations personnelles plus denses
    • Par contre ce type de hiérarchie peut générer des pertes de temps liées à un haut niveau de communication
  • 39. Un « bel » organigramme !
  • 40. L’organigramme évolue
    • Il ne faut pas oublier que l'organigramme est une décision de la direction générale ou du conseil d’administration et qu'il correspond donc à la façon dont celle-ci veut qu'apparaisse la structure de l'entreprise. Il s'agit d'une présentation purement formelle à un moment donné. De plus c'est plus l'entreprise telle qu'elle devrait être que celle qu'elle est vraiment.
    •  
    • L'organigramme doit être mis à jour périodiquement, normalement à chaque changement de personnel ou de structure.
    •  
    • Mais pour découvrir comment fonctionne réellement l'organisation, il faut découvrir l'organigramme réel, que l'on appelle en termes d'organisation l'organigramme caché.
  • 41. L’organigramme caché VS
  • 42. Organigramme caché
    • L’organigramme n’est qu’une représentation de l’idée de l’entreprise que se font les concepteurs de l’organigramme, une sorte de vision de ce qu’elle devrait être.
    • Pour découvrir cet organigramme caché, il faut vérifier la réalité des rapports entre les hommes, et leurs véritables responsabilités.
  • 43. http://www.information-management.com/issues/20030801/7155-1.html
  • 44.
    •  
    • La vie réelle de l'entreprise se trouve dans cet organigramme caché.
    • Le décalage entre l'organigramme caché et l'organigramme officiel ne présente aucun danger s’il n'y a pas incompatibilité trop importante entre les deux, si l'organigramme caché n'empêche pas l'organigramme officiel, décision de la direction, de fonctionner.
    •  
  • 45.
    • Dans le cas d'incompatibilité grave entre les deux, il appartiendra à la direction de prendre les décisions nécessaires pour supprimer cette incompatibilité, en agissant essentiellement sur l'organigramme officiel.
    • Mais en changeant l'organigramme officiel, l'organigramme caché est influencé, du fait, par exemple de la mutation d'un leader dans un autre département.
    • http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/conseil/faire-appliquer-une-decision/faire-appliquer-une-decision.shtml
  • 46.
    •   Il faut noter également que les organigrammes « vivent ».  
    • A titre d’exemple une structure de ce type ne fonctionnera pas longtemps, car le sous-directeur, sans contact direct avec les employés ne pourra que servir de relai sans valeur ajoutée par rapport au chef de service, et ce type d’organigramme évoluera rapidement.
    Directeur Sous-directeur Chef de service Employé Employé Employé Employé
  • 47.
    • Soit l’on répartit le nombre d’employés entre les deux personnes soit l’entreprise décide de se séparer ou de muter une des deux personnes excédentaires dans la ligne verticale.
    •  
  • 48. La structure des entreprises 2.0
  • 49. Uncovering networks in an organization Teigland et al. 2005 Formal organization Informal organization
  • 50. Everyone is talking about networks National Innovation Networks Formal Networks Entrepreneurial Networks Ego Networks Regional Networks Infrastructure Networks Social Networks FAS.research Electronic Networks Informal Networks Networks of Practice Networked organization Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 51. Individuals within a firm Mattsson 2004 Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download < 1 yr 1-5 yrs 5-10 yrs 10-15 yrs > 15 yrs Time at firm
  • 52. Networks of firms Dahlin 2007 Nocom Ericsson Telia Nokia TietoEnator
  • 53. Network interests
    • Individual level
      • Improved effectiveness
      • Improved job opportunities
      • Higher salaries
      • Faster promotions
      • Increased influence & power
      • Improved health
    • Organizational level
      • Organizational learning
      • Improved innovation
      • Increased sales
      • Decreased employee turnover
    Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 54. Myths and reality checks
    • I already know what is going on in my network
        • Those who think they know their network the best are usually the ones who know the least
    • We can’t do much to help informal networks
        • Informal networks can be “managed” through changing the organizational context
    • To build networks, you have to communicate more
        • Networks can be strategically developed
      • Adapted from Cross et al. 2002
    Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 55. The positive spiral of social networks tschaut’s photos Contribution Reciprocity Accumulation Value Source: Dr. Robin Teigland Stockholm School of Economics http://www.slideshare.net/eteigland/leveraging-social-networks-for-results/download
  • 56.
