Cours d'introduction de la filière gestion du diplôme INFOSAFE (www.infosafe.be) donné en octobre 2012

1. Soft skills
De la stratégie à la gestion de projets dans une entreprise 2.0
Jacques Folon
Partner Edge Consulting
Chargé de cours ICHEC
Maître de conférences Université de Liège
Professeur invité Université de Metz
Professeur invité IACE Tunis
Professeur Invité ISFSC – HE F.Ferrer

2. www.aliaz.com/jacques-folon
jacques.folon@edge-consulting.biz

3. Cette présentation est sur
www.slideshare.net/folon
elle est à votre disposition

5. Qu’est-ce que l’Entreprise2.0 ?
Rencontrez
Charlie

6. Monsieur
Entreprise
2.0

7. Charlie travaille ici………..

8. et ici………..

9. L’ Équipe de Projet de Charlie
travaille ici………..

10. Donc Charlie doit trouver des
moyens pour travailler dans une
équipe globale , dans différents
fuseaux horaires et avec des
gens qu’il n’a jamais
rencontrés……..

11. Lui, c’est le boss
de Charlie ……..

12. Charlie s’est inscrit à son blog
via un fil RSS
Il sent qu’il connaît
vraiment bien son
boss , et qu’il sait
toujours ce qu’il
pense et où s’en va
la compagnie
Il n’a jamais rencontré son boss en
personne

13. Charlie a aussi un blog
pour son projet
Son boss s’est inscrit
via un fil RSS
Son équipe s’est
inscrite via un fil RSS
Et 130 personnes
qu’il ne connaît pas se sont
aussi inscrites via un fil RSS
Ils sentent tous qu’ils connaîssent très bien Charlie
et son projet

14. Charlie utilise BaseCamp pour gérer son
projet…….
Il assigne des tâches
& des dates aux
membres de l’équipe
en ligne
Les membres de l’équipe
communiquent et vérifient
leurs tâches en ligne
Charlie assure le suivi
des progrès et du
niveau de travail en
ligne

15. Charlie aime les outils comme BaseCamp
parce qu’ils ne requièrent pas d’espace
disque, sont faciles d’utilisation et Rapides…
oh ! et ils ont un fil RSS …
Aucune Formation nécessaire pour les
nouveaux membres de l’équipe – enregistrez-
vous et go

16. Charlie utilise le wiki de la
compagnie….. vraiment souvent
Le wiki est accessible et éditable par tout le
monde à la compagnie

17. Il encourage ses collègues à
utiliser le wiki de la
compagnie…..
pour créer leur propre documentation

18. C’est moins d’ouvrage pour Charlie …..
De la
documentation
collaborative …
….et plus stimulant pour les
usagers

19. Charlie enregistre & catégorise( tags)
ses Favoris sur l’intranet
….Tout le monde peut les voir…. et il peut
voir ceux de tout le monde

20. Ses tags mettent en évidence ses intérêts &
les choses sur lesquelles il veut garder un oeil
Il peut voir qui
d’autre est
intéressé par
les mêmes
choses en
explorant les
tags

21. Le boss de Charlie & son équipe de projet
utilisent le même répertoire de favoris
communs ……
…..ils se sont inscrits aux
favoris des autres via RSS

22. Voici Carole
La collègue de Charlie
& son mentor

23. Carole a habituellement
beaucoup à dire………
Donc elle crée des
podcasts audio
qu’elle diffuse à
travers la compagnie

24. Quand un nouveau podcast est
disponible sur le blog de
Carole.....
Charlie est averti via
RSS

25. ……….Alors il
l’enregistre, l’écoute
et le publie sur son
blog

26. Charlie a un profile LinkedIn ……

27. ….son boss aussi

28. ….et la plupart de son équipe

29. ….en fait, c’est de cette façon qu’il a
trouvé son emploi . En utilisant un
Réseau Social pour trouver des contacts
et des opportunités .

30. Charlie dit souvent ……..
…. Si les gens ne savent
pas ce que vous pouvez
faire…..
Pourquoi vous
demanderaient-ils de le
faire ?
Affichez-vous!

