le RSSI dans l'entreprise: Introduction INFOSAFE
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Cours d'introduction de la filière gestion du diplôme INFOSAFE (www.infosafe.be) donné en octobre 2012

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  • This is the way industry and working life seems to be going. With all the off shoring, the world becoming flatter and distributed talent pools, we are increasingly being asked to work in global roles. University and College leavers will probably find themselves working across at least two countries and time zones within the first few years of their careers.
  • Corporate blogging certainly has it’s place, and in many cases can replace stiff corporate communications. Leadership who take to blogging can convey who they are and what they are about to anyone that cares to take note. Seeing the human side of management and understanding their views and perspectives can add real value to staff understanding and strategy knowledge. Equally, project or status reporting can move away from rigid email or word documents and move to blogs.
  • Tools like BaseCamp really are as simple as it gets. It’s a million miles away from the advanced functionality of MS Project, but it offers enough to be able to manage a project of sets of tasks with a distributed team. The beauty is that no training or installation is required to get working, no matter where you happen to be.
  • This is just one example of wiki usage. What about starting all documents, or requirements gathering sessions in the wiki? Create a stub, send out the link and have everyone contribute, edit and discuss. Low email overhead, big collaboration factor. All the while you are creating that community factor.
  • So imagine a sharing all bookmarks on a particular topic with a network interested in said topic Project teams can share links Managers can disseminate links You can access your links on any computer – that’s less of an overhead for tech support in migrations etc
  • So you see another mention to RSS. It really is the glue that holds all of this together. With the podcasting, anyone can tap into Carole’s knowledge or status reporting, listing at a time that suits them, in an environment that suits them. The fact that her podcast get’s re-published by her audience, it multiplies the listener base beyond her own network. This creates awareness and opportunities beyond her normal reach.
  • There’s a big difference there, and I wonder how many of us the same applies to? Look at what you were using even last year compared to this year and you will see how fast both the web2.0 and enterprise2.0 landscape is moving.
  • That really speaks for itself, in that it’s almost mandatory for software to be web based to be classed as web2.0 or enterprise2.0. The fact that Internet Explorer is giving way to FireFox is interesting. Here you have an open source, slick, secure, ahead of the pack piece of software taking a big piece of Microsoft’s pie. It’s a sign of things to come. How many Microsoft apps do you see above?
  • So that’s software Initiated by Management which is embraced and implemented (in content and usage) by the users. Simon’s corporate wiki example in the second slide speaks volumes to this.

Transcript

  • 1. Soft skillsDe la stratégie à la gestion de projets dans une entreprise 2.0 Jacques Folon Partner Edge Consulting Chargé de cours ICHEC Maître de conférences Université de Liège Professeur invité Université de Metz Professeur invité IACE Tunis Professeur Invité ISFSC – HE F.Ferrer
  • 2. www.aliaz.com/jacques-folonjacques.folon@edge-consulting.biz
  • 3. Cette présentation est surwww.slideshare.net/folonelle est à votre disposition
  • 4. Qu’est-ce que l’Entreprise2.0 ?RencontrezCharlie
  • 5. MonsieurEntreprise 2.0
  • 6. Charlie travaille ici………..
  • 7. et ici………..
  • 8. L’ Équipe de Projet de Charlie travaille ici………..
  • 9. Donc Charlie doit trouver desmoyens pour travailler dans uneéquipe globale , dans différentsfuseaux horaires et avec des gens qu’il n’a jamais rencontrés……..
  • 10. Lui, c’est le bossde Charlie ……..
