Coaching: Liderazgo, equipos, actitudes y emociones.

Coaching:
Liderazgo,
equipos,
actitudes y
emociones.
Cuaderno:
Reflexiones desde mi
blog
Maite Finch. Coach Profesional
Sénior Certificado.

Editado en Junio de 2014.
Te agradezco que trates este material con respeto.
Maite Finch.
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ÍNDICE
Motivo de este documento 4
Reflexionemos sobre coaching 5
Reflexionemos sobre líderes y equipos 35
Reflexionemos sobre actitudes 85
Reflexionemos sobre emociones 125
Maite Finch 155
3

Motivo de este documento
Liderazgo, equipos, emociones y actitudes, desarrollados desde un enfoque de coaching.
Facilitar al lector y hacer más accesible las reflexiones de mi blog actual, de forma que pueda
ser más útil a aquellos que quieran optimizar su talento. Una forma de tener un documento
sobre el que volver, estudiar, extraer las conclusiones propias con mirada a la acción.
Para crear cambios duraderos en el tiempo, considero que el primer paso es la reflexión.
Espero que pueda ser de utilidad y de vuestro agrado.
Maite Finch
4

REFLEXIONEMOS SOBRE COACHING
5

¿Coaching?
"El coaching ha de entenderse como una técnica científica que permite llevar a cabo un proceso
de ayuda individualizado en el ámbito personal o profesional, ya sea de una sola persona, a un
equipo de trabajo o una organización, para liberar su talento y potencial, maximizando la
efectividad de sus actividades ejecutando el plan de acción acordado" (Fernando Bayón Mariné,
Coaching hoy).
En varias ocasiones os he traslado ejemplos y casos en los que he trabajado con procesos de
coaching y la utilidad que buscan los diversos participantes. Hoy me gustaría poner sobre el
papel, aspectos que bajo mi aprendizaje y experiencia (la que tengo, no tengo otra) creo que
son importantes a tener en cuenta al sumergirse en este trabajo o en este tipo de procesos:
Para mí el coaching parte de filosofías como éstas:
“Yo no puedo enseñaros nada, solo puedo enseñaros a encontrar el conocimiento en vosotros
mismos” Sócrates "La sabiduría no es transferible; debe ser descubierta personalmente luego de
una travesía que nadie más puede recorrer por nosotros“ Marcel Proust
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“Dirigir esclavos es fácil, gobernar hombres libres es más difícil pero más satisfactorio y
duradero” Aristóteles
Y es que el proceso de trabajar con metodología de coaching implica subir durante un rato a la
barca de tu participante y:
- Ver cómo ve.
- Analizar como analiza.
- Sentir como siente.
Todo esto sin que tú, coach, olvides dónde estás y cuál es tu papel... En esa barca hay un
montón de experiencias, sentimientos, ideas, creencias y valores que le están sirviendo o no a
su tripulante para viajar por escenario profesional, personal, social o familiar ¿quién eres tú
para decirle que no son correctas?.
Es su propia experiencia y es lo mejor que tiene. Tu papel es potenciar la utilidad de esas
experiencias. Ahora bien, como compañero de viaje temporal, pues otro objetivo importante es
conseguir que sea autónomo en su viaje, tu papel es el de descubrir:
- Cómo potenciar sus experiencias y sus aprendizajes.
- Cómo potenciar y desarrollar su capacidad de regular las emociones que le acompañan.
- cómo generas reflexión sobre si la estrategia que está utilizando le lleva a donde quiere.
- Cómo generas reflexión para que tome sus propias decisiones.
-Si lo que quiere, es realmente lo que quiere.
-Qué recursos puede utilizar para seguir adelante.
-Cómo desarrollar los recursos que puede mejorar.
-Sus obstáculos y su mejor recurso para resolverlo.
Y además desde una perspectiva bien amueblada como coach en la que:
-Respetas la velocidad de tu participante y sus prioridades.
-Pones a su disposición los recursos psicológicos que le van a ayudar a ser autónomo.
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-Pones a su disposición tu comprensión y conocimientos sobre el entorno empresarial, laboral,
social, personal o familiar en el que se mueve.
-Estás lo suficientemente cerca para que sepa que puede contar contigo pero lo
suficientemente lejos para que pueda caminar en el plan trazado.
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¿Qué no es coaching?
Como ya comenté en una ocasión anterior, ¿coaching? es la cuestión que viene a la cabeza a
muchos, pero con todavía, algunas dudas relacionadas con el significado, utilidad y forma de
trabajar.
Está dando muy buenos resultados y es una de las áreas de trabajo más solicitada y con las que
más disfruto porque sin duda, en estas ocasiones, son personas o equipos las que te permiten
formar parte de su travesía hacia su mejora profesional y consecución de objetivos.
Ahora bien, hoy me gustaría hacer especial hincapié en qué es y qué no es el coaching, para sí
es posible, despejar dudas metódicas que vuelan por nuestras mentes. Desde luego desde el
enfoque profesional que practico y desde mi pequeña opinión personal.
No es:
- una receta para todo tipo de situaciones y problemas
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- una relación con otra figura de autoridad que te controla y te dice lo que tienes que hacer
- terapia
- psicoanálisis
- formación
- tener una figura profesional a tu lado para que te solucione los problemas y conflictos
- magia
- un asesoramiento en cualquier temática profesional
- un trabajo que hace un asesor sin el cual tus proyectos están perdidos...
Para mí sí es:
- Un STOP en tu trayectoria personal-profesional para tener un mayor impulso dirigido a unos
objetivos.
- Un PROCESO de auto descubrimiento y aprendizaje.
- Una OPORTUNIDAD para mirar atrás y ver lo mejor que puedo aprovechar y he aprendido y
mirar hacia delante orientándome claramente a unas metas, y utilizando mi potencial de
talento.
- Un ESPACIO Y TIEMPO que te tomas para "verte" con otra "lupa".
- Un CAMINO que solo puedes recorrer tú.
- Una AVENTURA en la que se te va a potenciar tu capacidad de reflexión, descubrimiento,
orientación a la acción y creación de nuevos y mejores hábitos.
- Una ELECCIÓN para la mejora personal-profesional.
Se basa en una metodología clara que facilita al participante la mejora de sus competencias y
la consecución de unas prioridades de mejora que acuerda con el coach.
Genera satisfacción con tu ELECCIÓN de mejoras y pretende el desarrollo de la persona hasta
su máxima expresión de valor.
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Y debe ser guiado por un profesional cualificado, con experiencia en personas, empresas,
enfoques profesionales y con mucho respeto a la figura protagonista del participante/s que
puede/n tener entre sus prioridades mejorar su:
- marca personal
- habilidades profesionales
- capacidad de liderazgo
- resultados de equipo
- habilidades comerciales
- orientación profesional y/o personal
-entre otros...
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Coaching: "sí, pero quiero claridad,
profesionalidad y que se adapte a mi"
Sí, ¡háblame de cómo ves tú el coaching!
En este tipo de posts, me veo en la necesidad de indicar algo que ya sabemos, pero lo reitero.
Lo que voy a contarte es mi experiencia y espero que pueda servir.
Habrá otras opiniones, otros enfoques, y otros criterios, pero estos son los importantes para
mí, puesto que guían mi profesión y los que valoran mis clientes.
En esta ocasión, me gustaría que este post sirviera de ánimo, cercanía y entendimiento de que
efectivamente los procesos de coaching funcionan, sean cual sean los objetivos que se
persigan. Prácticamente todos, excepto el de “hacer magia potagia”.
Cada vez contactan más personas para mejorar su potencial, preparar como afrontar un
momento de cambio, superar sus frenos, potenciar el funcionamiento de un equipo, mejorar
competencias profesionales para su puesto de trabajo actual, restablecer un equilibrio
personal y profesional, establecer un plan de acción en su marca personal, etc.
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Empecemos por ¿me das una explicación lo más clara posible de que es coaching?
Es una metodología de trabajo especializada para fortalecer recursos personales y optimizar
resultados y cambio en las personas y equipos en el contexto que elijamos. Se nutre de la
psicología y de otras disciplinas como la empresa, deporte, etc.
Ahora bien ¿me explicas algunas de las razones por las que el coaching funciona (individual o
equipo)?
- Facilita un contexto diseñado y organizado para reflexionar y “ver lo que no ves/veis”
- Tienes a alguien externo a tu entorno que está a tu lado, no “pegado a ti” ni “en frente de ti”
y que caminando contigo quiere que en un breve periodo de tiempo camines/caminéis solo en
los objetivos planteados. Tu autonomía es su prioridad
- Dispones/disponéis de un profesional especializado en comportamiento humano y de
equipos (por supuesto, conocedor y experimentado en el mundo empresarial), que desde su
experiencia y conocimientos, te/os facilita llegar donde quieres tú o el equipo, porque sabe
cómo ayudar a afrontar tus obstáculos, conflictos o barreras
- Se adapta a tu/vuestra velocidad de aprendizaje y cambio, pero es firme en la continuidad y
en tu/vuestra implicación
- Se genera un clima de confianza y cercanía, en el que: “no pasa nada” “aquí puedes expresar,
probar y trabajar para experimentar y optimizar tu cambio”; no hay juicios, solo aceptación e
implicación de su parte
¿En qué me fijo para elegir o no un proceso de coaching o un coach?
- Certificación, años de experiencia, referencias de otros clientes, metodología de trabajo,
opiniones, blog, interacciones, conferencias…
- Sí te gusta su enfoque de trabajo
- Si entiende lo que quieres conseguir y te hace una propuesta clara de trabajo
- Si hay sintonía y conexión
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- Si se adapta a ti, pero a la vez te exige
- Si es constructivo y provocador
- Si te escucha especialmente en tus dudas, peticiones y expectativas y les da respuesta
- Si “notas” claramente sus valores
- Si “sientes” su compromiso
- Si te facilita ser “el protagonista” de tu cambio
¿Algunas ventajas que gano/ganamos después de un proceso de coaching?
Aquí debo remitirme a comentarios de mis propios clientes que resumiré en algunas ideas:
- resultados
- consciencia y superación
- valor en el perfil profesional
- satisfacción/equilibrio personal / profesional
- alineación de valores
- optimización de hábitos
- auto motivación
- autonomía profesional, personal o de equipo
- autoconocimiento (persona o equipo) y superación
- claridad de ideas, técnicas, objetivos
- recursos personales aplicados a objetivos y contextos
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Coaching: “sí, pero quiero experimentar los resultados”
Me gustaría poder poner las fotos de determinadas expresiones de alegría, satisfacción,
bienestar y auto asombro que sienten algunos de mis clientes, pero obviamente no es posible.
No obstante, es enriquecedor y satisfactorio como determinadas expresiones de los clientes
que pasan por un proceso de coaching te indican que van por el buen camino:
- "vale, ahora he recuperado la chispa, mi motor está activo"
- ¡vaya, esto no me lo había planteado nunca!
- ¡ahora me entiendo!
- ¡ahora sé por donde quiero ir, y lo que quiero hacer!
- ¡vaya, las actitudes del equipo han cambiado!
- ¡estas preguntas son duras, pero muy útiles!
- ¡ahora todo el equipo está viendo el mismo enfoque!
- ¡parecía difícil llegar a acciones tan concretas que cambiaran los resultados que estaba
teniendo!
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Efectivamente cuando un equipo, un profesional, un directivo o un emprendedor participan en
un proceso de coaching, está tomando las riendas de su vida y su trayectoria, de lo que le
ocurre y lo que quiere que ocurra.
El coach tiene la responsabilidad de facilitar su camino desde:
-su voluntad para evolucionar
- sus creencias y valores
- su realidad
- sus ilusiones y expectativas
- la interacción del equipo actualmente, su trayectoria y sus objetivos
- su psicología de comportamiento y cambio
- desde su capacidad y estilo de aprendizaje
- desde sus objetivos
- la confianza en sí mismo y/o en el propio equipo
Y todo esto es posible porque realmente se pone a disposición del participante/s:
- una visión más amplia de su entorno y de las consecuencias que sus conductas están teniendo
- una visión más integradora de sí mismo o del equipo, desde lo que se comparte o desde los
valores y el potencial que se tiene
- una explicación clara
- unas cuestiones de reflexión que les proporcionan mayor comprensión y momentos de
¡Eureka!
- aceptación incondicional
- feedback claro, constructivo y útil de lo que ocurre
- descubrimientos personales o en equipo
- un plan de trabajo para crear nuevos hábitos para nuevas necesidades
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- las claves de su voluntad de cambio
- el descubrimiento de su satisfacción personal, profesional o de su pertenencia a un equipo
- la oportunidad de probarse a sí mismo con nuevos enfoques, técnicas y habilidades
- experimentar continuamente resultados diferentes a problemas o conflictos que eran
habituales
- descubrir un mundo de posibilidades con su talento
- la confianza en su autonomía
Y... muchas cosas más que sólo los participantes pueden saber ;-)
¿Y tú, estás descubriendo tus posibilidades?
¿Sabes que un talento estancado pierde valor?
¿Estás trazando tu plan de acción con resultados?
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Coaching: "necesito que me recargues las pilas"
He escuchado este tipo de frase tan a menudo en los últimos meses, que no puedo evitar
dedicarle una entrada de mi blog :-) con todo cariño y complicidad.
Esta expresión "necesito que me recargues las pilas" o su versión más divertida :-) (Ruego
sepáis disculpar el lenguaje) "necesito que me des una patada en el culo", son con frecuencia las
claves que algunos participantes de coaching me han comunicado ya sea al empezar el proceso
o durante el mismo.
Todo sea dicho, en cada uno de ellos, lo hemos conseguido / lo estamos consiguiendo ;-)
Hace unas semanas comentamos a mi modo de ver algunos de los motivos por los cuales el
coaching es clave y tiene su impacto:
Ahora bien, ¿me explicas algunas de las razones por las que el coaching funciona (individual o
equipo)?
-facilita un contexto diseñado y organizado para reflexionar y “ver lo que no ves/veis”
- tienes a alguien externo a tu entorno que está a tu lado, no “pegado a ti” ni “en frente de ti” y
que caminando contigo quiere que en un breve periodo de tiempo camines/caminéis solo en los
objetivos planteados. Tu autonomía es su prioridad
- dispones/disponéis de un profesional especializado en comportamiento humano y de equipos
(por supuesto, conocedor y experimentado en el mundo empresarial), que desde su experiencia
y conocimientos, te/os facilita llegar donde quieres tú o el equipo, porque sabe cómo ayudar a
afrontar tus obstáculos, conflictos o barreras
- se adapta a tu/vuestra velocidad de aprendizaje y cambio, pero es firme en la continuidad y en
tu/vuestra implicación
- se genera un clima de confianza y cercanía, en el que: “no pasa nada” “aquí puedes expresar,
implicación de su parte
Incluso expresiones que mostraban las sensaciones de los participantes con respecto a su
progreso:
Es enriquecedor y satisfactorio cómo determinadas expresiones de los clientes que participan
en un proceso de coaching, te indican que van por el buen camino:
- “vale, ahora he recuperado la chispa, mi motor está activo”
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- ¡vaya, esto no me lo había planteado nunca!
- ¡ahora me entiendo!
- ¡ahora sé por donde quiero ir, y lo que quiero hacer!
- ¡vaya, las actitudes del equipo han cambiado!
- ¡estas preguntas son duras, pero muy útiles!
- ¡ahora todo el equipo está viendo el mismo enfoque!
- ¡parecía difícil llegar a acciones tan concretas que cambiaran los resultados que estaba
teniendo!
Así pues, volvamos a la clave "necesito que me des una patada en...". Un buen proceso de
coaching debe provocar con respecto al participante o participantes (si son un equipo):
- energía y movimiento
- capacidad para auto cuestionarse positivamente
- capacidad para verse a uno mismo desde otro prisma
- capacidad para "descubrirse"
- auto motivación
- inquietud positiva (es esa sensación que me incomoda positivamente y me mueve al cambio)
- consciencia de lo que estás haciendo actualmente y lo que te falta por hacer para conseguir lo
que te planteas
- patrones internos que mantengan progresivamente sus "pilas cargadas"
- cierta urgencia positiva para "recargarse" y salir de la inercia
- activación de recursos personales dormidos y nuevos recursos personales a desarrollar
- toma de decisiones
- y como siempre, no me cansaré de decirlo, autonomía.
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Y PROVOCAR con respeto y con conocimiento del participante, es lo que debe hacer un coach.
No sirven frases estereotipadas ni refranes hechos (eso podemos encontrarlo en muchos sitios).
Mediante metodología del comportamiento individual y de equipo, se trata de, justo lo que tan
expresivamente piden los clientes, "recargar pilas" y orientar esa energía a cada uno desde sí
mismo vitaminarse. Orientarla hacia su equilibrio, sus metas, su bienestar, su satisfacción
propia, su confianza, su potencial, su responsabilidad hacia sí mismo, su derecho a parar,
reflexionar con un tercero y poner en marcha planes de acción que nos acerquen y nos
permitan disfrutar del camino que queremos. Pues de lo que se trata es de disfrutar nuestro
