Coaching: Liderazgo, equipos, actitudes y emociones.

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Reflexiones sobre Coaching: Liderazgo, equipos, actitudes y emociones. Cuestiones para pensar sobre el potencial de tu talento. …

Reflexiones sobre Coaching: Liderazgo, equipos, actitudes y emociones. Cuestiones para pensar sobre el potencial de tu talento.

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  • 1. Coaching: Liderazgo, equipos, actitudes y emociones. Cuaderno: Reflexiones desde mi blog Maite Finch. Coach Profesional Sénior Certificado.
  • 2. Editado en Junio de 2014. Te agradezco que trates este material con respeto. Maite Finch. 2
  • 3. ÍNDICE Motivo de este documento 4 Reflexionemos sobre coaching 5 Reflexionemos sobre líderes y equipos 35 Reflexionemos sobre actitudes 85 Reflexionemos sobre emociones 125 Maite Finch 155 3
  • 4. Motivo de este documento Liderazgo, equipos, emociones y actitudes, desarrollados desde un enfoque de coaching. Facilitar al lector y hacer más accesible las reflexiones de mi blog actual, de forma que pueda ser más útil a aquellos que quieran optimizar su talento. Una forma de tener un documento sobre el que volver, estudiar, extraer las conclusiones propias con mirada a la acción. Para crear cambios duraderos en el tiempo, considero que el primer paso es la reflexión. Espero que pueda ser de utilidad y de vuestro agrado. Maite Finch 4
  • 5. REFLEXIONEMOS SOBRE COACHING 5
  • 6. ¿Coaching? "El coaching ha de entenderse como una técnica científica que permite llevar a cabo un proceso de ayuda individualizado en el ámbito personal o profesional, ya sea de una sola persona, a un equipo de trabajo o una organización, para liberar su talento y potencial, maximizando la efectividad de sus actividades ejecutando el plan de acción acordado" (Fernando Bayón Mariné, Coaching hoy). En varias ocasiones os he traslado ejemplos y casos en los que he trabajado con procesos de coaching y la utilidad que buscan los diversos participantes. Hoy me gustaría poner sobre el papel, aspectos que bajo mi aprendizaje y experiencia (la que tengo, no tengo otra) creo que son importantes a tener en cuenta al sumergirse en este trabajo o en este tipo de procesos: Para mí el coaching parte de filosofías como éstas: “Yo no puedo enseñaros nada, solo puedo enseñaros a encontrar el conocimiento en vosotros mismos” Sócrates "La sabiduría no es transferible; debe ser descubierta personalmente luego de una travesía que nadie más puede recorrer por nosotros“ Marcel Proust 6
  • 7. “Dirigir esclavos es fácil, gobernar hombres libres es más difícil pero más satisfactorio y duradero” Aristóteles Y es que el proceso de trabajar con metodología de coaching implica subir durante un rato a la barca de tu participante y: - Ver cómo ve. - Analizar como analiza. - Sentir como siente. Todo esto sin que tú, coach, olvides dónde estás y cuál es tu papel... En esa barca hay un montón de experiencias, sentimientos, ideas, creencias y valores que le están sirviendo o no a su tripulante para viajar por escenario profesional, personal, social o familiar ¿quién eres tú para decirle que no son correctas?. Es su propia experiencia y es lo mejor que tiene. Tu papel es potenciar la utilidad de esas experiencias. Ahora bien, como compañero de viaje temporal, pues otro objetivo importante es conseguir que sea autónomo en su viaje, tu papel es el de descubrir: - Cómo potenciar sus experiencias y sus aprendizajes. - Cómo potenciar y desarrollar su capacidad de regular las emociones que le acompañan. - cómo generas reflexión sobre si la estrategia que está utilizando le lleva a donde quiere. - Cómo generas reflexión para que tome sus propias decisiones. -Si lo que quiere, es realmente lo que quiere. -Qué recursos puede utilizar para seguir adelante. -Cómo desarrollar los recursos que puede mejorar. -Sus obstáculos y su mejor recurso para resolverlo. Y además desde una perspectiva bien amueblada como coach en la que: -Respetas la velocidad de tu participante y sus prioridades. -Pones a su disposición los recursos psicológicos que le van a ayudar a ser autónomo. 7
  • 8. -Pones a su disposición tu comprensión y conocimientos sobre el entorno empresarial, laboral, social, personal o familiar en el que se mueve. -Estás lo suficientemente cerca para que sepa que puede contar contigo pero lo suficientemente lejos para que pueda caminar en el plan trazado. 8
  • 9. ¿Qué no es coaching? Como ya comenté en una ocasión anterior, ¿coaching? es la cuestión que viene a la cabeza a muchos, pero con todavía, algunas dudas relacionadas con el significado, utilidad y forma de trabajar. Está dando muy buenos resultados y es una de las áreas de trabajo más solicitada y con las que más disfruto porque sin duda, en estas ocasiones, son personas o equipos las que te permiten formar parte de su travesía hacia su mejora profesional y consecución de objetivos. Ahora bien, hoy me gustaría hacer especial hincapié en qué es y qué no es el coaching, para sí es posible, despejar dudas metódicas que vuelan por nuestras mentes. Desde luego desde el enfoque profesional que practico y desde mi pequeña opinión personal. No es: - una receta para todo tipo de situaciones y problemas 9
  • 10. - una relación con otra figura de autoridad que te controla y te dice lo que tienes que hacer - terapia - psicoanálisis - formación - tener una figura profesional a tu lado para que te solucione los problemas y conflictos - magia - un asesoramiento en cualquier temática profesional - un trabajo que hace un asesor sin el cual tus proyectos están perdidos... Para mí sí es: - Un STOP en tu trayectoria personal-profesional para tener un mayor impulso dirigido a unos objetivos. - Un PROCESO de auto descubrimiento y aprendizaje. - Una OPORTUNIDAD para mirar atrás y ver lo mejor que puedo aprovechar y he aprendido y mirar hacia delante orientándome claramente a unas metas, y utilizando mi potencial de talento. - Un ESPACIO Y TIEMPO que te tomas para "verte" con otra "lupa". - Un CAMINO que solo puedes recorrer tú. - Una AVENTURA en la que se te va a potenciar tu capacidad de reflexión, descubrimiento, orientación a la acción y creación de nuevos y mejores hábitos. - Una ELECCIÓN para la mejora personal-profesional. Se basa en una metodología clara que facilita al participante la mejora de sus competencias y la consecución de unas prioridades de mejora que acuerda con el coach. Genera satisfacción con tu ELECCIÓN de mejoras y pretende el desarrollo de la persona hasta su máxima expresión de valor. 10
