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  • 1. 10-Abril-2008 Mtro. Patricio Carezzana Mtro. Leonel González Dr. Cristóbal Cobo México, D.F Herramientas de la Gestión de la Información y el Conocimiento. [I] S emana 11-12
  • 2. Objetivo Identificar la pertinencia en cuanto al uso y aplicación de las herramientas de gestión de la información La Gestión del Conocimiento en su dimensión micro requiere herramientas concretas de obtención de información y construcción de datos, que más adelante se convertirán en conocimiento. Por esta razón es fundamental el manejo de herramientas que nos puedan ayudar a convertir la información en conocimiento, atendiendo a la idea de que una forma de materialización de conocimiento es a través de objetos. Actividades Comprender y analizar la aplicación de dos metodologías para liderar discusiones innovadoras enfocadas en análisis prospectivos: MD y ME como herramientas concretas de obtención de información y construcción de datos.
  • 3. Gestión de información y del Conocimiento <ul><li>- E l enfoque de GI gestiona los flujos de información, se orienta hacia el entorno exterior que rodea a la organización y apoya las acciones con carácter anticipativo. </li></ul><ul><li>- El enfoque GC gestiona los flujos de conocimientos internos para que sean compartidos en el interior de la organización y aprovecha la memoria de la empresa (su pasado). </li></ul>
  • 4. Gestión de información y del conocimiento
  • 5. Esquema de Lecturas <ul><li>Presentación de herramientas d GI+C como esquemas de generación de conocimiento útil para la toma de decisiones pública (gobiernos) y privada (empresas: nivel organizacional y personal). </li></ul><ul><li>. Kane H, R. & Oppenheim, C. (Caso: Estudios Etnográficos) </li></ul><ul><li>. Valerio, G. (Caso: metodologías dirigidas tecnológicamente) </li></ul><ul><li>. Van Der Heijden, K. (Caso: metodologías de escenarios) </li></ul><ul><li>. Devece Caravana, C. (Caso: metodología de grupo – Estudios Delphi) </li></ul><ul><li>. Martín - Moreno Cerrillo, Q. (Caso: Metodologías de Redes) </li></ul><ul><li>. OCDE. (Aplicación al sector educativo) </li></ul><ul><li>. Peluffo, M. & Contreras, E. (Aplicación al Sector Publico) </li></ul><ul><li>. Devece Caravana, C. (Aplicación a Empresas) </li></ul>
  • 6. Técnicas de previsión o prospectiva tecnológica. <ul><li>“Un conjunto de intentos sistemáticos para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad, con el fin de identificar aquellas tecnologías genéricas emergentes que probablemente generarán los mayores beneficios económicos y/o sociales” OCDE. </li></ul>
  • 7. Metodologías Prospectivas. Los ejercicios de prospectiva son apropiados cuando una región, país u organización enfrenta retos significativos. <ul><li>Características </li></ul><ul><li>Orientadas a la acción </li></ul><ul><li>Abiertas a diversos escenarios futuros </li></ul><ul><li>Participativas </li></ul><ul><li>Multidisciplinarias </li></ul><ul><li>Públicos </li></ul><ul><li>- Políticos y Funcionarios; </li></ul><ul><li>- Responsables del Programa ; </li></ul><ul><li>- Participantes – Usuarios; </li></ul><ul><li>- Representantes de la industria y consumidores. </li></ul><ul><li>- Instituciones – Autoridades del sistema científico – tecnológico nacional. </li></ul>
  • 8. Objetivos de la metodología prospectiva
  • 9. Algunas distinciones Fuente: Castello, (2000), Métodos de prospectiva tecnológica, Secretaría para la tecnología, la ciencia y la innovación , Productiva, Argentina.