    • Actuellement la tendance dans les entreprises est de prévoir une certaine souplesse au niveau de leurs structures et une certaine flexibilité de leurs organigrammes en fonction de l'évolution de l'entreprise.
  • 57. New types of organizations Source: SP Robbins & M Coulter : http://www.slideshare.net/dmattison2005/chapter-10-organizational-structure-and-design-ppt10/download Team Structure • What it is: A structure in which the entire organization is made up of work groups or teams. • Advantages: Employees are more involved and empowered. Reduced barriers among functional areas. • Disadvantages: No clear chain of command. Pressure on teams to perform. Matrix-Project Structure What it is: A structure that assigns specialists from different functional areas to work on projects but who return to their areas when the project is completed. Project is a structure in which employees continuously work on projects. As one project is completed, employees move on to the next project. • Advantages: Fluid and flexible design that can respond to environmental changes. Faster decision making. • Disadvantages: Complexity of assigning people to projects. Task and personality conflicts.
  • 58. New organizations
      • Boundaryless Organization
        • An flexible and unstructured organizational design that is intended to break down external barriers between the organization and its customers and suppliers.
        • Removes internal (horizontal) boundaries:
          • Eliminates the chain of command
          • Has limitless spans of control
          • Uses empowered teams rather than departments
        • Eliminates external boundaries:
          • Uses virtual, network, and modular organizational structures to get closer to stakeholders.
  • 59.
    • Virtual Organization
      • An organization that consists of a small core of full-time employees and that temporarily hires specialists to work on opportunities that arise.
    • Network Organization
      • A small core organization that outsources its major business functions (e.g., manufacturing) in order to concentrate what it does best.
    • Modular Organization
      • A manufacturing organization that uses outside suppliers to provide product components for its final assembly operations.
  • 60.
    • The Learning Organization
      • An organization that has developed the capacity to continuously learn, adapt, and change through the practice of knowledge management by employees.
      • Characteristics of a learning organization:
        • An open team-based organization design that empowers employees
        • Extensive and open information sharing
        • Leadership that provides a shared vision of the organization’s future, support and encouragement
        • A strong culture of shared values, trust, openness, and a sense of community.
  • 61. Les nouveaux challenges
    • Loyauté binaire
      • Mon employeur
      • Mon réseau
    • La force des liens faibles (Granovetter)
    • Gérer le turnover en augmentation
    • Gérer l’évolution des technologies
    • Knowledge management
  • 62. En conclusion
    •  
    • Nous avons passé en revue plusieurs types d'organigramme, et comme souvent en matière d'organisation, il n'y a pas d'organigramme idéal. En effet, il faut tenir compte de la culture de l'entreprise, de la personnalité des dirigeants, du type de personnel, du type d'activité pour décider de la meilleure forme d'organigramme possible.
    • Mais a contrario, on peut donc tirer de nombreux enseignements concernant la société en analysant son organigramme, et cela peut notamment être utile lors du choix à faire lors d'une embauche éventuelle. Le candidat pourra se faire une idée de l'entreprise en regardant attentivement l'organigramme.
  • 63. conclusion
    • L’organigramme est:
    • À la base de l’autorité
    • Un moyen de comprendre les sources de pouvoir
    • Une expression de la culture d’entreprise
    • un moyen d’exprimer la stratégie
    Organizational chart Corporate culture Power Leadership Strategy Authority OB
  • 64. Organizational behavior in movement TIME Organizational chart Corporate culture Power Leadership Strategy Authority OB
  • 65. Jacques Folon [email_address]
  • 66. QUESTIONS ?
  • 67.