  • 11. Y debe ser guiado por un profesional cualificado, con experiencia en personas, empresas, enfoques profesionales y con mucho respeto a la figura protagonista del participante/s que puede/n tener entre sus prioridades mejorar su: - marca personal - habilidades profesionales - capacidad de liderazgo - resultados de equipo - habilidades comerciales - orientación profesional y/o personal -entre otros... 11
  • 12. Coaching: "sí, pero quiero claridad, profesionalidad y que se adapte a mi" Sí, ¡háblame de cómo ves tú el coaching! En este tipo de posts, me veo en la necesidad de indicar algo que ya sabemos, pero lo reitero. Lo que voy a contarte es mi experiencia y espero que pueda servir. Habrá otras opiniones, otros enfoques, y otros criterios, pero estos son los importantes para mí, puesto que guían mi profesión y los que valoran mis clientes. En esta ocasión, me gustaría que este post sirviera de ánimo, cercanía y entendimiento de que efectivamente los procesos de coaching funcionan, sean cual sean los objetivos que se persigan. Prácticamente todos, excepto el de “hacer magia potagia”. Cada vez contactan más personas para mejorar su potencial, preparar como afrontar un momento de cambio, superar sus frenos, potenciar el funcionamiento de un equipo, mejorar competencias profesionales para su puesto de trabajo actual, restablecer un equilibrio personal y profesional, establecer un plan de acción en su marca personal, etc. 12
  • 13. Empecemos por ¿me das una explicación lo más clara posible de que es coaching? Es una metodología de trabajo especializada para fortalecer recursos personales y optimizar resultados y cambio en las personas y equipos en el contexto que elijamos. Se nutre de la psicología y de otras disciplinas como la empresa, deporte, etc. Ahora bien ¿me explicas algunas de las razones por las que el coaching funciona (individual o equipo)? - Facilita un contexto diseñado y organizado para reflexionar y “ver lo que no ves/veis” - Tienes a alguien externo a tu entorno que está a tu lado, no “pegado a ti” ni “en frente de ti” y que caminando contigo quiere que en un breve periodo de tiempo camines/caminéis solo en los objetivos planteados. Tu autonomía es su prioridad - Dispones/disponéis de un profesional especializado en comportamiento humano y de equipos (por supuesto, conocedor y experimentado en el mundo empresarial), que desde su experiencia y conocimientos, te/os facilita llegar donde quieres tú o el equipo, porque sabe cómo ayudar a afrontar tus obstáculos, conflictos o barreras - Se adapta a tu/vuestra velocidad de aprendizaje y cambio, pero es firme en la continuidad y en tu/vuestra implicación - Se genera un clima de confianza y cercanía, en el que: “no pasa nada” “aquí puedes expresar, probar y trabajar para experimentar y optimizar tu cambio”; no hay juicios, solo aceptación e implicación de su parte ¿En qué me fijo para elegir o no un proceso de coaching o un coach? - Certificación, años de experiencia, referencias de otros clientes, metodología de trabajo, opiniones, blog, interacciones, conferencias… - Sí te gusta su enfoque de trabajo - Si entiende lo que quieres conseguir y te hace una propuesta clara de trabajo - Si hay sintonía y conexión 13
  • 14. - Si se adapta a ti, pero a la vez te exige - Si es constructivo y provocador - Si te escucha especialmente en tus dudas, peticiones y expectativas y les da respuesta - Si “notas” claramente sus valores - Si “sientes” su compromiso - Si te facilita ser “el protagonista” de tu cambio ¿Algunas ventajas que gano/ganamos después de un proceso de coaching? Aquí debo remitirme a comentarios de mis propios clientes que resumiré en algunas ideas: - resultados - consciencia y superación - valor en el perfil profesional - satisfacción/equilibrio personal / profesional - alineación de valores - optimización de hábitos - auto motivación - autonomía profesional, personal o de equipo - autoconocimiento (persona o equipo) y superación - claridad de ideas, técnicas, objetivos - recursos personales aplicados a objetivos y contextos 14
  • 15. Coaching: “sí, pero quiero experimentar los resultados” Me gustaría poder poner las fotos de determinadas expresiones de alegría, satisfacción, bienestar y auto asombro que sienten algunos de mis clientes, pero obviamente no es posible. No obstante, es enriquecedor y satisfactorio como determinadas expresiones de los clientes que pasan por un proceso de coaching te indican que van por el buen camino: - "vale, ahora he recuperado la chispa, mi motor está activo" - ¡vaya, esto no me lo había planteado nunca! - ¡ahora me entiendo! - ¡ahora sé por donde quiero ir, y lo que quiero hacer! - ¡vaya, las actitudes del equipo han cambiado! - ¡estas preguntas son duras, pero muy útiles! - ¡ahora todo el equipo está viendo el mismo enfoque! - ¡parecía difícil llegar a acciones tan concretas que cambiaran los resultados que estaba teniendo! 15
  • 16. Efectivamente cuando un equipo, un profesional, un directivo o un emprendedor participan en un proceso de coaching, está tomando las riendas de su vida y su trayectoria, de lo que le ocurre y lo que quiere que ocurra. El coach tiene la responsabilidad de facilitar su camino desde: -su voluntad para evolucionar - sus creencias y valores - su realidad - sus ilusiones y expectativas - la interacción del equipo actualmente, su trayectoria y sus objetivos - su psicología de comportamiento y cambio - desde su capacidad y estilo de aprendizaje - desde sus objetivos - la confianza en sí mismo y/o en el propio equipo Y todo esto es posible porque realmente se pone a disposición del participante/s: - una visión más amplia de su entorno y de las consecuencias que sus conductas están teniendo - una visión más integradora de sí mismo o del equipo, desde lo que se comparte o desde los valores y el potencial que se tiene - una explicación clara - unas cuestiones de reflexión que les proporcionan mayor comprensión y momentos de ¡Eureka! - aceptación incondicional - feedback claro, constructivo y útil de lo que ocurre - descubrimientos personales o en equipo - un plan de trabajo para crear nuevos hábitos para nuevas necesidades 16