camino.
Veo demasiadas personas que se están perdiendo en su limbo particular y merecen tener todo
el apoyo para salir de su propia inercia.
¿Y tú estás haciendo algo para encontrar tu camino con tus mejores recursos para disfrutarlo?
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El valor del conflicto: "yo te llevaré la contraria..."
"Yo he decido llevarte la contraria"
¿Solo por qué sí? a veces
Pero en general, para provocarte.
Es una práctica habitual en mí, en los procesos de coaching y formación, llevarte la contraria. A
veces porque me sirve para comprobar la seguridad de tus valores, a veces, porque te sirve
para darte cuenta de tu percepción subjetiva.
Hace unos días, un cliente me comentaba ilusionado por su proceso de coaching: "Maite, yo
estoy totalmente dispuesto, porque me considero una persona que vive muy poco tiempo en
la zona de confort, de verdad"
:-) Genial pensé yo, pero ¡ay! aquí salió mi diablo interno como coach y empezamos a
desmontar su percepción de sí mismo durante su trayectoria y momento actual profesional. Al
final de una serie de impactos contrarios... su comentario fue ¡vaya, estoy más acomodado de
lo que pensaba! ¿Cómo es posible?
Y es que es sutil, silenciosa y peligrosa como una serpiente "nuestra rutina de no talento" y
llevar la contraria funciona, tiene un valor incalculable si se sabe gestionar. Sin embargo,
estamos acostumbrados a querer que la gente piense como nosotros, que compartan lo que
pensamos, hacemos y queremos. Y eso está genial, pero tiene sus riesgos. Como escuché una
vez... ;-) "lucharé contra todos los que digan lo mismo que yo y no me contradigan..."
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En las empresas, en los equipos, en las relaciones, estoy acostumbrada a ver:
- gente que no lleva la contraria (aún teniendo una buena idea)
- gente que penaliza cualquier comentario opuesto, etiquetándolo, de loco, de poco integrado
en la visión de la empresa y en sus valores
- gente que solo sabe trabajar con sus "amigos" porque los que me contradicen "son malos"
- gente que no acepta que haya contradicciones en su vida o se avergüenza ¿y qué? señal en
muchas ocasiones de aprendizaje, innovación y aceptación de la diversidad
- gente que no lleva la contraria pero se "escapa" o se esconde en un "vale porque tú lo
dices..."
- gente que cree que su cliente es molesto... porque le contradice...
El valor del conflicto nos permite:
- asegurarnos de nuestro valor
- reorientar nuestro valor
- ampliar nuestra visión
- el primer paso hacia el cambio
- contar con la mirada del otro
- aprender a hacerlo diferente
- a potenciar nuestro valor
- descubrir nuevos mundos
Y tú...
¿Buscas que no te lleven la contraria?
¿Te guardas para ti lo que piensas si es diferente al resto?
¿Quieres potenciarte o acomodarte?
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¿Te atreves a descubrir las baldosas amarillas
para optimizar tu talento?
Optimizar tu valor profesional o personal depende de la cantidad de descubrimientos que
realizas.
¿Te atreves?
Es increíble y tremendamente satisfactorio :-) participar en el proceso de descubrimiento de
una persona, si me permitís transmitiros esta entrada desde la pasión que me produce mi
trabajo.
Comentamos anteriormente que para mí un proceso de coaching es:
objetivos.
talento.
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- Un ESPACIO Y TIEMPO que te tomas para “verte” con otra “lupa”.
Y clave es en este proceso, utilizar la metodología adecuada para que el participante se sienta
protagonista de sus descubrimientos y elecciones.
Teniendo como base esto, veo continuamente tanto en mi entorno laboral como personal,
personas/profesionales:
1 Que abanderan una serie de normas y lemas que tratan de "vender" a su alrededor, pero
cuando tienen una situación problemática, tales principios no les sirven ni para resolverlos ni
para sentirse mejor.
2 Que tienen firmes convicciones de cómo deben ser las cosas y cómo deben regir su vida y su
profesionalidad, pero que a la hora de la verdad y de la interacción diaria, generan relaciones
marcadas por el rechazo y la soledad.
3 Que tienen modelos de conducta, de gran peso, bien de origen familiar o profesional, que
cuando realmente paran para valorar qué es de su vida y cómo se sienten, no están nada
satisfechos, sintiendo una gran contradicción en su interior. O incluso, que han llegado a una
situación de crisis personal o profesional, y les está pasando una gran "factura emocional"
generándoles un gran estrés interior que no les permite ver "la salida".
Y desde luego, desde estas posiciones, los que se permiten pedir ayuda o simplemente buscan
"un tiempo fuera", están siendo los verdaderos ganadores de su satisfacción
personal/profesional y de su felicidad y equilibrio personal.
En uno de mis últimos casos, partíamos de un perfil directivo con una cabeza genialmente
amueblada en cuanto a:
- Capacidad técnica
- Compromiso
- Implicación
- Orientación a resultados
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- Orientación a la acción
Sin más, a primera vista parecen unas buenas competencias profesionales valoradas por
cualquier tipo de empresa con una cultura clara y orientada al cliente y a resultados. Ahora
bien, la forma en cómo gestionaba hacia los demás estas premisas, estaba generando que no
tuviera un equipo consolidado, reacciones de no compromiso, de rechazo hacia su persona y a
cualquier petición que esta figura directiva realizaba. Desde luego el liderazgo de su equipo se
estaba desmontando.
Después de ciertos análisis de sus interacciones y de sus valores, diseñé un camino de baldosas
amarillas en la que fue genial como consiguió:
- Aceptar que para caminarlo necesitaba un poco de "incomodidad emocional"
- Permitirse hablar con su "espantapájaros, su hombre de hojalata y su león" y valorar qué
todos tenían algo que aportarle.
- Reunirlos a todos para descubrir qué le estaba pasando
- Dejarlos hablar en su interior para que pudiera escucharse a sí mismo
- Hacer el gran descubrimiento
- Decidir qué quería a partir de ahora
- Decidir cómo iba a conseguirlo y en qué fortalezas se iba a apoyar para ello.
Cuando alguien realiza este viaje, puedo asegurar que aunque es un camino, ligeramente
incómodo al principio, si la reflexión que se genera es buena, la posición y bienestar, que
alcanza la persona es muy buena. Y si además, confían en ti como coach, como mis clientes,
puedo asegurar que la sinergia es genial, y genera un vínculo de sinergia que perdura en el
tiempo. De hecho :-), me hace sonreír mucho cuando antiguos clientes te comentan al cabo del
tiempo "es que llevo muy presente siempre esa cuestión, ese valor que descubrí, ese click que
realicé, o esa "patada en el culo que me diste"
Así que, sirva esta entrada para felicitar a todos aquellos que han iniciado su camino de
baldosas amarillas y a mis clientes por la confianza depositada en mí. :-)
A aquellos que estáis en alguna situación como las tres descritas anteriormente os animo a que
seáis aventureros y asumáis el riesgo de optimizar vuestro talento.
¿Te atreves?
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COACHING EJECUTIVO: alinea tus valores y provoca colaboración
En este caso os presento un caso que nos muestra como un proceso de coaching puede ayudar
a las empresas a ser más competitivas y profesionales desde el trabajo y reorganización del
funcionamiento interno. Recordando que todos los departamentos de una empresa necesitan
formar equipo y que entre ellos se generan relaciones de cliente/proveedor interno, os indico
los datos del caso y el proceso de trabajo.
El proceso de coaching se estableció de la forma que muestran los gráficos.
¿Necesitas alinear los valores y objetivos de tu equipo directivo?
¿Los diferentes departamentos de tu empresa trabajan en equipo para asegurar la
satisfacción al cliente?
¿Sabes que el coaching te permite trabajar sobre objetivos tangibles de mejora?
¿Tienes identificados los objetivos de mejora de tus equipos?
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¿Quién dijo que un proceso de coaching es sólo para...?
¿Quién dijo que un proceso de coaching es solo para directivos, gerentes o emprendedores?
Tradicionalmente, aunque no sé muy bien por qué, se ha asociado la inversión de un proceso
de coaching a directivos de primera línea o perfiles de gente. Desde hace ya unos años, cada
vez más, recibo peticiones sobre cómo puede aprovechar a otro tipo de perfiles los beneficios
de un proceso de coaching. Y es que realmente, un proceso de coaching puede y debe
adaptarse a cualquier nivel y perfil profesional, en el que tengamos claros unos objetivos de
mejora, y contemos con la voluntariedad e implicación del participante directo, y de los
implicados a su alrededor. Así mismo, en la versión de coaching de equipo, éste no
necesariamente tiene que estar formado siempre por perfiles directivos, podemos muy bien,
implicar a perfiles de mandos intermedios, supervisores de una planta de producción, por
ejemplo.
Antes de nada, creo importante recuperar conceptos e ideas que comentamos anteriormente:
- Qué es y qué no es coaching:
Para mí sí es:
objetivos.
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talento.
- Un ESPACIO Y TIEMPO que te tomas para “verte” con otra “lupa”.
Para cualquier tipo de profesional, el proceso de coaching debe ser claro, profesional y
adaptado a las necesidades del participante, pues:
-Facilita un contexto diseñado y organizado para reflexionar y “ver lo que no ves/veis”
- Tienes a alguien externo a tu entorno que está a tu lado, no “pegado a ti” ni “en frente de ti” y
que caminando contigo quiere que en un breve periodo de tiempo camines/caminéis solo en
los objetivos planteados. Tu autonomía es su prioridad
- Dispones/disponéis de un profesional especializado en comportamiento humano y de
equipos (por supuesto, conocedor y experimentado en el mundo empresarial), que desde su
experiencia y conocimientos, te/os facilita llegar donde quieres tú o el equipo, porque sabe
cómo ayudar a afrontar tus obstáculos, conflictos o barreras
- Se adapta a tu/vuestra velocidad de aprendizaje y cambio, pero es firme en la continuidad y
en tu/vuestra implicación
- Se genera un clima de confianza y cercanía, en el que: “no pasa nada” “aquí puedes expresar,
implicación de su parte.
Permite "recargar las pilas" del participante en el proceso y estar orientado a la consecución
de resultados.
Así pues, actualmente estoy viendo cómo un proceso de coaching, se adapta perfectamente a
perfiles que de normal, no nos planteamos que puedan recibir este tipo de inversión. Estamos
hablando de, por ejemplo, mandos intermedios, supervisores, encargados o técnicos de una
planta de producción.
Entre las mejoras que me comunican los responsables de recursos humanos o directivos, de
estos perfiles que hemos puesto como ejemplo, se encuentran algunas como:
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- Son muy buenos técnicamente (pues tienen una larga experiencia) pero no acaban de asumir
su labor de liderazgo de personas y tienden a hacer ellos el trabajo, en vez de crear un equipo
eficiente.
- Se lleva muy bien con los miembros de su equipo, pero como amigos. Cuando tiene que ser
exigente con las personas y conseguir resultados, no lo sabe llevar a cabo como se solicita.
- Nos comenta que forma continuamente a su equipo, pero los resultados nos muestran que los
miembros de su equipo, no están consiguiendo autonomía ni mejoran su desempeño.
- Tiene un carácter demasiado intenso, y esto le hace poner muchas pegas siempre, saltar a la
mínima que se le lleva la contraria o cuando algo no le gusta. Está creando además un ambiente
tenso en su equipo.
Es sorprendente, pero este tipo de oportunidades de mejora, me los he encontrado de forma
muy frecuente en empresas de producción. Y ahí es donde nos hemos puesto manos a la obra
para iniciar un proceso de coaching, siempre partiendo de una evaluación del perfil, un
feedback 180º/360º, y un establecimiento de objetivos y prioridades de mejora.
Si tuviera que resumir beneficios con los que se están encontrando este perfil de
participantes (los que normalmente no pensamos que puedan beneficiarse del coaching),
podría indicar lo siguiente:
- Cambio de mentalidad de técnico a perfil de liderazgo. Es frecuente que técnicos que llevan
muchos años en una empresa de producción asciendan y les pille por sorpresa su nueva faceta.
En un proceso de coaching tienen la oportunidad de verse de forma diferente, de extraer las
fortalezas que tienen para su nuevo rol y desarrollar las oportunidades de mejora.
- Diferenciar entre "influir por amistad" a influir en las personas por reconocimiento de su
valía. Dada la situación que comentábamos en el párrafo anterior, han desarrollado una
estrecha relación con sus compañeros. Ahora bien, en su nuevo rol, se les pide que su
capacidad de influencia la ejerzan a través de su visión más amplia sobre el trabajo, y desde los
valores aprendidos y su conocimiento de la exigencia de la empresa. Así pues, en los procesos
de coaching tienen la oportunidad de separar estos conceptos y desarrollar su nuevo rol a partir
del mejor valor que tienen para liderar un pequeño equipo.
- Debido a su dominio técnico aprendido en la propia empresa o en anteriores, tienen muy
claro cómo han llegado a aprender y quién es un buen trabajador y quién no lo es. Ahora bien,
a la hora de enseñar a otros parten de su experiencia de aprendizaje y su motivación. Hasta es
posible que encontremos un cierto freno a dejar un poco de lado su dominio técnico y entrar en
una nueva fase en la que no tienen todo contralado.
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En el proceso de coaching pueden aprender a ver la enseñanza desde otros puntos de vista y
adaptarlos al receptor. Nuevas formas de aprendizaje para personas, que posiblemente tengan
una experiencia y motivación distinta a la de esta persona que queremos que desempeñe un
nuevo rol.
- La inteligencia emocional, es apta para todos. Tan útil es para un directivo de primera línea,
como para un supervisor de distinto nivel en la jerarquía de una empresa. Así pues, el proceso
de coaching les permite conocerse mejor y desarrollar nuevos recursos personales que hasta
ahora posiblemente no habían tenido que usar.
Ni que decir tiene, que el coach nuevamente debe adaptarse al perfil y características de este
participante. Las reflexiones, ejercicios y "deberes" resultantes del proceso, serán distintos
para un directivo que para un supervisor de planta, por ejemplo.
En resumidas cuentas,
¿Nos acordaremos que un proceso de coaching impulsa el potencial de las personas sea cual
sea su perfil
Y posición en la empresa?
¿Sabes que invertir en el desarrollo del potencial de tu equipo genera diferenciación en tu
empresa?
Hay empresas que ya lo están haciendo.
¿Sabes que un proceso de coaching permite a tus profesionales estar continuamente en reto
y aprendiendo?
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¿Coaching de EQUIPO? ¿Me das más información?
El equipo considerado como una unidad de actuación es susceptible de desarrollo interno.
Esto es así, tanto desde la perspectiva personal, (relaciones intra-interpersonales) como
profesional (actividades dirigidas a objetivos).
Desde esta perspectiva parece evidente que los procesos de coaching colectivo y conjunto
pueden ayudar a la mejora del equipo (Fernando Bayón Mariné, Coaching Hoy)
Efectivamente, parece que las empresas poco a poco valoran e invierten en hacer que desde
varios enfoques sus profesionales se integren en un equipo para conseguir una mayor
competitividad y valor añadido percibido por el cliente.
Este enfoque parte de trabajar con un conjunto de personas en el compromiso de la consecución
de unos objetivos comunes, viendo la unidad principal, no como la suma o aportación de sus
individuos, sino como un todo. Se parte de lo que está actualmente aportando el equipo y se
construye y trabaja para conseguir el desarrollo del potencial que puede llegar a conseguir el
equipo.
Con lo cual es clave OCUPARSE de la gestión de tu equipo.
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En multitud de ocasiones he resaltado que si no hay equipo:
- Es más difícil que tu empresa se perciba diferente
- Se creen sinergias para dar valor continuamente
- El equipo se estanca y no estaremos asegurando la reactivación continua del talento de tu
equipo
Hoy en día, pequeñas y grandes empresas, se están OCUPANDO de este tema y van a ganar en
valor y en competitividad con respecto a su competencia. Están poniendo en marcha desde
pequeños cambios en su liderazgo de equipos, como inversiones un poco más profundas en el
propio desarrollo de los mismos.
Es frecuente en estos momentos invertir en:
- El equipo directivo como motor clave de la empresa, que nos asegura que los departamentos
permanecen alineados y aseguramos innovación, cambio y colaboración interna para ganar en
sinergias
- Equipos comerciales, que tradicionalmente se han visto más como grupos, y se estaban
perdiendo un gran potencial de motivación mutua, mayor aprendizaje, evolución de su perfil
comercial y mayor rendimiento.
- Equipos de proyectos, que se conforman en torno a un proyecto determinado y cuyos
miembros pertenecen a distintas disciplinas y departamentos dentro de una empresa.
- Equipos departamentales, con los que se trabaja su visión conjunta en torno a un cambio de
impacto en la empresa. Casos como la implantación de un sistema de calidad, por ejemplo,
