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El pasado contiene la llave del futuro
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Las Presiones Sobre Tucson Water
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Creciente Incertidumbre

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El Entorno de Planificación Es Dinámico
con algunas certezas dentro del proceso

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Simplificar el Entorno de Planificación
Desarrollar historias creíbles sobre
los posibles futuros
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Definir la Gama de Posibles Futuros
Creíble

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El Poder Evocativo de la Narrativa

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El Poder de la Narrativa
Ejemplos Típicos de un Meta-Escenario

“Trabajo
Duro”
“Gran
Miedo”

“Cielo

Azul”
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El Poder de la Narrativa
Las narrativas son herramientas de visualización;
pueden añadir algo nuevo al preguntar, “¿Cómo s...
Identificar las Implicaciones Prácticas
¿Qué significa cada escenario?
¿Cuáles son las dificultades emergentes? ¿Los
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Resumen de las Implicaciones
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Resumen de Acciones Potenciales
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Algunas Estrategias de Escenarios
Evaluar los riesgos futuros y la incertidumbre

“De Bajo Arrepentimiento
y Robusto”

“A ...
De Bajo Arrepentimiento y Robusto
Todos los futuros iqualmente posibles

Sólo Acciones
Robustas y
de Bajo
Arrepentimiento
A Toda Máquina
Todos los futuros igualmente posibles

Acciones
Específicas de
Escenario A
Adicional

Acciones
Específicas ...
Robusto acotado
Todos los futuros son posibles pero algunos
son más probables

¿Menos Probable?
Acción
Acción
Adicional

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Apuesta Compensatoria
Escoger lo más probable o preferido—pero…

Escoger
Uno

¿Menos
Probable?

Acciones
Robustas y de Baj...
Cosas que se Deben Tener en Cuenta al
Desarrollar un Plan Estratégico Eficaz
De las estrategias y acciones de “bajo arrepe...
Implementar las Acciones Recomendadas
Dividir el período de planificación
A Corto Plazo

A Mediano Plazo

A Largo Plazo
Implementar las Acciones Recomendadas
Una guía de un futuro en evolución
2015

2020

A Corto Plazo
C1

2030

A Largo Plazo...
La Estrategia “Robusto acotado” de Tucson
Preparada y puesta en efecto en 2004

Acciones Comunes
a los Futuros A y B

A
Su...
Iniciar la Implementación
Seguir adelante según un plan flexible

2004

Grupo de Acciones #1
CAVSARP Expansion
CAP Deliver...
La Primera Bifurcación
Una decision que cambió el futuro
de Tucson

2004

Grupo de Acciones #1
CAVSARP Expansion
CAP Deliv...
Mirar Hacia El Futuro
Viejos futuros se apagan y unos
nuevos se asoman

2004

Grupo de Acciones #1
CAVSARP Expansion
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Conclusiones Finales


Las incertidumbres críticas pueden dominar
nuestra planificación



Puede que ciertos cambios no ...
Gracias

ralph.marra@cox.net

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Planificación por escenarios, un acercamiento al manejo de las incertidumbres relacionadas con los recursos hidricos

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Taller “Modelación y Planificación por Escenarios de Cuencas Hidrográficas”

UTF/ARG/015/ARG - Políticas e Inversión en Recursos Hídricos Agosto 2013, Mendoza

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  • Planificación por escenarios, un acercamiento al manejo de las incertidumbres relacionadas con los recursos hidricos

