Openseminar Semana Siete 01 06 2008
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Openseminar Semana Siete 01 06 2008 Openseminar Semana Siete 01 06 2008 Presentation Transcript

  • NET 02-Julio-2008 Mtro. Patricio Carezzana Mtro. Leonel González Dr. Cristobal Cobo México, D.F Herramientas de la Gestión de la Información y el Conocimiento. [II] S emana 7
  • Metodologías de Inteligencia Estratégica para el Análisis de Problemas Complejos
    • Objetivo Conocer la utilidad de las Metodologías de análisis prospectivo como herramientas para analizar de manera sistemática las trayectorias tecnológicas en diversos horizontes de tiempo.
  • Herramientas de Inteligencia Estratégica
    • … metodologías “ reflexivas” que valoran la participación de los stakeholder’s, quienes con intereses y valores diferentes, disputan los riesgos, beneficios y costos.
    • … asume la función de un catalizador, proporcionando inteligencia desde la multidimensionalidad a los agentes, garantizando cierto nivel de racionalidad en las negociaciones y el proceso de toma de decisiones.
    • - Evaluación de Impactos (estimaciones de mediano y largo plazo )
    • - Prospectiva Tecnológica (estudios de foresight, forecast )
    • - Análisis de Escenarios (Evaluación de Trayectorias)
  • Metodologías para aplicar la Inteligencia Estratégica
    • La metodología es el esqueleto del ejercicio y puede valerse de distintas técnicas; la cual dependerá siempre del contexto específico, las necesidades y los temas.
    • Existe una amplia gama de métodos que clasifican en cuantitativos y cualitativos, subjetivos y objetivos, duros y blandos, formales e informales, exploratorios y normativos.
    • El aspecto más importante es la convergencia entre los enfoques del pronóstico (Forecasting) y la prospectiva (Foresight). A partir de las cuales surge la técnica de tecnologías de análisis futuros (TFA), formada por diez familias de técnicas y herramientas: Monitoreo y sistemas de inteligencia, análisis de tendencias, opinión de especialistas, escenarios, métodos descriptivos y matrices, métodos estadísticos, modelos y simulación, creatividad, análisis y decisión y por último, el análisis de actores y redes sociales.
  •  
  • Herramientas de Inteligencia Estratégica 1/2
    • Según Castello (2000) existen cuatro técnicas principales:
    • El análisis de indicadores bibliométricos y de patentes
      • Consiste en: Analizar la producción científica por área temática; en forma posterior se establece una estrategia de evaluación de su impacto (en términos de las citas) para medir la calidad y las áreas de mayor interés. Finalmente, se elabora un mapa de las líneas de producción científica, ponderada por su impacto, para definir dónde se concentran los temas de frontera.
      • Análisis de Patentes: Se hacen mapeos para definir líneas de desarrollo tecnológico de avanzada.
    • La prospectiva tecnológica basada en el uso de expertos con sus tres variantes:
      • Tecnología crítica
      • Paneles de expertos
      • Delphi
  • Herramientas de Inteligencia Estratégica 2/2
    • La técnica de escenarios futuros. Los tipos dependen del punto de partida, pueden ser;
      • por extrapolación de tendencias,
      • por combinación de extrapolación y de previsión de hipótesis nuevas, y
      • normativos.
    • Otras técnicas prospectivas
      • Árboles de relevancia: El procedimiento se basa en la construcción de un "árbol" jerárquicamente estructurado donde se identifican el o los objetivos más generales, le siguen los niveles estratégicos (globales y sectoriales), luego el táctico (programas), hasta llegar hasta los subsistemas más simples e inmediatos (proyectos).
      • Para cada nivel se establece un conjunto de criterios de evaluación y ponderaciones cuantitativos.
      • Se construyen matrices que permiten asignar un número de "relevancia" para los elementos de cada nivel, y luego comparar.
  • Prospectiva Tecnológica
    • Definiciones
    • D1: Análisis de las condiciones de posibilidad y atribución de significados a situaciones o eventos futuros que permiten la previsión a mediano y largo plazo.
    • D2: Análisis que, con el fin de explorar o predecir el futuro, ayuda a comprender mejor cuáles son las fuerzas (o motores de cambio) que pueden modelar el futuro a largo plazo.
    • D1+D2: La PT se basa en la reflexión estratégica y la comunicación colectiva.
    • Ejemplos de estudios de Prospectiva
    • - Definición de prioridades en CyT, teniendo en cuenta:
    • Si las previsiones de las tecnologías predominantes en el mediano y largo plazo.
    • No (tanto) el estado del arte, las necesidades o las demandas tecnológicas y productivas al momento actual.