tienen mucho más éxito si paralelamente se trabaja su visión de equipo.
¿En ideas sencillas, cómo se trabaja en un proceso de coaching de equipo?
Se parte como hemos comentado, desde el equipo como un todo, contando con su definición:
visión y metas. Es clave evaluar el funcionamiento del equipo, la aportación de cada uno de
los miembros y establecer para qué estamos invirtiendo en ello.
Con toda esta información, dispondremos de:
- fortalezas del equipo
- oportunidades de mejora del equipo
- perfil de cada miembro del mismo
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Y se realizarán distintas sesiones de trabajo en los que se aplicará el proceso del gráfico
indicado al final.
El objetivo es que casi al término de cada sesión el equipo, mediante sus descubrimientos y
reflexiones guiadas por el coach, acuerde los siguientes compromisos:
- una serie de cambios necesarios
- mantener la nueva visión y cambio de actitudes trabajadas
- una serie de acciones concretas
- el modo y el momento en qué se van a poner en marcha
- identifique qué obstáculos está teniendo en su seguimiento
De manera que:
¿Y tú, estás teniendo en cuenta que tu equipo se puede quedar estancado en el valor que
aporta a tus clientes?
¿Inviertes tiempo y espacio para evitarlo?
¿Tienes un plan de acción para desarrollar el potencial de tu equipo?
¿Tienes un equipo o un grupo?
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REFLEXIONEMOS SOBRE LÍDERES Y EQUIPOS
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¡¡Enhorabuena por ser tú primero...!!
Esta es una entrada dedicada a las personas y empresas que personal o profesionalmente
deciden dar ellos primero el paso de superarse, antes que plantearse que son los demás
(familiares, amigos, compañeros, equipos) los que deben cambiar y que no están haciendo lo
correcto.
En los últimos meses he tenido el honor de trabajar con personas que han decidido antes que
pedir a los demás:
- reconocer su dolor y abrirse a pedir ayuda
- evaluarse como profesionales, fortalecer sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora
- evaluar lo que los clientes internos y externos piensan para realizar un plan de mejora
- dar el primer paso para intercambiar enfoques de trabajo con otros y buscar un compromiso
mutuo de mejora
- ser uno más en el equipo y comprometerse a acciones conjuntas de mejora
- hacer un trato consigo mismos y probar estrategias diferentes
Todas estas personas están generando entre otras cosas:
- confianza propia y externa
- responsabilidad de su vida profesional y personal
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- acercamiento a una realidad compartida
- autosatisfacción
- compromiso
- relaciones personales y profesionales de calidad
Y es que considero de valientes estas decisiones que no muchos se plantean. Participan en un
proceso de aprendizaje continuo, "de vigilia profesional", opuesta a aquella "indefensión" que
comentamos anteriormente. En este nuevo enfoque son capaces de estar más abiertos a
nuevas alternativas, a mayor comprensión y al aprendizaje de que las cosas no son blancas o
negras, o que no podemos hacer nada para mejorar nuestra situación.
Han decidido empezar por sí mismos como pilar del cambio, y se están fijando nuevas metas
posibles, que les hacen ver día a día sus logros mejorando su capacidad de aprendizaje. Si estos
son los compromisos que este año la gente está eligiendo, ¡estamos de enhorabuena! creo que
el mundo empresarial y también el personal mejorará hasta el punto de que podemos
conseguir lo que queramos.
Así pues, por si te rondaba esta decisión en tu mente recuerda que:
- existe más gente como tú, ¡anímate!
- puedes compartir con estas personas esa decisión valiente y aprender más rápido
- estamos apostando por seguir adelante, tú también quieres ir adelante ¿verdad?
- la satisfacción de ser el "dueño/protagonista" de los resultados que quieres conseguir es
comparable a pocas cosas
¿Quieres contarnos si tienes en mente decisiones de este tipo?
Si aún no te lo has planteado ¿cual es el motivo? ¿Te apetece compartirlo?
¿Te has planteado todo lo que puedes ganar?
Venga, hoy mejor que mañana. Sin esperar a que pase algo
¿Sabes que si quieres realmente puedes conseguirlo?
FELICIDADES A LOS QUE YA LO DECIDIERON Y
MUCHO ÁNIMO Y ACCIÓN A LOS QUE LO ESTÁN PENSANDO
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¡¡Enhorabuena por ser tú primero...!! (II) Líderes en acción
Tal cual comentamos hace casi un año, vuelvo a felicitar a las personas y empresas que
personal o profesionalmente deciden dar ellos primero el paso de superarse, antes que
plantearse que son los demás (familiares, amigos, compañeros, equipos) los que deben
cambiar y que no están haciendo lo correcto.
Y es que en este caso, está siendo clave que los lideres y gerentes den el primer paso para
reactivar sus energías y competencias profesionales. Están invirtiendo en generar su mejor
perfil de talento y están realizando su propio chequeo
Bajo el prisma de mis experiencias, los líderes están invirtiendo en:
- Identificar su perfil con sus fortalezas y oportunidades de mejora
- Aprender qué les ha hecho mantener esas oportunidades de mejora, que hasta el momento
no se habían planteado trabajar.
- Aprender nuevas habilidades, nuevos enfoques, nuevas creencias que les permiten ser más
eficientes en el desempeño de sus puestos de trabajo. Les está convirtiendo en profesionales
que saben cómo ser constructivos y crear sinergias en sus entornos profesionales.
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- Clarificar que significa en el día a día los valores de su empresa y los valores personales en los
qué creen. Están trabajando para mostrar de forma más tangible un liderazgo coherente que
les acerque a los resultados y criterios que su proyecto profesional les exige.
- Aprender a comunicar de forma inspiradora, generando autonomía, confianza y compromiso
hacia un futuro compartido y salir de su rutina de no talento, la cual, les estaba generando
"jugar a las casitas".
- Generar que cada una de sus interacciones haga crecer a sus colaboradores.
- Convertir todo este aprendizaje en un plan de acción con seguimiento.
Y todo esto ¿para qué?
- Para preparar un camino en el que a partir de su mayor consciencia y puesta en marcha de su
potencial, trazar un plan de cambio y desarrollo de potencial de su equipo.
- Para conseguir una mayor alineación con su equipo.
- Para acercarse al ideal/meta que su equipo necesita ser para convertirse en un equipo
diferenciador.
- Para generar mayor satisfacción en las distintas interacciones equipo-líder.
- Para crear equipos y empresas que se mueven en entornos de aprendizaje continuo que les
permita estar por delante de los cambios del entorno laboral.
- Para centrarnos en lo que realmente nos importa del proyecto profesional al que
pertenecemos.
De hecho el siguiente paso que eligen estos líderes es trabajar en el desarrollo del potencial
de su equipo.
Recordemos que el equipo es el reflejo de cómo estamos liderando y que es posible que
tengamos un grupo y no un equipo:
Así pues, ¡enhorabuena a estos líderes de sí mismos, porque ellos dan el primer paso!
Ellos están ganando en potencial de talento ¿y tú?
Ellos están haciendo de su equipo un "equipo extraordinario" y tú?
¿Qué necesitas para dar el primer paso y ponerte en acción?
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Liderazgo emocional: una responsabilidad personal con tu equipo
El liderazgo emocional es esencial si queremos conseguir que nuestro equipo viva el entorno
laboral con compromiso e implicación.
Muchos son las figuras directivas que tienen muy claro cómo elaborar una estrategia, organizar,
ejecutar y gestionar los recursos para conseguir los objetivos de su departamento o empresa.
Ahora bien, pocos son los verdaderamente líderes, que tienen en su agenda, tal cual en su
agenda, cómo movilizar a su equipo. Elementos como la inspiración, motivación, visión,
significado de pertenencia y propósito. En definitiva, se suele dejar de lado el desarrollo de una
cultura resonante (Liderazgo emocional según Boyatzis) que requiera lo mejor de cada uno.
Resonancia: Potente energía colectiva que reverbera entre las personas y contribuye a una
mejor productividad y creatividad, a un sentido de unidad, a un sentido de propósito y a mejores
resultados. (Boyatzis, McKee y Johnston).
Tomando una vez más, como punto de referencia mi experiencia en casos y consultas de
coaching relacionados con líderes y equipos, me encuentro con muchos casos en los que:
- Los miembros del equipo están en un estado emocional tan sumamente negativo que lleva a
ir al especialista a que les recete toda clase de tranquilizantes y somníferos. ¡Por favor a qué
niveles estamos llegando sin darnos cuenta!. Estos casos suelen convivir en el día a día con
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figuras directivas que generan miedos, insatisfacciones, instrucciones contradictorias,
indefensión aprendida, desconfianza, y agotamiento emocional, por no saber ya, cómo lidiar
adecuadamente con las situaciones diarias con su jefe, o con otros departamentos.
Así pues, como podréis suponer, los niveles de compromiso e implicación son mínimos o no
existen en absoluto.
- Líderes que han llegado a un punto, también, de agotamiento emocional con consecuencias
en sus vidas personales y empiezan a darse cuenta de que su desempeño y el equilibrio
personal del que aparentemente disfrutaban, no lo es tanto. Acaban actuando de "apaga
fuegos", generando un estricto control de los trabajos, pierden la capacidad de ver o impulsar
lo mejor de cada uno de sus colaboradores, centrándose de manera excesiva en detalles,
problemas, dificultades, defectos de los demás...
Ya sabremos pues, cual es el tipo compromiso que ellos mismos, acaban teniendo con su
puesto y con la empresa.
No seré yo la que diga que en estos casos mencionados, la única responsabilidad es de la figura
directiva. En todo conflicto, cada parte es responsable de gestionar sus emociones y de resolver
lo mejor posible, el conflicto que vive, tal y como dijimos en entradas anteriores sobre
emociones y conflictos.
Ahora bien, el temido "líder se nace, no se hace" tan escuchado, e inconscientemente
defendido en muchas ocasiones, hace que las interacciones que se dan a partir de los dos
ejemplos mencionados, carezcan del cultivo necesario para que se genere un equipo de
profesionales, orgullosos de pertenecer al equipo y a la empresa donde trabajan. "Se nace, no
se hace" parece ser la excusa que se busca para justificar el inmovilismo y la comodidad y
seguridad aparente con nuestro "yo soy así".
Con lo que, tengamos claro, que las habilidades se aprenden. De hecho, ¿cómo hemos llegado a
ser cómo somos?, a través de nuestras experiencias de cada una de las áreas de nuestra vida.
Probando por ensayo y error, reflexionando, observando a quienes admiramos, poniendo en
marcha pequeñas acciones, que luego conjuntadas, han formado una gran habilidad. Lo que
nos cuesta, a veces, es darnos cuenta de que nuestro aprendizaje se lleva originando en cada
minuto de nuestra vida. Si miramos hacia delante, hacia el líder que nos queremos convertir,
necesitaremos, intencionalidad (para acelerar el proceso y no dejarlo al libre albedrío) y
cambio, posiblemente de pautas de comportamiento que tenemos muy arraigadas, porque en
algún momento funcionaron. Ahora ya no funcionan, y podemos empeñarnos en ser un muro
o empeñarnos en ser una puerta.
Todo esto conlleva entonces, que el líder, no solo realice un aprendizaje de técnicas de
comunicación y motivación para liderar bien, sino que necesita llevar a cabo un proceso de
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aprendizaje y transformación personal para conseguir ese crecimiento profesional
significativo.
Más que nunca, hoy, el mercado, los clientes, necesitan "engancharse" con la empresa que
contratan, y si no conseguimos que nuestro equipo rebose resonancia emocional, no lo vamos a
conseguir. Afortunadamente, ya hay empresas cuya cultura se basa en el liderazgo emocional. Y
no añado, "teniendo en cuenta resultados", porque, va incluido en el lote. A mayor compromiso
e implicación, mayores resultados.
Así que, cuestiones clave sobre liderazgo emocional serían:
- Desenterrar mitos como: "Mi estado de ánimo como líder no importa, yo controlo y sé lo que
tengo que hacer" o "soy muy inteligente" o "la gente que vale se crece con presión constante"
o "si obtienen resultados ya les mostraré emoción y nos contagiaremos todos".
- Ser sinceros con nosotros mismos y cuestionémonos preguntas como:
¿Inspiro a los demás? ¿El qué y cómo?
¿Genero confianza y positividad en el futuro de nuestro proyecto?¿ ¿Cómo?
¿Genero conexiones racionales y emocionales con los miembros de mi equipo? ¿Cómo?
¿Perciben que me importan? ¿En qué lo notan?
¿Soy coherente y sincero conmigo mismo? ¿En qué lo perciben los demás?
- Detectar nuestras señales de alarma y las de nuestro equipo
- Construir una visión con gran fortaleza
- Conocer a fondo nuestro valor y nuestro potencial, así como los de nuestro equipo.
- Soñar para llevar a la acción, no para dejarlo como una bonita utopía.
- Generar resonancia
Sé que puede costar, pero repito,
¿Te empeñarás en ser un muro o te empeñarás en ser una puerta hacia la resonancia?
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Liderar es tomar decisiones, no jugar a las casitas...
Ya en ocasiones anteriores hablamos de algunos de los crímenes de talento que podían estarse
produciendo en algunos entornos profesionales. Además vimos cómo tres escenarios posibles,
podían crear el caldo de cultivo perfecto para desarrollar EXTRAORDINARY TALES:
1) La espesa niebla de cuchillos.
2) La incubadora de “incompetentes inconscientes” (“incos”)
3) Consejos vendo que para mí no quiero
Y hoy, es que me sigo encontrando casos en los que, ¡señores, estamos haciendo que la gente
aprenda a trabajar mal!. Y no puedo evitar que me entre una sensación de pena, inquietud
negativa, y desasosiego que trae a mi mente un concepto clave:
¡Estamos perdiendo buenos profesionales!
¡Estamos perdiéndonos como profesionales!
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¡Estamos premiando, por no afrontar decisiones, a los que se acomodan en determinados
contextos de empresa y deambulan perfectamente entre aguas que los mantienen a flote!
Creando:
- profesionales desmotivados
- estancamiento cómodo de los que no aportan (porqué...¡ay, es que son así)
- desvalorización de los profesionales que aportan
- un clima de no talento, no ilusión y no compromiso
Hace poco alguien me contó que:
- Un líder le había dicho a los miembros del equipo que decidieran quién hacía turnos extra
¡diciéndoles que lo echaran a suertes! ¿Por qué no decidió el líder? ¿Por qué no comunicó
algunos criterios para que el equipo pudiera decidir de forma satisfactoria y consensuada?
- Algunos miembros del equipo, habían dejado la empresa (los que aportaban) y se habían
quedado con perfiles que no estaban dando valor a los proyectos, pero que le sabía mal decirles
nada porque igual se iban también (cosa que no está ocurriendo ni ocurrirá seguramente)...
¿entonces, asumimos que nuestra empresa/proyecto nunca va a evolucionar? ¿Preferimos no
decir las cosas claras y asumir que no vamos a mejorar como empresa? ¿Y si invirtiéramos un
tiempo de compromiso para reactivar estos recursos y traer recursos nuevos que provoquen
crecimiento del equipo?
- Un coordinador de un proyecto de equipo, dejó de exigir por igual a cada miembro del equipo y
de trabajar la visión y compromiso conjunto en el proyecto, porque sabía que "con algunos no
puedo contar". Con esto, acaba exigiendo más a los mejores, y es permisivo con los que no
aportan y no se comprometen. A la larga, los mejores se sobrecargan de trabajo e implicación,
se saturan y se paraliza su talento porque ..."si los otros no se comprometen y así vamos bien
¿para qué hacerlo yo?". Con lo que el coordinador acaba teniendo un equipo mediocre en un
proyecto con potencial.
Es importante entonces, tomar decisiones, tanto desde el lado del profesional que forma
parte de un equipo (cada uno teniendo en cuenta sus prioridades y necesidades), como desde
el líder de equipo, sobre todo.
Liderar adecuadamente, puede llegar a generar unos increíbles entornos de trabajo en los que
todos nos sintamos ilusionados, comprometidos y motivados por motu propio, creando una
sinergia, que nos empuja a ir a por el siguiente proyecto, y a querer seguir formando parte de
ese equipo. Ahora bien, nadie dijo que ser líder no implicaba tomar decisiones, y es clave
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hacerlo, pues marca los criterios y condiciones en los que se mueve el equipo, definiendo su
identidad y desarrollando un sentido de pertenencia.
Toma decisiones, con mayor o menor participación de tu equipo, según el caso y el tema, pero
tómalas. NO hacerlo genera dependencia, "esquizofrenia colectiva", indefensión aprendida y
pérdida de potencial. Como consecuencia de todo esto nuestro equipo como unidad deja de
crear valor, deja de desarrollar su identidad, y su diferenciación. El cliente externo e interno
acaba viéndonos como una entidad y un conjunto de personas en las que no se puede confiar. Y
entonces ¿qué hacemos si nuestro cliente interno y externo no tiene confianza en que somos
su mejor opción?
La confianza se trabaja día a día,
¿Por qué no hacemos lo mismo con la credibilidad de nuestro liderazgo y de nuestro equipo?
¿A qué esperamos para mantener a nuestros equipos en un estado de vigilia profesional que