    1. 1. Planificación por Escenarios Un Acercamiento al Manejo de las Incertidumbres Relacionadas con los Recursos Hidricos Ralph P. Marra Southwest Water Resources Consulting, LLC ralph.marra@cox.net Modelación y Planificación por Escenarios de Cuencas Hidrográficas Mendoza, Argentina 26 a 30 de Agosto de 2013 Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    2. 2. Planificación por Escenarios Donde se puede aplicar y lo que puede realizar Se aplica a las situaciones de planificación donde hay mucha incertidumbre Ofrece un contexto estratégico para dirigirse a cuestiones de planificación críticas Identifica y establece la prioridad de incertidumbres de planificación clave Ayuda a desarrollar una visión de consenso en cuanto a dificultades y oportunidades futuras Aumenta la flexibilidad de una organización y su habilidad de responder a lo que pueda ocurrir Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    3. 3. Escenarios e Incertidumbres en cuanto al Agua Una variedad de aplicaciones Juntar los Interesados Internos/Externos Sistema de Aprendizaje General Énfasis Decisión Énfasis Exploración Decisiones Estratégicas Source: Modified from Global Business Network Se Reconoce el Riesgo
    4. 4. La Planificación Tradicional que Predice el Futuro El pasado contiene la llave del futuro Planificación LO MÁS FÁCIL -X% Se proyecta el futuro… Source: Modified from Global Business Network Horizonte +X% AHORA …Basado en lo que ya sabemos
    5. 5. La Planificación por Escenarios Explora un rango amplio de futuros Las Incertidumbres Pueden Refractar Tendencias Recientes Se imaginan posibilidades futuras… Source: Modified from Global Business Network AHORA …Basándose en lo que no sabemos
    6. 6. Los Dos Métodos Contrastados Resultado más Probable o Preferido Método de Predicción Tradicional A B Ahora C D Resultados Posibles o Igualmente Probables Planificación por Escenarios Ahora Acciones Comunes a A-D Acciones Comunes a A-B Acciones Comunes a A-C A B C D Source: Modified from Tucson Water Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    7. 7. Definir la Gama de Posibilidades Futuras A Corto Plazo Acciones Robustas/de Bajo Arrepentimiento A Largo Plazo Acciones Contingentes/Adaptivas 2050 A A B B 2015 Puntos de Decisiones Futuras Source: Modified from Denver Water/Tucson Water C C D D El Horizonte de Planificación
    8. 8. Planificación por Escenarios DOS TIPOS FUNDAMENTALES CON MUCHAS VARIACIONES TRADICIONAL FORMA HÍBRIDA INTERESADOS DENTRO DE UNA SOLA ORGANIZACIÓN INTERESADOS DENTRO DE VARIAS ORGANIZACIONE S VS Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    9. 9. La Planificación por Escenarios no se trata de prever o pronosticar lo que va o ocurrir en el futuro Sino de estar preparado para lo que pudiera ocurrir en el futuro Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    10. 10. La Planificación por Escenarios No Es Nada Nuevo en el Mundo del Agua  Denver Water la usó al estudiar las posibles consecuencias de los cambios climáticos dentro de su zona de servicio  Central Arizona Project la usó al desarrollar un plan coherente de planificación  Tucson Water la aplicó al estudiar las incertidumbres en su planificación de recursos hídricos e infraestructura  U.S. Bureau of Reclamation la usa para evaluar las implicaciones del cambio climático para la oferta y demanda hídrica en la cuenca del Río Colorado Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    11. 11. La Situación en Denver en 2008 Denver sufrió la sequía más grave de su historia en 2002 y un incendio importante en su cuenca. La cantidad y calidad del agua de la capital se vieron amenazadas. La empresa del agua potable implementó medidas fuertes de conservación para reducir la demanda per capita y por tanto la vulnerabilidad a la escasez Ante esta situación, además de la posibilidad de cambios climáticos a largo plazo DENVER WATER NO SABÍA PREPARARSE PARA EL FUTURO Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    12. 12. La Cuestión Fundamental para Denver Water en 2008 “¿Cómo podemos asegurar la calidad y cantidad del agua a largo plazo?” Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    13. 