  • 17. - las claves de su voluntad de cambio - el descubrimiento de su satisfacción personal, profesional o de su pertenencia a un equipo - la oportunidad de probarse a sí mismo con nuevos enfoques, técnicas y habilidades - experimentar continuamente resultados diferentes a problemas o conflictos que eran habituales - descubrir un mundo de posibilidades con su talento - la confianza en su autonomía Y... muchas cosas más que sólo los participantes pueden saber ;-) ¿Y tú, estás descubriendo tus posibilidades? ¿Sabes que un talento estancado pierde valor? ¿Estás trazando tu plan de acción con resultados? 17
  • 18. Coaching: "necesito que me recargues las pilas" He escuchado este tipo de frase tan a menudo en los últimos meses, que no puedo evitar dedicarle una entrada de mi blog :-) con todo cariño y complicidad. Esta expresión "necesito que me recargues las pilas" o su versión más divertida :-) (Ruego sepáis disculpar el lenguaje) "necesito que me des una patada en el culo", son con frecuencia las claves que algunos participantes de coaching me han comunicado ya sea al empezar el proceso o durante el mismo. Todo sea dicho, en cada uno de ellos, lo hemos conseguido / lo estamos consiguiendo ;-) Hace unas semanas comentamos a mi modo de ver algunos de los motivos por los cuales el coaching es clave y tiene su impacto: Ahora bien, ¿me explicas algunas de las razones por las que el coaching funciona (individual o equipo)? -facilita un contexto diseñado y organizado para reflexionar y “ver lo que no ves/veis” - tienes a alguien externo a tu entorno que está a tu lado, no “pegado a ti” ni “en frente de ti” y que caminando contigo quiere que en un breve periodo de tiempo camines/caminéis solo en los objetivos planteados. Tu autonomía es su prioridad - dispones/disponéis de un profesional especializado en comportamiento humano y de equipos (por supuesto, conocedor y experimentado en el mundo empresarial), que desde su experiencia y conocimientos, te/os facilita llegar donde quieres tú o el equipo, porque sabe cómo ayudar a afrontar tus obstáculos, conflictos o barreras - se adapta a tu/vuestra velocidad de aprendizaje y cambio, pero es firme en la continuidad y en tu/vuestra implicación - se genera un clima de confianza y cercanía, en el que: “no pasa nada” “aquí puedes expresar, probar y trabajar para experimentar y optimizar tu cambio”; no hay juicios, solo aceptación e implicación de su parte Incluso expresiones que mostraban las sensaciones de los participantes con respecto a su progreso: Es enriquecedor y satisfactorio cómo determinadas expresiones de los clientes que participan en un proceso de coaching, te indican que van por el buen camino: - “vale, ahora he recuperado la chispa, mi motor está activo” 18
  • 19. - ¡vaya, esto no me lo había planteado nunca! - ¡ahora me entiendo! - ¡ahora sé por donde quiero ir, y lo que quiero hacer! - ¡vaya, las actitudes del equipo han cambiado! - ¡estas preguntas son duras, pero muy útiles! - ¡ahora todo el equipo está viendo el mismo enfoque! - ¡parecía difícil llegar a acciones tan concretas que cambiaran los resultados que estaba teniendo! Así pues, volvamos a la clave "necesito que me des una patada en...". Un buen proceso de coaching debe provocar con respecto al participante o participantes (si son un equipo): - energía y movimiento - capacidad para auto cuestionarse positivamente - capacidad para verse a uno mismo desde otro prisma - capacidad para "descubrirse" - auto motivación - inquietud positiva (es esa sensación que me incomoda positivamente y me mueve al cambio) - consciencia de lo que estás haciendo actualmente y lo que te falta por hacer para conseguir lo que te planteas - patrones internos que mantengan progresivamente sus "pilas cargadas" - cierta urgencia positiva para "recargarse" y salir de la inercia - activación de recursos personales dormidos y nuevos recursos personales a desarrollar - toma de decisiones - y como siempre, no me cansaré de decirlo, autonomía. 19
  • 20. Y PROVOCAR con respeto y con conocimiento del participante, es lo que debe hacer un coach. No sirven frases estereotipadas ni refranes hechos (eso podemos encontrarlo en muchos sitios). Mediante metodología del comportamiento individual y de equipo, se trata de, justo lo que tan expresivamente piden los clientes, "recargar pilas" y orientar esa energía a cada uno desde sí mismo vitaminarse. Orientarla hacia su equilibrio, sus metas, su bienestar, su satisfacción propia, su confianza, su potencial, su responsabilidad hacia sí mismo, su derecho a parar, reflexionar con un tercero y poner en marcha planes de acción que nos acerquen y nos permitan disfrutar del camino que queremos. Pues de lo que se trata es de disfrutar nuestro camino. Veo demasiadas personas que se están perdiendo en su limbo particular y merecen tener todo el apoyo para salir de su propia inercia. ¿Y tú estás haciendo algo para encontrar tu camino con tus mejores recursos para disfrutarlo? 20
