Cours: de la stratégie au plan d\'action

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Cours: de la stratégie au plan d\'action

  1. 1. De la stratégie au plan d’actions puis à la gestion de projets Jacques Folon Partner Just in Time Management Professeur ICHEC – ISFSC Chargé de cours UCL Professeur invité Université de Metz
  2. 2. La stratégie <ul><li>La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. </li></ul><ul><li>Chandler </li></ul>
  3. 3. La stratégie <ul><li>Simple </li></ul><ul><li>Compréhensible </li></ul><ul><li>Utilisée au quotidien </li></ul><ul><li>But à atteindre </li></ul><ul><li>Long terme (3 à 4 ans) </li></ul>
  4. 4. Structure financière Commercial Production & Développement Organisation / Structure / Stratégie
  5. 5. Des voyageurs doivent traverser une rivière Mais il n’y a pas de pont. Ils décident alors de construire un radeau Ils passent des mois à élaborer des plans. Ils finissent par construire le radeau. Ils en sont tellement fiers qu’ils le mettent en évidence sur la rive et le montrent à tous les voyageurs qui passent. Conte zen
  6. 6. Stratégie et focus BUT ? ? ? ? ? ?
  7. 7. Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
  8. 8. Le premier choix du matin Le sage, le jeune moine et le vase
  9. 9. Commencer par la chose la plus importante et la terminer! Chrysler
  10. 10. L’environnement externe Mon entreprise n’est pas isolée du monde! Importance d’une veille permanente
  11. 11. FOURNISSEURS SYNDICATS CONCURRENTS BANQUES CONSOMMATEURS CLIENTS ETAT INTERMEDIAIRES MODES DEMOGRAPHIE ETHIQUE FORCES CULTURELLES MA SOCIETE TECHNOLOGIES
  12. 12. Stratégie Risques Opportunités Forces Faiblesses Plan d’actions ANALYSE SWOT
  13. 13. Environnement externe: risques et opportunités <ul><li>Il y a quatre sortes d'entreprises, </li></ul><ul><li>celles qui voient les événements extérieurs , </li></ul><ul><li>celles qui les observent, </li></ul><ul><li>celles qui cherchent à les comprendre </li></ul><ul><li>et celles qui les provoquent . </li></ul>
  14. 14. Environnement externe: risques et opportunités <ul><li>Le(s) fabriquant(s) de calèches </li></ul><ul><li>L es mutations sont de plus en plus rapides.   </li></ul><ul><li>Les performances de la firme dépendent de sa connaissance de l'environnement, de son aptitude à anticiper les évolutions potentielles et de sa capacité d'adaptation </li></ul>
  15. 15. Environnement externe: risques et opportunités <ul><li>Il conviendra au-delà de la simple identification des variables, d ' analyser la nature de la relation qu'entretient la firme avec ces acteurs, ainsi que le degré de dépendance dans laquelle sont susceptibles de la plonger les différentes forces externes.  </li></ul>
  16. 16. Les risques <ul><li>Une menace peut résulter d'une évolution défavorable de l'environnement qui, sans réaction de la firme, pourrait causer à plus ou moins long terme une dégradation de sa rentabilité globale. </li></ul><ul><li>L'importance d'une menace se mesure par sa probabilité de réalisation, l'intensité du préjudice qui risque d'être causé, l'importance de l'exposition de la firme par rapport à ses principaux concurrents, et sa proximité dans le temps. </li></ul>
  17. 17. Les opportunités <ul><li>Une opportunité est une évolution présumée de l'environnement susceptible d'entraîner un développement nouveau pour la firme. </li></ul><ul><li>L'intensité d'une opportunité se mesure par la certitude plus ou moins grande de sa réalisation, l'avantage potentiel détenu sur les concurrents , sa durabilité ou précarité et son importance par rapport à son portefeuille d'activités. </li></ul>
  18. 18. Les sources de risques et opportunités <ul><li>Les acteurs </li></ul><ul><ul><li>Fournisseurs </li></ul></ul><ul><ul><li>Clients </li></ul></ul><ul><ul><li>Intermédiaires </li></ul></ul><ul><ul><li>Concurrents </li></ul></ul><ul><ul><li>Secteur public </li></ul></ul><ul><ul><li>Consommateurs </li></ul></ul>
  19. 19. Les sources de risques et opportunités <ul><li>Les variables </li></ul><ul><ul><li>Démographique </li></ul></ul><ul><ul><li>Economique </li></ul></ul><ul><ul><li>Sociologique </li></ul></ul><ul><ul><li>Technologique </li></ul></ul><ul><ul><li>Politique </li></ul></ul><ul><ul><li>Légale </li></ul></ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul>
  20. 20. Entreprise Forces et faiblesses Marché Clients – distributeurs concurrents - grossites Secteur Nouveaux entrants – produits de substitutions Environnement social, culturel, légal, politique,…
  21. 21. Diagnostic interne <ul><li>Partie importante de la phase analytique, le diagnostic interne permet de faire le point sur la situation de la firme en particulier sur le plan commercial. Il s’agit ici d’étudier non seulement la situation actuelle mais aussi l’aptitude qu’a la firme à s’engager vers de nouvelles directions. </li></ul>
  22. 22. Diagnostic interne <ul><li>T. Levitt  rappelant la prémisse de base du concept de marketing, souligne qu'une société, après avoir déterminé quels sont les besoins et les désirs de ses consommateurs, ne doit chercher à les satisfaire qu'à la double condition que le faire soit compatible avec sa stratégie et que le taux de rendement attendu soit conforme aux objectifs de ses dirigeants. </li></ul>