les permita estar en estado de sinergia continua?
¿Y tú, permaneces en un entorno que te está haciendo perder potencial?
Y tú, empresa, ¿estás perdiendo a los mejores talentos?
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Toc, toc, ¿Equipo directivo estáis preparados?
La diferenciación os está llamando
¡Gran reto! :-) ¿estáis preparados?
Convencida de que son el motor del cambio, la diferenciación y de convertir en real el talento
potencial de la empresa.
Nos puede gustar o no, pero es así. Fuera ya, porque no funciona, de convertir las distintas
áreas departamentales de una empresa en diferentes "reinos", la diferenciación, la
competitividad y la profesionalidad de nuestra empresa depende de vosotros.
Como comentamos anteriormente:
El equipo considerado como una unidad de actuación es susceptible de desarrollo interno
tanto desde la perspectiva personal, (relaciones intra-interpersonales) como profesional
(actividades dirigidas a objetivos). Desde esta perspectiva parece evidente que los procesos de
coaching colectivo y conjunto pueden ayudar a la mejora del equipo (Fernando Bayón Mariné,
Coaching Hoy)
Este enfoque parte de trabajar con un conjunto de personas en el compromiso de la
consecución de unos objetivos comunes, viendo la unidad principal, no como la suma o
aportación de sus individuos, sino como un todo. Se parte de lo que está actualmente
aportando el equipo y se construye y trabaja para conseguir el desarrollo del potencial que
puede llegar a conseguir el equipo.
Con lo cual, como anticipamos anteriormente, es clave OCUPARSE de la gestión de tu equipo
(véase entrevista) En multitud de ocasiones he resaltado que si no hay equipo: - es más difícil
que tu empresa se perciba diferente - se creen sinergias para dar valor continuamente - el
equipo se estanca y no estaremos asegurando la reactivación continua del talento de tu equipo
Ahora bien ¿por qué depende de nosotros, equipo directivo?
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Tal como muy bien nos explica Peter Hawkins en sus investigaciones, y convencida con mi
experiencia profesional de que es así, todos los miembros del equipo directivo deben
actualmente mejorar su nivel de liderazgo porque ya no funciona el rol de jefe. "Liderar es
tomar decisiones, no jugar a las casitas" y requiere de una nueva transformación, de una
nueva visión que tiene en cuenta las siguientes claves:
- La gestión de expectativas
Una de las primeras tareas que se realizan en un proceso de coaching al equipo directivo es la
gestión de expectativas. No solo las expectativas de los miembros de ese equipo, sino que es
importante conocer también las de sus equipos, las de todos los grupos que puedan tener
relación o interacción con nosotros (accionistas, socios, clientes, usuarios, otras áreas,
proveedores, colaboradores, etc.). Hoy, no se trata de dirigir "mi grupito" de personas para que
consigan altos resultados en los indicadores del CMI. Necesitamos dar respuesta desde el
equipo de líderes, a las expectativas de todos, ganándonos el respeto, inspirando, creando
vinculo emocional para conseguir su implicación y mejor compromiso.
¿Conoces y gestionas las expectativas de todos los implicados?
- El equipo de liderazgo debe dirigir y transformar la empresa en paralelo
Lo que me encuentro normalmente en las empresas con las que trabajo con su equipo
directivo, es que cada uno se ocupa de transmitir y gestionar con su "grupo", indicaciones,
exigencias, objetivos a conseguir, etc. Quizá nos olvidamos de gestionar mejor la integración de
todos paralelamente de manera que consigamos que se compartan esfuerzos, valores y una
misma misión.
¿Cómo van a sentirse las distintas áreas que forman un equipo si no comparten nada?
- Los equipos necesitan aumentar su capacidad para poder avanzar en los conflictos
Si nos tenemos en cuenta, nos conocemos, compartimos espacios y tiempos, y nos alineamos
en una visión conjunta, la resolución de conflictos es mucho más llevadera. De lo contrario,
cada área luchará por su particular terreno de juego y esto nos aleja, creando como "mini
empresas" que compiten dentro de nuestra empresa.
Avanzar significa ¿luchar más o ampliar nuestros enfoques y realidades?
- Todos aprendemos a vivir con múltiples nexos de pertenencia
Otra de los enfoques que el coaching normalmente favorece es "analizarse y verse" como uno
cree que es, sino como los de nuestro alrededor nos ven y esperan. Y es que no podemos decir
que somos, solo lo que dice nuestro contrato. En todo momento estamos representando
diferentes roles, queramos o no (igual que en una familia, uno es hijo, padre, hermano,
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amigo...) y es clave gestionarlos y aprender a desarrollar nuestro mejor talento en cada uno de
esos roles.
¿Qué ganas viéndote y actuando sólo como el jefe de tus empleados?
- El mundo es más complejo e interconectado
Sí o sí, tenemos a nuestra disposición un mundo lleno de conexiones que avanza a una
velocidad genial. ¿Te paras de vez en cuando o te atrapas generando no talento? Sin duda un
buen coach puede ayudarte, pero desde luego necesitas al menos un primer indicio de "quiero
parar", de "quiero perder (invertir) un poco de tiempo para ganar después".
¿Es urgente e importante para ti salir de la inercia?
- Crece el trabajo virtual
Si hiciésemos un recuento de cuánto tiempo invertimos en correos, mensajes a móviles, y
llamadas, creo que nos asustaríamos y que además esto no es trabajo virtual. Desde luego
necesitamos cada vez una comunicación rápida y eficaz, pero no sé si estamos consiguiendo
que sea eficaz... Aprovecharnos de las tecnologías puede hacer que nuestro tiempo,
organización y eficacia sea de mejor calidad de la que actualmente disfrutamos. Sé de empresas
donde se aprovecha el skype de una manera impresionante, sé de empresas donde se invierte
en plataformas de comunicación interna, pero seguimos recibiendo y contestando una media
de 100 correos diarios
Cuando hay un correo que vuelve tres veces ¿vale la pena seguir o buscamos una solución más
productiva para todos? (y no solo hoy)
-El verdadero desafío del liderazgo, hoy, es el mundo de las interconexiones
La clave no solo está en mejorar el potencial de talento de cada miembro del equipo, sino las
interconexiones que tenemos entre los miembros del equipo, las que tenemos con otros
equipos, las que tenemos con los clientes y sus clientes, con socios, etc. El verdadero liderazgo
del equipo directivo que necesitamos se basa en la capacidad de que todos esos grupos se
comprometan entre sí.
Tener presente todos estos elementos y tomar decisiones al respecto nos acerca a un
liderazgo diferente que generará profesionales diferentes.
¿Vais a tomar decisiones sobre estos aspectos para diferenciaros?
¿Vais a pedir ayuda, formaros, preguntar, reflexionar?
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Erase una vez una soledad pegada al líder...
Hoy un pequeño cuento, un pequeño relato. Pero no por cuento, menos real.
Me sigue impactando, que no sorprendiendo, qué solos se encuentran los líderes de vez en
cuando. Líderes que tienen una cabeza genialmente amueblada en cuanto a:
- Capacidad técnica
- Compromiso
- Implicación
- Orientación a resultados
- Orientación a la acción
Y una falta total de mimbres relacionados con:
- Sociabilidad
- Inteligencia social
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- Trabajo en equipo
- Influencia
- Estabilidad emocional
Y estos son más o menos los resultados que obtienen cuando realizas varias pruebas para
evaluar sus competencias, antes de un proceso de coaching. Son totalmente coherentes estos
resultados tanto si lo evalúas con pruebas psicológicas objetivas, como cuando realizas un
feedback 360º.
Realmente, no es un gran problema. Estos líderes, necesitan un reajuste de sus prioridades y
ampliar su visión sobre las personas y su liderazgo. Esto bien llevado, hace que mediante los
procesos de coaching puedan:
- Reflexionar
- Descubrirse
- Establecer nuevas acciones
- Convertirlo en hábitos
No digo que sea un camino fácil, pero es susceptible de ser aprendido, trabajado y mejorado,
sobre todo con voluntad de los implicados.
Ahora bien, me preocupa sobremanera, algo casi más complicado, y son los hábitos cómodos
que durante un tiempo más o menos extenso, han adquirido los demás sobre esta persona.
- Los responsables de recursos humanos solo le envían feedback negativo.
- Los compañeros del mismo nivel han entrado en una espiral de "con esta persona no se
puede".
- Los colaboradores han entrado en la comodidad absoluta de no contradecir, no preguntar, y
se han adueñado del "lo hago porque eres mi jefe y me lo pides".
- Otro dato común a todos: cuando les pides que te indiquen fortalezas y oportunidades de
esta persona, se despliega una incapacidad enorme por reconocerle nada bueno, escribiendo
párrafos, y párrafos de todo aquello que tiene que mejorar.
Y como resultado durante un tiempo cualquier pequeño intento de esta persona líder, por
cambiar, es valorado peor que antes, generando desasosiego y más inestabilidad emocional si
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cabe. Está claro, que "el que siembra vientos, recoge tempestades", pero por favor, no nos
olvidemos sea líder o no de que igualmente es una persona que:
- Tiene su historia, su experiencia y sus emociones
- Es merecedora del beneficio de la duda
- Es merecedora de oportunidades de cambio
- Puede que haya generado mucha inestabilidad y mal clima en el pasado, pero si ha elegido el
cambio de la mejora, le debemos un respeto.
Es por ello, que en la mayoría de las ocasiones vale la pena ampliar el proceso de coaching a la
interacción que va teniendo con todos los que trabaja. Es aquí donde el coach juega un papel
de mediador y facilitador de las interacciones, que es clave, y puede hacer que se logre un
mejor impacto de las mejoras de la persona líder.
Así pues, la pequeña reflexión de hoy:
¿Estamos enviando feedback negativo siempre a los mismos?
¿Hemos entrado en la espiral "con esta persona no se puede?
¿Hemos asumido el papel cómodo de "bien, yo hago lo que tú me digas?
Si respondes afirmativamente .... ¿Te plantearas la soledad de esta persona?
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¿Muerte por aburrimiento o compromiso por dinamización?
¿Estás así en los comités de dirección o en tus reuniones?
Llamemos a las cosas por su nombre una vez más, y reforcemos nuestro talento, por favor. Un
Comité de Dirección o reunión:
- Que dura más de dos horas (y lo marco con demasiado margen ya) no es rentable, ni útil, ni
práctico ni nada parecido.
- Donde "no sé a qué voy", es lo peor
- En la que sólo voy a aportar una información y no tengo nada más que hacer, y lo hago en 10
minutos, no es una excusa para perder 1h o más.
- En la que hay interminables debates en los que no se llega a nada, no sirve, aburre,
desmotiva, genera indefensión aprendida e impotencia. Un sentimiento genial para salir de allí
y no tener ganas de implicarme en nada más.
- En la que sólo vamos a "tirarnos de las orejas"... , lo siento no sirve.
- En la que sólo participan unos cuantos y son siempre los mismos, tampoco me sirve.
- Que no tiene hora puntual de comienzo y de término, es un ladrón odioso de nuestro tiempo.
- En la que no se toman acuerdos, fechas, responsables y forma de seguimiento, no sirve
absolutamente para nada.
- En la que aprovechamos para contarnos cosas que de normal deberíamos comunicarnos en el
día a día, genera tedio, pérdida de tiempo y pérdida de enfoque de trabajo en equipo.
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Y podíamos seguir...
En la inmensa mayoría de las reuniones nos ocurre esto y más cosas. Ahora bien, todos lo
sabemos, todos lo sufrimos en silencio, pero ¡Ah! ahí seguimos. :-(
Se necesita una vez más, un cambio de enfoque. Cualquier tipo de reunión, es una oportunidad
de interacción con el equipo que en ese momento comparte tiempo, espacio y lugar. Ahora
bien, es tan fácil, como hacerse con unos cuantos cambios de actitud y con unas cuantas
técnicas sencillas de dinámica de grupos. Y pueden ser sencillos o más complejos. Pero, desde
luego, ¡¡cuánto cambiaría el resultado con algunas técnicas sencillas!!.
Sólo corrigiendo los puntos anteriores en positivo ya ganaríamos:
- Respetando horarios
- Aceptando participaciones delimitadas por un tiempo en la reunión
- Dirigiendo los debates.
- Especificando de antemano a qué voy a la reunión y qué tengo que llevar preparado.
- Mejorando nuestras técnicas de comunicación.
- Enfocando aspectos positivos y otros a mejorar: es decir cuidando que la interacción sea
constructiva y motivadora
Y además, podemos utilizar alguna de las ideas de los gráficos al final.
Como vemos, se trata de organizar y redistribuir tiempos, participaciones y contenidos.
Existen muchísimas técnicas para dinamizar los grupos en las reuniones, pero podríamos
empezar con algunas de estas. Quizá la parte más difícil sea que ¡te atrevas a darle una vuelta
a tu actitud y a tu forma de coordinar las reuniones!. Así que:
Depende de ti, ¿lo vas a hacer?
Es cuestión de cambiar ¿te atreves?
Es cuestión de respetar tu tiempo y el de los otros, ¿eres un ladrón del tiempo?
Se trata de anular nuestra capacidad de provocar aburrimiento y dinamizar las participaciones
para generar compromiso y motivación
¿Aburres o motivas y comprometes?
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Atendiendo a la productividad y positividad donde situemos a los equipos, podemos tener 4
casos:
- 1 alta productividad y alta positividad: suelen corresponder a un conjunto de personas que
funciona como equipo
- 2 alta productividad y baja positividad: suelen corresponder a un conjunto de personas que
funciona como equipo en cuanto a resultados, pero es posible que se mantenga a corto plazo y
se convierta en grupo por la falta de conexión emocional
- 3 baja productividad y alta positividad: suelen corresponder a un conjunto de personas que
funciona como grupo
- 4 baja productividad y baja positividad: suelen corresponder a un conjunto de personas que
funciona como grupo
Identificando pues que los casos 3 y 4 son de alto riesgo y el caso 2 de riesgo a medio plazo,
es importante pongamos en marcha medidas para convertir el funcionamiento de estas
personas en un equipo y además que sea productivo y positivo. Recordemos que la gestión de
un equipo es una de las prioridades de nuestra empresa, por el impacto que tiene en la
satisfacción del cliente interno y externo. Así pues, casi en el éxito de nuestra empresa.
Tengamos claro pues qué nos lleva a decir que estamos trabajando bajo un enfoque de grupo
o de equipo.
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Trabajar como equipo trae consigo un importante número de ventajas que no conseguiremos
trabajando en grupo. Como equipo conseguimos que todos vayamos en la misma dirección,
que la implicación, participación, autoevaluación y aprendizaje y evolución y cambio sean
mejores:
¿Por dónde podemos empezar entonces?
Alinearnos en cuanto a variables que nos identifiquen como equipo y que nos permitan caminar
desde un mismo punto y hacia una meta común puede ayudarnos y mantenernos en el camino
al equipo productivo y positivo. Te propongo unas cuestiones sencillas para empezar y
reflexionar dentro del equipo:
Ahora, no tienes excusa para:
- ponerte en marcha
- si tienes dudas, compártelas y seguro que encontramos el norte
- ocuparte del funcionamiento de tu equipo
SUGERENCIA:
- ¿y si te dedicas un pequeño espacio y tiempo para trabajar las ideas de esta entrada? Evita
leer solo y decir: "si vale, ya lo pensaré", "mi equipo no tiene remedio" o "nosotros
funcionamos perfectamente"
- recuerda una vez aprendes eres responsable del éxito que puedas conseguir o aportar
¿Te pones en marcha?
¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Con quién? ¿Cómo?
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¿Cuántos "defensas internos" tienes en tu equipo?
Llamo "defensas" a aquellos miembros de un equipo que bloquean, evitan, impiden, luchan
contra cualquier cambio de actitud, aptitud y conducta nueva, que pueda proponerse o
generarse dentro de dicho equipo.
Podríamos, pero no, no estamos hablando de los "defensas" en un equipo de fútbol. Aunque el
concepto podría ser: "el rol principal de impedir que los adversarios marquen goles", en este
caso los "defensas internos" impiden que el propio equipo, marque goles, avance o cambie. Si
no fuera porque es real y demasiado frecuente, todos con solo pensarlo, rechazaríamos esta
idea ¿o no? ¿Cómo vamos a poner zancadillas en nuestro propio equipo?
Pues sí, se hace y con demasiada frecuencia. De hecho podríamos identificar diversos casos
que tenemos en el gráfico inferior.
Antes de decir, que la solución a todo esto pasa por el líder, me gustaría incluir un apunte:
- Bien está que haya un buen líder, que no jefe, y que demuestre muchas de las fortalezas que
luego expondremos pero... - También es responsabilidad de cada miembro del equipo, evitar
adoptar una actitud pasiva ante estos casos. Los miembros de un buen equipo necesitan
adoptar una serie de pautas/hábitos si realmente quieren construir un equipo (tal y como
hablo en mi capítulo del libro HUMAN RESOURCES LEADERSHIP):
Creer en el potencial de los equipos. Es el mejor contexto de aprendizaje.
La sinergia de nuestros talentos marca la diferencia de nuestro valor profesional y personal.
El talento que no alcanza su valor en el equipo no es talento.
Nuestro talento se demuestra en la interacción con los otros.
60