  • 11. Charlie s’est inscrit à son blog via un fil RSS Il sent qu’il connaît vraiment bien son boss , et qu’il sait toujours ce qu’il pense et où s’en va la compagnie Il n’a jamais rencontré son boss en personne
  • 12. Charlie a aussi un blog pour son projetSon boss s’est inscrit via un fil RSS Son équipe s’est inscrite via un fil RSS Et 130 personnesqu’il ne connaît pas se sont aussi inscrites via un fil RSS Ils sentent tous qu’ils connaîssent très bien Charlie et son projet
  • 13. Charlie utilise BaseCamp pour gérer son projet……. Il assigne des tâches & des dates aux membres de l’équipe en ligne Les membres de l’équipe communiquent et vérifient leurs tâches en ligne Charlie assure le suivi des progrès et du niveau de travail en ligne
  • 14. Charlie aime les outils comme BaseCamp parce qu’ils ne requièrent pas d’espacedisque, sont faciles d’utilisation et Rapides… oh ! et ils ont un fil RSS … Aucune Formation nécessaire pour les nouveaux membres de l’équipe – enregistrez- vous et go
  • 15. Charlie utilise le wiki de lacompagnie….. vraiment souventLe wiki est accessible et éditable par tout le monde à la compagnie
  • 16. Il encourage ses collègues à utiliser le wiki de la compagnie….. pour créer leur propre documentation
  • 17. C’est moins d’ouvrage pour Charlie ….. De la documentation collaborative … ….et plus stimulant pour les usagers
  • 18. Charlie enregistre & catégorise( tags) ses Favoris sur l’intranet….Tout le monde peut les voir…. et il peut voir ceux de tout le monde
  • 19. Ses tags mettent en évidence ses intérêts &les choses sur lesquelles il veut garder un oeil Il peut voir qui d’autre est intéressé par les mêmes choses en explorant les tags
  • 20. Le boss de Charlie & son équipe de projet utilisent le même répertoire de favoris communs …… …..ils se sont inscrits aux favoris des autres via RSS
  • 21. Voici CaroleLa collègue de Charlie & son mentor
  • 22. Carole a habituellementbeaucoup à dire……… Donc elle crée des podcasts audio qu’elle diffuse à travers la compagnie
  • 23. Quand un nouveau podcast est disponible sur le blog de Carole..... Charlie est averti via RSS
  • 24. ……….Alors ill’enregistre, l’écoute et le publie sur son blog
  • 25. Charlie a un profile LinkedIn ……
  • 26. ….son boss aussi
  • 27. ….et la plupart de son équipe
  • 28. ….en fait, c’est de cette façon qu’il a trouvé son emploi . En utilisant unRéseau Social pour trouver des contacts et des opportunités .
  • 29. Charlie dit souvent ……..…. Si les gens ne saventpas ce que vous pouvez faire….. Pourquoi vousdemanderaient-ils de le faire ?Affichez-vous!
  • 30. Il y a 18 mois Charlie utilisait ces outils ….. Tous sur son ordinateur….
  • 31. Maintenant Charlie utilise ces outils ….. Tous sur internet ….
  • 32. Si vous pensez……. ..demander à Charlie quel est son logiciel favori ………..?
  • 33. ..Il yréfléchira… ……..et répondra sûrement que c’estune question délicate…
  • 34. ..Il y répondra avec……… FireFox
  • 35. ..puisque Charlie utilise sonfureteur favori pour à peu près toutes ses applications…
  • 36. .. demandez à Charlie qu’est-ce quel’ Entreprise2.0 ………..?
  • 37. ..Il répondra qu’il n’aime pas les mots compliqués …
  • 38. ..mais c’estdéfinitivementLes LogicielsSociaux sans le firewall…….
  • 39. ..logiciels faciles à utiliser Basés sur l’internetCréés pour l’utilisateur, non l’inverse moins de fonctions inutiles, juste des résultats
  • 40. blogs wiki’s podcasts réseaux sociauxcollaboration en ligne tagging Favoris communs
  • 41. ..Ils ont tous un élément social …..ils sont tous basés sur l’internet …
  • 42. Entreprise2.0 … Initiée par lespassionnés du web2.0 Et implantée par des gens comme Charlie….