  • Prospectiva Tecnológica
    • El foresight busca pensar el futuro.. . Identificando prioridades y procesos de cambios actuales, desde la base de escenarios futuros en ciencia y tecnología, economía y sociedad.
    • El foresight permite debatir el futuro … al suponer un proceso participativo que reúne múltiples involucrados y que puede organizarse en distintos niveles: trans-nacional, nacional y/o regional.
    • El foresight forma el futuro… al identificar futuros posibles y deseables, y definiendo estrategias .
  • Prospectiva Tecnológica
    • Características del enfoque de Prospectiva
    • - Dirigido a la acción y Definición de prioridades.
    • - Enfoque preventivo y de anticipación de los problemas
    • - Adopta una visión global y sistémica, trabaja desde la complejidad e interdependencia.
    • - Toma en cuenta factores cualitativos (análisis de comportamientos)
    • - Revisa críticamente las ideas recibidas. No trata de pronosticar el futuro .
    • - No debe proponer una única solución o un único escenario futuro, sino varios futuros posibles.
    • - No debe considerarse como algo estático, debe ser un proceso abierto a la posibilidad de irse modificando según vayan cambiando las condiciones de contorno que se tengan en cada momento.
    • - Un proceso continuo, que no debe detenerse una vez iniciado. Los resultados de hoy son sólo parámetros a contrastar con los del futuro.
  • Prospectiva Tecnológica
    • Atributos de las metodologías de la PT.
    • i. Identifica los límites que no pueden ser sobrepasados.
    • ii. Establece una percepción de los cambios (velocidad, tamaños, complejidad) impidiendo que se demanden cambios imposibles de conseguir.
    • iii. Describe alternativas y opciones posibles, probables, factibles susceptibles de tomarse.
    • iv. Indica posibilidades que podrían conseguirse si se desearan.
    • v. Proporciona un marco de referencia para el desarrollo deseado. Las desviaciones pueden ajustarse en tiempo real según se va progresando.
    • vi. Proporciona señales de aviso que alertan sobre la toma o no de decisiones previstas.
  • Prospectiva Tecnológica Posibles factores de error en ejercicios de PT
    • Factores personales
    • - Subjetividad e intereses ocultos.
    • - Resultados modificados a las conveniencias actuales.
    • - Distorsiones por Intereses Económicos y Políticos.
    • Factores relacionados con el medio.
    • - Los entornos están abiertos a la influencia de factores y dinámicas inciertas, en especial, los entornos de desarrollos tecnológicos de largo plazo.
    • - No existe un campo de la técnica donde los desarrollos sean autóctonos o ajenos a otros.
    • - Factores políticos, culturales, políticos, científicos, religiosos, éticos o ecológicos, tienen incidencia sobre el desarrollo de determinadas áreas tecnológicas.
  • Prospectiva Tecnológica Metodologías para realizar PT: herramientas.
    • Extrapolación.
    • Intento de extender al futuro pautas de comportamiento observadas hasta el presente. Conocer el comportamiento del tema bajo estudio en los próximos años.
    • Indicadores correlacionados.
    • Si un parámetro está ligado con otro que constituya nuestro objeto de estudio, de la relación entre ambos se puede inferir cuál va a ser el comportamiento del nuestro. Los comportamientos no podrán relacionarse directamente.
    • Empleo de modos causales.
    • Cuando se conoce la relación causa-efecto entre un conjunto de variables se puede establecer cierto modelo de comportamientos en un cierto entorno, estimando cuáles van a ser sus consecuencias.
  • Prospectiva Tecnológica Metodologías para realizar PT: herramientas.
    • Métodos probabilísticos.
    • Una PT correcta plantea diversas alternativas de evolución ante un único punto de partida. Implica asignar ciertas probabilidades a cada una de esas alternativas, de forma que tomar la decisión sobre el camino a seguir, puede optarse por una o por otra en función de dichas probabilidades.
    • Métodos interactivos.
    • Refiere al análisis de la información suministrada por expertos. Esta información puede ser el resultado de proceso de enfrentamiento, contrastación, confluencia común de ideas (panel de expertos, Delphi).
  • Metodología de Escenarios Futuros
    • Consiste en organizar la información sobre distintas posibilidades de futuro en visiones o imágenes de futuro , cuya probabilidad de realización sea alta. Se trata de concebir y describir un futurible (un futuro posible ) y explorar los medios que conducen a ese futurible.
    • Los métodos de escenarios, dependiendo del punto de partida, pueden ser;
      • por extrapolación de tendencias ,
      • por combinación de extrapolación y de previsión de hipótesis
      • nuevas y,
      • normativos .
  • Escenarios Futuros Puntos de interés metodológico
    • ¿Qué son y cómo funcionan los escenarios?