Y ahora sí, la responsabilidad máxima de este tipo de casos y del tipo de interacciones que
conlleva, la tiene el líder. ¿A qué estamos esperando?
- Las horas consumidas en interacciones diarias y debates generados por este tipo de casos
cuestan dinero, no generan productividad ni eficiencia y acaban con el compromiso y
motivación de todos los implicados, incluido el líder.
- Este tipo de casos "contagiará" su actitud a sus colaboradores, clientes internos y externos ¿de
verdad queremos que se nos funda el talento con estos "defensas internos"?
Líder, urge y es importante:
- Salir de la inercia
- Dejar tu rutina de no talento
- Ser el primero en cambiar
- Generar compromiso
- Trabajar en tu posible soledad
- Atreverte a descubrir tus baldosas amarillas
- Definir tu marca personal de liderazgo
- Tomar decisiones
- Emocionar con los cambios
- Para hacer equipo: prepara, transmite, provoca e invierte en acciones de equipo
¿A qué esperas?
¿Y si haces un DAFO propio con toda esta información en vez de leerla sólo?
Si quieres cambio ¿no vas a cambiar tú?
El talento de tu equipo define la diferenciación que percibe tu cliente y es el motivo por el
que elige trabajar con vosotros.
¿Sí?
61

Ser la "supernanny" de tu talento ;-)
¿Y si tuvieras una "supernanny" de tu talento?
Interactuando con compañeros en las redes sociales, hace poco comentamos el modo "job
shadowing". Este enfoque de aprendizaje en el trabajo, incluye trabajar con otro empleado que
puede tener un puesto diferente, puede tener algo que enseñar, o puede ayudar a una persona
a aprender nuevos aspectos relacionados con su trabajo, su organización, su comportamiento y
sus competencias. Este modo de aprendizaje, se utiliza en varios casos como:
- Entrenamiento en un nuevo empleo.
- Desarrollo de carrera
- Desarrollo de expertise
- Desarrollo de liderazgo.
Esta práctica, permite aprender e intercambiar ideas. Ayuda en casos de networking,
búsqueda de nuevas oportunidades, feedback de desempeño, y colaboración entre otros
departamentos.
Cariñosamente, comenté a mis colegas, que yo lo llamaba "ser la supernanny de los
profesionales" ;-)
Posiblemente, pensemos que este enfoque es algo que se ha utilizado desde hace mucho
tiempo y no es nada nuevo. "Admitimos pulpo" :-). Lo que a mí me gustaría señalar hoy, es si
realmente nos acordamos de utilizar o aceptar este método, sea que el "acompañante u
observador" sea alguien interno o externo a la empresa.
Desde un enfoque interno, y siempre bien planificado y siguiendo unas condiciones de
feedback útil, las empresas pueden utilizar este método, ganando, entre departamentos o
distintos puestos, en:
- Conocimiento, comprensión y aceptación.
- Intercambio de necesidades mutuas.
- Feedback bidireccional sobre la percepción que se tiene de nuestro trabajo.
- Alineación de estilos de liderazgo entre los distintos responsables de
equipos/departamentos.
63