  • 43. ue publique a nglais rend .net t a t i on o riginale en .slidesharePrésen n sur www par Scott Gavi n line Gagno çais par Caro in Tradu ite en fran e Scott Gav ave c l’accord d n çaise sur le de la version fra ottgavin.inf o Partage ia www.sc are.net et v on.com site w ww.slidesh w.nsisoluti et ww l aborative, e lligence col ation, l’int treprise 2.0 Le parta ge d’inform ême de l’en c’est l’essence m www.scottgavin.info
  • 44. Administr@tions Actionnaires Soc de Banque Service Push CONCURRENTS Site Financier Partenaire Sous-Traitant Dématérialisation Producteur de des procédures Web Machines Sites d ’appel Gestion Trésorerie Veille d ’offre Co-ingienerie Concurrentielle et Télémaintenance machines ASP Intelligence Economique C Veille Back-up Site Technologiqu commerciaux de crise e Extranet Marketing one L to one EDI Bureau d’Etude Gestion $ Marketing e-mailing, bandeaux, site promotionnel... I Supply Chain Publicité e- E Managt B to B to commerc Maintenance B Achats DG Vente B DistributeurMar e chandFournisseurs Recherche DRH Production SAV tracking N nouveaux Logistique Fournisseurs Market-Place E-learning Back-up techniciens Télé-Tutoring Tutoring T Sites de SVP réclamations Club Télémaintenance utilisateur Télétravail Recrutement Sournisseurs CLIENTS
  • 45. administrations Actionnaires Soc de Service Banque Push CONCURRENTS Site Financier Sous-Traitant Dématérialisation Producteur de des procéduresWeb Machines Extranet Veille Sites d ’appel Gestion Trésorerie Concurrentielle et d ’offre Co-ingienerie Intelligence Télémaintenance C S Economique machines Veille ASP Back-up Site Technologique commerciaux de crise Extranet Marketing L one to one I C EDI e-mailing, bandeaux, ET $ M Bureau Marketing d’Etude Gestion site promotionnel... AN Supply Chain Publicité e- TR Managt B to Maintenance DG B to commer E R Achats Vente DistributeurMar ce IN B B chandFournisseurs M Production N RP C DRH SAV tracking E Recherche Logistique KM nouveaux Fournisseurs Market-Place E-learning Back-up techniciens Télé-Tutoring Tutoring T Sites de SVP réclamations Club Télémaintenance utilisateur Télétravail Recrutement Sournisseurs CLIENTS
  • 46. Source : https://www.britestream.com/difference.html .
  • 47. 3
  • 48. La transparence est devenue indispensable
  • 49. SECURITE ET STRATEGIE
  • 50. Des valeurs au plan d’action Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions 56
  • 51. Les valeurs 57
  • 52. Les valeurs http://www.valeurscorporate.f 58
  • 53. Quatre valeurs fédératrices Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident lentreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est dorienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.■ Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.■ Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité.■ Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements.■ Ambition Goût du challenge et du leadership. 59 Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
  • 54. Nos valeursCette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’unordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus despossibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre cesoutils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques detravail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteursde l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également lerespect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet,constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres. 60
  • 55. Mission, VisionUne définition possible de la mission dentrepriseest "la définition de sa raison dêtre, laspirationsuprême quelle tente continuellement datteindre".Lénoncé de cette mission est en général une phraseou un paragraphe qui formule cette raison dêtresous une forme un peu vague mais durable et quiest donc un repère stable dans le changementquotidien.En contraste avec une mission, une "vision" sert àdécrire un état futur désiré.L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayantune validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour sadapter auxcirconstances conjoncturelles et internes alors que lamission, elle, reste identique.. J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm 61
  • 56. MissionPeter Drucker observaitdéjà en 1973 que "la plusimportante raison defrustration et déchecsdans les entreprisesprovient dune réflexioninsuffisante de la raisondêtre de lentreprise, desa mission". Cetteréflexion est toujoursdactualité. 62