31. Il y a 18 mois Charlie utilisait ces outils …..
Tous sur son ordinateur….

32. Maintenant Charlie utilise ces outils …..
Tous sur internet ….

33. Si vous pensez…….
..demander à Charlie
quel est son logiciel
favori ………..?

34. ..Il y
réfléchira…
……
..et répondra
sûrement
que c’est
une question
délicate…

35. ..Il y répondra
avec………
FireFox

36. ..puisque Charlie utilise son
fureteur favori pour à peu près
toutes ses applications…

37. .. demandez à Charlie
qu’est-ce que
l’ Entreprise2.0 ………..?

38. ..Il répondra qu’il n’aime pas
les mots compliqués …

39. ..mais c’est
définitivement
Les Logiciels
Sociaux sans le
firewall…….

40. ..logiciels faciles à
utiliser
Basés sur l’internet
Créés pour l’utilisateur,
non l’inverse
moins de fonctions
inutiles, juste des
résultats

41. blogs
wiki’s
podcasts
réseaux sociaux
collaboration en ligne
tagging
Favoris
communs

42. ..Ils ont tous un élément
social
…..ils sont tous basés sur
l’internet …

43. Entreprise2.0 …
Initiée par les
passionnés du web2.0
Et implantée par
des gens comme
Charlie….

44. ue publique
a nglais rend .net
t a t i on o riginale en .slideshare
Présen n sur www
par Scott Gavi n
line Gagno
çais par Caro in
Tradu ite en fran e Scott Gav
ave c l’accord d
n çaise sur le
de la version fra ottgavin.inf
o
Partage ia www.sc
are.net et v on.com
site w ww.slidesh w.nsisoluti
et ww
l aborative,
e lligence col
ation, l’int treprise 2.0
Le parta ge d’inform ême de l’en
c’est l’essence m
www.scottgavin.info

45. Administr@tions Actionnaires
Soc de Banque
Service Push CONCURRENTS
Site Financier
Partenaire
Sous-Traitant
Dématérialisation
Producteur de des procédures
Web Machines
Sites d ’appel
Gestion Trésorerie Veille d ’offre
Co-ingienerie Concurrentielle et
Télémaintenance
machines
ASP
Intelligence
Economique C
Veille Back-up
Site Technologiqu commerciaux
de
crise
e Extranet
Marketing one
L
to one
EDI
Bureau
d’Etude Gestion
$ Marketing
e-mailing, bandeaux,
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I
Supply Chain Publicité e-
E
Managt B to B to commerc
Maintenance
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B DistributeurMar
e
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Fournisseurs
Recherche DRH
Production
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nouveaux
Logistique
Fournisseurs
Market-Place E-learning
Back-up
techniciens
Télé-Tutoring Tutoring T
Sites de SVP réclamations Club Télémaintenance
utilisateur
Télétravail Recrutement S
ournisseurs
CLIENTS

46. administrations Actionnaires
Soc de Service Banque
Push CONCURRENTS
Site Financier
Sous-Traitant
Dématérialisation
Producteur de des procédures
Web Machines
Extranet
Veille Sites d ’appel
Gestion Trésorerie Concurrentielle et d ’offre
Co-ingienerie Intelligence
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utilisateur
Télétravail Recrutement S
ournisseurs
CLIENTS

48. Source : https://www.britestream.com/difference.html .

51. 3

53. La transparence est devenue indispensable

54. SECURITE ET STRATEGIE

56. Des valeurs au plan d’action
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
56

57. Les valeurs
57

58. Les valeurs
http://www.valeurscorporate.f 58

59. Quatre valeurs fédératrices
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel
commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des
collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il
rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à
laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de
réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.
■ Réactivité
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■ Créativité
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■ Engagement
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
Être exemplaire dans ses comportements.
■ Ambition
Goût du challenge et du leadership. 59
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.

60. Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un
ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des
possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces
outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de
travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs
de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le
respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet,
constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
60

61. Mission, Vision
Une définition possible de la mission d'entreprise
est "la définition de sa raison d'être, l'aspiration
suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre".
L'énoncé de cette mission est en général une phrase
ou un paragraphe qui formule cette raison d'être
sous une forme un peu vague mais durable et qui
est donc un repère stable dans le changement
quotidien.
En contraste avec une mission, une "vision" sert à
décrire un état futur désiré.
L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant
une validité déterminée dans le temps. La vision peut-
être amenée à être changée pour s'adapter aux
circonstances conjoncturelles et internes alors que la
mission, elle, reste identique..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
61

62. Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
sa mission". Cette
réflexion est toujours
d'actualité.
62

63. Notre mission
La mission de Microsoft est de mettre son
expertise, sa capacité d’innovation et la passion
qui l'anime au service des projets, des
ambitions et de la créativité de ses clients, afin
de faire de la technologie leur meilleure alliée
dans l’expression de leur potentiel.
63

64. Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
64

66. La stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.

67. Nous sommes tous comme des aveugles devant un éléphant
qui a nom : « processus stratégique ».
Chacun réussit à saisir une partie de l'animal, mais ignore le
reste. En général, les consultants recherchent les défenses,
tandis que les universitaires préfèrent le safari-photo,
réduisant l'animal à un portrait statique en deux dimensions.
Les managers ont souvent été amenés à se contenter d'une
perspective étroite. Malheureusement, le processus ne peut
fonctionner que s'ils appréhendent l'animal tout entier, en tant
qu'organisme vivant.
Source:http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_1_3.htm

68. Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler

69. La stratégie
• Simple
• Compréhensible
• Utilisée au quotidien
• But à atteindre
• Long terme (3 à 4 ans)

70. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

71. Il n’y a pas de chemin pour celui qui
ne sait où il va !
Proverbe japonais

72. Stratégie et focus
BUT
?
?
?
? ?
?

73. Important et urgent
PAS URGENT
URGENT
IMPORTANT ET IMPORTANT ET PAS
IMPORTANT URGENT URGENT
URGENT ET PAS PAS URGENT ET PAS
PAS IMPORTANT IMPORTANT IMPORTANT

74. Le sage, le jeune moine et le vase

75. 3. Analyse stratégique

76. ANALYSE SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

77. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

78. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

79. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

80. Modèle général d’Andrews et valeurs
Analyse de Responsabilité Valeurs de la
l’environnement sociale direction
Identifier les
objectifs
stratégiques
SWOT Stratégies
alternatives
Décisions
stratégiques
Analyse des
ressources
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

81. Leadership plan d’actions et
culture d’entreprise

82. Planification d’entreprise
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

83. ANALYSE SWOT
Stratégie
Plan d’actions

86. PLAN D’ACTIONS
• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où? tttt
• Quand?
• Pourquoi?
86

87. Plan d’actions

88. 88

89. 89

90. 90

92. Gestion de projets

94. UN PROJET IMPLIQUE
LE CHANGEMENT

95. 95

96. POURQUOI UN MANAGEMENT DE
PROJETS?
• ACCELERATION
• CHANGEMENTS
• ENVIRONNEMENT INSTABLE
• TECHNOLOGIES EN MUTATION
• MENACES SECURITAIRES

100. DEUX ELEMENTS CLES

108. Gestion de projets
La gestion de projet est une démarche visant à structurer,
assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui
doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou
revenus attendus en contrepartie, des sources de
financement, étude des risques opérationnels et financiers
et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet

109. PROJECT MANAGEMENT
SCOPE
QUALITY
TIME COST

110. Gestion de projets

111. Méthode BANC
Pour bien démarrer, il est très important de vérifier 4 critères essentiels dans le bon
déroulement de votre projet :
B comme Budget
A comme Authority
N comme Need
C comme Calendar
En effet, quel que soit la nature de votre projet, vous devez connaître:
le budget alloué
les personnes qui ont autorité pour prendre les décisions nécessaires
les besoins et les objectifs visés
le planning et les différentes échéances
Prenons un exemple concret et simple : commander une pizza pour deux.
Budget: 10 euros
Authority: tu as le choix de la composition de la pizza
Need: nous avons faim et nous devons nous rassasier
Calendar: nous disposons d'une pause déjeuner de 1h30
Ce petit procédé mnémotechnique vous permettra de bien débuter votre projet.
Il ne faut absolument pas négliger la phase de lancement car elle conditionne totalement la
suite.

