Nuestro ExaUDEM Alfonso del Bosque (CPA'92) imparte la conferencia Balanced Scorecard en UDEM. Centro de Relación con Exalumnos exalumnos@udem.edu.mx

1. (Cuadro de Mando)
Universidad de Monterrey
Al 13 de Octubre de 2011

2. Mejores Practicas
• Herramientas para las mejores prácticas de los
Negocios
– KPIs.- Indicadores Claves de Desempeño
– Benchmarking
– Encuestas de Satisfacción de Clientes y Proveedores
– Sistemas de Calidad
– Balanced Scorecard.
– Sistemas de información directivos.
– Seguridad
– Entrenamiento
• Todo esto requiere de Indicadores de Medición
(Presupuestos e Información Historial)

3. Escenario
Como están los accionistas?
Finanzas
Como nos ven nuestros clientes? Como debemos destacar en?
Comercial Visión y Estrategias Operaciones
Capital Humano
Como podemos mantener nuestra
capacidad de cambiar y Mejorar?

4. Balanced Scorecard
Algunos de los indicadores mas comunes en un
Balanced Scorecard.
• Financieros • Operaciones
– Información Financiera. – Rentabilidad
– Capital de Trabajo – Entregas a Tiempo
– Compromisos Fiscales – Productividad
– Proyectos Planeación – Proyectos Planeación
Estratégica Estratégica
• Recursos Humanos • Ventas
– Clima Organizacional
– Incrementos Ventas
– Rotación de Personal
– Reconocimiento a – Satisfacción Clientes
Empleados – Rentabilidad
– Proyectos Planeación – Proyectos Planeación
Estratégica Estratégica

5. Errores mas Comunes
• Trabajar con Indicadores por Área, los cuales
son Independientes por Gerente y no están
ligados a Visión y Estrategia del Negocio.
• No se comunican las metas a todo el personal.
• Realizar el proceso con personal interno.
• Indicadores que no dan valor agregado al
Negocio.
• Demasiados Indicadores.
• Falta de Seguimiento.
• Tomarlo como una moda.

6. Puntos clave de Éxito
• Tener Indicadores de desempeño por Área o
Gerente, Alineados a las Estrategias del Negocio
(Visión, Misión, valores y Planeación Estratégica).
• Establecer adecuadamente las medidas para evaluar
los proyectos.
• Alinear el esfuerzo de los empleados hacia los
objetivos y proyectos de la gerencia.
• Estimular y motivar a los empleados con Bonos.
• Lograr Resultados equilibrados entre los diferentes
grupos o áreas (Socios, Gerentes, Clientes,
proveedores, otros).

7. 8 puntos en la Administración de
los proyectos BS
• Enfoque a los clientes
• Liderazgo
• Involucrar a todo el Personal
• Enfoque en la mejora de los Procesos de
Negocio
• Sistemas de Información adecuados
• Enfoque basado en hechos para la toma de
decisiones
• Beneficios mutuos con Clientes y Proveedores

8. Puntos importantes Sistema de
Medición
1. Sistema de Medición clara.
2. Efectiva comunicación.
3. Procedimiento claro para la determinación de
los indicadores.
4. Sistema de medición que ayude a la toma de
decisiones importantes del negocio.
5. Compensación y reconocimiento por los
resultados.
6. Sistema de medición positivo.
7. Sistema de medición para toda la
organización.

9. Puntos importantes de
Implementación
• Asegurarse que la Alta Dirección autorice y sea
parte primordial del Proceso.
• Apoyarse con Expertos para implementar el
proceso.
• Contar con Sistemas Operativos para la
medición.
• Establecer los procedimientos claros y que sean
aceptados por la Dirección.
• Asignar un responsable de la empresa del
proyecto.

10. Cómo Obtener los Indicadores
• Visita a la Planta.
• Entrevista con los Responsables de las Áreas.
• Presentación de los resultados Obtenidos en Forma
Grupal con el Director General y los Responsables.
(Discusión de Grupo).
• Entrevista en Forma Individual para Obtener los
propósitos de los puestos y sus principales procesos.
• Presentación en forma Grupal de los Resultados y
participación del grupo para Obtener Indicadores.
• Presentación Definitiva de los indicadores alineados a la
Visión, Misión, Valores y Planeación Estratégica.
• Determinar el proyecto con Actividades, responsables y
tiempo para su implementación.