    • - Pensamiento Estratégico
    • - Poder “Metafórico”
    • ¿Cómo elaborar/construir Escenarios?
    • - Fundamentos: base empírica de la ME.
    • - El trabajo analítico del equipo de Escenarios
    • - Criterios de una “buena” ME
    • - Principales Etapas de ME
    • Las fuerzas de Cambio
    • - ¿Cómo definir el valor de las fuerzas motoras de los cambios?
    • ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE ESCENARIOS Y ESTRATEGIAS?
    • los escenarios describen las posibles evoluciones futuras, mientras que las estrategias esbozan políticas para lograr objetivos de carácter amplio.
    • ¿Cómo el ME genera una Conversación Estratégica ?
  • Escenarios Futuros
    • Definiciones
    • Escenarios: modelo de futuro posible, dotado de coherencia interna.
    • Estrategias: una política o una vía que permite alcanzar metas u objetivos de carácter general.
    • Conversación Estratégica: proceso estratégico para pasar de una perspectiva a corto plazo a otra a largo plazo. Implica debate e interacción en torno a posibles futuros de un asunto específico, “de abajo a arriba”, “de arriba a abajo” y “procesos sinérgicos en red”.
    • Pensamiento sistémico e s un análisis contextual de una organización o proceso como una totalidad, que tiende a identificar y describir relaciones complejas y dinámicas, creando un lenguaje que permite la navegabilidad para describir plausiblemente un estado futuro de un sistema.
  • Escenarios Futuros
    • ¿Por qué los escenarios?
    • Contexto de Surgimiento
    • - Sociedades cada vez más heterogéneas, complejas y conflictivas.
    • - El ritmo de los cambios socioculturales, tecnológicos y organizativos es cada vez más veloces, multidimensionales, riesgosos e inciertos.
    • - Los impactos de la globalización, de nuevas formas de GC y formas de R&D son complejas y suelen ser contradictorias a prima facie .
    • - Necesidad de encontrar formas para afrontar y responder las incertidumbres presentes o futuras de la vida en una sociedad global e hipercomunicada.
    • - Los sistemas educativos y formativos se transforman bajo un proceso lento que requiere una visión clara, estrategias de futuro y acciones y deliberadas de múltiples agentes frente a escenarios organizacionales y tecnológicos fuertemente cambiantes.
  • Escenarios Futuros
    • ¿Cómo funcionan los E scenarios?
    • Principal: Genera un lenguaje que permite pensar y hablar sobre el futuro.
    • a. Permite detectar y redefinir estrategias y riesgos de una manera imposible para herramientas de predicción de breves plazos y unidireccionales.
    • b. El proceso de elaboración de E es autoformativo: tiende a mejorar la capacidad de pensamiento y planificación estratégico.
    • c. Detecta las incertidumbres fundamentales y las tendencias “seguras” en el entorno.
    • d. Detecta factores que configuran, promueven o inhiben procesos y factores de cambio.
  • Escenarios Futuros
    • ¿Cómo funcionan los E scenarios?
    • e. Considera estrategias y políticas para afrontar problemas futuros, guiado por relaciones pasadas y las intenciones, valores y creencias de las partes interesadas.
    • f. Tienden a crear métodos de planificación participativos que coordinan la toma de decisiones dentro de la organización.
    • g. Resulta idóneo para contextos organizacionales complejos con cierta inercia en las decisiones y problemas futuros.
    • h. Permite definir una orientación estratégica de largo plazo para resolver problemas futuros.
  • Escenarios Futuros
    • ¿Cómo elaborar/construir Escenarios?
    • Ideas – Fuerzas
    • “ Análisis riguroso pero imaginativos”
    • “ Abstraerse del “aquí y ahora”
    • “ Crear una atmósfera de comunicación y confianza para la toma de decisiones”
    • Fundamentos para los E. Efectuar investigaciones que permitan generar información de base:
    • Análisis de Tendencias + Análisis de Opiniones +
    • Investigación documental
  • Escenarios Futuros
    • ¿Cómo elaborar/construir Escenarios?
    • Objetivo : elaborar escenarios “probables” y no los “deseados”: el proceso consiste en la descripción y análisis de tendencias e incertidumbres con el fin de producir alternativas plausibles que muestren la posible evolución del entorno en el futuro.
    • Criterios para un buen conjunto de E debe ser:
    • Plausibles
    • Internamente Coherentes
    • Retadores
    • Participativos
    • Útiles .
  • Escenarios Futuros
    • ¿Cómo elaborar/construir Escenarios?
    • ¿Cómo definir el valor de las fuerzas motoras de los cambios?
    • 1. La ME intenta “captar” los motores de cambios emergentes: debe detectar que pueden desaparecer o transformarse o surgir nuevos motores de cambios.
