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Intelligence stratégique et culture d'entreprise
 

Intelligence stratégique et culture d'entreprise

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Cours donné à HEC Liège en mars 2013

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    Intelligence stratégique et culture d'entreprise Intelligence stratégique et culture d'entreprise Presentation Transcript

    • Intelligence stratégique et culture d’entreprise L’Intelligence stratégique au service d’une culture mobilisatrice des compétences multidisciplinaires Jacques Folon Partner EDGE Consulting Maitre de conférenceàl’Université de Liège Chargé de coursàl’ICHEC Professeurinvitéàl’Université de Metz Professeurinvité IACE Tunis
    • INTRODUCTION• Quel est le lien entre Intelligence Stratégique et culture d’entreprise?  IS fait partie de la stratégie de l’entreprise  L’analyse stratégique tient compte de l’interne et de l’externe (exemple: analyse SWOT)  En interne la culture d’entreprise est au centre du fonctionnement de l’entrepriseSource de l’image: http://www.altoren.com/fr/img/cultura_org_1.gif
    • DEFINITION • Définition de lIntelligence Stratégique selon lAgence belge de Stimulation Economique • LASE définit lIntelligence Stratégique comme étant : – une démarche managériale intégrée – de maîtrise et de protection de linformation stratégique pertinente, – dont lobjectif final est de permettre de se développer et dinnover – en construisant un avantage distinctif et compétitif durable. • LASE a opté pour une définition de lIntelligence Stratégique qui englobe trois éléments : – La veille stratégique – La protection de linformation – Lutilisation de linformation dans des opérations dinfluenceSOURCE :http://www.intelligencestrategique.be/site/ase_is-fr/intelligence-strategique/intelligence-strategique-selon-l-ase/definition-de-l-intelligence-strategique-selon-l-agence-de-stimulation-economique.html
    • Les éléments constitutifs de l’ISSpurce de l’image: http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png
    • Culture d’entrepriseSpurce de l’image: http://www.ccih.be/infostrategique/images/schema_IS.png
    • • La culture
    • UNE PERSONNE CULTIVEE DANS LE LANGAGE COURANT• Une personne raffinée• Qui a un penchant pour les arts, la littérature, la philosophie• Qui préfère le faisan au macaroni• Qui préfère le Rhum à la bière• Qui préfère lire un roman dHemingway que de regarder un match de Football à la télévision
    • UNE DÉFINITION«Cest ce tout complexe comprenantles connaissances, les croyances, les arts, la moralité, les lois, les coutumes et tout autre formedhabiletés et de coutumes acquises par un homme comme membre dune société» (B. Tylor, 1871)
    • ASPECTS DE LA CULTURE• PERCEPTIONS – Interprétation de la réalité – Perception différente des problèmes – Affecte la prise de décision• STÉRÉOTYPES – Classer les personnes, les entreprises, les pays par catégories (Par exemple: les ouvriers de tel pays sont paresseux) – Affecte l’organisation du travail• VALEURS – «Cest la volonté de Dieu» – Affecte la planification stratégique
    • CE QUE COMPREND LA CULTURE• Les objets matériels• Les idées, valeurs &attitudes• Les compétences• Les connaissances• L’environnement légal• Les règles de comportement• Des attentes quant aux comportements
    • http://i630.photobucket.com/albums/uu29/quocchinh0401/corporate-culture.jpg
    • C’est quoi la culture d’entreprise? L’histoire des six singes
    • DEFINITION• Un ensemble de comportements, croyances, compréhension qui sont partagéesdurant une certaine période de temps par les membres d’une organisation• Elle définit les règles de base au niveau organisationnel et communique auxnouveaux la “bonne” façon de penser et d’agir• Si tout le monde participe à la culture elle est généralement peu perçue de façonconsciente.• C’est lorsque l’organisation tente d’imposer des stratégies ou des comportementscontraires à la culture que le face à face et la culture se perçoivent.• Si chaque organisation a sa propre culture, il n’y a pas nécessairement une cultureunique, mais il peut exister différentes sous-cultures, par département par exemple.
    • Culture ou cultures? Sexe entreprise nationalité Profession Religion
    • National culture is the mental programmingof a group of people. It is comprised of thevalues, customs, and belief systems shared by aparticular group of individuals.