13. La Situación del Tucson Water en 2004 Tucson Water, al convertirse de agua subterránea al agua de CAP, se vio con problemas de corrosión en la red de distribución en los 90 El público se quejó del agua del CAP por su alto contenido de sal, y la nueva planta de tratamiento de agua. Esto tuvo como consecuencia la suspensión en la entrega de agua del CAP durante siete años. Tucson Water así mezcló el agua de ambas fuentes, una solución que aceptó el público solo a medias. El público aceptó la recarga del agua del CAP pero no necesariamente aceptó la salinidad del agua introducida ni su tratamiento “químico” TUCSON WATER QUEDÓ INCIERTO EN CÓMO AVANZAR Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    14. 14. La Planificación por escenario del Tucson Water en 2004 “¿Cómo podemos utilizar toda el agua de sus dos fuentes renovables?” 1) Agua de CAP 2) Aguas residuales municipales
    15. 15. La Planificación por Escenarios Los nueve pasos del programa 1 1 6 6 2 2 Definir la cuestión o problema Desarrollar las narrativas del escenario Explorar las implicaciones de cada resultado futuro Identificar las incertidumbres más importantes escenarios Definir y ordenar las acciones que responden a cada resultado Poner en orden estas fuerzas 4 4 5 5 Crear la matriz de 8 8 7 7 3 3 ¿Cuáles son las presiones o fuerzas que lo impulsan? 9 9 Identificar las acciones que puedan responder a más de un resultado Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    16. 16. ¿Cuáles Son Las Presiones O Fuerzas Más Importantes? La Financiación Disponibilidad de Nuevas Fuentes La Seguridad del Sistema Cambios Climáticos La Política La Energía El Medio Ambiente Una Infraestructura Envejecida El Costo del Agua Reacción De los Medios La Tecnología Calidad del Agua Presiones de Población Contaminantes Nuevos Normativas La Opinón Pública La Economía Las Sequías La Conservación Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    17. 17. Cómo Funciona el Sistema Las presiones pueden influir en varios puntos Internacional/ Nacional Estado o Provincia Regiones Condados Capitales EL ESCENARIO EN CUESTIÓN
    18. 18. Las Presiones Sobre Tucson Water 1) Apoyo u oposición pública o política al “uso directo” de la nueva planta de tratamiento de aqua (sin recarga) 2) Apoyo u oposición pública o política al “uso indirecto” de la nueva planta de tratamiento (recargando antes) «» «» «» «» «» «» 13) Que si el público está dispuesto a pagar por mejoras “estéticas” (opcionales) de la calidad del agua 14) La aceptación de los residentes de la construcción de nuevas facilidades Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    19. 19. Poner Orden a las Presiones Creciente Incertidumbre Identificar los elementos fundamentales para la construcción de los escenarios Source: Modified from Tucson Water MÁS IMPORTANTE E INCIERTO MÁS IMPORTANTE Y CIERTO Creciente Importancia
    20. 20. Creciente Incertidumbre Poner Orden a las Presiones del Tucson Water 4 1 13 11 14 15 3 6 8 9 Source: Modified from Tucson Water 10 12 2 5 7 Creciente Importancia
    21. 21. Identificar las Incertidumbres Más Críticas Creciente Incertidumbre Las presiones que pueden determinar el futuro (13) ¿Está dispuesto el público a pagar por mejoras “estéticas” (opcionales) del agua más allá de lo necesario? (1) ¿Aceptará el público que la planta nueva trate agua del CAP y la suministre directamente al grifo? Source: Modified from Tucson Water Creciente Importancia
    22. 22. La Matriz de la Planificación por Escenarios Con dos ejes de incertidumbre y cuatro posibles futuros El Polo de Incertidumbre (+Y) El Polo de Incertidumbre (-X) No Rápido Rígido Reducir Mínimizar De Adversario El Polo de Incertidumbre (+X) El Polo de Incertidumbre (-Y) Sí Lento Flexible Aumentar Máximizar De Colaborador
    23. 23. La Matriz de la Planificación de Escenarios Los Cuatro Futuros de Tucson Water SÍ El Público Acepta que solo una Parte del Agua de CAP Necesita Tratarse Y NO El Público solo Está Dispusto a Pagar por Cumplir con la Normativa del EPA Escenario B (-X,+Y) Escenario A (+X,+Y) X Escenario C (-X,-Y) Escenario D (+X,-Y) NO El Público Insiste que toda el Agua de CAP sea recargado antes de usarse SÍ Está Dispuesto a Pagar por Todas las Mejoras de Calidad