- Sentimiento de equipo y refuerzo de las aportaciones de otros compañeros.
- Reflexiones y cambios en actitudes y comportamientos.
Algo similar, ocurre cuando el que realiza esta observación es alguien externo a la empresa,
como un coach. Partiendo siempre de los criterios de un buen proceso de coaching, como
hablamos en otras entradas, este enfoque puede ser muy útil para:
- Recibir feedback sobre tu trabajo, actitudes y comportamientos, reales. Podemos contar con
el feedback propio y a veces de supervisores y compañeros, pero nada como "el momento de
la verdad".
- Si el coach llega a tener alguna participación, puede incluso modelar (ser modelo de
comportamiento), moldear (dar feedback progresivo mientras se cambia por pasos el
comportamiento) o reforzar el trabajo del participante que queremos entrenar.
- Preparar con el participante, su próxima actuación, teniendo en cuenta las observaciones "in
situ".
- Incorporar en procesos de coaching que están dirigidos a una sola persona, un líder por
ejemplo, a los miembros de su equipo u otros departamentos para potenciar interacción,
trabajo en equipo o incluso una mejor recepción de un líder que a todos les resulta distante y
complicado.
- Generar reflexiones posteriores que provoquen el cambio desde el conocimiento de las
fortalezas del participante.
- Mostrarle al participante, los frenos hacia el cambio, que está generando con su
desempeño.
- Asegurarnos de que va a recibir un feedback útil por parte del coach, que está basado en una
serie de criterios y conductas previamente acordadas.
Cuando yo he utilizado este método en procesos de coaching, ha sido muy útil con todas estas
ventajas que he enumerado. Ahora, bien, es importante como coach, tener en cuenta una
serie de condiciones y alertas:
- Definir previamente qué se va a observar
- Identificar frecuencia y duración
- Analizar antecedentes y consecuencias de las conductas observadas
64