    • Exemple US vs. Frenchcorporate culture
    • Stéréotypes & ClichésClichés about ‘France’ Clichés about ‘USA’ http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download 22
    • Intercultural management French are French seen by American are American seen by American FrenchContext HIGHT • disorganized LOW CONTEXT • boring CONTEXT •unsincere • everything must • disrespectful • a place must be • not disciplined be clear • not creative left for adaptation • everything is in and interpretation the contract • everything is in the relationshipTime POLYCHRONIC • not focused MONOCHRONIC • too much into • schedule • dispersed • time is money details independent • exactitude is • bureaucratic • you can be late if essential you had something better to doInterpersonal SMALL BUBBLE • touch you too BIG BUBBLE • arrogant and • security is being much • avoid physical dominatingDistance part of a group contact http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download 23
    • Viewsfrom managers American impression of the French French impression of the AmericanPeople like to know a little bit of everything Each person is a specialist in his/her own fields People work individually to do the job they arePeople work in the middle of everyone else paid for without questioning anythingPeople like to know what everyone else is People dont look left or right, they go straightdoing ahead with their specific jobDecisions are rarely without discussion and When a decision is taken, there is a steam rollerargument effect and no argument Theres little job security. People are hired andIts difficult to get rid of everyone ! fired with no reason or argument within 15 daysTheres a clear hierarchy - people even People are superficially relaxed but the boss isseem to be over-supervised the bossSeniority is by age and ascribed. Seniority is by merit and achievementIf you make a mistake, you will admit to it ! If you make a mistake, youre proud to admit it http://www.slideshare.net/oma/american-french-cultural-difference-v2/download 24
    • La culture d’entreprise estinfluencée par la culture nationale et soutenue ou combattue par le management
    • Perspectives différentes de la culture d’entreprisehttps://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSRx9mG62nI47JJXqUBQSd1NORuCD4RkYib6vF-6SoApjsQfJo7Ng
    • Corporate Culture can evolve from…• A leader’s vision, policies, and actions• Influential individuals or work groups• Policies & Procedures (Careless, lax, or unclear)• People management philosophy (ignoring employee harassment)• Employee work-ethic (hire for attitude; train for skill)• Organizational policies (no gifts from suppliers, casual Fridays, etc.)
    • Sources et finalités de la culture d’entrepriseSource du shéma: http://culture.entreprise.free.fr/schema2.gif
    • LACULTURE PERMETde prévoir les comportements des employés – entre eux-mêmes • localement, • entre localisations différentes – entre eux & les fournisseurs – entre eux & les clients – entre eux & la direction
    • Ca se voit ? On peut identifierla partie visible à première vue…
    • Et puis ca se voit en fonction des événements• Un nouvel employé qui arrive?• Cinq personnes autour de la machine à café?• Un chef qui hurle sur un employé?• Une personne qui est licenciée?• Un jeune qui veut tout changer?