  • 57. Notre mission La mission de Microsoft est de mettre sonexpertise, sa capacité d’innovation et la passion qui lanime au service des projets, desambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. 63
  • 58. Google a pour mission dorganiserles informations à léchelle mondialedans le but de les rendre accessibles et utiles à tous 64
  • 59. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg LLa stratégie dentreprise est une question dadéquation entre les capacitésinternes dune entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils saccordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
  • 60. Nous sommes tous comme des aveugles devant un éléphant qui a nom : « processus stratégique ». Chacun réussit à saisir une partie de lanimal, mais ignore le reste. En général, les consultants recherchent les défenses, tandis que les universitaires préfèrent le safari-photo, réduisant lanimal à un portrait statique en deux dimensions. Les managers ont souvent été amenés à se contenter dune perspective étroite. Malheureusement, le processus ne peutfonctionner que sils appréhendent lanimal tout entier, en tant quorganisme vivant. Source:http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_1_3.htm
  • 61. Une définition ? La détermination des orientations à long terme de lentreprise et ladoption des actions consécutives, y compris lallocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. Chandler
  • 62. La stratégie• Simple• Compréhensible• Utilisée au quotidien• But à atteindre• Long terme (3 à 4 ans)
  • 63. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
  • 64. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais
  • 65. Stratégie et focus BUT ?? ?? ? ?
  • 66. Important et urgent PAS URGENT URGENT IMPORTANT ET IMPORTANT ET PASIMPORTANT URGENT URGENT URGENT ET PAS PAS URGENT ET PASPAS IMPORTANT IMPORTANT IMPORTANT
  • 67. Le sage, le jeune moine et le vase
  • 68. 3. Analyse stratégique
  • 69. ANALYSE SWOTSource: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  • 70. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  • 71. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  • 72. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
  • 73. Modèle général d’Andrews et valeurs Analyse de Responsabilité Valeurs de la l’environnement sociale direction Identifier les objectifs stratégiques SWOT Stratégies alternatives Décisions stratégiques Analyse des ressources Objectifs stratégiques et politique générale réviséshttp://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  • 74. Leadership plan d’actions et culture d’entreprise
  • 75. Planification d’entreprisehttp://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
  • 76. ANALYSE SWOT Stratégie Plan d’actions
  • 77. PLAN D’ACTIONS• Comment?• Quoi?• Qui?• Combien?• Où? tttt• Quand?• Pourquoi? 86
  • 78. Plan d’actions
  • 79. 88
  • 80. 89
  • 81. 90
  • 82. Gestion de projets
  • 83. UN PROJET IMPLIQUE LE CHANGEMENT
  • 84. 95
  • 85. POURQUOI UN MANAGEMENT DE PROJETS?• ACCELERATION• CHANGEMENTS• ENVIRONNEMENT INSTABLE• TECHNOLOGIES EN MUTATION• MENACES SECURITAIRES
  • 86. DEUX ELEMENTS CLES
  • 87. Gestion de projets La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement dun projet qui doit être:1. planifié2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques4. atteindre le niveau de qualité souhaité5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
  • 88. PROJECT MANAGEMENT SCOPE QUALITYTIME COST
  • 89. Gestion de projets
  • 90. Méthode BANCPour bien démarrer, il est très important de vérifier 4 critères essentiels dans le bondéroulement de votre projet : B comme Budget A comme Authority N comme Need C comme CalendarEn effet, quel que soit la nature de votre projet, vous devez connaître: le budget alloué les personnes qui ont autorité pour prendre les décisions nécessaires les besoins et les objectifs visés le planning et les différentes échéancesPrenons un exemple concret et simple : commander une pizza pour deux.Budget: 10 eurosAuthority: tu as le choix de la composition de la pizzaNeed: nous avons faim et nous devons nous rassasierCalendar: nous disposons dune pause déjeuner de 1h30Ce petit procédé mnémotechnique vous permettra de bien débuter votre projet.Il ne faut absolument pas négliger la phase de lancement car elle conditionne totalement lasuite.
