Your SlideShare is downloading. ×
O evoluție în două acte: povestea programului de L&D desfășurat de Evolutiv la ArcelorMittal Galați
O evoluție în două acte: povestea programului de L&D desfășurat de Evolutiv la ArcelorMittal Galați
O evoluție în două acte: povestea programului de L&D desfășurat de Evolutiv la ArcelorMittal Galați
O evoluție în două acte: povestea programului de L&D desfășurat de Evolutiv la ArcelorMittal Galați
O evoluție în două acte: povestea programului de L&D desfășurat de Evolutiv la ArcelorMittal Galați
O evoluție în două acte: povestea programului de L&D desfășurat de Evolutiv la ArcelorMittal Galați
O evoluție în două acte: povestea programului de L&D desfășurat de Evolutiv la ArcelorMittal Galați
O evoluție în două acte: povestea programului de L&D desfășurat de Evolutiv la ArcelorMittal Galați
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

O evoluție în două acte: povestea programului de L&D desfășurat de Evolutiv la ArcelorMittal Galați

482

Published on

Cea de-a doua etapă a proiectului ACT (Acționez Constant pentru Transformare) a câștigat, în aprilie 2013, titlul de cel mai valoros program românesc de formare și dezvoltare a oamenilor la Gala …

Cea de-a doua etapă a proiectului ACT (Acționez Constant pentru Transformare) a câștigat, în aprilie 2013, titlul de cel mai valoros program românesc de formare și dezvoltare a oamenilor la Gala Premiilor de Excelență a HR Club, asociația profesioniștilor de resurse umane din România.

ACT 2 - un program de 45.000 de ore de training, fără precedent, ca anvergură, într-o corporație cu 280.000 de oameni - a echipat middle-managementul ArcelorMittal Galați cu cinci competențe-cheie din zona “soft skills” (gândirea strategică; comunicarea eficace; lucrul în echipă și colaborarea; dezvoltarea oamenilor; inițiativa și delegarea).

Programul - conceput pe baza evaluării a 1.317 angajați - a legat cele cinci competențe-cheie deopotrivă de procedurile de lucru ale corporației și de obiectivele de business ale companiei.

Participanții au fost familiarizați deopotrivă cu obiectivele de business și deciziile managementului cât și cu tehnicile “soft” prin care middle-managementul își poate împlini rolul de “curea de transmisie”, până la ultimul angajat, a misiunii, obiectivelor și acțiunilor stabilite.

În februarie 2013, înainte ca evaluarea detaliată a rezultatelor concrete ale trainingului să aibă loc - aceasta a fost programată pentru a doua parte a anului - ArcelorMittal Galați estima că doar economiile obținute în urma proiectelor dezvoltate în sălile de curs ajunseseră să fie de 2,5 ori mai mari decât investiția totală în proiect.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
482
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Proiectul ACT, un program delearning & development dezvoltatde Evolutiv împreună cu topmanagementul combinatului și cuechipa de resurse umane de laGalați, e fără precedent, caanvergură, în ArcelorMittal - nr. 1mondial în producția de oțel. Cucirca 1.500 de participanți (circa20% din numărul de angajați aicombinatului) și aproape 100.000de ore de training, ACT (al căruinume vine de la inițialelesintagmei, “Acționez Constantpentru Transformare”) a avutmenirea de a traduce obiectivelede business ale ArcelorMittalGalați - creșterea calității, aproductivității și reducereacosturilor operaționale - înobiective de training. Programul afost croit în cele mai miciamănunte pentru a aveaaplicabilitate practică în muncamaiștrilor și inginerilor care auparticipat. A oferit middlemanagementului deopotrivăinstrumentele potrivite (conceptede management, metode, tehnici)și comportamentele potrivite, cuaccent pe cinci competențe-cheieîn ArcelorMittal. A forat la mareadâncime, în zona de convingeri șimotivații. A aliniat interesedivergente vorbind despre interesecomune, a netezit, a explicat, adezvăluit, a generat momente de“aha” - și nu doar pentru oameniiArcelorMittal, ci și pentru cei dinEvolutiv, care și-au testat limiteleîntr-un proiect deopotrivă dificil șiambițios. Proiectul ACT prin asta eexemplar: a adus împreună sutede oameni care au descoperit,uitându-se unii la ceilalți, că vor defapt același lucru: un loc de muncăîn care pot contribui, în care