112. Stages and Gates
La méthode de gestion de projet « Stages and Gates » consiste à valider totalement
chaque étape avant d'entamer la suivante.
Cette méthode est intéressante quand certaines actions sont irréversibles ou entrainent
des choix beaucoup trop lourd en terme de budget ou de planning pour être remis en
cause.
Chaque étape est un ensemble d'actions permettant d'obtenir des livrables.
Chaque validation permet de vérifier que ces livrables sont conformes aux attendus.
Revenons à notre exemple de commande de pizza pour lequel nous avions défini
Budget, Autorité, Besoins et Planning.
Nous incluons un paramètre supplémentaire: je suis allergique aux anchois.
Première étape, le choix de la pizza. Les livrables sont:
la composition
la taille
le délai de livraison
le prix
Première validation:
pas d'anchois dans la composition(ok)
taille correspondant à deux personnes (ok)
délai de livraison de 20 minutes (ok)
prix de la pizza livrée 9,90 euros (ok)
L'étape est validée donc nous pouvons passer à l'étape suivante qui sera la commande,
puis la livraison, le règlement et enfin la dégustation...
A chaque étape, il est nécessaire de bien définir les attendus puis, à chaque validation,
de vérifier que les livrables leur correspondent.

113. Work breakdown structure

115. C’est quoi la culture d’entreprise?
L’histoire des six singes

116. DEFINITION

117. Ca se voit ?
On peut identifier la partie visible à première
vue…

118. Comment cela se passe-t-il dans
votre organisation?
• Un nouvel employé qui arrive?
• Cinq personnes autour de la machine à café?
• Un chef qui hurle sur un employé?
• Une personne qui est licenciée?
• Un jeune qui veut tout changer?

119. Comment définiriez-vous la culture de
votre organisation en une ou deux
phrases?

120. Culture ou cultures?
Sexe
entreprise
nationalité
Profession
Religion

122. C’est quoi la culture?
• Aspects principaux de la culture:
– La culture est partagée
– La culture est intangible
– La culture est confirmée par les autres
Source http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-cultural-differences-in-international-management
122

123. Niveau et fonction de la Culture:
• la Culture existe à deux niveaux:
•Le côté visible et observable
immédiatement (habillement,
symboles, histoires, etc.)
•Le côté invisible qui véhicule
les valeurs, les croyances,etc.
•Fonctions de la culture
•Intégration
•Guide de fonctionnement
•Guide de communication

124. Eléments de la culture
 Rites – cérémonies
 Histoires
 Symboles
 Tabous

125. Rites et cérémonies
• Recrutement
• Christmas party
• Discours
• Pots d’acceuil de départ
• Réunions
• …

126. HISTOIRES
Basées sur des événements réels qui sont
racontées et partagées par les employés et
racontées aux nouveaux pour les informer
au sujet de l’organisation
- qui rendent vivantes les valeurs de
l’organisation
- qui parlent des “héros”, des légendes
-Le post it de 3M
-Le CEO d’IBM sans badge
-Le CEO de quick

127. SYMBOLES

128. Tabous

129. En quoi ça vous concerne?
• Horaires
• Relations avec les autres
• Dress code
• Office space
• Training
• …

130. Quelles consequences?
• Cela permet de comprendre ce qui se passe
• De prendre la « bonne décision »
• Parfois un frein au changement
• Perception de vivre avec d’autres qui
partagent les mêmes valeurs
• Point essentiel pour le recrutement et la
formation

131. Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-

133. Structure
• La structure d'une
organisation peut
être définie comme
la concrétisation
des efforts
déployés pour
• - diviser les tâches
à l'intérieur de
l'organisation et
• - mettre en place
une coordination
de ces tâches.
•

134. La structure organisationnelle
5

135. REPRÉSENTATION DE LA
STRUCTURE OU L’ORGANIGRAMME
• On utilise généralement
l'organigramme pour
représenter la structure
d'une organisation.
L'organigramme se
présente sous la forme de
cases représentant
chacune une fonction et
reliées entre elles par des
liens qui peuvent être
hiérarchiques,
fonctionnels ou de
conseil. http://www.ahajokes.com/crt062.html