- Sólo utilizar este método cuando todos los implicados están de acuerdo, y al menos con el
participante directo se ha creado la suficiente confianza para que se sienta a gusto porque "mi
coach, entrenador, va a ayudarme, no a ponerme en evidencia"
- Estar entrenado en observar conductas.
Como resumen, estas claves pueden darnos una idea de que claves y beneficios a tener en
cuenta en este método de observación, que puede ser encubierto, manifiesto, y con
participación por parte del observador, nula, completa o parcial. Lo esencial, es definir bien qué
queremos conseguir, bien sea con un líder, un mando intermedio o un técnico. Recordemos
que estas técnicas son beneficiosas para todos.
¿Y en tu caso, aceptarías a la figura de "supernanny" a tu lado?
¿ Y en la empresa, se podría practicar, este método de aprendizaje?
¿Ves ventajas o inconvenientes?
65

" Tú eres malo, yo soy bueno": ¿dejarás que haya malos y buenos
talentos en tu equipo?
¡Pues tú más! >:(
Como si una pelea de niños se tratara, sí, es una pena, pero ocurre.
Casi, casi... podríamos añadirlo a las historias de talent crimes
La reflexión de hoy "tú eres malo yo soy bueno" es algo así como:
- Determinados patitos van a llorar a papá pato porque un compañero/s (que no amiguito) les
exigen mucho y les piden que se coordine con él/ellos para construir mejor la casita de juegos, y
que adapte sus habilidades a los demás. Estos patitos llorosos se defienden diciendo a gritos que
son los que más saben y que su papá les ha dicho siempre que ellos son muy buenos ..¡El
problema sois vosotros que sois malos, no sois nuestros amiguitos!
- Papá pato, que no lo interesa lo que dicen sus patitos o que no sabe o no puede o no quiere en
el fondo regular esos conflictos, hace normalmente alguna de estas acciones:
- Les repite a los patitos llorosos lo buenos que son y la verdad, ¡qué malos que son esos otros
patitos!
- Habla con los patitos exigentes y les dice: ¡claro tenéis toda la razón es así como podéis lograr
la mejor casita de juegos
66

- Si por casualidad accede a reunirse con todos: aparte de realizar las acciones anteriores....¡ay,
eso tenéis que arreglarlo vosotros!..¡Yo sé que podéis!
- Opción última, no admite hablar con ninguno, si lo hace es solo para decirle a todos lo que
tienen que hacer con respecto a otro tema...es como si el conflicto no existiera!
Y la historia continua, en un "sin vivir" de discusiones sobre "es que no te lo montas bien en el
equipo", "es que no tienes una relación buena con nosotros...", "eres malo"...."nosotros somos
buenos"... Señores... en un proyecto empresarial, venimos a trabajar y no a hacer amigos. Si la
amistad surge fenomenal pero no es la prioridad. La interacción constructiva, la inteligencia
emocional es necesaria para un buen equipo, no el amiguismo.
Nuestra responsabilidad al asumir un papel dentro de un equipo es hacer lo posible para
aportar lo mejor de nuestro talento y convertirlo en valor en el equipo dentro del que
trabajamos.
Entonces:
- los líderes no ganan nada si envían mensajes contradictorios pero que satisfacen a cada uno
con lo que quiere escuchar
- los profesionales que se han acomodado (patitos llorosos) no ganan nada ni aportan nada,
quejándose de que se les exige; se están creando su propia rutina y burbuja particular de no
talento
- los profesionales que están más abiertos a colaborar pero con las ideas y criterios claros de
cómo se hace un trabajo bien hecho, no ganan nada cayendo en la discusión de "yo soy bueno,
tú eres malo"
- el líder debe marcar los objetivos, crear un compromiso con el proyecto y marcar las
reglas/actitudes de juego, no desentenderse del problema de su equipo
- cualquier profesional (cualquier tipo de patito) debe auto responsabilizarse de las demandas
que su rol requiere y ser fuente de sus propios resultados y emociones, en vez de acudir a papá
pato para que me lo solucione
Porque:
- no hay malos ni buenos en este juego de equipo
- hay talento en cada persona
- el talento que no aporta valor a un equipo es un talento que está cojo
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- confiar en las habilidades de cada miembro del equipo es un buen indicador de que tenemos
un equipo y no un grupo
- tener la actitud, seamos líder o miembro de un equipo, de descubrir cuál es el mejor talento
del otro, no tiene precio
Así que...
¿Qué vas a hacer al respecto?
68

Talent crimes: extraordinary tales
Como si de una novela de Poe se tratara, de vez en cuando escucho, experimento, y me
adentro en verdaderas narraciones extraordinarias que me causan tanto miedo, como las
novelas de misterio que adoro leer. Eso sí, estas narraciones extraordinarias no me gustan
tanto como mis lecturas de misterio y crimen.
Es posible que sea por aquello de que la realidad siempre supera la ficción, pero aquí os dejo
unos micro relatos de historias reales de crímenes de talento, que espero no os quiten el
sueño, pero sí, nos sirvan para estar alerta.
Los que sueñan de día son conscientes de muchas cosas que escapan a los que sueñan sólo de
noche. (Edgar Allan Poe)
1) La espesa niebla de cuchillos.
Erase una vez, un entorno organizativo donde reinaba la desconfianza, el desdén, los
intereses personales, los "amiguismos" y los comportamientos sospechosos. Los directivos
estaban pendientes de que les apreciaran personalmente hasta tal punto de no señalar, no dar
feedback sobre los trabajos realizados por su equipo, o transmitir a todos que es que "mi
equipo no me quiere". Cuando alguien "metía la pata" hasta el fondo, en la presentación de un
proyecto importante para una empresa, era el directivo quien finalmente, quitándose horas de
sueño, trataba de hacer una presentación decente para que al día siguiente el cliente le
comprara su propuesta de trabajo. Esta figura directiva, sufría de estrés crónico, baja
autoestima, percepción de reconocimiento nulo ante su equipo, y el único apoyo con el que
contaba era de amigos externos a la empresa, que le ayudaban puntualmente, a salvar su
trabajo. Sin duda estos amigos, le hacían ver que así no podía continuar, y que tenía que tomar
69

decisiones. Pero claro, esas decisiones iban a estar mal vistas por el equipo y tenía miedo de
verse todavía menos apreciado por sus colaboradores.
Aún hoy en día, una nube espesa de incertidumbre, miedo y desconfianza reina en el ambiente
de ese entorno organizativo. Los equipos buscan alternativas de trabajo en otras empresas a
escondidas, y las figuras directivas, luchan entre sí por encontrar mayor reconocimiento
personal que les haga sentirse queridos, al menos en el corto plazo del devenir de cada semana
oscura de trabajo.
El talento muere cada día pues, todos se estancan en un punto de no retorno en el que nadie
aprende, nadie cambia y nadie conoce su verdadero potencial.
2) La incubadora de "incompetentes inconscientes" ("incos")
Tal cual nos indica el "principio de incompetencia" de Peter, erase una vez una granja de gente
"que no sabía que no sabía". Esto era lo que se incubaba día tras día, en esa granja de "teórico
aprendizaje" donde estaban estas personas. Las figuras de autoridad daban la imagen de estar
velando por el desarrollo de personas con mejores valores, mejores capacidades y mejores
profesionales, que consiguieran de nuestro mundo un mundo mejor. ¡Ay! que desdicha y
desasosiego encontró un día un docente atrevido, ávido de generar inquietudes mentales,
motivaciones internas, y de desarrollar la capacidad de crecer y pensar por uno mismo. Al
sonido de los graznidos espeluznantes de los "incos" se asombró de los límites a los que podían
llegar determinadas personas, con tal de no hacer un pequeño esfuerzo, por salir de su "zona
de confort". Toda actividad, reflexión, interacción o propuesta de trabajo para aprender a ser
mejores profesionales (y personas) en equipo, era seguida por esos sonidos guturales que dejan
escapar las fieras de los "incos": "esto es demasiado, no nos lo facilitas, yo no tengo por qué
esforzarme, ya pago para que me apruebes, tengo muchas obligaciones en mi vida..."
Así pues, con este ambiente de incubadora incómoda que se había generado, las figuras de
autoridad, eliminaron el ataque de este docente intrépido que solo quería generar un
aprendizaje interactivo. Como en Alicia en el País de las Maravillas, sonó el "que le cooorten la
cabeza". Amenaza eliminada, que protegía a los "incos" de sufrir cualquier "situación no
confortable" para sus mentes en calma. En su lugar, se puso a alguien que consintiera a los
"incos" sus "aparentes necesidades".
El talento pues, murió por no querer asumir que aprendizaje implica cambio, compromiso y
superación.
3) Consejos vendo que para mí no quiero
Erase una vez un palacio de cristal, que relucía y ofrecía poder mirarse en él para descubrir con
todo el apoyo y mejor trato del mundo que podías ser mejor. Mejor profesional, mejor
empresa, mejor directivo...en definitiva un palacio accesible al mundo terrenal de empresas,
70