  • 10. Método de aplicación <ul><li>El desarrollo de un ejercicio de prospectiva no es lineal. No existe una sola “best way”, entre muchas cosas depende de los contextos específicos, temas y necesidades. Cada ejercicio es diferente y usualmente contiene mucho “aprendizaje en la práctica”. </li></ul><ul><li>Pasos iniciales: Factibilidad y efectos esperados </li></ul><ul><li>Aspectos principales del diseño </li></ul><ul><li>Fondos suficientes </li></ul><ul><li>Diseño del ejercicio </li></ul><ul><li>Diseño de la metodología </li></ul><ul><li>Posibles barreras </li></ul>
  • 11. Metodologías Prospectivas ( Modos de Investigar, Métodos y Técnicas) Ejemplos: i2010 EU eLAC2010
  • 12. Alcances metodológicos ( Modos de Investigar, Métodos y Técnicas)
  • 13. Estrategias <ul><li>Análisis de indicadores bibliométricos y patentes </li></ul><ul><li>Prospectiva Tecnológica basada en el empleo de expertos: </li></ul><ul><li>Metodología de Escenarios Futuros </li></ul><ul><li>Otros métodos prospectivos: Árboles de relevancia </li></ul>
  • 14. Análisis de indicadores bibliométricos y patentes <ul><li>Indicadores bibliométricos: </li></ul><ul><ul><li>Análisis de producción científica por área temática. </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis de impacto (citas) para medir la calidad y las áreas de mayor interés. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mapeos cartográficos de líneas de producción científica, ponderada por su impacto, para definir dónde se concentran los temas de frontera. </li></ul></ul><ul><li>Análisis de patentes . Para las patentes también se hacen mapeos para definir líneas de desarrollo tecnológico de avanzada. Es muy usada por las grandes empresas. [ KAM ] </li></ul>
  • 15. MAPEO Estratégico <ul><li>Unidad de análisis: organización y su conectividad dentro de un entorno </li></ul><ul><li>Objetivo: identificar las relaciones (reales y potenciales) entre los agentes, desde una perspectiva dinámica y prospectiva, para ofrecer información razonada y analizada. </li></ul><ul><li>Atributos </li></ul><ul><li>Metodología de búsqueda y análisis de la información (HNT) </li></ul><ul><li>Sigue un enfoque “de abajo hacia arriba” </li></ul><ul><li>Permite construir un esquema de interpretación dinámica e integral </li></ul><ul><li>Incorpora el análisis de redes e inteligencia colectiva </li></ul><ul><li>Iterativo y dinámico de interpretación colectiva </li></ul><ul><li>Realiza acciones de identificación y seguimiento </li></ul>
  • 16. MAPEO Estratégico <ul><li>¿ Que hace? Identifica … </li></ul><ul><li>- Perfiles de agentes y tipifica comportamientos, motivaciones, preferencias, valores, a nivel individual, grupal, organizacional y en el entorno. </li></ul><ul><li>- Gestiona decisiones estratégicas de temas relevantes que no se cuenta con mucha y buena información </li></ul><ul><li>- Describir mecanismos de interpretación de la organización y sus agentes </li></ul><ul><li>- Identificar prioridades y capacidades de acción + decisión </li></ul><ul><li>- Construye trayectorias y mapas de evolución de actividades y problemas. </li></ul><ul><li>- Reconoce trayectorias de cooperación, competencia y colaboración </li></ul>
  • 17. MAPEO Estratégico <ul><li>Debilidades </li></ul><ul><li>Confianza y significatividad estadística escasa </li></ul><ul><li>Carácter inductivo, dificulta el alcance de conclusiones </li></ul><ul><li>No se sujeta a fundamentos teóricos previos </li></ul><ul><li>Problema de replicabilidad como metodología </li></ul><ul><li>Problema de actualización de la información </li></ul><ul><li>Problema de confianza de las fuentes de información </li></ul><ul><li>Ventajas de producir ME </li></ul><ul><li>Refina estrategias organizacionales y permite comunicarlas de forma efectiva. </li></ul><ul><li>Permite alinear objetivos, estrategias y procesos de cambio </li></ul><ul><li>Descarta información innecesaria y facilitar nuestra concentración en aspectos claves </li></ul><ul><li>Privilegia la flexibilidad y adaptabilidad </li></ul><ul><li>Aporta capacidad de comprensión y conocimientos para sustentar diálogos. </li></ul><ul><li>Reconoce anomalías, problemas, factores reales y potenciales que inhiben/ promueven acciones y decisiones (identificar variables de cambio e intervención). </li></ul>