ideilele sunt prețuite, în care efortul lorare sens și în care binele individu-al e o consecință a binelui comun.EVOLUȚIE ÎN DOUĂ ACTEEVOLUTIV CONSULTANTS NETWORK UN PROGRAM DE LEARNING & DEVELOPMENTstudiu de cazParteneri: Evolutiv și ArcelorMittal GalațiCum a început totul2010, GALAȚI. Trainerii Evolutiv Delia Andrieș, Gigi Andrieș și LetițiaLucescu alături de Liviu Bogdan, șeful Departamentului de Învățământ dinArcelorMittal, omul căruia i se datorează, în mare măsură, desfășurareafără nicio sincopă a unui program-gigant, de peste 98.000 ore de training.www.evolutivconsultants.ro facebook.com/EVOLUTIVArcelorMittal Galați, una dintre cele mai maricompanii industriale românești, a lansat, îndecembrie 2009, o selecție de oferte pentruun training de peste 1.000 maiștri și ingineria cărui menire era să împlinească una dintredirecțiile programului de transformareArcelorMittal România 2012 (ARC 2012).Programul viza, în primă fază, mentalitățile șicomportamentele oamenilor din ArcelorMittal.“Fiecare participant”, se arăta în brief-ul detraining, “va ști și-și va accepta rolul șicontribuția în noua cultură de leadership aArcelorMittal Galați”. La licitație s-au înscrismai multe companii de training și consultanță.Oferta Evolutiv, o companie 100% româneas-că, a fost selectată în ianuarie 2010 de unjuriu format din membri ArcelorMittal Univer-sity și ArcelorMittal Galați. Așa a început, în2010, un proiect mulțumită căruia zece traineriEvolutiv au devenit pe jumătate gălățeni.Povestea unuia dintre cele mai complexe programe de transformare organizațională care s-aderulat în ultimii ani în România, în paginile care urmează.Transformând ArcelorMittal Galați“Noi, cei din Evolutiv, am decis să ne focalizăm pe instruirea și dezvoltareamiddle-managementului pentru că simțim că asta este ruptura cea maimare din organizațiile românești. Aici putem face diferența”.ArcelorMittal Galați, o companie care trăiește,prin definiție, la temperatura de topire a oțelului
  • 2. post-criză, combinatul nu puteaperforma dacă juca, în continuare,după vechile reguli. Fără otransformare de profunzime, laArcelorMittal Galați nu se putea vorbide calitate, de productivitate crescută,de costuri reduse, de profit. Era nevoie,în aceste condiții, de o decizieîndrăzneață.Decizia a venit, în toamna lui 2009, dela Thierry Le Gall, CEO-ul combinatului,care a inițiat ArcelorMittal RomâniaCreștere 2012 - pe scurt ARC 2012 -,un program de transformare fărăprecedent, ca anvergură șicomplexitate, într-o corporație cu peste280.000 de angajați.ARC 2012 a proiectat o transformare acombinatului pe trei dimensiuni.Una dintre ele ținea de sistemul deoperare al combinatului. Cât de bine selega tactica de strategie? Toateprocesele interne au fost analizate,regândite, optimizate și integrateîntr-un Master Plan. O altă direcție eralegată de infrastructura managerială.Procesele interne, schemele depersonal și organigramele au fostredefinite, angajații au fost evaluați, afost demarat un program demanagement al carierei.Cea de-a treia direcție, dar nu cea dinurmă, a fost dedicată mentalităților șicomportamentelor. Cât de bine reușeaucei 8.000 de oameni din ArcelorMittalsă implementeze tactica stabilită?Pentru a răspunde celei de-a treiadirecții a ARC 2012 - “mentalități șicomportamente” - a fost elaboratproiectul Acționez Constant pentruTransformare (ACT), un program delearning&development desenat deechipele Evolutiv și ArcelorMittal.Obiectivele de business ale companiei -creșterea calității, a productivității șireducerea costurilor operaționale - aufost traduse în obiective de training:programul derulat de Evolutiv s-afocalizat mai întâi pe instrumentelepotrivite (ACT 1) și în a doua etapă pecomportamentele potrivite (ACT 2).ACT 1 a vizat dezvoltarea, la nivelulmiddle managementului, a unei culturipro-active, participative; crearea uneiculturi comune și a unui limbaj comun;dezvoltarea inițiativei personale;însușirea obiectivelor; cunoaștereainstrumentelor elementare demanagement.ACT 2 a fost alcătuit, la rândul său,pentru a răspunde nevoilorcombinatului în materie de competențe.