    • C’est quoi la culture? Normes Valeurs croyances • Aspects principaux de la culture: – La culture est partagée – La culture change lentement – La culture est confirmée par les Culture autresSource http://www.slideshare.net/preciousssa/hofstede-cultural-differences-in-international-management 32
    • Source: http://www.slideshare.net/Yuvarajah/corporate-culture-5344549
    • Niveau et fonction de la Culture: •la Culture existeàdeuxniveaux: •Le côté visible et observable immédiatement (habillement, symboles, histoires, etc.) •Le côté invisible qui véhicule les valeurs, les croyances,etc. •Fonctions de la culture •Intégration •Guide de fonctionnement •Guide de communication
    • Eléments de la culture Rites – cérémoniesHistoires et traditionsSymbolesTabous
    • Rites et cérémonies • Recrutement • Christmas party • Discours • Pots d’accueil, de départ • Réunions • …
    • HISTOIRES ET TRADITIONS- Basées sur des événements réels -qui sont partagées par les employéset racontées aux nouveaux pour lesinformer au sujet de l’organisation- qui rendent vivantes les valeurs del’organisation- qui parlent des “héros”, deslégendes -Le post it de 3M -Le CEO d’IBM sans badge -Le CEO de quick
    • Source: http://www.toplexis.com/soft-management/culture-entreprise/
    • LE STORYTELLINGSOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
    • SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
    • SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
    • SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
    • SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
    • SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
    • SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
    • SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
    • SOURCE: http://www.slideshare.net/robertstar/release-the-stories-in-your-organization
    • LES SYMBOLES
    • Tabous
    • En quoi sommes nous concernés?• Horaires• Relations avec les autres• Dress code• Office space• Sécurité• Training• …
    • Quelles consequences?• Cela permet de comprendre ce qui se passe• De prendre la « bonne décision »• Souvent un frein au changement• Perception de vivre avec d’autres qui partagent les mêmes valeurs• Point essentiel pour le recrutement et la formation
    • TYPOLOGIE DES « CULTURES » CORPORATIVES• Culture de prévisibilité – Environnement stable – Prévisibilité des actions• Culture d’engagement – Favorise l’implication & la participation des membres – Sens de responsabilité & de propriété des employés• Culture de marché (vision d’un futur important pour tous), rôle social de l’organisation• Culture adaptative – S’ajuste à l’environnement avec flexibilité – Importance de relever des défis
    • CARACTÉRISTIQUES VALORISÉES COLLECTIVEMENT PAR LES MEMBRES D ’UNE ORGANISATION (Chatman & Jehn)• Innovation. Valoriser la créativité.• Stabilité. Valoriser les règles.• Orientation Relations. Montrer du support, du respect pour les employés.• Orientation Tâche. Respect accordé à la performance.• Atmosphère détendue. Facile à vivre. Complaisance.• Attention aux détails. Précision, éviter l ’erreur (cies pharmaceutiques).• Collaboration. Emphase sur le travail en équipe.
    • TYPES DE CULTURE ORGANISATIONNELLE (J. Sonnenfeld)• Académie. Emploie beaucoup de diplômés universitaires. Donne de la formation (IBM)• Club. Importance que les gens s’entendent et soient loyaux. (militaires, agences gouvernementales)• Équipe de base-ball. Employés prêts à aller ailleurs s ’il y a des opportunités. Entrepreneur (high-tech).• Forteresse. Entreprise qui a des problèmes et dont la préoccupation est la survie.
    • Les valeurs affichées et la culture• Il y a parfois des entreprises qui affichent leurs valeurs sur les murs et leurs documents comme: – Intégrité – Communication – Respect – Excellence
    • Source: http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664
    • Citations d’E. Schmidt• I believeeverydaythat Google isrun by its culture, not by me.• The strategy and the productsthatwebuild are a consequence of the culture we have around innovation and focusingon the end user.
    • Une des grandes difficultés du management est de faire agir les collaborateurs selon les valeurs de l’entreprise alors que la culture d’entreprise est basée sur la valeurs des collaborateurs… Alors comment font les entreprises pour faire passer le message?
    • Types de cultures Il faut intégrer l’intelligence stratégique sans excès de contrôle par un changement de cultureSource: http://www.prefas-consultant.fr/photo/pages/equilibre-culture-perf.jpg
    • Cultural Analysis Technique • Diagnosing Organizational Culture for Strategic Application (DOCSA) – Hofstede identifies dimensions of organizational culture (www.docsa.com) – When applied to different subsidiaries of an MNC different corporate cultures can be identified and proactive solutions developed to ensure compatibility between all subsidiariesSource:http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fseangallaghersite.com%2Fyahoo_site_admin%2Fassets%2Fdocs%2FOrganizational_Culture.311235522.ppt&ei=xdY0UfXTKqGx0AXkwYCYBA&usg=AFQjCNFpZrwqO2GZmJe74Qb1yiDjbvzbZA&bvm=bv.43148975,d.d2k&cad=rja
    • Dimensions of Corporate Culture MotivationActivities-------------------------------OutputsTo be consistent and precise To be pioneers. ToTo strive for accuracy and pursue clear aims andAttention to detail. To refine objectives. To innovateAnd perfect. Get it right. and progress.