  • 91. Stages and GatesLa méthode de gestion de projet « Stages and Gates » consiste à valider totalementchaque étape avant dentamer la suivante.Cette méthode est intéressante quand certaines actions sont irréversibles ou entrainentdes choix beaucoup trop lourd en terme de budget ou de planning pour être remis encause.Chaque étape est un ensemble dactions permettant dobtenir des livrables.Chaque validation permet de vérifier que ces livrables sont conformes aux attendus.Revenons à notre exemple de commande de pizza pour lequel nous avions définiBudget, Autorité, Besoins et Planning.Nous incluons un paramètre supplémentaire: je suis allergique aux anchois.Première étape, le choix de la pizza. Les livrables sont:la compositionla taillele délai de livraisonle prixPremière validation:pas danchois dans la composition(ok)taille correspondant à deux personnes (ok)délai de livraison de 20 minutes (ok)prix de la pizza livrée 9,90 euros (ok)Létape est validée donc nous pouvons passer à létape suivante qui sera la commande,puis la livraison, le règlement et enfin la dégustation...A chaque étape, il est nécessaire de bien définir les attendus puis, à chaque validation,de vérifier que les livrables leur correspondent.
  • 92. Work breakdown structure
  • 93. C’est quoi la culture d’entreprise? L’histoire des six singes
  • 94. DEFINITION
  • 95. Ca se voit ?On peut identifier la partie visible à première vue…
  • 96. Comment cela se passe-t-il dans votre organisation?• Un nouvel employé qui arrive?• Cinq personnes autour de la machine à café?• Un chef qui hurle sur un employé?• Une personne qui est licenciée?• Un jeune qui veut tout changer?
  • 97. Comment définiriez-vous la culture de votre organisation en une ou deux phrases?
  • 98. Culture ou cultures? Sexe entreprise nationalité Profession Religion
  • 99. C’est quoi la culture?• Aspects principaux de la culture: – La culture est partagée – La culture est intangible – La culture est confirmée par les autresSource http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-cultural-differences-in-international-management 122
  • 100. Niveau et fonction de la Culture: • la Culture existe à deux niveaux: •Le côté visible et observable immédiatement (habillement, symboles, histoires, etc.) •Le côté invisible qui véhicule les valeurs, les croyances,etc. •Fonctions de la culture •Intégration •Guide de fonctionnement •Guide de communication
  • 101. Eléments de la culture  Rites – cérémonies  Histoires  Symboles  Tabous
  • 102. Rites et cérémonies • Recrutement • Christmas party • Discours • Pots d’acceuil de départ • Réunions • …
  • 103. HISTOIRESBasées sur des événements réels qui sontracontées et partagées par les employés etracontées aux nouveaux pour les informer au sujet de l’organisation - qui rendent vivantes les valeurs de l’organisation - qui parlent des “héros”, des légendes -Le post it de 3M -Le CEO d’IBM sans badge -Le CEO de quick
  • 104. SYMBOLES
  • 105. Tabous
  • 106. En quoi ça vous concerne?• Horaires• Relations avec les autres• Dress code• Office space• Training• …
  • 107. Quelles consequences?• Cela permet de comprendre ce qui se passe• De prendre la « bonne décision »• Parfois un frein au changement• Perception de vivre avec d’autres qui partagent les mêmes valeurs• Point essentiel pour le recrutement et la formation
  • 108. Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-
  • 109. Structure• La structure dune organisation peut être définie comme la concrétisation des efforts déployés pour• - diviser les tâches à lintérieur de lorganisation et• - mettre en place une coordination de ces tâches.•
  • 110. La structure organisationnelle 5
  • 111. REPRÉSENTATION DE LA STRUCTURE OU L’ORGANIGRAMME• On utilise généralement lorganigramme pour représenter la structure dune organisation. Lorganigramme se présente sous la forme de cases représentant chacune une fonction et reliées entre elles par des liens qui peuvent être hiérarchiques, fonctionnels ou de conseil. http://www.ahajokes.com/crt062.html