“E TIMPUL PENTRU TRANSFORMARE”:2 EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORKPovestea programelordesfășurate de Evolutivla ArcelorMittal Galațiîn perioada 2010-2012 aînceput în 2009, un andeosebit de greu pentruArcelorMittal Galați șipentru întreagaeconomie românească.O nouă realitate seașternea în fața celuimai mare combinatsiderurgic românesc:prețurile materiilorprime crescuseră peneașteptate, cerereauriașă - care în2006-2007 aduseseprofituri remarcabile -se prăbușise, pe piațăapăruseră noicompetitori, maiperformanți tehnologic,care ofereau, în plus, ocalitate superioară.  Criza dezvăluise, de fapt, punctelevulnerabile ale combinatului, prea puținvizibile în anii de avânt economic.Potrivit unei diagnoze interne din 2008,middle managerii și maiștrii de la Galaținu cunoșteau instrumentele de bazăale managementului, nu-și știau rolul șiobiectivele, erau lipsiți de inițiativă și, înmod evident, colaborau mult prea puținla nivel interdepartamental. În lumea“Dificultatea nu se referăla a ști ce trebuie săfacem. Dificultatea este îna implementa, în a reușisă menținem noileproceduri asupra căroraam luat decizii”.THIERRY LE GALLCEO ArcelorMittal Galați(2008-2011)“Este pentru prima datăîn istoria ArcelorMittalGalați când un program seorganizează și seconstruiește pe baza uneianalize științifice”.MIHAELA CRĂCIUNdirector de resurse umaneArcelorMittal GalațiProgramul ACT 1*Perioada: februarie 2010 -februarie 2011Nr. participanți: 1.162Nr. grupe: 72Nr. ore de training: 47.856Post-training: sesiuni defollow-up pt. fiecare grupăAplicabilitate imediată: 132proiecte FACT derulate pe operioadă de 2 luni*nominalizat la Performance Excellence Awards 2011, premiile anuale ale ArcelorMittal University
  • 3. POVESTEA UNUI PROGRAM DE L & D“Visul meu e ca acestcombinat să facă bani, sănu avem accidente demuncă, tinerii să vrea sălucreze pentru noi, cli-enții noștri să colaborezeîn continuare cu noi”.BRUNO RIBOCEO ArcelorMittal Galați(2011-prezent)UN PROIECT CUNUMERE MARINR. ORELOR DE TRAININGDIN ACT 1 & ACT 298.000NR. ANGAJAȚILOR CAREAU PARTICIPAT LATRAININGURILE EVOLUTIV1.500NUMĂRUL TRAINERILORIMPLICAȚI ÎN PROIECT10“Dacă e să cuantificămeconomiile obținute princele 132 de proiecterezultate din ACT 1, aufost de sute de mii de euro.Investiția în training s-aamortizat în două luni”.LIVIU BOGDANșef Departament ÎnvățământArcelorMittal GalațiProgramul ACT 2Perioada: noiembrie 2011 -octombrie 2012Nr. participanți: 1.185Nr. grupe: 78Nr. ore training: 50.000Post-training: sesiuni defollow-up pt. fiecare grupăAplicabilitate imediată:contracte client intern/furnizor internO cercetare internă desfășurată în 2011la ArcelorMittal Galați - au fostintervievați, în cadrul evaluării, circa1.000 de angajați dintr-un total de peste8.000 - arăta că, dintre cele zececompetențe cheie la nivel decorporație, cinci se aflau, la Galați, subpragul de performanță.“Este prima dată în istoria ArcelorMittalGalați în care un program seorganizează și se construiește pe bazaunei analize științifice”, spunea MihaelaCrăciun, director de Resurse Umane alcompaniei, la una dintre sesiunile dedeschidere din ACT 2. ”Este primadată”, le explica ea participanților latraining, “când se analizează nevoiaorganizației în comparație cu nivelulangajaților ei - și practic trainingul șitopicele sunt astfel construite încât sărăspundă concret acestei diferențe”.Iar cele cinci competențele vizate înprogramul ACT 2 - “diferența” la carefăcea referire directorul de ResurseUmane al combinatului - au fosturmătoarele: 1. lucrul în echipă șicolaborarea; 2. comunicarea eficace;3. gândirea strategică; 4. dezvoltareaoamenilor; 5. inițiativa și delegarea.Au fost rezolvate, prin instrumentelemanageriale învățate în sala de curs,zeci, poate chiar sute de problemerecurente care au dus la economii desute de mii de euro.