  • 21. El valor del conflicto: "yo te llevaré la contraria..." "Yo he decido llevarte la contraria" ¿Solo por qué sí? a veces Pero en general, para provocarte. Es una práctica habitual en mí, en los procesos de coaching y formación, llevarte la contraria. A veces porque me sirve para comprobar la seguridad de tus valores, a veces, porque te sirve para darte cuenta de tu percepción subjetiva. Hace unos días, un cliente me comentaba ilusionado por su proceso de coaching: "Maite, yo estoy totalmente dispuesto, porque me considero una persona que vive muy poco tiempo en la zona de confort, de verdad" :-) Genial pensé yo, pero ¡ay! aquí salió mi diablo interno como coach y empezamos a desmontar su percepción de sí mismo durante su trayectoria y momento actual profesional. Al final de una serie de impactos contrarios... su comentario fue ¡vaya, estoy más acomodado de lo que pensaba! ¿Cómo es posible? Y es que es sutil, silenciosa y peligrosa como una serpiente "nuestra rutina de no talento" y llevar la contraria funciona, tiene un valor incalculable si se sabe gestionar. Sin embargo, estamos acostumbrados a querer que la gente piense como nosotros, que compartan lo que pensamos, hacemos y queremos. Y eso está genial, pero tiene sus riesgos. Como escuché una vez... ;-) "lucharé contra todos los que digan lo mismo que yo y no me contradigan..." 21
  • 22. En las empresas, en los equipos, en las relaciones, estoy acostumbrada a ver: - gente que no lleva la contraria (aún teniendo una buena idea) - gente que penaliza cualquier comentario opuesto, etiquetándolo, de loco, de poco integrado en la visión de la empresa y en sus valores - gente que solo sabe trabajar con sus "amigos" porque los que me contradicen "son malos" - gente que no acepta que haya contradicciones en su vida o se avergüenza ¿y qué? señal en muchas ocasiones de aprendizaje, innovación y aceptación de la diversidad - gente que no lleva la contraria pero se "escapa" o se esconde en un "vale porque tú lo dices..." - gente que cree que su cliente es molesto... porque le contradice... El valor del conflicto nos permite: - asegurarnos de nuestro valor - reorientar nuestro valor - ampliar nuestra visión - el primer paso hacia el cambio - contar con la mirada del otro - aprender a hacerlo diferente - a potenciar nuestro valor - descubrir nuevos mundos Y tú... ¿Buscas que no te lleven la contraria? ¿Te guardas para ti lo que piensas si es diferente al resto? ¿Quieres potenciarte o acomodarte? 22
  • 23. ¿Te atreves a descubrir las baldosas amarillas para optimizar tu talento? Optimizar tu valor profesional o personal depende de la cantidad de descubrimientos que realizas. ¿Te atreves? Es increíble y tremendamente satisfactorio :-) participar en el proceso de descubrimiento de una persona, si me permitís transmitiros esta entrada desde la pasión que me produce mi trabajo. Comentamos anteriormente que para mí un proceso de coaching es: - Un STOP en tu trayectoria personal-profesional para tener un mayor impulso dirigido a unos objetivos. - Un PROCESO de auto descubrimiento y aprendizaje. - Una OPORTUNIDAD para mirar atrás y ver lo mejor que puedo aprovechar y he aprendido y mirar hacia delante orientándome claramente a unas metas, y utilizando mi potencial de talento. 23
  • 24. - Un ESPACIO Y TIEMPO que te tomas para “verte” con otra “lupa”. - Un CAMINO que solo puedes recorrer tú. - Una AVENTURA en la que se te va a potenciar tu capacidad de reflexión, descubrimiento, orientación a la acción y creación de nuevos y mejores hábitos. - Una ELECCIÓN para la mejora personal-profesional. Y clave es en este proceso, utilizar la metodología adecuada para que el participante se sienta protagonista de sus descubrimientos y elecciones. Teniendo como base esto, veo continuamente tanto en mi entorno laboral como personal, personas/profesionales: 1 Que abanderan una serie de normas y lemas que tratan de "vender" a su alrededor, pero cuando tienen una situación problemática, tales principios no les sirven ni para resolverlos ni para sentirse mejor. 2 Que tienen firmes convicciones de cómo deben ser las cosas y cómo deben regir su vida y su profesionalidad, pero que a la hora de la verdad y de la interacción diaria, generan relaciones marcadas por el rechazo y la soledad. 3 Que tienen modelos de conducta, de gran peso, bien de origen familiar o profesional, que cuando realmente paran para valorar qué es de su vida y cómo se sienten, no están nada satisfechos, sintiendo una gran contradicción en su interior. O incluso, que han llegado a una situación de crisis personal o profesional, y les está pasando una gran "factura emocional" generándoles un gran estrés interior que no les permite ver "la salida". Y desde luego, desde estas posiciones, los que se permiten pedir ayuda o simplemente buscan "un tiempo fuera", están siendo los verdaderos ganadores de su satisfacción personal/profesional y de su felicidad y equilibrio personal. En uno de mis últimos casos, partíamos de un perfil directivo con una cabeza genialmente amueblada en cuanto a: - Capacidad técnica - Compromiso - Implicación - Orientación a resultados 24
  • 25. - Orientación a la acción Sin más, a primera vista parecen unas buenas competencias profesionales valoradas por cualquier tipo de empresa con una cultura clara y orientada al cliente y a resultados. Ahora bien, la forma en cómo gestionaba hacia los demás estas premisas, estaba generando que no tuviera un equipo consolidado, reacciones de no compromiso, de rechazo hacia su persona y a cualquier petición que esta figura directiva realizaba. Desde luego el liderazgo de su equipo se estaba desmontando. Después de ciertos análisis de sus interacciones y de sus valores, diseñé un camino de baldosas amarillas en la que fue genial como consiguió: - Aceptar que para caminarlo necesitaba un poco de "incomodidad emocional" - Permitirse hablar con su "espantapájaros, su hombre de hojalata y su león" y valorar qué todos tenían algo que aportarle. - Reunirlos a todos para descubrir qué le estaba pasando - Dejarlos hablar en su interior para que pudiera escucharse a sí mismo - Hacer el gran descubrimiento - Decidir qué quería a partir de ahora - Decidir cómo iba a conseguirlo y en qué fortalezas se iba a apoyar para ello. Cuando alguien realiza este viaje, puedo asegurar que aunque es un camino, ligeramente incómodo al principio, si la reflexión que se genera es buena, la posición y bienestar, que alcanza la persona es muy buena. Y si además, confían en ti como coach, como mis clientes, puedo asegurar que la sinergia es genial, y genera un vínculo de sinergia que perdura en el tiempo. De hecho :-), me hace sonreír mucho cuando antiguos clientes te comentan al cabo del tiempo "es que llevo muy presente siempre esa cuestión, ese valor que descubrí, ese click que realicé, o esa "patada en el culo que me diste" Así que, sirva esta entrada para felicitar a todos aquellos que han iniciado su camino de baldosas amarillas y a mis clientes por la confianza depositada en mí. :-) A aquellos que estáis en alguna situación como las tres descritas anteriormente os animo a que seáis aventureros y asumáis el riesgo de optimizar vuestro talento. ¿Te atreves? 25