    24. 24. El Entorno de Planificación Es Dinámico con algunas certezas dentro del proceso Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    25. 25. Simplificar el Entorno de Planificación Desarrollar historias creíbles sobre los posibles futuros Historia B Historia A Historia C Historia D = Elementos Ciertos = Elementos Inciertos
    26. 26. Definir la Gama de Posibles Futuros Creíble Desafiante Divergente Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    27. 27. El Poder Evocativo de la Narrativa Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    28. 28. El Poder de la Narrativa Ejemplos Típicos de un Meta-Escenario “Trabajo Duro” “Gran Miedo” “Cielo Azul” “¿Yendo o Viniendo?” Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    29. 29. El Poder de la Narrativa Las narrativas son herramientas de visualización; pueden añadir algo nuevo al preguntar, “¿Cómo sería si…?” Pueden provocar perspicacias por medio de nuestras intuiciones y emociones. Todos contamos historias—a los demás y a nosotros mismos—para estructurar nuestro lugar en el mundo. Las organizaciones y naciones también cuentan historias, a veces de un pasado mítico o de un futuro “oficial”. Las narrativas amplían y ponen en tela de juicio nuestras ideas sobre lo que puede ocurrir en el futuro.
    30. 30. Identificar las Implicaciones Prácticas ¿Qué significa cada escenario? ¿Cuáles son las dificultades emergentes? ¿Los peligros y riesgos? ¿Cómo se limita cada escenario? ¿Quién “gana” y quién “pierde” y por qué? ¿En qué sentido está cada escenario más libre, más abierto? ¿Quién saca provecho de esta apertura y por qué? ¿Cuáles son las capacidades y oportunidades emergentes? ¿Qué las impulsa hacia adelante? ¿Quién gana y pierde dadas estas oportunidades? Y los que pierden, ¿cómo pueden reaccionar?
    31. 31. Resumen de las Implicaciones Cielo Azul Trabajo Duro Gran Miedo Yendo o Viniendo (Escenario A) (Escenario B) (Escenario C) (Escenario D) Internacional & Nacional • • • Implicación A Implicación B Implicación AA Provincias Múltiples o Provincia • • • Implicación C Implicación D Implicación E Regiones, Condados, o Capitales • • Implicación F Implicación G • • • • Implicación H Implicación I Implicación J Implicación K Dentro de la Organización
    32. 32. Resumen de las Implicaciones Cielo Azul Trabajo Duro Gran Miedo Yendo o Viniendo (Escenario A) (Escenario B) (Escenario C) (Escenario D) Internacional & Nacional • • • Implicación A Implicación B Implicación AA • • • Implicación B Implicación L Implicación M • • • Implicación B Implicación L Implicación T • • • • Implicación A Implicación B Implicación L Implicación AA Provincias Múltiples o Provincia • • • Implicación C Implicación D Implicación E • • • Implicación D Implicación E Implicación N • • • • Implicación D Implicación N Implicación U Implicación V • • • • Implicación C Implicación D Implicación V Implicación BB Regiones, Condados, o Capitales • • Implicación F Implicación G • • • Implicación G Implicación O Implicación P • • • • Implicación G Implicación O Implicación W Implicación X • • • • Implicación F Implicación G Implicación W Implicación CC • • • • Implicación H Implicación I Implicación J Implicación K • • • • • Implicación H Implicación I Implicación Q Implicación R Implicación S • • • • • Implicación H Implicación Q Implicación R Implicación Y Implicación Z • • • • • Implicación H Implicación I Implicación R Implicación Z Implicación DD Dentro de la Organización
    33. 33. Identificar las Acciones Adaptivas ¿Cómo se puede preparar ante cada escenario? ¿Cómo pueden enfrentarse las vulnerabilidades y riesgos emergentes? ¿Cómo podemos remediar o mitigar las limitaciones y deficiencias? ¿Qué iniciativas mejorarían la preparación al aumentar la capacidad futura? ¿Qué acciones, o falta de acciones, pueden poner en peligro la viabilidad futura? Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    34. 34. Resumen de Acciones Potenciales Cielo Azul Trabajo Duro Gran Miedo Yendo o Viniendo (Escenario A) (Escenario B) (Escenario C) (Escenario D) Internacional & Nacional • • Acción A Acción B Provincias Múltiples o Provincia • • • Acción C Acción D Acción E Regiones, Condados, o Capitales • • • • Acción F Acción G Acción H Acción I Dentro de la Organización • • • • Acción J Acción K Acción L Acción M