În plus, între cele două mari etape aleprogramului ACT, managementulArcelorMittal Galați a decis să dezvoltecompetențele de manager de proiectpentru un grup restrâns de oameni.Programul, care a durat șase luni, s-adesfășurat în perioada de design aproiectului ACT 2, mai precis întreaprilie și noiembrie 2011.Pentru acest program au fost selectațiinițial 48 de angajați ai combinatului; înscurt timp însă programul a căpătat oamploare mai mare decât seanticipase, ajungând la peste 250 departicipanți.Obiectivul top managementului a fostacela de a avea în companie un“rezervor” de manageri de proiect dejaantrenați, care urmau să se ocupe deproiectele-cheie de investiții pe careArcelorMittal Galați își propunea să lederuleze. Toți participanțiii au primit otemă post-training: să implementezetimp de trei săptămâni câte un proiectconcret folosind cunoștințele de projectmanagement dobândite în timpultrainingului.La capătul celor 98.000 de ore detraining desfășurate pe parcursul a treiani, ArcelorMittal Galați e o companiediferită de cea din 2009.Oamenii au înțeles că tot ceea ce ei facinfluențează performanțele companiei -și că aceste performanțe depinde, înmod fundamental, locul de muncă alfiecăruia dintre ei. Au învățat, în plus,să colaboreze transversal, să transmităprompt și cu mai mare acuratețeinformațiile, să lucreze în echipă, săcaute soluții în locul vinovaților. Și,poate mai important decât orice, auînceput să vorbească, din nou, despreviitorul combinatului lor.studiu de caz3facebook.com/EVOLUTIV
  • 4. PRACTICA DE DUPĂ TEORIE4 EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORKÎntrebarea-cheie pentrutoate proiecteledesenate de Evolutiv încei trei ani de lucru cuArcelorMittal: cum voraplica oamenii mâineceea ce învață azi în latraining?Prin sălile Centrului de PregătireProfesională a combinatului au trecut,lună de lună, din 2010 încoace, zecetraineri - Gigi Andrieș, Letiția Lucescu,Marian Staș, Delia Andrieș, GoguȘtefănescu, Cristina Țirulnic, DragoșTrâncă, Dan Pricop, Corina Curta,Ștefania Stuller. Au fost programecomplexe, croite cu gândul sărăspundă - obligatoriu - obiectivelor debusiness ale ArcelorMittal Galați.Fiecare concept, fiecare exercițiu,fiecare temă au fost analizate deboard-ul companiei.Fiecare sugestie a board-ului a fostîncorporată în programul de training. Șifiecare element al programului a trebuitsă răspundă la întrebarea-cheie aproiectului: cum aplicăm noi mâine încombinat ceea ce facem astăzi însala de training?Toate cele trei proiecte mari - ACT 1,ACT 2 și programul de ProjectManagement - au fost gândite astfelîncât să aibă utilitate practică.După ACT 1, care de altfel a fostnominalizat la Performance ExcellenceAwards 2011 - o competiție anuală aArcelorMittal University -, au rezultat132 de proiecte interne care aurezolvat probleme recurente și care,important de menționat, au necesitatinvestiții zero. Li s-a spus FACT-uri (dela Fast Active ConstantTransformation); au fost proiecte-fulger,care s-au întins pe o perioadă de douăluni fiecare. "Dacă e să cuantificămeconomiile obținute prin cele 132 deproiecte rezultate din ACT1”, spuneLiviu Bogdan, șef al DepartamentuluiÎnvățământ a ArcelorMittal, “au fost desute de mii de euro. ROI-ulinvestiției în training a fost amortizatîn două luni".ACT 2, la rândul său, a fost conceputcu gândul la aplicabilitatea practică.Trainerii i-au îndrumat pe participanțisă aplice ceea ce învață despre celecinci competențe-cheie pe care a fostfocalizat întregul program în munca dezi cu zi. “Am avut, de pildă, temeconcrete pentru utilizarea gândiriistrategice, un concept aparentabstract. Temele au fost prezentate însesiunile de follow-up. În plus, amdecis să folosim activități dejaexistente, în loc să inventăm proiectenoi în care oamenii să aplice ceea ceînvață”, explică Gigi Andrieș, trainerEvolutiv și manager de proiect atâtpentru ACT 1 cât și pentru ACT 2.Sigur, după orice astfel de proiect partedin energie se pierde pe drum - einevitabil. De ce oare? Poate pentru că,după cum spunea Albert Einstein, “înteorie, teoria și practica sunt acelașilucru. În practică însă nu sunt”.Logica excepționalului teoreticianEinstein se aplică, deloc surprinzător, șila ArcelorMittal. Dar parcă tot maifrecvent nu se mai aplică: sute deoameni au ieșit, în ultimii ani, de subspectrul acestei logici. Dacă treceți prinGalați și vorbiți cu siderurgiștii, s-arputea să simțiți un fior fierbinte. Firește,veți spune - o fi de la temperaturaoțelului. Ce nu veți ști, poate, este că înultimii ani ea a crescut miraculos, cucâteva câteva sute de grade, venitedintr-o sursă nouă, proaspătă, curată.Din fierbințeala lui “ba se poate”.Silviu Mârzacșef departament LBC“Eu sunt un caz fericit. Am făcut șiACT 1 și ACT 2 cu echipa de laEvolutiv. Oamenii au început săpractice why/why, Ishikawa,Pareto. Iar pentru mine delegarea afost o revelație. Înainte nici nuputeam să respir fără telefon”.Florin Chiperșef secție linie laminoare“Cel mai mare beneficiu a fostimplicarea maiștrilor. Înainte eraubuni meșteri, autoritari și-atât. Amînvățat să cascadăm informația, săo dăm mai departe. E extraordinarsă investești în oameni în vremuriîn care nu-ți prea vine să cheltui...”