  • 18. MAPEO Estratégico <ul><li>Metodología: Premisas fundamentales </li></ul><ul><li>- Los agentes actúan y desarrollan sus acciones y decisiones en el marco de relaciones y procesos colectivos. </li></ul><ul><li>- Identifica de forma iterativa a los actores pertinentes y relevantes. </li></ul><ul><li>- Plataforma por niveles de información organizadas respecto a un propósito y un problema específico. </li></ul><ul><li>- Esquema que se construye a medida que avanza el análisis </li></ul><ul><li>Estructura de la metodología </li></ul><ul><li>Unidad : hot spots , siguiendo una línea de conexiones por niveles y la determinación de la organización ancla o nodo. </li></ul><ul><li>1. Visibilidad y Acceso . Identifica agentes claves (unidad de información de quien es, que hace, poder de acceso tiene). </li></ul><ul><li>2. Conectividad y cambio . Identifica relaciones e interacciones que permiten comprender a profundidad la relevancia individual y social, posiciones y capacidades de relacionarse, a través de qué mecanismos, gradote articulación. </li></ul>
  • 19. <ul><li>Herramienta de gestión para el desarrollo regional basada en la innovación. </li></ul><ul><li>Estructura la información desde lo particular a lo general. </li></ul><ul><li>Integra información de base de las organizaciones e instituciones de una región determinada, el cuál permite construir un esquema de interpretación dinámico e integral. </li></ul>MAPEO ESTRATÉGICO:
  • 20. MAPEO Estratégico <ul><li>Mapeo hacia Atrás </li></ul><ul><li>- Empieza con los resultados deseados, determina los modos más directos (eficientes) de producirlos y, entonces, traza las acciones atrás de los efectos a las causas, a través de las jerarquías de la política que debe adoptarse para alcanzar los resultados deseados. </li></ul><ul><li>Recomendación : Diseños “ Bottom-up ” </li></ul><ul><li>- Mapear hacia atrás, es usar el modelo de cómo se construye el problema (o la política) para hacer pensar en las alternativas de soluciones. </li></ul><ul><li>- Atrae nuestra atención a los procesos organizacionales que dan forma a las opciones de diseño factible. Enfocarse en los niveles organizacionales más bajos, puede ayudar a descubrir enfoques más descentralizados. </li></ul>
  • 21. MAPEO Estratégico <ul><li>Mapeo hacia Adelante </li></ul><ul><li>- Escenario Writing, a partir de especificar y cuestionar la cadena de comportamientos que unen las políticas con los resultados deseados, centrándose en que los escenarios se mueven de las políticas a los resultados. </li></ul><ul><li>- Se da énfasis a la especificación ¿Qué debe hacerse y a travès de quien para que los resultados deseados ocurran? </li></ul><ul><li>Recomendación : Escribir el Guión!! </li></ul><ul><li>- Para organizar el pensamiento sobre cómo se comportarán los agentes involucrados y cómo su conducta podría influenciarse o verse influenciado. </li></ul><ul><li>- Método del Guión : a) escriba un escenario-guión que une la política con los resultados; b) la crítica del guión desde la perspectiva de los intereses de estás características; y c) la revisión del guión para que sea más creíble. </li></ul>
  • 22. MAPEO Estratégico <ul><li>Aplicaciones </li></ul><ul><li>Nuevas oportunidades de Negocio (Mapas de Oferta y Demanda) </li></ul><ul><li>Análisis de alianzas y redes de cooperación (mapeo cruzado) </li></ul><ul><li>Monitoreo y Seguimiento (metricas de progreso, mapa de cluster) </li></ul><ul><li>Fuentes a visitar … </li></ul><ul><li>A los que les interese probar hacer Mapas Estratégicos para sus actividades o empresas, pueden usar el software gratis para uso personal, que se ofrece en: http://www.strategymap.com.au/documentation.htm </li></ul>
  • 23. Permite identificar oportunidades de negocio y colaboración e instrumentar cambios para explotar más eficientemente el potencial de desarrollo de la región. * El proceso de alimenta con información que parte de la base, es decir de los mismos actores involucrados en la región. * Identifica clusters tecnológicos, oportunidad de generación de redes y estimula el cambio. * Permite diseñar planes estratégicos , identificando oportunidades de colaboración y de negocio.
  • 24. Matriz de Oportunidades Escorsa, P ., Rodríguez , M. & Maspons , R. (2003). Mapas Tecnológicos y Oportunidades de Mercado . En Innovación Tecnológica, Universidad y Empresa – Organización de Estados Iberoamericanos (OEI), España.