  • 26. COACHING EJECUTIVO: alinea tus valores y provoca colaboración En este caso os presento un caso que nos muestra como un proceso de coaching puede ayudar a las empresas a ser más competitivas y profesionales desde el trabajo y reorganización del funcionamiento interno. Recordando que todos los departamentos de una empresa necesitan formar equipo y que entre ellos se generan relaciones de cliente/proveedor interno, os indico los datos del caso y el proceso de trabajo. El proceso de coaching se estableció de la forma que muestran los gráficos. ¿Necesitas alinear los valores y objetivos de tu equipo directivo? ¿Los diferentes departamentos de tu empresa trabajan en equipo para asegurar la satisfacción al cliente? ¿Sabes que el coaching te permite trabajar sobre objetivos tangibles de mejora? ¿Tienes identificados los objetivos de mejora de tus equipos? 26
  • 27. 27
  • 28. ¿Quién dijo que un proceso de coaching es sólo para...? ¿Quién dijo que un proceso de coaching es solo para directivos, gerentes o emprendedores? Tradicionalmente, aunque no sé muy bien por qué, se ha asociado la inversión de un proceso de coaching a directivos de primera línea o perfiles de gente. Desde hace ya unos años, cada vez más, recibo peticiones sobre cómo puede aprovechar a otro tipo de perfiles los beneficios de un proceso de coaching. Y es que realmente, un proceso de coaching puede y debe adaptarse a cualquier nivel y perfil profesional, en el que tengamos claros unos objetivos de mejora, y contemos con la voluntariedad e implicación del participante directo, y de los implicados a su alrededor. Así mismo, en la versión de coaching de equipo, éste no necesariamente tiene que estar formado siempre por perfiles directivos, podemos muy bien, implicar a perfiles de mandos intermedios, supervisores de una planta de producción, por ejemplo. Antes de nada, creo importante recuperar conceptos e ideas que comentamos anteriormente: - Qué es y qué no es coaching: Para mí sí es: - Un STOP en tu trayectoria personal-profesional para tener un mayor impulso dirigido a unos objetivos. - Un PROCESO de auto descubrimiento y aprendizaje. 28
  • 29. - Una OPORTUNIDAD para mirar atrás y ver lo mejor que puedo aprovechar y he aprendido y mirar hacia delante orientándome claramente a unas metas, y utilizando mi potencial de talento. - Un ESPACIO Y TIEMPO que te tomas para “verte” con otra “lupa”. - Un CAMINO que solo puedes recorrer tú. - Una AVENTURA en la que se te va a potenciar tu capacidad de reflexión, descubrimiento, orientación a la acción y creación de nuevos y mejores hábitos. - Una ELECCIÓN para la mejora personal-profesional. Para cualquier tipo de profesional, el proceso de coaching debe ser claro, profesional y adaptado a las necesidades del participante, pues: -Facilita un contexto diseñado y organizado para reflexionar y “ver lo que no ves/veis” - Tienes a alguien externo a tu entorno que está a tu lado, no “pegado a ti” ni “en frente de ti” y que caminando contigo quiere que en un breve periodo de tiempo camines/caminéis solo en los objetivos planteados. Tu autonomía es su prioridad - Dispones/disponéis de un profesional especializado en comportamiento humano y de equipos (por supuesto, conocedor y experimentado en el mundo empresarial), que desde su experiencia y conocimientos, te/os facilita llegar donde quieres tú o el equipo, porque sabe cómo ayudar a afrontar tus obstáculos, conflictos o barreras - Se adapta a tu/vuestra velocidad de aprendizaje y cambio, pero es firme en la continuidad y en tu/vuestra implicación - Se genera un clima de confianza y cercanía, en el que: “no pasa nada” “aquí puedes expresar, probar y trabajar para experimentar y optimizar tu cambio”; no hay juicios, solo aceptación e implicación de su parte. Permite "recargar las pilas" del participante en el proceso y estar orientado a la consecución de resultados. Así pues, actualmente estoy viendo cómo un proceso de coaching, se adapta perfectamente a perfiles que de normal, no nos planteamos que puedan recibir este tipo de inversión. Estamos hablando de, por ejemplo, mandos intermedios, supervisores, encargados o técnicos de una planta de producción. Entre las mejoras que me comunican los responsables de recursos humanos o directivos, de estos perfiles que hemos puesto como ejemplo, se encuentran algunas como: 29
  • 30. - Son muy buenos técnicamente (pues tienen una larga experiencia) pero no acaban de asumir su labor de liderazgo de personas y tienden a hacer ellos el trabajo, en vez de crear un equipo eficiente. - Se lleva muy bien con los miembros de su equipo, pero como amigos. Cuando tiene que ser exigente con las personas y conseguir resultados, no lo sabe llevar a cabo como se solicita. - Nos comenta que forma continuamente a su equipo, pero los resultados nos muestran que los miembros de su equipo, no están consiguiendo autonomía ni mejoran su desempeño. - Tiene un carácter demasiado intenso, y esto le hace poner muchas pegas siempre, saltar a la mínima que se le lleva la contraria o cuando algo no le gusta. Está creando además un ambiente tenso en su equipo. Es sorprendente, pero este tipo de oportunidades de mejora, me los he encontrado de forma muy frecuente en empresas de producción. Y ahí es donde nos hemos puesto manos a la obra para iniciar un proceso de coaching, siempre partiendo de una evaluación del perfil, un feedback 