.Adriana Stratulatresponsabil KPI și Învățământ“La început am zis: iar cursuri? Iarne-ncolonează? Dar a fost altceva.Cu totul altceva. Cel mai util mi s-apărut ce-am învățat despre lucrulîn echipă. ACT 1 și ACT 2 m-auschimbat, m-au ajutat să depășescbariere emoționale”.www.evolutivconsultants.ro
  • 5. Dan Codrușef serviciu progres oțelării“Am învățat multe, dar aș rezumaîn câteva cuvinte. Comunicăm maibine. Ne ascultăm unii pe alții. Neîmpărtășim și bune, și mai puținbune. Astea-s lucruri care se vădclar, inclusiv la maiștri. S-a datdrumul la creativitate”.Cristian Reketesșef secție electrică dept. LBC“Ne-au deschis capul la foarte multelucruri. În primul rând oameniisunt mult mai încrezători înpropriile forțe. Se simt ascultați.Am învățat ce e managementul dinbalcon, ce e delegarea, să colaborămunii cu ceilalți...”Mihai Neculacoordonator  proiect  ENERGIZE“ACT 1 și ACT 2 ne-au învățattransparența – să nu mai băgămgunoiul sub preș. Noi, cei de jos, amînvățat să arătăm ce știm. Amînvățat să căutăm soluția, nuvinovatul. Iar soluția e adesea înechipă, nu la management”.LA MIJLOCUL PIRAMIDEIÎmi povestea un middlemanager, la un moment dat,cum simte că se depărteazătot mai mult de topmanagement, distanțându-se, în același timp, și deoamenii din subordine. Sesimțea tot mai singur,spunea el, între două entitățicare se depărtau continuuuna de cealaltă.E adevărat că, în ultimii ani,aplecarea companiilor către middlemanagement, a celor de producțiemai ales, este mai accentuată. Darpână acum câțiva ani - probabil și dincauza unei lipse acute de educațiemanagerială în România - programelede training au fost focalizate către topmanagement.Lucrul ăsta a făcut să apară deja, înmulte organizații, echipe de topmanagement cu o culturămanagerială destul de serioasă. Darîntre vârf și execuție - fie că e vorbade muncitori, operatori sau agenți devânzări - a apărut o distanță mare,care trebuia umplută de către cei dinmiddle management.Top managerii vorbesc într-un anumitlimbaj, pe care cei din middlemanagement nu-l prea înțeleg - șiimplicit n-au cum să-l transmită maideparte oamenilor.La rândul lor, cei din prima linie au unlimbaj simplu, foarte tehnic de obicei -dar au cerințe către vârf pe care ceidin middle management ar trebui săle înțeleagă și să le transmită maisus. Însă oamenii de la mijloculierarhiei nu știu cum s-o facă - saunu au curajul să transmită mesajelede Gigi Andrieș, manager de proiect ACT 1 & ACT 2Evolutiv și-au propus încă de laînceput să se focalizeze cătredezvoltarea și instruirea middlemanagementului - simțim că asta eruptura cea mai mare în organizațiileromânești, fie ele mari, caArcelorMittal, sau mici.Pentru un trainer nu este ușor sălucreze la mijlocul piramidei. Suntoameni cu niveluri diferite de cultură,cu motivații diferite, care decidimediat dacă te “cumpără” sau nu.Cei din top management sunt altfel.Sunt instruiți, au cultură managerială,pot mima că sunt de acord cu tinechiar dacă au altă părere, se exprimăîn general cu diplomație.Oamenii din middle management -mai ales maiștrii, dacă mă refer la ceidin ArcelorMittal Galați - sunt foartesinceri și, mai ales, foarte direcți. Îțiarată dacă te “cumpără” sau nu te“cumpără” fără ocolișuri. Dacă simt căceea ce le spui îi ajută în munca de zicu zi, îți acordă toată atenția și devinparteneri cu tine în training. Dacăîn schimb încerci să-i “aburești”, cumam văzut adesea că se întâmplă înastfel de programe în alte organizații,atunci trainingul devine foarte greu desusținut. Oamenii intră în opoziție cutine și sunt, în cel mai bun caz, pasivi- daca nu cumva devin agresivi.Pentru noi acest program, care adurat trei ani, este o experiență unică.Ne-a confirmat că am reușit să găsimlimbajul potrivit pentru a lucra cumiddle managementul, chiar și într-oindustrie dură cum e siderurgia. Mărefer la ingineri, dar mai ales lamaiștri - oameni cu muncă aspră,care se întâlnesc în fiecare zi cuoțelul la mii de grade. N-am avut, încei trei ani petrecuți în sala de trainingsau la follow-up-uri - nici colegii meidin Evolutiv, nici eu -, nicio situațietensionată. Absolut niciuna - și autrecut prin fața noastră, în zeci de miide ore de training, aproape 1.500 deoameni din ArcelorMittal Galați.mai sus, de vreme ce nu pot să sefacă înțeleși. Și din cauza astaorganizațiile se rup: iar noi, cei dinEvolutiv, credem că asta e principalaproblemă cu care se confruntă acumcompaniile românești.