  • 25. Prospectiva Tecnológica basada en el empleo de expertos: <ul><li>Dentro de los métodos de prospectiva, existen los métodos de expertos. </li></ul><ul><li>Dentro de estos métodos expertos se encuentra el M DELPHI. </li></ul><ul><li>Cuando se trata de hacer prospectiva, el MD se utiliza en dos momentos distintos del proceso: </li></ul><ul><li>Cuando se pretende construir los escenarios de futuro, y los participantes aportan sus puntos de vista al respecto sobre variables significativas, actores, tendencias, relaciones, etc.; </li></ul><ul><li>Para cuantificar/valorar los escenarios construidos y el grado de probabilidad de su ocurrencia y/o deseabilidad de los mismos. </li></ul>
  • 26. Método DELPHI <ul><li>Definiciones </li></ul><ul><li>- Método para estructurar el proceso de comunicación grupal, </li></ul><ul><li>- Un esquema de comunicación que se puede utilizar para facilitar y enriquecer el flujo de información dentro de un grupo. </li></ul><ul><li>- Extraer y refinar los juicios de grupos en situaciones donde no está disponible el conocimiento, pero sí está disponible la información parcial en los individuos. </li></ul><ul><li>Objeto </li></ul><ul><li>Búsqueda del consenso general y homogéneo sobre los juicios involucrados o bien la cristalización de fundamentos para el disenso. </li></ul>
  • 27. Método DELPHI <ul><li>Supuestos básicos </li></ul><ul><li>- Naturaleza cualitativa del MD </li></ul><ul><li>- Fuente de información subjetiva </li></ul><ul><li>- Mantenimiento del anonimato de los participantes </li></ul><ul><li>- Iteración y realimentación controlada o feed-back </li></ul><ul><li>Respuesta estadística representativa del grupo: “Juicio - compuesto”. </li></ul><ul><li>Falsos Supuestos </li></ul><ul><li>- Una afirmación basada en la idea de que varias cabezas pensando son mejores que una. </li></ul><ul><li>- El número de factores que es considerado por un grupo es mayor que el que podría ser tenido en cuenta por una sola persona. </li></ul><ul><li>- En el grupo como mínimo se supone que la falta de información de unos participantes es solventada con la que aportan otros. </li></ul><ul><li>- El “juicio compuesto” del grupo al concluirse en términos de un acuerdo o consenso, habilita a la información generada para producir una buena previsión. </li></ul>
  • 28. Método DELPHI <ul><li>Caracterización del MD </li></ul><ul><li>- No responde a criterios de métodos probabilísticos ni de técnica de muestreo que posibiliten alcanzar resultados estadísticamente significativos . </li></ul><ul><li>- El valor del MD descansa en las ideas que produce, tanto aquellas que generan consenso como aquellas que generan disensos racionales. </li></ul><ul><li>- El MD como hipótesis de trabajo es una instancia comunicativa efectiva plantea que en las condiciones de cómo se diseña la circulación de la información se encuentra la clave de resolución para que el debate controlado [1] de un grupo permita la generación de conocimiento válido? </li></ul><ul><li>- Como procedimiento para el proceso de generación de información calificada, visto desde el conjunto de tareas necesarias para su desarrollo a cargo del equipo coordinador del estudio; </li></ul><ul><li>- Como instancia prospectiva que aporta significatividad y validez al análisis cualitativo de la información, en particular, visto como fundamento analítico en la estructuración del proceso de comunicación grupal. </li></ul>
  • 29. Metodologías Prospectivas: Método DELPHI <ul><li>Apoyo de otras herramientas como manera de facilitar el cumplimiento del MD </li></ul><ul><li>- Generación de árboles de relevancia, permite establecer relaciones funcionales, </li></ul><ul><li>- Elaboración de matrices de impacto cruzado permite identificar las interacciones y sus condiciones, </li></ul><ul><li>- A nálisis de impacto de tendencias, permite estimaciones en función histórica y también considerando factores de cambio en la tendencia, </li></ul><ul><li>- Construcción de escenarios, permite bajo distintos supuestos de comportamiento obtener “realidades de estudio” diferentes, </li></ul><ul><li>- Construcción de un banco de datos, permite la sistematización y registro de actividades y la identificar la información. </li></ul>
  • 30. Metodologías Prospectivas: Método DELPHI <ul><li>Etapas del MD </li></ul><ul><li>- Se realiza desde la óptica del conjunto de actividades necesarias que son de responsabilidad primaria el Grupo Coordinador, en el marco de su aplicación a un proyecto concreto; </li></ul><ul><li>- Se articula en torno a un interrogante central para la definición de una programación correcta y una aplicación fidedigna de la técnica: ¿Cómo pueden dirigirse las preguntas a las personas que probablemente puedan contestarlas bien? </li></ul>