11. Ejemplo de Puestos, Procesos e Indicadores
P U E S T O S E Q U I P O G E R EN C I A L
Gerente de Mantenimiento y Gerentes de Administración y
Director General Gerente Divisional de Operaciones Gerente de Capital Humano
Servicios Finanzas
Propósitos de
Generar crecimiento de los ingresos de Desarrollar y mantener sistemas de Asegurar la confiabilidad y oportunidad de la Atraer al personal adecuado y asegurar que
los Puestos
Asegurar el crecimiento rentable y la Basal proveyendo soluciones a la cadena de informática para la toma de decisiones, el información financiera, administrativa y fiscal los líderes ejerzan un liderazgo desarrollador
sustentabilidad de CIA en el largo plazo abasto y servicios de valor agregado a los control y el seguimiento de los procesos para la toma de decisiones alineada a los que logre resultados organizacionales y el
clientes organizacionales procesos de negocio crecimiento del personal
Asegurar los resultados de la planeación Asegurar los resultados de la planeación Asegurar los resultados de la planeación Asegurar los resultados de la planeación Asegurar los resultados de la planeación
estratégica estratégica estratégica estratégica estratégica
Indicadores de
los Procesos
Incremento
mensual de
Ventas
facturación por
cliente
Facturación
nueva mensual
Gerente de Mantenimiento y Gerentes de Administración y
Director General Gerente Divisional de Operaciones Gerente de Capital Humano
Servicios Finanzas
Cumplimiento de
Mantenimiento
mantenimiento
preventivo
Tiempo de
utilización de
equipo móvil
Gerente de Mantenimiento y Gerentes de Administración y
Director General Gerente Divisional de Operaciones Gerente de Capital Humano
Servicios Finanzas
Dirección Estratégica
Participación de
1. Propone al Consejo la misión,
Mercado
visión, valores y planeación 1. Desarrolla y gestiona objetivos
1. Desarrolla y gestiona objetivos 1. Desarrolla y gestiona objetivos 1. Desarrolla y gestiona objetivos
Rentabilidad estratégica de CIA. de mantenimiento, de
de operaciones de ventas y de de administración y finanzas de capital humano alineados
2. Comunica y asegura la vivencia abastecimiento y de informática
Mezcla de servicio a clientes alineados a la alineados a la dirección a la dirección estratégica de
Clientes organizacional de la misiión, la alineados a la dirección
dirección estratégica de CIA. estratégica de CIA. CIA.
PROCESOS ESTRATÉGICOS BASAL
visión, los valores y la estratégica de CIA.
Crecimiento palneaciónesytratégica de CIA.
Desarrollo de Negocios
Rentabilidad
Nuevos Servicios
por Cliente
Participación de
Mercado por
Segmento de
Industria
Aseguram
Resultado
iento de
Cumplimiento de
la Planeación
s
Estratégica
Proyectos
Continua
Mejora
Nuevos
Productividad
Persona
Desarro
llo de
Clima Laboral
l
Rotación

12. Ejemplo
Balanced Scorecard

13. Reglas o Política
Reglas
Calificacion de 110% 125% del Bono Establecido
Calificacion de 95 a 100 100% del Bono que se defina
Calificacion de 85 a 94 75% del Bono
Calificacion debajo de 85% 0% del Bono
Nota El bono se define por cantidad de meses del Salario

14. Bono Anual
Ejemplo Operaciones
Proyecto Unidad % Participacion Meta Real Calificacion
Ocupacion % 30% 85% 90% 31.8%
Ventas Miles de Pesos 20% 44,264 43,855 19.8%
Ebitda Miles de Pesos 15% 12,288 11,355 13.9%
Ebitda % 15% 28% 25% 13.4%
Mermas Miles de Pesos 10% 500 0 10.0%
Clima Organozacional Calificacion 10% 75 75 10.0%
Calificacion Total 100% 99%
Reglas
Calificacion de 110% 125% del Bono Establecido
Calificacion de 95 a 100 100% del Bono que se defina
Calificacion de 85 a 94 75% del Bono
Calificacion debajo de 85% 0% del Bono
Nota El bono se define por cantidad de meses del Salario

15. Otras Áreas (Indicadores)
• Mantenimiento
– Cumplimiento de Programas de Mantenimiento Preventivo.
– Costo Mantenimiento Correctivo
• Recursos Humanos
– Proyectos
– Cumplimiento de programas de Clima Organizacional
– Cumplimiento de Programas de Rotación de Personal
• Finanzas
– Proyectos
– Requerimientos SAT
– Multas SAT
• Nota: Normalmente estas áreas presentan proyectos y
sobre el cumplimiento de estos se hace la tabla para
establecer los indicadores.

16. Beneficios
• Asegura el seguimiento de las Estrategias del
Negocio.
• Se Toman Decisiones del Negocio en Forma
Oportuna.
• Incrementar la Productividad de los Directores,
Gerentes y el personal.
• Incrementar la Rentabilidad y el crecimiento del
Negocio.
• Asegura el Desarrollo del Personal.
• Se crea un buen Clima Laboral.

17. Que requiero para determinar
• Se requiere una Planeación Estratégica
para poder determinar El Balanced
Scorecard.
• Ayudaría mucho el tener un Sistema de
Información confiable y un Sistema de
Información Directivo para facilitar el
control y evaluación de los indicadores.

18. Resultado
PROPÓSITOS
 Asegurar la confiabilidad y oportunidad de la información financiera, administrativa y fiscal para la toma de decisiones alineada a los
procesos de negocio.
 Optimizar el capital de trabajo.
 Validar la rentabilidad por cliente.
 Asegurar procesos de planeación y el seguimiento a los proyectos que sustenten el crecimiento, la competitividad y el valor agregado
creciente al mercado.
 Contribuir en el logro de los procesos estratégicos de Basal.
INDICADORES OPERATIVOS
Ponderación del
Descripción de Indicador Medición del Indicador
Indicador
A. Balance Scorecard Mensual
A. Indicadores operativos 20%
KPI’S Diario
B. Información financiera (días hábiles) B. … Días hábiles por definir 20%
C. Rendimiento de capital de trabajo C. … % de rendimiento por definir 10%
D. Cumplimiento de metas de rentabilidad de clientes D. … % de rendimiento autorizado por cliente 20%
E. Por definir forma de medición ¿Optimizar pago de obligaciones
E. Planeación fiscal 20%
fiscales?
F. Cero multas
F. Cumplimiento de obligaciones fiscales 10%
Cero requerimientos
INDICADORES DE CRECIMIENTO
I. Desarrollo de la planeación del negocio I. Por definir forma de medición 30%
II. Aseguramiento de información de alineada con la
II. Por definir forma de medición 40%
planeación del negocio
III. Validar viabilidad y rentabilidad de Proyectos III. Por definir forma de medición 30%

19. Si dejo de APRENDER y de
CRECER, es el momento de
cambiar.

20. Bibliografía
• Book
– Implementing the Project Management
Balanced Scorecard
– Jessica Keyes