180º/360º, y un establecimiento de objetivos y prioridades de mejora. Si tuviera que resumir beneficios con los que se están encontrando este perfil de participantes (los que normalmente no pensamos que puedan beneficiarse del coaching), podría indicar lo siguiente: - Cambio de mentalidad de técnico a perfil de liderazgo. Es frecuente que técnicos que llevan muchos años en una empresa de producción asciendan y les pille por sorpresa su nueva faceta. En un proceso de coaching tienen la oportunidad de verse de forma diferente, de extraer las fortalezas que tienen para su nuevo rol y desarrollar las oportunidades de mejora. - Diferenciar entre "influir por amistad" a influir en las personas por reconocimiento de su valía. Dada la situación que comentábamos en el párrafo anterior, han desarrollado una estrecha relación con sus compañeros. Ahora bien, en su nuevo rol, se les pide que su capacidad de influencia la ejerzan a través de su visión más amplia sobre el trabajo, y desde los valores aprendidos y su conocimiento de la exigencia de la empresa. Así pues, en los procesos de coaching tienen la oportunidad de separar estos conceptos y desarrollar su nuevo rol a partir del mejor valor que tienen para liderar un pequeño equipo. - Debido a su dominio técnico aprendido en la propia empresa o en anteriores, tienen muy claro cómo han llegado a aprender y quién es un buen trabajador y quién no lo es. Ahora bien, a la hora de enseñar a otros parten de su experiencia de aprendizaje y su motivación. Hasta es posible que encontremos un cierto freno a dejar un poco de lado su dominio técnico y entrar en una nueva fase en la que no tienen todo contralado. 30
  • 31. En el proceso de coaching pueden aprender a ver la enseñanza desde otros puntos de vista y adaptarlos al receptor. Nuevas formas de aprendizaje para personas, que posiblemente tengan una experiencia y motivación distinta a la de esta persona que queremos que desempeñe un nuevo rol. - La inteligencia emocional, es apta para todos. Tan útil es para un directivo de primera línea, como para un supervisor de distinto nivel en la jerarquía de una empresa. Así pues, el proceso de coaching les permite conocerse mejor y desarrollar nuevos recursos personales que hasta ahora posiblemente no habían tenido que usar. Ni que decir tiene, que el coach nuevamente debe adaptarse al perfil y características de este participante. Las reflexiones, ejercicios y "deberes" resultantes del proceso, serán distintos para un directivo que para un supervisor de planta, por ejemplo. En resumidas cuentas, ¿Nos acordaremos que un proceso de coaching impulsa el potencial de las personas sea cual sea su perfil Y posición en la empresa? ¿Sabes que invertir en el desarrollo del potencial de tu equipo genera diferenciación en tu empresa? Hay empresas que ya lo están haciendo. ¿Sabes que un proceso de coaching permite a tus profesionales estar continuamente en reto y aprendiendo? 31
  • 32. ¿Coaching de EQUIPO? ¿Me das más información? El equipo considerado como una unidad de actuación es susceptible de desarrollo interno. Esto es así, tanto desde la perspectiva personal, (relaciones intra-interpersonales) como profesional (actividades dirigidas a objetivos). Desde esta perspectiva parece evidente que los procesos de coaching colectivo y conjunto pueden ayudar a la mejora del equipo (Fernando Bayón Mariné, Coaching Hoy) Efectivamente, parece que las empresas poco a poco valoran e invierten en hacer que desde varios enfoques sus profesionales se integren en un equipo para conseguir una mayor competitividad y valor añadido percibido por el cliente. Este enfoque parte de trabajar con un conjunto de personas en el compromiso de la consecución de unos objetivos comunes, viendo la unidad principal, no como la suma o aportación de sus individuos, sino como un todo. Se parte de lo que está actualmente aportando el equipo y se construye y trabaja para conseguir el desarrollo del potencial que puede llegar a conseguir el equipo. Con lo cual es clave OCUPARSE de la gestión de tu equipo. 32
  • 33. En multitud de ocasiones he resaltado que si no hay equipo: - Es más difícil que tu empresa se perciba diferente - Se creen sinergias para dar valor continuamente - El equipo se estanca y no estaremos asegurando la reactivación continua del talento de tu equipo Hoy en día, pequeñas y grandes empresas, se están OCUPANDO de este tema y van a ganar en valor y en competitividad con respecto a su competencia. Están poniendo en marcha desde pequeños cambios en su liderazgo de equipos, como inversiones un poco más profundas en el propio desarrollo de los mismos. Es frecuente en estos momentos invertir en: - El equipo directivo como motor clave de la empresa, que nos asegura que los departamentos permanecen alineados y aseguramos innovación, cambio y colaboración interna para ganar en sinergias - Equipos comerciales, que tradicionalmente se han visto más como grupos, y se estaban perdiendo un gran potencial de motivación mutua, mayor aprendizaje, evolución de su perfil comercial y mayor rendimiento. - Equipos de proyectos, que se conforman en torno a un proyecto determinado y cuyos miembros pertenecen a distintas disciplinas y departamentos dentro de una empresa. - Equipos departamentales, con los que se trabaja su visión conjunta en torno a un cambio de impacto en la empresa. Casos como la implantación de un sistema de calidad, por ejemplo, tienen mucho más éxito si paralelamente se trabaja su visión de equipo. ¿En ideas sencillas, cómo se trabaja en un proceso de coaching de equipo? Se parte como hemos comentado, desde el equipo como un todo, contando con su definición: visión y metas. Es clave evaluar el funcionamiento del equipo, la aportación de cada uno de los miembros y establecer para qué estamos invirtiendo en ello. Con toda esta información, dispondremos de: - fortalezas del equipo - oportunidades de mejora del equipo - perfil de cada miembro del mismo 33