    • Dimensions of Corporate Culture RelationshipJob-----------------------------------PersonTo put the demands of the job To put the needs of thebefore the needs of the individual before theIndividual needs of the job
    • Dimensions of Corporate Culture IdentityCorporate-----------------------------ProfessionalTo identify with and uphold the To pursue the aims andexpectations of the employing ideals of each professionalorganizations practice.
    • Dimensions of Corporate Culture CommunicationOpen----------------------------------ClosedTo stimulate and encourage To monitor and controla full and free exchange the exchange andof information and opinion accessibility of information and opinion
    • Dimensions of Corporate Culture ControlTight -------------------------------LooseTo comply with clear and To work flexibly anddefinitive systems and adaptively accordingprocedures. to the needs of the situation.
    • Dimensions of Corporate Culture ConductConventional----------------------------PragmaticTo put the expertise and To put the demands andstandards of the employing expectations of customerorganization first. To do what first. To do what they ask.we know is right.
    • A retenir• Il est essentiel pour tout manager de connaître et de comprendre la culture de son entreprise• Il ne faut pas confondre les valeurs voulues par le management et celles des collaborateurs
    • • Le monde a changé• Les collaborateurs aussi• Les outils qu’ils utilisent• Quelle que soit leur génération
    • Source: http://www.slideshare.net/storybeats/how-storytelling-drives-corporate-culture/download
    • Mais l’employeur n’est pas le seul à regarder…
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://fr.slideshare.net/EmilianoPecis/oracle-enterprise-20-presentation-835386
    • • Culture et securité
    • • Culture et veille/KM
    • Réseaux sociaux d’entreprise
    • Intelligence collective• Chacun d’entre ces personnes peut ne pas être de qualité supérieure; mais quand elles sont ensemble, il est possible qu’elles puissent surpasser – collectivement et comme une nouvelle entité –la qualité des meilleurs• Aristote
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • Reeds Law The value of networks scales exponentially with the size of the network.http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence
    • Brookss Law Adding people to a complex project makes it take longer.http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence
    • Network Network Potential Frictionhttp://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence
    • We Want Reed to Win!http://fr.slideshare.net/eekim/achieving-collective-intelligence
    • http://fr.slideshare.net/brainopera/seduction-of-the-swarm
    • http://www.gfi.fr/gfilabs/common/docs/Livre-blanc-Gfi-RSE.pdf
    • Culture et veille• Le RSE permet – Le partage d’informations – De modifier la culture vers de l’intelligence collective et la gestion des connaissances – De transformer tout le monde en « veilleur » – D’intégrer l’Intelligence stratégique dans la culture
    • INTERNAL COMMUNITY MANAGERPICTURE CREDIT: http://fromthiscorner.blogspot.be/2012/10/the-community-manager-role.html
    • Second part: Added valuehttp://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy
    • Reading and answering e-mail. Approximately 28%, or about 11.2hours, of the average interaction worker’sworkweekisspentreading andanswering e-mails. The studyindicatesthatbecause of private socialmedia’sability to makesearchable content out of all posted messages, theamount of time spentwith e-mail canbereduced by as much as 35%, orabout 4 hours.
    • Searching and gathering information. 19%, about 7.6 hours, of theaverage interaction worker’sworkhours are spentsearching for internalinformation only certain employeespossess. Again, because of enterprisesocial media’sability to store all messages as searchable content, thisfigure canbereduced by nearly 35% to about 4.9 hours per week,whichamounts to a savings of 2.7 hours per week per interaction worker.
    • Communicating and collaboratinginternally. Using phones, e-mail, andin-person interaction to communicate consumes about 5.6 hours of theaverage interaction worker’sworkweek. Becauseyoucandirectly messageanyone in the organizationwithoutcluttering up an e-mail inboxwith acollaboration tool, yourorganizationcanrealize up to a 35% timesavings, or about 2.0 hours per interaction worker.
    • Role-specifictasks. Tasksspecific to a particular job consume themostamount of time for anyrole, averaging out to about 15.6 hours perweek. Internal social media increases the productivity of thesetasks byabout 15%, or approximately 2.3 hours per week. Onewaytheyenhancejob-specificproductivity lies in theirability to centralize aljob functionsat one hub, soyouremployeesbeginusing all otherapplications there.