  23. 23. Diagnostic interne <ul><li>II s'agit de porter un jugement sur la situation de la firme. Cette appréciation doit être portée de façon dynamique par la mise en évidence des évolutions et surtout des potentiels qui constituent une marge de manœuvre de l'entreprise face à son marché et à ses concurrents. </li></ul><ul><li>Ainsi, par exemple, le délai de règlement moyen de nos clients peut être le résultat de notre politique commerciale promotionnelle, mais il peut aussi résulter d'une dégradation de leur situation financière ou d'une baisse de notre pouvoir de négociation </li></ul>
  24. 24. Diagnostic interne <ul><li>Les difficultés du diagnostic interne </li></ul><ul><ul><li>Fiabilité des données </li></ul></ul><ul><ul><li>Données brutes </li></ul></ul><ul><ul><li>Influence de sa perception </li></ul></ul>
  25. 25. Avantages et inconvénients de la méthode SWOT <ul><li>Un même événement: </li></ul><ul><ul><li>est perçu différemment selon les personnes, leur fonction et leur culture </li></ul></ul><ul><ul><li>peut être positif et négatif </li></ul></ul><ul><ul><li>a des conséquences à court ou à long terme </li></ul></ul>
  26. 26. Le plan d’actions <ul><li>Qui? </li></ul><ul><li>Quoi? </li></ul><ul><li>Pour quand? </li></ul><ul><li>Combien? </li></ul><ul><li>Priorité? </li></ul>
  27. 27. Le plan d’actions <ul><li>Division des tâches importantes </li></ul><ul><li>Suivi du plan </li></ul><ul><li>Anticipation des échéances </li></ul><ul><li>Rétroplanning </li></ul><ul><li>Gestion du temps </li></ul>
  28. 28. Stratégie et structure <ul><li>A la lecture de la réflexion SWOT et du plan d’action la stratégie et/ou la structure peuvent être réexaminées. </li></ul>
  29. 29. <ul><li>La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: </li></ul><ul><ul><li>planifié </li></ul></ul><ul><ul><li>budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) </li></ul></ul><ul><ul><li>Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques </li></ul></ul><ul><ul><li>atteindre le niveau de qualité souhaité </li></ul></ul><ul><ul><li>faire intervenir et coordonner plusieur intervenants </li></ul></ul><ul><ul><li>Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet </li></ul></ul>Gestion de projets
  30. 30. PROJECT MANAGEMENT: The traditional triple constraints SCOPE TIME COST QUALITY
  31. 31. Gestion de projets
  32. 32. Méthode BANC Pour bien démarrer, il est très important de vérifier 4 critères essentiels dans le bon déroulement de votre projet : B comme Budget A comme Authority N comme Need C comme Calendar En effet, quel que soit la nature de votre projet, vous devez connaître: le budget alloué les personnes qui ont autorité pour prendre les décisions nécessaires les besoins et les objectifs visés le planning et les différentes échéances Prenons un exemple concret et simple : commander une pizza pour deux. Budget: 10 euros Authority: tu as le choix de la composition de la pizza Need: nous avons faim et nous devons nous rassasier Calendar: nous disposons d'une pause déjeuner de 1h30 Ce petit procédé mnémotechnique vous permettra de bien débuter votre projet. Il ne faut absolument pas négliger la phase de lancement car elle conditionne totalement la suite .
  33. 33. Stages and Gates <ul><li>La méthode de gestion de projet « Stages and Gates » consiste à valider totalement chaque étape avant d'entamer la suivante. Cette méthode est intéressante quand certaines actions sont irréversibles ou entrainent des choix beaucoup trop lourd en terme de budget ou de planning pour être remis en cause. Chaque étape est un ensemble d'actions permettant d'obtenir des livrables. Chaque validation permet de vérifier que ces livrables sont conformes aux attendus. Revenons à notre exemple de commande de pizza pour lequel nous avions défini Budget, Autorité, Besoins et Planning. Nous incluons un paramètre supplémentaire: je suis allergique aux anchois. </li></ul><ul><li>Première étape, le choix de la pizza. Les livrables sont: la composition la taille le délai de livraison le prix Première validation: pas d'anchois dans la composition(ok) taille correspondant à deux personnes (ok) délai de livraison de 20 minutes (ok) prix de la pizza livrée 9,90 euros (ok) L'étape est validée donc nous pouvons passer à l'étape suivante qui sera la commande, puis la livraison, le règlement et enfin la dégustation... A chaque étape, il est nécessaire de bien définir les attendus puis, à chaque validation, de vérifier que les livrables leur correspondent. </li></ul>
  34. 34. Work breakdown structure
  35. 35. Quelques principes <ul><li>Il n’y a jamais une seule solution à un problème </li></ul><ul><li>Importance d’utiliser un vocabulaire clair et précis </li></ul><ul><li>La planification chronologique doit être réaliste </li></ul><ul><li>Ne pas confondre important et urgent </li></ul><ul><li>Ne pas négliger de budgéter toutes les actions </li></ul><ul><li>Mettre en place un contrôle permanent du suivi </li></ul>
  36. 36. Just In Time Management Group SCRL Avenue Louise 149/24 1050 Bruxelles www.jitm.be www.ichec-ebiz.be [email_address] [email_address] + 32 475 98 21 15 +32 2 290 53 07 Si vous souhaitez me contacter…

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