În ArcelorMittal, care e atât de mare șicu atât de multe niveluri manageriale- șapte, în acest moment - middlemanagementul joacă un rol al naibiide important. Oamenii de la mijloculpiramidei, care provin de multe ori dinrândul muncitorilor, au ajuns adeseapur și simplu, fără vreo pregătireanume, să conducă oameni.Din cauza asta nici nu prea știu cesă facă din pozițiile pe care le ocupă.Nu știu cum să se comporte nici însus, nici în jos. Uneori sunt, în plus,în concurență și pe orizontală, pentrucă se tem să nu-și piardă posturile.Prinși între toate presiunile, sfârșescprin a se concentra la partea tehnicăa muncii lor, fără să mai facă și ceeace trebuie să facă un manager. Amvăzut și în ACT 1, și în ACT 2 situațiiîn care oamenii de la nivelurileinferioare se simțeau nereprezentațiîn fața celor din top managementpentru că șefii lor nu își jucau rolul demiddle manageri.Acesta a fost și motivul pentru careArcelorMittal Galați a decis să intre,cu un program de learning &development care s-a întins pe treiani, în profunzimea combinatului.Inițiatorul programului, Thierry LeGall, și-a dat seama că într-oorganizație atât de mare, cu peste8.000 de oameni, cheia e un middlemanagement de bună calitate:numai așa informațiile și decizia potcircula, cu o cât mai mare acuratețe,în ambele sensuri. Acesta este șimotivul pentru care trainerii dinstudiu de cazfacebook.com/EVOLUTIV5
  • 6. CE GÂNDESC TRAINERII EVOLUTIVGigi Andrieș“JOS PĂLĂRIA! SUNTMÂNDRU ȘI ÎMI PASĂ”"Pentru mine, ca trainer și managerde proiect, experiența este unică.Sunt mândru am putut să cunosccâteva sute de oameni deosebiți fărăde care o schimbare ca cea pe careo propune ARC 2012 nu cred căpoate fi făcută. Sunt mândru fiindcăam putut, alături de toți cei implicațiîn acest proiect, să aducem o razăde lumină și speranță pe chipul și îninima acestor oameni. Le mulțumescpentru lecțiile pe care mi le-au dăruit.Sunt mândru fiindcă am putut săcontribui și să văd cum în urmă auprins viață zeci de proiecte. Suntmândru că am făcut parte dintr-unproiect în care echipa de topmanagement s-a implicat perma-nent, acordând programului de L&Dmaximă importanță și susținere.Osteneala și priceperea de a duce lacapăt fără nicio sincopă un proiectde o asemenea anvergură nu e laîndemâna oricui. Jos pălăria! Suntmândru și îmi pasă".Cristina Țirulnic“O PARTE DIN MINE ESTEÎNCĂ ACOLO, CU OAMENII”"A fost, de departe, cea mai intensăexperiență trăită de mine ca trainer.Îmi vin în minte doar cuvinte care auconotație de mare, de imens: ampli-tudine, complexitate, profunzime,vibrații adânci. Într-un astfel de pro-gram nici măcar profesionalismul nue suficient. Cred că este vorba demult mai mult. Dincolo de conținut șide mesajele transmise de noi, denevoile de business care trebuieatinse, oamenii aceia au reușit sămă conecteze la sufletul lor mare șiautentic, la viața lor, iar dincolo deînvațare s-a produs între noi ceva cecu greu se va șterge din minte: oconexiune de suflet, o comunicareautentică, vie, care va dura multăvreme de acum încolo. O parte dinmine este încă, acolo, cu ei”.Gogu Ștefănescu“PROIECTE CU BUGETECÂT CIFRA DE AFACERIA UNEI COMPANII MARI”“Programul de dezvoltare organiza-țională în management de proiectintitulat Simplify, Grow, Win! a fost,fără îndoială, cea mai complexă șiintensă provocare profesională amea. De ce? Pentru că este oorganizație în care managerii deproiect conduc proiecte cu bugetecomparabile cu cifra de afaceri aunor companii mari; pentru că existăo metodologie de proiect și unDepartament de Proiecte carestatuează guvernanța proiectelor;pentru că participanții proveneau dinculturi diferite și aveau experiențediverse; pentru că, datorităimpactului, programul a fost