    • Otheradded value• KM• Collective intelligence• Co-working• Network management
    • Tout le monde devient un ambassadeur
    • Culture d’entreprise et influence• Les réseaux sociaux• Code de conduite
    • Comment utiliser la culture pour l’IS?• Connaître la culture d’entreprise• Transformer tout le monde en veilleur (par exemple par les réseaux sociaux d’entreprise)• Conscientiser tout le monde à la sécurité de l’information• Transformer tout le monde en communicateur
    • http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelle
    • http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelle
    • http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelle
    • http://fr.slideshare.net/yves_s/2009-cartographies-relationnelle
    • http://fr.slideshare.net/Facegroup/an-hybrid-model-for-open-innovation
    • les objectifs Maîtriser l’information stratégique Prévenir les risques Des Objectifs clairs Innover Créer des Valeurs Anticiper Influencer les opportunités 181http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDwQFjAB&url=http%3A%2F%2Fpublic.iutenligne.net%2Fintelligence_economique%2Fministere%2FOCDIE_Ple2_Rfrentiel_FormationIE.ppt&ei=CxA1UcmcGpOGhQeMjIDYDQ&usg=AFQjCNExQ5_g41QaUA57rxq_jY8jh-mk4A&bvm=bv.43148975,d.ZG4&cad=rja
    • vers l’intelligence collective Structurer Manager l’organisation l’intelligence en fonction collective Reconnaître des connaissances les ressources humaines et des compétences et diffuser une culture du partage de l’information. Prendreconscience du coût de Mettre l’information et le système du coût de l’absence d’information au Elaborer, service du d’information. conduire et système adapter des stratégies d’intelligence économique 182
    • l’anticipation Tenir compte des tendances Détecter et lourdes interpréter les Anticiper signaux faiblesConstruiredes futurspossibles Libérer et accueillir les questions Animer des réseaux d’alerte Coordonner et renouveler Diffuser les veilles l’information 183
    • la création de valeurs Créer de la valeur Créer de la valeur pour les clients pour le personnel Créer en anticipant en reconnaissant sur les besoins les talents et explicites et compétences implicites Créer de valeurs Créer de la valeurpour les actionnaires pour les partenaires en accroissant par la Responsabilité les profits et la sociale compétitivité Créer de la valeur pour la collectivité par le Développement durable 184
    • l’innovation Favoriserle croisement des compétences, Constituer des les rencontres groupes Innover inattendues pluridisciplinaires Croiser Imaginer des l’information transferts de formelle et technologies informelle Comparer les process, les organisations 185
    • l’influence Percevoir et Identifier améliorer Influencer des décideurs son image Imaginer des stratégies d’influenceCommuniquer Conduire des Anticiper une actions communication d’influence de crise 186
    • protéger l’organisation Prévenir les risques liés à la sécurité Protéger Prévenir risques des systèmes d’information, environnementaux: pollution,des machines, des bâtiments. inondations, déchets, bruits, Etc. Éboulements. Etc. Prévenir les risques liés à la sûretéde Prévenir lesl’organisation et de ses membres: risques managériaux : désinformation, vols, Concevoir des affaiblissement contrefaçons, concurrence cellules de crise du processus de décision, Déloyale. Etc. amnésie des savoir-faire, géométrie rupture d’approvisionnement. variable Etc. 187
    • Les 28 chapitres Finalités de l’audit Système Internet d’intelligence d’information Prospective économique Sources Perception d’informations Influence Outils de veille Donneur Partage des d’ordre connaissances Eventail des veilles Hors catégories Documentalistes Diffusion de ayant répondu au Bibliothécaires l’information questionnaire de Secrétaires Réussites motivation de direction Rétention de Echecs l’information Veille scientifique Déontologie Le déroulé Acteurs et technologique Ethique Commerciaux de Veilles scientifiques marketing L’audit et technologiques Produits de Intelligence Ingénieurs qualité l’ i e des risques Financiers DSI Analyse Droit de l’IE comptables RSSI Informaticiens Sûreté DRH Marché de l’ IE Juristes Représentants Réseaux Image du personnel Associations Sécurité Création de valeurs Mémoire Processus de Budget Cycle de décision 188 l’information
    • http://fr.slideshare.net/EmilianoPecis/oracle-enterprise-20-presentation-835386