136. • Les liens hiérarchiques relient deux fonctions
dont l'une, le subordonné, dépend de l'autre,
son responsable.
• Cette dépendance se concrétise par les
décisions de la part du responsable des
tâches, salaires, bonifications éventuelles,
licenciement,... concernant le subordonné.
8

137.  Les liens de conseil ou fonctionnels, apparaissent, rarement, dans certains
organigrammes.
 Ils se manifestent par une présentation différente de celle qui concerne les
liens hiérarchiques, et relient certaines fonctions à un responsable qui a
besoin de conseils de ces différentes fonctions pour effectuer sa tâche.
 Un chef de projet peut être relié par des liens de conseils à d'autres
fonctions.
 Les liens de coordination, eux, relient un coordonnateur à plusieurs
fonctions qui ne dépendent pas nécessairement hiérarchiquement de lui.
Le coordonnateur a pour fonction de coordonner les tâches de ces
différentes fonctions de façon à garder une cohérence par rapport à la
politique de l'entreprise. 9

138. • L'organigramme permet donc la visualisation des liens
formels reliant les individus dans l'organisation.
• Il est la manifestation concrète de l'autorité formelle. Mais il
ne tient pas compte des liens informels qui relient les
individus.
• Et ces liens informels peuvent modifier de façon sensible le
fonctionnement de l'organigramme. 11

139. La ligne hiérarchique
C’est la ligne d’autorité, composée de cadres,
contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique
au centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne
hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du
sommet hiérarchique.
Henri Mintzberg Les Éditions d’organisation, Paris.
1994, Structure et dynamique des organisations
17

140. – Relations entre un manager et un assistant, un
adjoint qui, lui, n’a pas de collaborateurs
directs.
– Cet assistant est en relation de conseil ou de
soutien avec son manager. Il n’a aucune
STAFF
autorité hiérarchique dans l’organigramme.
Néanmoins le positionnement dans
l’organigramme démontre l’importance liée à
cette fonction
– Les rôles types de ce genre de fonction staff
rattachés au directeur général sont par
exemple :
• La secrétaire de direction
• Le responsable des ressources humaines
• Le responsable informatique
• Le conseiller juridique
• Le contrôleur de gestion
• …
– Ces postes correspondent à des fonctions qui
n'ont pas nécessairement de véritable rôle
hiérarchique.
– Ces fonctions peuvent donc varier d'une
entreprise à une autre. Elles permettent au
cadre, auprès de qui elles sont rattachées,
d'avoir un conseiller opérationnel dont le rôle
peut être assez fondamental lors de prises de

141. Latéral
Relations entre différentes personnes ou
départements qui sont situés au même
niveau hiérarchique

142. Fonctionnel
Relations entre des spécialistes, des participants à un groupe
de travail, qui occupent différentes positions dans
l’organigramme.
Ces personnes ont l’autorité hiérarchique uniquement sur leurs
collaborateurs ou par délégation sur d’autres membres du
groupe fonctionnel

143. Un « bel » organigramme !

144. Organigramme caché
• L’organigramme n’est qu’une
représentation de l’idée de
l’entreprise que se font les
concepteurs de
l’organigramme, une sorte de
vision de ce qu’elle devrait
être.
• Pour découvrir cet
organigramme caché, il faut
vérifier la réalité des rapports
entre les hommes, et leurs
véritables responsabilités. 34

147. Conclusion
• Votre métier est nouveau
• Vous devez démontrer votre utilité
• ROI = bénéfice > votre salaire et couts
• Montrer les risques si vous n’étiez pas là
• Montrez les « worst cases » des autres
• Montrez des statistiques
• Importance de l’analyse de risques

148. GOOD LUCK !!

149. Jacques Folon
Jacques.folon@ichec.be

150. Vous avez des questions ?
Crédit image: http://jillsbooks.wordpress.com/2010/09/15/hellooooo-anybody-out-there/raise-your-hand
150