extinsrapid de la 48 de participanți la peste250. Rezultatul: un program în careexigențele au fost maxime - multeore de training, lucrări practice peproiectele în desfășurare,workshopuri, mentoring și coaching.Sunt mândru că am fost parte aacestui efort, că am proiectat șiimplementat un program care a lăsaturme. Și sunt recunoscător colegilorși prietenilor mei, managerii deproiect din ArcelorMittal Galați -pentru tot ceea ce am trăit, cuintensitate, împreună - și pentruceea ce am învățat de la ei”.Letiția Lucescu"AȘA SE POATE RESCRIESCENARIUL DUPĂ CARECOMBINATULFUNCȚIONEAZĂ”"Acest curs e diferit, fără îndoială, detoate celelalte pe care le-am susținutîn cei peste 10 ani de când sunttrainer. Îmi apare în minte aproapeautomat, când mă gândesc laArcelorMittal Galați, o imagine: cea aoțelului topit. Văd acel miezincandescent în care schimbările,dacă au loc, sunt ireversibile. Măbucur, în plus, că oamenii asimileazălucruri pe care alții le-ar privi dreptsofisticate și că le găsesc folositoareîn viața lor de zi cu zi - după care letransmit celor din jur, prin atitudini șicomportamente. E energia aceea anucleului incandescent de carevorbeam, care se transmite,contagios aproape, în jur. Așa seproduc schimbările, așa se schimbăclimatul, temperatura internă aîntregului combinat și doar așa sepoate rescrie scenariul după careArcelorMittal funcționează".Corina Curta“OAMENI CARE POT MUTAMUNȚII”"Proiectul ArcelorMittal Galați aînsemnat o reîntâlnire cu oamenicare puteau muta munții, daraveau nevoie doar de un punctde sprijin - exact ca Arhimede.Și trainerii învață, nu-i așa? Cei zece traineri careau lucrat în programele Evolutiv descriuexperiența de la Galați ca fiind vie, emoționantă,unică, irepetabilă, revelatoare, de neuitat.Trainerii Evolutiv Consultants Network caută mai întâi săînțeleagă nevoile de dezvoltare ale fiecărei companii în parte,definesc parametrii unui proiect și au capacitatea de aimplementa mai apoi programe complexe, care să determineîn organizațiile cu care lucrează în parteneriat schimbări deatitudini, comportamente și abilități.6 EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORKwww.evolutivconsultants.ro
  • 7. Intrau în sală neîncrezători în primazi și, la final, plecau renăscuțisufletește. Ce a însemnat pentrumine? O șansă uriașă să fiu partedintr-un proces care schimbămentalități și introduce metaforaculorii albastre, a dorinței și credințeică, dacă vrei, poți să muți munții. Ceam pățit eu? Am căpătat curajul de avorbi în fața unui auditoriu de 80 deoameni. Mi-a plăcut - și aș lua-ooricând de la capăt. Sper să fi reușitsă transmit uriașa bucurie și nerăb-darea pe care o încercam de fiecaredată când porneam spre Galați. Așaexperiență nu am trăit niciodată înviață, nu știu dacă o să mai amocazia - dar pentru mine a devenitetalonul de profesionalism, dăruire șidorință de a schimba în bine”.Ștefania Stuller“O ORGANIZAȚIE CARE AGĂSIT PUTEREA SĂ SEREINVENTEZE”“Fii tu schimbarea pe care vrei să ovezi în jurul tău!. Sunt cuvintele unuiom care a marcat istoria și, de cândsunt trainer, mă bucur să văd că suntlocuri în care vorba înțeleaptă devinerealitate. Un astfel de loc esteArcelorMittal, acolo unde experien-țele personale ale participanților aufost materia primă din furnalulprogramului. Cunoștințele, ideile șiatitudinile noi rezultate suntmaterializate în faptele care, zi de zi,schimbă lucrurile pentru mai bine.Mai bine pentru fiecare, mai binepentru familii și pentru organizațiacare găsește voința și puterea caacum, în acest moment dificil, să sereinventeze, să treacă peste rutină,să experimenteze și să reușească.Cu drag și respect, sunt alături deacei oameni minunați și de întreagaechipă alături de care am lucrat”.Delia Andrieș“OAMENII DE-AICI NE-AUDAT LECȚII”"Când am început să lucrăm la acestprogram ne-am gândit să utilizămcâteva mesaje puternice, un fir roșuîn cele două zile de interacțiunedirectă cu angajații din combinat. Le-am construit, le-am folosit, le-amdiscutat în training, am revenit la elela sfârșit de zi, la final de curs. Acum,la final de program, pot afirma cusiguranță: oamenii de-aici ne-au dat,la rândul lor, lecții de implicare, lecțiide înțelegere profundă, lecții deviață! Plec din acest program cucredința fermă: oamenii din