  • 34. Y se realizarán distintas sesiones de trabajo en los que se aplicará el proceso del gráfico indicado al final. El objetivo es que casi al término de cada sesión el equipo, mediante sus descubrimientos y reflexiones guiadas por el coach, acuerde los siguientes compromisos: - una serie de cambios necesarios - mantener la nueva visión y cambio de actitudes trabajadas - una serie de acciones concretas - el modo y el momento en qué se van a poner en marcha - identifique qué obstáculos está teniendo en su seguimiento De manera que: ¿Y tú, estás teniendo en cuenta que tu equipo se puede quedar estancado en el valor que aporta a tus clientes? ¿Inviertes tiempo y espacio para evitarlo? ¿Tienes un plan de acción para desarrollar el potencial de tu equipo? ¿Tienes un equipo o un grupo? 34
  • 35. REFLEXIONEMOS SOBRE LÍDERES Y EQUIPOS 35
  • 36. ¡¡Enhorabuena por ser tú primero...!! Esta es una entrada dedicada a las personas y empresas que personal o profesionalmente deciden dar ellos primero el paso de superarse, antes que plantearse que son los demás (familiares, amigos, compañeros, equipos) los que deben cambiar y que no están haciendo lo correcto. En los últimos meses he tenido el honor de trabajar con personas que han decidido antes que pedir a los demás: - reconocer su dolor y abrirse a pedir ayuda - evaluarse como profesionales, fortalecer sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora - evaluar lo que los clientes internos y externos piensan para realizar un plan de mejora - dar el primer paso para intercambiar enfoques de trabajo con otros y buscar un compromiso mutuo de mejora - ser uno más en el equipo y comprometerse a acciones conjuntas de mejora - hacer un trato consigo mismos y probar estrategias diferentes Todas estas personas están generando entre otras cosas: - confianza propia y externa - responsabilidad de su vida profesional y personal 36
  • 37. - acercamiento a una realidad compartida - autosatisfacción - compromiso - relaciones personales y profesionales de calidad Y es que considero de valientes estas decisiones que no muchos se plantean. Participan en un proceso de aprendizaje continuo, "de vigilia profesional", opuesta a aquella "indefensión" que comentamos anteriormente. En este nuevo enfoque son capaces de estar más abiertos a nuevas alternativas, a mayor comprensión y al aprendizaje de que las cosas no son blancas o negras, o que no podemos hacer nada para mejorar nuestra situación. Han decidido empezar por sí mismos como pilar del cambio, y se están fijando nuevas metas posibles, que les hacen ver día a día sus logros mejorando su capacidad de aprendizaje. Si estos son los compromisos que este año la gente está eligiendo, ¡estamos de enhorabuena! creo que el mundo empresarial y también el personal mejorará hasta el punto de que podemos conseguir lo que queramos. Así pues, por si te rondaba esta decisión en tu mente recuerda que: - existe más gente como tú, ¡anímate! - puedes compartir con estas personas esa decisión valiente y aprender más rápido - estamos apostando por seguir adelante, tú también quieres ir adelante ¿verdad? - la satisfacción de ser el "dueño/protagonista" de los resultados que quieres conseguir es comparable a pocas cosas ¿Quieres contarnos si tienes en mente decisiones de este tipo? Si aún no te lo has planteado ¿cual es el motivo? ¿Te apetece compartirlo? ¿Te has planteado todo lo que puedes ganar? Venga, hoy mejor que mañana. Sin esperar a que pase algo ¿Sabes que si quieres realmente puedes conseguirlo? FELICIDADES A LOS QUE YA LO DECIDIERON Y MUCHO ÁNIMO Y ACCIÓN A LOS QUE LO ESTÁN PENSANDO 37
  • 38. ¡¡Enhorabuena por ser tú primero...!! (II) Líderes en acción Tal cual comentamos hace casi un año, vuelvo a felicitar a las personas y empresas que personal o profesionalmente deciden dar ellos primero el paso de superarse, antes que plantearse que son los demás (familiares, amigos, compañeros, equipos) los que deben cambiar y que no están haciendo lo correcto. Y es que en este caso, está siendo clave que los lideres y gerentes den el primer paso para reactivar sus energías y competencias profesionales. Están invirtiendo en generar su mejor perfil de talento y están realizando su propio chequeo Bajo el prisma de mis experiencias, los líderes están invirtiendo en: - Identificar su perfil con sus fortalezas y oportunidades de mejora - Aprender qué les ha hecho mantener esas oportunidades de mejora, que hasta el momento no se habían planteado trabajar. - Aprender nuevas habilidades, nuevos enfoques, nuevas creencias que les permiten ser más eficientes en el desempeño de sus puestos de trabajo. Les está convirtiendo en profesionales que saben cómo ser constructivos y crear sinergias en sus entornos profesionales. 38
  • 39. - Clarificar que significa en el día a día los valores de su empresa y los valores personales en los qué creen. Están trabajando para mostrar de forma más tangible un liderazgo coherente que les acerque a los resultados y criterios que su proyecto profesional les exige. - Aprender a comunicar de forma inspiradora, generando autonomía, confianza y compromiso hacia un futuro compartido y salir de su rutina de no talento, la cual, les estaba generando "jugar a las casitas". - Generar que cada una de sus interacciones haga crecer a sus colaboradores. - Convertir todo este aprendizaje en un plan de acción con seguimiento. Y todo esto ¿para qué? - Para preparar un camino en el que a partir de su mayor consciencia y puesta en marcha de su potencial, trazar un plan de cambio y desarrollo de potencial de su equipo. - Para conseguir una mayor alineación con su equipo. - Para acercarse al ideal/meta que su equipo necesita ser para convertirse en un equipo diferenciador. - Para generar mayor satisfacción en las distintas interacciones equipo-líder. - Para crear equipos y empresas que se mueven en entornos de aprendizaje continuo que les permita estar por delante de los cambios del entorno laboral. - Para centrarnos en lo que realmente nos importa del proyecto profesional al que pertenecemos. De hecho el siguiente paso que eligen estos líderes es trabajar en el desarrollo del potencial de su equipo. Recordemos que el equipo es el reflejo de cómo estamos liderando y que es posible que tengamos un grupo y no un equipo: Así pues, ¡enhorabuena a estos líderes de sí mismos, porque ellos dan el primer paso! Ellos están ganando en potencial de talento ¿y tú? Ellos están haciendo de su equipo un "equipo extraordinario" y tú? ¿Qué necesitas para dar el primer paso y ponerte en acción? 39