    • 2. Importancia que tiene definir lo más posible el origen o la naturaleza de los motores de cambios.
    • 3. Balancear el dominio o dependencia de unos factores sobre otros en diferentes plazos de tiempo.
    • 4. Reconocer factores de influencia que se refuerzan mutuamente, mientras que otros pueden ser de fuerzas opuestas.
    • 5. Determinar los factores que pueden inhibir u obstaculizar los cambios en el futuro.
    • 6. Examinar las fuerzas que se oponen a los motores de cambios.
    • Debate: Dedicar tiempo a pensar el “por qué” un cambio puede tener lugar en el futuro, en lugar de exclusivamente en “cómo” se produce o “en qué” consiste éste.
  • Escenarios Futuros
    • ¿Cómo elaborar/construir Escenarios?
    • Como herramienta de planificación en combinación con técnicas de Pronóstico y Predicción :
    • - Predicciones basadas en la extrapolación de tendencias
    • - Definición de objetivos e índices descriptores
    • - Generación de consensos o disensos racionales.
    • Diferencias:
    • - La ME puede partir de estos y ampliar la utilidad de sus predicciones hacia el medio o largo plazo.
    • - Permite elaborar más de un futuro: cada uno de los modelos o hipótesis se considera una posibilidad plausible.
  • Escenarios Futuros Principales Fases de la ME (Manual de E)
  • Etapas de la ME (Leney) 1/3
    • Para elaborar un conjunto de escenarios es necesario atravesar una serie de etapas. Pueden describirse éstas a grandes rasgos de la manera siguiente:
    • Una o varias personas de una organización o una red se hacen responsables de un problema; deciden que un ejercicio de escenarios tiene capacidad de reunir a los diferentes interesados en torno a la definición de estrategias eficaces para responder a las necesidades futuras, particularmente cuando el futuro es complejo o incierto y resulta difícil imaginar políticas de eficacia claramente probable. Se decide así poner en marcha un proceso de elaboración de escenarios.
  • Etapas de la ME 2/3
    • El grupo seleccionado para dirigir la elaboración de escenarios - suele trabajar con personas a las que extrae de sus tareas más inmediatas- dedica algún tiempo a definir los aspectos importantes del entorno exterior. Este grupo de desarrollo es el equipo de escenarios. Sus primeras preguntas son: ¿quiénes son los interesados principales?; ¿qué factores y motores originan, generan o impiden los cambios?
    • Se dedica tiempo también a entrevistarse con interesados a fin de detectar con el mayor
    • detalle posible las tendencias importantes en el entorno exterior relevante: ¿qué evoluciones se harán probablemente realidad?; ¿qué resultados son improbables?; ¿qué resultados son inciertos?
  • Etapas de la ME 3/3
    • Se profundiza y se avanza el análisis de incertidumbres hasta que consigue definirse un grupo principal de factores de incertidumbre. Estos forman a su vez la base para elaborar los escenarios.
    • Se elaboran escenarios preliminares, como conjuntos de imágenes o modelos. A partir de ellos se generan la serie de posibilidades plausibles que se buscan.
    • Se cotejan con los interesados los escenarios, y se modifican; a continuación se perfeccionan detalles, y por último se presentan.
    • Tras ello, responsables e interesados participantes pueden ya utilizar los escenarios para examinar, debatir y contribuir al desarrollo de estrategias.
  • Escenarios Futuros Principales Fases de la ME (Castello)
  • Metodología de Escenarios Futuros Fuente: Leney, (2004), Manual de Escenarios Futuros, CEDEFOP.
  • Escenarios Futuros
    • ¿Qué problemas se vinculan con la aplicación de la ME?
    • 1. Las personas intentan desarrollar “exclusivamente” estrategias que hacen posible que se produzca el escenario particular elegido.
    • 2. Reflejar contextos amplios y generales que si bien puedan resultar posibles en la realidad, no se vinculan a las posibilidades “reales” de los agentes ni a los principales factores del entorno.
    • 3. Se observan estudios de escenarios construidos siguiendo ex-profeso un determinado objetivo y llegando directamente a escenarios posibles “elegidos”.
    • ¿Qué problemas se vinculan con la aplicación de la ME?
    • 4. Puede presentarse sesgos que lleven a escenarios “deseados”, dejando de lado algunos “indeseables”.
    • 5. La ME suelen ser sensible a las expectativas e interés de los participantes, incluso formarse por medio de juicios deliberados de ciertas personas influyentes.
    • 6. Suelen resultar “ ideales y desconectados”, dificultando su uso y utilidad para la planificación estratégica de largo plazo.
    • 7. Fuerte dependencia al contexto de aplicación, tanto de su metodología y como principios – guías, dificultando adaptarse o transferirse como know how a otros contextos.