que querían ser más sostenibles en el tiempo. Existía en palacio, un excelente cuerpo
profesional que orientaba y generaba que otros fueran mejores. Además, por los éxitos
conseguidos este cuerpo fue adquiriendo nuevas figuras estratégicas que dotaban al palacio de
mayor potencial profesional. Hubo un día, en que algunos de estos buenos profesionales se
plantearon que sería muy provechoso, que los mismos servicios de ayuda que prestaban al
resto de empresas terrenales y que tanto éxito habían tenido, se pusieran al servicio del propio
palacio. De esta manera, el palacio crecería y se convertiría en un entorno aún más rico, que
tenía mucho más que ofrecer.
Desdichados nuevamente los intrépidos, que pusieron su corazón en este nuevo cometido,
diseñando un plan laborioso que unía las mejores competencias profesionales y el
conocimiento interno de allí donde habitaban. Los regentes de palacio advirtieron nuevas
incomodidades para su personal y rápidamente empezaron a boicotear tal hazaña. Esto suponía
verse con los ojos de los de fuera y nosotros "somos perfectos, ¿no lo ves?" . Son los demás
los que tienen que cambiar.
Ni que decir tiene, que esto generó, contradicciones morales, profesionales y demás
incoherencias organizativas que consiguieron casi asesinar, el espíritu de talento y vocación
profesional de estos intrépidos. La desmotivación reinó de forma oscura y desafiante.
El palacio fue perdiendo poco a poco su mayor valor que era el de personas con talento, que
querían ser coherentes con sus principios y desarrollar su potencial, tanto hacia su cliente
interno como hacia el externo.
Estos micro relatos me asustan de verdad por varios motivos:
- por el momento de evolución y cambio al que estamos obligados a comprometernos y no lo
hacemos
- por la cobardía que significan ante la responsabilidad que tenemos todos de aportar algo
mejor a nuestro entorno más cercano
- y porque este mundo necesita de mejores y más intrépidos profesionales que se impliquen
en conseguir pequeños cambios tangibles en este mundo
¿Te asustaron los micro relatos?
¿Sí? enhorabuena, por favor, no los olvides y sé uno de esos profesionales intrépidos
¿No? mmm me asusto yo entonces...
Sabéis que me gusta comunicar en positivo pero de vez en cuando, vale la pena mirar con la
lupa de los grandes descubridores de crímenes, para que no nos acostumbremos a las
71

realidades oscuras, y éstas nos aparezcan a nuestra mente y corazón, como días claros
cuando no lo son.
"El secreto de permanecer siempre vigente es comenzar a cada momento". Agatha Christie
72

Para hacer equipo: prepara, transmite,
provoca e invierte en acciones de equipo
Ya comentamos anteriormente, la diferencia entre grupo y equipo, y la conveniencia de
fijarnos como objetivo las características que lo definen.
Ahora bien, una vez más compruebo en mi desempeño profesional que sí, que lo queremos,
que tenemos la intención y creemos en ello, pero...
- tenemos una trayectoria anterior amplia en reforzar los resultados y la eficiencia individual, y
nos es difícil cambiar las actitudes y por ello los comportamientos tangibles del día a día.
- somos una empresa familiar y desde hace mucho tiempo la figura paterna es la que ha
establecido el quién, el cómo, el dónde y el cuándo, y nuevamente existe la dificultad del cambio
de enfoque
- tenemos una trayectoria larga en (consciente o inconscientemente) no compartir mucha
información con nadie por si acaso, y claro, comunicar sin transparencia no genera confianza, y
esto último no genera implicación, con lo que no tenemos equipo tampoco.
Entonces ¿qué hacemos? Pues lo que veo, es que normalmente nos dejamos llevar por la
inercia y seguimos más o menos igual, es decir, nuestro modelo de liderazgo no cambia pero
exigimos que ¡trabajen en equipo! Con lo que los mensajes de contradicción que enviamos ...
generan un desasosiego enorme a los implicados.
Así que nuevamente, ¡señores líderes, Uds. tienen una tarea pendiente!
Me resulta interesante y prioritario, que los líderes se preparen, planifiquen y actúen sobre su
equipo para trabajar el equipo. Es decir, observo que en muchos casos invertimos tiempo en
organizar, requerir, evaluar la parte técnica que le exijo a mi equipo, pero no dedicamos ni una
hora al mes a hablar sobre el equipo.
Ahora bien esta tarea, necesita ser tratada con el mismo esmero que nos preparamos nuestro
trabajo técnico. Por ello, recomiendo una serie de hitos que nos puede ayudar a elaborar esos
mensajes y valores que queremos transmitir y que finalmente se convertirán en acciones
tangibles que potencien el equipo.
Esquemas de trabajo que nos pueden ayudar:
- Analiza primero sobre los gráficos
73

- Prepara el mensaje que les quieres transmitir
- Cuenta con su opinión
- Acuerda cambios
¿Cuánto tiempo inviertes con tu equipo en cuidar y potenciar el propio equipo?
¿Es suficiente? ¿Consigues cambios?
¿Estás obteniendo los mismo resultados? algo falla
¿Qué necesitas para poner en marcha este enfoque?
74

Hoy os propongo hacer un ejercicio de diagnóstico para vuestro equipo. Me interesa
especialmente este tema en las empresas, pues está demostrado que en equipo:
- tomamos mejores decisiones
- el cambio se asume más fácilmente
- la satisfacción de cada individuo con el grupo, departamento y empresa a la que pertenece es
mayor
- ganamos en calidad y eficiencia
- los comportamientos más constructivos salen a la luz por la autorregulación de la propia
interacción de los miembros del equipo
- las soluciones a conflictos y problemas son más creativas, completas y mejores
¿Entonces por qué parece que tenemos olvidadas las interacciones del equipo?
76

Veo en muchas empresas que todavía:
- las comunicaciones comunes son de uno a uno, o incluso por mail masivo, cuando si se
aprovecha la comunicación en equipo se obtendrían mayor compromiso y velocidad de cambio
- no se comparten espacios y tiempo en común, pero se les pide coordinación y alineación en
valores, directrices de trabajo y enfoque hacia el cliente interno y externo
- no se proporciona feedback de desempeño de equipo, tanto positivo como para mejorar.
Esto hacer que la conciencia de equipo se olvide y cada uno se centre en su propio rol y en sus
propios éxitos
- se favorece el "amiguismo" en vez de la coordinación de sinergias profesionales. Esto hace
que el sentimiento de pertenencia e identificación con la empresa no exista, y por ello baja la
implicación y compromiso. En su lugar, lo que se produce son "alianzas de amigos con los que
me llevo bien". Ni que decir tiene que el potencial de estos equipos se paraliza pues no se dan
sinergias ni esfuerzos de superación profesional
- se actúa bajo el enfoque de "reactivismo o apaga fuegos" pues falta compartir intereses,
metas, prioridades y es muy difícil ser proactivo, sinérgico, competente y profesionales en
constante superación y adaptación a las necesidades de los clientes
- hay una clara actitud defensiva entre ciertos miembros del equipo; motivo por el cual,
muchas figuras directivas concluyen que el trabajo en equipo no se puede conseguir y obtienen
mejores resultados liderando por tareas individualmente.
Ante todo esto, y con todos los síntomas que podáis identificar en vuestro equipo, valdría la
pena realizar una simple evaluación en varias direcciones a través del cuadro inferior:
- líder sitúa al equipo
- equipo se sitúa a sí mismo
- otros equipos sitúan al equipo en cuestión
A partir de aquí es crucial, hacer las reflexiones correspondientes y preguntarse (incluso antes
de realizar esta evaluación) si:
- queremos que nuestro equipo muestre todo su potencial
- estamos dispuestos a realizar cambios
- estamos dispuestos a asumir una nueva forma de liderar
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- estamos dispuestos a invertir un poco de tiempo en la interacción colectiva para ganar mayor
eficiencia a corto/medio plazo
Si la respuesta a estas cuestiones son afirmativas:
¡¡Enhorabuena!!:
¿Tienes alguna cuestión de cómo empezar o llevarlo a cabo?
Si la respuesta a alguna de las preguntas es negativa
¿Qué te lo impide?
Recuerda en todo caso que:
- Estos temas son prioritarios
- Desarrollar a los equipos es una cuestión de competencia de cara a tus clientes y la
consecución de resultados
- Puedes empezar por ti primero si quieres estar más seguro, ya que el funcionamiento y clima
de un equipo es el reflejo de cómo lideramos.
78

EMPRESA FAMILIAR: ¿familiarizas tu empresa o profesionalizas a tu
familia?
Repasemos:
CASOS DE EMPRESAS FAMILIARES ¿identificas en tu empresa alguna de estas características?
- Síndrome del profesional quemado
- El síndrome de Peter Pan (falta de compromiso)
- Identificación de actitudes conflictivas entre dueño, sucesores y profesionales que no son de
la familia
- Feedback sobre el desempeño basado en criterios familiares no profesionales
- Evidencias de competencias horizontales y técnicas que aportan un valor generalista, y no
especializado con un perfil bajo/medio en las competencias que se solicitan hoy en el mercado
- Talento real no valorado y que no se ajusta al contexto del puesto de trabajo de las personas
- Motivaciones y expectativas encontradas tanto a nivel emocional como profesional
80

- Protección en “burbuja” de perfiles familiares que tienen una percepción de sí mismos
distorsionada de la realidad, deslizamiento de contextos (roles que se mezclan en contextos
distintos)...
- Perfiles de dirección con bajo equilibrio personal/profesional.
- Perfiles familiares con probabilidad de sucesión/promoción interna, con grandes conflictos
internos familiares, problemas de autoestima personal/profesional.
- Perfiles profesionales no familiares que van desistiendo en su compromiso, en su mejora de
capacidades y en el desarrollo de un contexto adecuado, es decir en la gestión del talento
propio.
Es realmente un problema, cuando una empresa familiar le llega el momento de realizar una
sucesión familiar. Con todos estos elementos anteriores, necesitamos ser capaces de ante todo,
tener claro la cuestión clave ¿quiero seguir teniendo a mi familia en la empresa y seguir como
hasta ahora? ¿O quiero profesionalizar la empresa?
Cómo todas las empresas, la familiar no escapa de la necesidad de adaptarse al mercado y
evolucionar. Este tipo de empresas tiene si cabe, mayor prioridad en esta tarea, pues suelen ser
empresas, cuyos dueños con esfuerzo personal y muchas horas de dedicación, fueron creando
un mercado alrededor con el que han interactuado positivamente, y han llegado hasta el
momento actual. Ahora bien, el contexto de mercado de hace un 10-15 años no es el de ahora,
y prima, el realizar los deberes como cualquier otra empresa:
- quiénes somos y quiénes queremos ser
- hacia dónde vamos: estrategia y objetivos
- valía de los valores anteriores y quizá nuevos valores
- tipo de profesionales que necesitamos para conseguir nuestros objetivos
- plan de trabajo y responsables
Cierto es que al realizar este tipo de tareas, y aquí está la dificultad, surgen los elementos
marcados al principio de esta entrada y pueden ocasionarse situaciones emocionales muy
conflictivas en las que se mezcla el rol familiar y el profesional.
Es por ello, que recomiendo, paralelamente al desarrollo de estrategia, visión, misión y valores,
un trabajo que necesita de la colaboración personal de los implicados como equipo. Es el
momento de, o bien solos, o a través de la mediación de un coach, trabajar:
- la diferenciación y aceptación de los roles familiares y los profesionales
81

- identificación de expectativas
- el desarrollo consensuado de un nuevo marco de valores, actitudes y comportamientos
dentro de la empresa
- identificación de contextos diferentes para tratar problemas familiares y problemas de la
empresa
- identificación de una meta común que motive y haga percibir a todos los implicados,
independientemente de su puesto, su valor para la consecución de esta meta.
Y a partir de estos elementos clarificados poder embarcarnos como equipo profesional en el
proyecto de empresa que se comparte, respetándonos como profesionales y con una meta en
común del que todos nos sentimos responsables.
Así que...¿cuando empiezas a plantearte qué haces en tu empresa familiar?
¿FAMILIARIZAS O PROFESIONALIZAS?
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Coaching: Liderazgo, equipos, actitudes y emociones.

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