  • 31. Método DELPHI
  • 32. Metodología de Escenarios Futuros <ul><li>Esta metodología puede ser combinada con otras de las expuestas. Se pueden construir escenarios como preparación a la elaboración de hipótesis para Delphi o para paneles, o hacerlo con los datos que surgen de la consulta a expertos. </li></ul>
  • 33. Metodología de Escenarios Futuros <ul><li>Consiste en organizar la información sobre distintas posibilidades de futuro en visiones o imágenes de futuro , cuya probabilidad de realización sea alta. Se trata de concebir y describir un futurible (un futuro posible ) y explorar los medios que conducen a ese futurible. </li></ul><ul><li>Los métodos de escenarios, dependiendo del punto de partida, pueden ser; </li></ul><ul><ul><li>por extrapolación de tendencias , [ Google Trend ] </li></ul></ul><ul><ul><li>por combinación de extrapolación y de previsión de hipótesis </li></ul></ul><ul><ul><li>nuevas, y </li></ul></ul><ul><ul><li>normativos . </li></ul></ul>
  • 34. Metodología de Escenarios Futuros <ul><li>Construcción de la base de información: </li></ul><ul><li>Se aíslan las variables esenciales , a través de un análisis explicativo global </li></ul><ul><ul><li>Un análisis retrospectivo , que apunta a definir las constantes del sistema y sus tendencias “pasadas”, </li></ul></ul><ul><ul><li>un análisis de la situación actual , que permita identificar los gérmenes portadores de futuro (cambios). </li></ul></ul><ul><li>Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado y </li></ul><ul><li>se analizan sus estrategias de acción así como los medios de que </li></ul><ul><li>disponen. </li></ul><ul><li>Construcción de los escenarios: [ Gap Minder ] </li></ul><ul><li>Se construyen los escenarios sobre la base de la evolución previsible del sistema estudiado, teniendo en cuenta dos aspectos: </li></ul><ul><li>la evolución más probable de las variables clave, y </li></ul><ul><li>la construcción de hipótesis sobre el comportamiento de los actores. </li></ul><ul><li>De los escenarios se elige el futurible , el cual se cuantifica usando las técnicas clásicas de previsión. </li></ul><ul><li>Se deducen las acciones normativas a implementar. </li></ul>
  • 35. Metodología de Escenarios Futuros Fuente: Leney, (2004), Manual de Escenarios Futuros, CEDEFOP.
  • 36. Árbol de relevancia <ul><li>Se trata de un método normativo (es decir que, a partir de un futuro determinado, se retrocede hasta el presente), que tiene sus fundamentos en el análisis de sistemas (Castello, 2000) . </li></ul><ul><li>Esta técnica parte de un conjunto de necesidades futuras establecidas, e identifica las acciones tecnológicas requeridas para las mismas. </li></ul><ul><li>El objetivo es asociar objetivos lejanos con decisiones inmediatas, y es usada para analizar situaciones en las cuales pueden ser identificadas distintos niveles de complejidad o jerárquicos. </li></ul>
  • 37. Árbol de relevancia <ul><li>El procedimiento se basa en la construcción de un &quot;árbol&quot; jerárquicamente estructurado (Castello, 2000). </li></ul><ul><li>En un primer nivel se identifican el o los objetivos más generales, le siguen los niveles estratégicos (globales y sectoriales), luego el táctico (programas), hasta llegar hasta los subsistemas más simples e inmediatos (por ej.,proyectos). </li></ul><ul><li>Para cada nivel se establece un conjunto de criterios de evaluación y ponderaciones cuantitativos. </li></ul><ul><li>Sobre esta base se construyen matrices que permiten asignar una nota de &quot;relevancia&quot; (un número) para los elementos de cada nivel, y así poder comparar opciones en los niveles de interés . </li></ul>
  • 38. Objetivo : Meta o propósito que se busca alcanzar. Estrategia : Planes de acción efectivos para alcanzar las metas. Táctica : Pasos a seguir para lograr un fin.
  • 39. Árbol de Relevancia                                                                                                                                
  • 40. Objetivos Generales Nivel Estratégico (globales y sectoriales) Nivel Táctico (programas) Subsistemas (simples e inmediatos) Método Prospectivo ( jerarquía de decisiones) Criterios e Instrumentos de Evaluación

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