  • 112. • Les liens hiérarchiques relient deux fonctions dont lune, le subordonné, dépend de lautre, son responsable.• Cette dépendance se concrétise par les décisions de la part du responsable des tâches, salaires, bonifications éventuelles, licenciement,... concernant le subordonné. 8
  • 113.  Les liens de conseil ou fonctionnels, apparaissent, rarement, dans certains organigrammes. Ils se manifestent par une présentation différente de celle qui concerne les liens hiérarchiques, et relient certaines fonctions à un responsable qui a besoin de conseils de ces différentes fonctions pour effectuer sa tâche. Un chef de projet peut être relié par des liens de conseils à dautres fonctions. Les liens de coordination, eux, relient un coordonnateur à plusieurs fonctions qui ne dépendent pas nécessairement hiérarchiquement de lui. Le coordonnateur a pour fonction de coordonner les tâches de ces différentes fonctions de façon à garder une cohérence par rapport à la politique de lentreprise. 9
  • 114. • Lorganigramme permet donc la visualisation des liens formels reliant les individus dans lorganisation.• Il est la manifestation concrète de lautorité formelle. Mais il ne tient pas compte des liens informels qui relient les individus.• Et ces liens informels peuvent modifier de façon sensible le fonctionnement de lorganigramme. 11
  • 115. La ligne hiérarchique C’est la ligne d’autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégiqueau centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du sommet hiérarchique. Henri Mintzberg Les Éditions d’organisation, Paris. 1994, Structure et dynamique des organisations 17
  • 116. – Relations entre un manager et un assistant, un adjoint qui, lui, n’a pas de collaborateurs directs.– Cet assistant est en relation de conseil ou de soutien avec son manager. Il n’a aucune STAFF autorité hiérarchique dans l’organigramme. Néanmoins le positionnement dans l’organigramme démontre l’importance liée à cette fonction– Les rôles types de ce genre de fonction staff rattachés au directeur général sont par exemple : • La secrétaire de direction • Le responsable des ressources humaines • Le responsable informatique • Le conseiller juridique • Le contrôleur de gestion • …– Ces postes correspondent à des fonctions qui nont pas nécessairement de véritable rôle hiérarchique.– Ces fonctions peuvent donc varier dune entreprise à une autre. Elles permettent au cadre, auprès de qui elles sont rattachées, davoir un conseiller opérationnel dont le rôle peut être assez fondamental lors de prises de
  • 117. LatéralRelations entre différentes personnes ou départements qui sont situés au même niveau hiérarchique
  • 118. Fonctionnel Relations entre des spécialistes, des participants à un groupe de travail, qui occupent différentes positions dans l’organigramme.Ces personnes ont l’autorité hiérarchique uniquement sur leurs collaborateurs ou par délégation sur d’autres membres du groupe fonctionnel
  • 119. Un « bel » organigramme !
  • 120. Organigramme caché• L’organigramme n’est qu’une représentation de l’idée de l’entreprise que se font les concepteurs de l’organigramme, une sorte de vision de ce qu’elle devrait être.• Pour découvrir cet organigramme caché, il faut vérifier la réalité des rapports entre les hommes, et leurs véritables responsabilités. 34
  • 121. Conclusion• Votre métier est nouveau• Vous devez démontrer votre utilité• ROI = bénéfice > votre salaire et couts• Montrer les risques si vous n’étiez pas là• Montrez les « worst cases » des autres• Montrez des statistiques• Importance de l’analyse de risques
  • 122. GOOD LUCK !!
  • 123. Jacques FolonJacques.folon@ichec.be
  • 124. Vous avez des questions ?Crédit image: http://jillsbooks.wordpress.com/2010/09/15/hellooooo-anybody-out-there/raise-your-hand 150