    35. 35. Resumen de Acciones Potenciales Cielo Azul Trabajo Duro Gran Miedo Yendo o Viniendo (Escenario A) (Escenario B) (Escenario C) (Escenario D) Internacional & Nacional • • Acción A Acción B • • • • Acción A Acción N Acción O Acción P • • • • Acción A Acción N Acción O Acción P • • • • Acción A Acción B Acción N Acción AA Provincias Múltiples o Provincia • • • Acción C Acción D Acción E • • • • Acción C Acción E Acción Q Acción R • • • • • Acción C Acción E Acción Q Acción R Acción W • • • • • Acción C Acción E Acción Q Acción R Acción BB Regiones, Condados, o Capitales • • • • Acción F Acción G Acción H Acción I • • • • Acción F Acción H Acción S Acción T • • • • • Acción F Acción H Acción T Acción X Acción Y • • • • • Acción F Acción H Acción T Acción Y Acción CC Dentro de la Organización • • • • Acción J Acción K Acción L Acción M • • • • Acción J Acción L Acción M Acción U • • • • Acción J Acción L Acción U Acción V • • • • Acción J Acción L Acción U Acción Z
    36. 36. Identificar Acciones Robustas y Prudentes Todas Las Posibles Acciones Escenario A Cielo Azul Escenario B Trabajo Duro Escenario C Gran Miedo Escenario D Yendo o Viniendo A , B, C, D, E F, G, H, I, J, K L, M, BB, DD A, J, P, U, C, E, F, H, L, M, N, O Q, R, S, T, V, W, Y A, J, Q W C, E, F, H L, N, O, P, R, T, U, V, X, Y, Z A, B, C, E, F H, J, L, N, Q R, T, U, Y, Z AA, BB, CC, DD
    37. 37. Identificar Acciones Robustas y Prudentes Todas Las Posibles Acciones Escenario A Cielo Azul A , B, C, D, E F, G, H, I, J, K L, M, BB, DD Posibles Acciones Robustas A, C, E, F, H J, L, N, Q, R Escenario B Trabajo Duro Escenario C Gran Miedo Escenario D Yendo o Viniendo A, J, P, U, C, E, F, H, L, M, N, O Q, R, S, T, V, W, Y A, J, Q W C, E, F, H L, N, O, P, R, T, U, V, X, Y, Z A, B, C, E, F H, J, L, N, Q R, T, U, Y, Z AA, BB, CC, DD T, U, V, Y Éstas son Acciones de Bajo Arrepentimiento y SON COMUNES EN MUCHOS FUTUROS
    38. 38. Identificar Acciones Robustas y Prudentes Todas Las Posibles Acciones Escenario A Cielo Azul A , B, C, D, E F, G, H, I, J, K L, M, BB, DD Posibles Acciones Robustas Posibles Acciones Prudentes Trabajo Duro Escenario C Gran Miedo Escenario D Yendo o Viniendo A, J, P, U, C, E, F, H, L, M, N, O Q, R, S, T, V, W, Y A, J, Q W C, E, F, H L, N, O, P, R, T, U, V, X, Y, Z A, B, C, E, F H, J, L, N, Q R, T, U, Y, Z AA, BB, CC, DD O, P, W, Z J, L, N, Q, R Escenario B A, C, E, F, H BB, DD T, U, V, Y Estas Acciones Dependen de los Riesgos Percibidos y LO QUE PODRíAMOS HACER PARA MANEJARLOS
    39. 39. Identificar Acciones Robustas y Prudentes Todas Las Posibles Acciones Escenario A Cielo Azul A , B, C, D, E F, G, H, I, J, K L, M, BB, DD Posibles Acciones Robustas Posibles Acciones Prudentes C, H, J, L, N, Trabajo Duro Escenario C Gran Miedo Escenario D Yendo o Viniendo A, J, P, U, C, E, F, H, L, M, N, O Q, R, S, T, V, W, Y A, J, Q W C, E, F, H L, N, O, P, R, T, U, V, X, Y, Z A, B, C, E, F H, J, L, N, Q R, T, U, Y, Z AA, BB, CC, DD A, C, E, F, H O, P, W, Z J, L, N, Q, R Escenario B Posibles Acciones Recomendadas BB, DD O, P, R, T, Y T, U, V, Y W, DD La Selección Final Dependerá de MÁS ANÁLISIS, EL RIESGO QUE UNO PUEDA TOLERAR, Y LA ESTRATEGIA ADOPTADA
    40. 40. Algunas Estrategias de Escenarios Evaluar los riesgos futuros y la incertidumbre “De Bajo Arrepentimiento y Robusto” “A Toda Máquina” “Robusto acotado” “Apuesta Compensatoria” Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    41. 41. De Bajo Arrepentimiento y Robusto Todos los futuros iqualmente posibles Sólo Acciones Robustas y de Bajo Arrepentimiento
    42. 42. A Toda Máquina Todos los futuros igualmente posibles Acciones Específicas de Escenario A Adicional Acciones Específicas de Escenario B Adicional Acciones Robustas y de Bajo Arrepentimiento Acciones Específicas de Escenario C Adicional Acciones Específicas de Escenario D Adicional Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    43. 43. Robusto acotado Todos los futuros son posibles pero algunos son más probables ¿Menos Probable? Acción Acción Adicional Acción Acción Adicional ¿Menos Probable? Acciones Robustas con Posibilidades Acotadas Acción Acción Adicional Apuesta Hedge Compensatoria