combinatse vor ține de cuvânt!".Dan Pricop“ESTE O EXPERIENȚĂUNICĂ, VIE, LA CALD”"Oamenii au nevoie să fie conduși,au nevoie de lideri. Sunt cuvinteleunuia dintre personajele cu ajutorulcărora am vrut să modelăm portretulunui lider - al unui lider credibil - înprogramul ARC 2012. În acestproiect am cunoscut și am lucrat cuoameni puternici, cu respect pentrulucrul bine făcut, cu simțul dreptății șicu multă responsabilitate, toatevenite din disciplina pe care și-auimpus-o zi de zi. Este o experiențăunică, vie, la cald. Oamenii tratați curespect regăsesc dorința de a mișcalucrurile pentru ca organismul viunumit organizație să fie normal și sătrăiască sănătos".Marian Staș“ACT E INIMA DE FOC,VATRA ACESTUI SAT DEEXCEPȚIE”"Un proverb drag mie, deopotrivăprofund și memorabil, spune așa:it takes a village to raise a child.Ceea ce-mi place în mod deosebit înîntreaga înțelepciune transmisă prinaceste cuvinte tulburătoare esteaccentul dominant pus pe valoareacritică, determinantă, a procesului înspeță. Pentru a obține un rezultat defoarte bună calitate - cu alte cuvinteun copil bine crescut - e nevoie de unsat întreg. Mutatis mutandis, ARC2012 este copilul crescut de către unîntreg sat proiectat impecabil - și aicimă refer la comunitatea de valori,caractere și competențe profesionaleremarcabile - în care ACT înseamnă,în opinia mea, inima sa de foc, vatraacestui sat de excepție".Dragoș Trâncă‘MODELELE PROPUSE ÎNȘCOLILE DE AFACERIFUNCȚIONEAZĂ”"Acest proiect a fost unul dintrepuținele din România în care sprijinultop managementului și al middlemanagementului a trecut din zonadeclarativă în zona efectivă. Esteprima dată în cariera mea când amparticipat la un proiect detransformare organizațională de oasemenea amploare, într-o companiecare este pe locul 2, ca mărime, înRomânia. Lucrurile la care particip,pe care le văd, oamenii pe care-iîntâlnesc și cărora le vădtransformarea mă fac să cred cuadevărat că modelele propuse înșcolile de afaceri funcționează atuncicând există implicare reală, desubstanță, la toate nivelurile".studiu de caz7facebook.com/EVOLUTIV
  • 8. În octombrie 2012, cu puțin înainte caACT 2 să se încheie, Evolutiv a fostinvitată să prezinte, la ConferințaProfiles International de la Brașov,povestea proiectului ACT. TraineriiEvolutiv și-au structurat prezentareacumva atipic: un film de prezentare aproiectului (15 minute) și o sesiune deîntrebări și răspunsuri (45 de minute),anticipând că cei circa 150 departicipanți la conferință vor dorirăspunsuri concrete, exemple practice,modele testate de lucru. ExpunereaEvolutiv, susținută de Letiția Lucescu șiDelia Andrieș, l-a avut ca invitat pe LiviuBogdan de la ArcelorMittal. Evolutiv afost, astfel, singura companie dinconferință care s-a prezentat în fațapublicului cu binomul consultant-client.De ce? Pentru că rezultatele unuiprogram de L&D depind în mod esențialde calitatea și de substanțacolaborării dintre compania deconsultanță și compania-client. Șipentru că, de fapt, efectul transforma-țional al celor peste 98.000 de ore detraining tocmai din această colaborareexemplară și-a extras energia vitală.Acesta a fost, de fapt, mesajul-cheie alEvolutiv: un program de anvergura ACT,având ca ambiție o transformare adân-că, nu poate da rezultate prin aplicareade formule standard. Companiile suntca oamenii - seamănă una cu cealaltădoar în aparență. De aceea e necesarca priceperea și experiența trainerilorsă ia forma nevoilor pe care o compa-nie le are. Proiectul ACT e dovadapalpabilă că o astfel de colaborare, încare nevoile și soluțiile sunt puse lao-laltă, poate lucra în profunzime, lamentalitățile și comportamentele celorde care soarta unui business depinde.EVOLUTIV LA CONFERINȚA PROFILESMETODA EVOLUTIV LEARNING & DEVELOPMENTLetiția Lucescu și Delia Andrieș(foto sus) au început prezentareaproiectului printr-un exercițiu cucei peste 150 de participanțiprezenți la conferința organizatăde Doru Dima (foto dreapta),directorul național al ProfilesInternational. În ultimele douăimagini: Liviu Bogdan, invitatulspecial al Evolutiv, răspunzândîntrebărilor participanților și Deliași Letiția, la câteva minute dupăîncheierea lucrărilor conferinței.8 EVOLUTIV CONSULTANTS NETWORKwww.evolutivconsultants.ro facebook.com/EVOLUTIV

×