    44. 44. Apuesta Compensatoria Escoger lo más probable o preferido—pero… Escoger Uno ¿Menos Probable? Acciones Robustas y de Bajo Arrepentimiento ¿Fracaso? ¿Menos Deseado?
    45. 45. Cosas que se Deben Tener en Cuenta al Desarrollar un Plan Estratégico Eficaz De las estrategias y acciones de “bajo arrepentimiento”, ¿cuáles se hallan en la mayoría de los futuros? De estas mismas estrategias y acciones, ¿hay algunas que se den en solo uno o dos futuros pero que podrían ser prudentes para evitar riesgos muy serios? ¿Qué acciones aumentarían la flexibilidad y la capacidad adaptiva en la planificacíon? ¿Cómo se puede influir un escenario en evolución para que forzosamente se tenga que realizar o evitar? ¿Qué acciones corren el riesgo de un resultado de “alto arrepentimiento”? Copyright © 2012 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    46. 46. Implementar las Acciones Recomendadas Dividir el período de planificación A Corto Plazo A Mediano Plazo A Largo Plazo
    47. 47. Implementar las Acciones Recomendadas Una guía de un futuro en evolución 2015 2020 A Corto Plazo C1 2030 A Largo Plazo A Mediano Plazo C2 H J1 ? P ? J2 J3 W N ? DD ? R Y1 T1 T2 Y2 2050
    48. 48. La Estrategia “Robusto acotado” de Tucson Preparada y puesta en efecto en 2004 Acciones Comunes a los Futuros A y B A Surface Enhancement B Industry Standard Acciones Comunes en Todos o Casi Todos 2004 los futuros, con Algunas Apuestas Compensatorias Acciones Comunes a los Futuros C y D C Recharge Only D Enhanced Recharge Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    49. 49. Iniciar la Implementación Seguir adelante según un plan flexible 2004 Grupo de Acciones #1 CAVSARP Expansion CAP Delivery Flexibility Rch vs Dir. Treat Study Disinfection Evaluation WQ/TDS Assessment Public Preferences SAVSARP Feasibility Pipe Routing Studies Algún Tratamiento Directo Recargar Antes del Tratamiento A Surface Enhancement B Industry Standard C Recharge Only D Enhanced Recharge Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    50. 50. La Primera Bifurcación Una decision que cambió el futuro de Tucson 2004 Grupo de Acciones #1 CAVSARP Expansion CAP Delivery Flexibility Rch vs Dir. Treat Study Disinfection Evaluation WQ/TDS Assessment Public Preferences SAVSARP Feasibility Pipe Routing Studies X Algún Tratamiento Directo 2006 GO Recargar Antes del Tratamiento X X A Surface Enhancement B Industry Standard C Recharge Only D Enhanced Recharge Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    51. 51. Mirar Hacia El Futuro Viejos futuros se apagan y unos nuevos se asoman 2004 Grupo de Acciones #1 CAVSARP Expansion CAP Delivery Flexibility Rch vs Dir. Treat Study Disinfection Evaluation WQ/TDS Assessment Public Preferences SAVSARP Feasibility Pipe Routing Studies X X A Surface Enhancement X Algún Tratamiento Directo B Industry Standard 2006 GO Recargar Antes del Tratamiento ? C Recharge Only D Grupo de Acciones #2 Enhanced SAVSARP Construction Recharge Pipe Routing Studies CAVSARP Expansion CAP Delivery Flexibility WQ/TDS Assessment Copyright © Triple-Bottom-Line Eval 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    52. 52. Incluso en los Mejores Planes Puede Surgir una Incertidumbre Inesperada y Crítica L O S C A M B I O S C L Í M A T I C O S
    53. 53. Conclusiones Finales  Las incertidumbres críticas pueden dominar nuestra planificación  Puede que ciertos cambios no los podamos prever  Ciertas decisiones no las podemos aplazar hasta saberlo todo con seguridad  La planificación eficaz consiste en estar preparado para lo que surja. Se trata de la flexibilidad  Para que las políticas e inversiones sirvan una variedad de propósitos bajo una gama de condiciones conviene que sean flexibles. Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC
    54. 54. Gracias ralph.marra@cox.net Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC

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