  • 40. 40
  • 41. Liderazgo emocional: una responsabilidad personal con tu equipo El liderazgo emocional es esencial si queremos conseguir que nuestro equipo viva el entorno laboral con compromiso e implicación. Muchos son las figuras directivas que tienen muy claro cómo elaborar una estrategia, organizar, ejecutar y gestionar los recursos para conseguir los objetivos de su departamento o empresa. Ahora bien, pocos son los verdaderamente líderes, que tienen en su agenda, tal cual en su agenda, cómo movilizar a su equipo. Elementos como la inspiración, motivación, visión, significado de pertenencia y propósito. En definitiva, se suele dejar de lado el desarrollo de una cultura resonante (Liderazgo emocional según Boyatzis) que requiera lo mejor de cada uno. Resonancia: Potente energía colectiva que reverbera entre las personas y contribuye a una mejor productividad y creatividad, a un sentido de unidad, a un sentido de propósito y a mejores resultados. (Boyatzis, McKee y Johnston). Tomando una vez más, como punto de referencia mi experiencia en casos y consultas de coaching relacionados con líderes y equipos, me encuentro con muchos casos en los que: - Los miembros del equipo están en un estado emocional tan sumamente negativo que lleva a ir al especialista a que les recete toda clase de tranquilizantes y somníferos. ¡Por favor a qué niveles estamos llegando sin darnos cuenta!. Estos casos suelen convivir en el día a día con 41
  • 42. figuras directivas que generan miedos, insatisfacciones, instrucciones contradictorias, indefensión aprendida, desconfianza, y agotamiento emocional, por no saber ya, cómo lidiar adecuadamente con las situaciones diarias con su jefe, o con otros departamentos. Así pues, como podréis suponer, los niveles de compromiso e implicación son mínimos o no existen en absoluto. - Líderes que han llegado a un punto, también, de agotamiento emocional con consecuencias en sus vidas personales y empiezan a darse cuenta de que su desempeño y el equilibrio personal del que aparentemente disfrutaban, no lo es tanto. Acaban actuando de "apaga fuegos", generando un estricto control de los trabajos, pierden la capacidad de ver o impulsar lo mejor de cada uno de sus colaboradores, centrándose de manera excesiva en detalles, problemas, dificultades, defectos de los demás... Ya sabremos pues, cual es el tipo compromiso que ellos mismos, acaban teniendo con su puesto y con la empresa. No seré yo la que diga que en estos casos mencionados, la única responsabilidad es de la figura directiva. En todo conflicto, cada parte es responsable de gestionar sus emociones y de resolver lo mejor posible, el conflicto que vive, tal y como dijimos en entradas anteriores sobre emociones y conflictos. Ahora bien, el temido "líder se nace, no se hace" tan escuchado, e inconscientemente defendido en muchas ocasiones, hace que las interacciones que se dan a partir de los dos ejemplos mencionados, carezcan del cultivo necesario para que se genere un equipo de profesionales, orgullosos de pertenecer al equipo y a la empresa donde trabajan. "Se nace, no se hace" parece ser la excusa que se busca para justificar el inmovilismo y la comodidad y seguridad aparente con nuestro "yo soy así". Con lo que, tengamos claro, que las habilidades se aprenden. De hecho, ¿cómo hemos llegado a ser cómo somos?, a través de nuestras experiencias de cada una de las áreas de nuestra vida. Probando por ensayo y error, reflexionando, observando a quienes admiramos, poniendo en marcha pequeñas acciones, que luego conjuntadas, han formado una gran habilidad. Lo que nos cuesta, a veces, es darnos cuenta de que nuestro aprendizaje se lleva originando en cada minuto de nuestra vida. Si miramos hacia delante, hacia el líder que nos queremos convertir, necesitaremos, intencionalidad (para acelerar el proceso y no dejarlo al libre albedrío) y cambio, posiblemente de pautas de comportamiento que tenemos muy arraigadas, porque en algún momento funcionaron. Ahora ya no funcionan, y podemos empeñarnos en ser un muro o empeñarnos en ser una puerta. Todo esto conlleva entonces, que el líder, no solo realice un aprendizaje de técnicas de comunicación y motivación para liderar bien, sino que necesita llevar a cabo un proceso de 42
  • 43. aprendizaje y transformación personal para conseguir ese crecimiento profesional significativo. Más que nunca, hoy, el mercado, los clientes, necesitan "engancharse" con la empresa que contratan, y si no conseguimos que nuestro equipo rebose resonancia emocional, no lo vamos a conseguir. Afortunadamente, ya hay empresas cuya cultura se basa en el liderazgo emocional. Y no añado, "teniendo en cuenta resultados", porque, va incluido en el lote. A mayor compromiso e implicación, mayores resultados. Así que, cuestiones clave sobre liderazgo emocional serían: - Desenterrar mitos como: "Mi estado de ánimo como líder no importa, yo controlo y sé lo que tengo que hacer" o "soy muy inteligente" o "la gente que vale se crece con presión constante" o "si obtienen resultados ya les mostraré emoción y nos contagiaremos todos". - Ser sinceros con nosotros mismos y cuestionémonos preguntas como: ¿Inspiro a los demás? ¿El qué y cómo? ¿Genero confianza y positividad en el futuro de nuestro proyecto?¿ ¿Cómo? ¿Genero conexiones racionales y emocionales con los miembros de mi equipo? ¿Cómo? ¿Perciben que me importan? ¿En qué lo notan? ¿Soy coherente y sincero conmigo mismo? ¿En qué lo perciben los demás? - Detectar nuestras señales de alarma y las de nuestro equipo - Construir una visión con gran fortaleza - Conocer a fondo nuestro valor y nuestro potencial, así como los de nuestro equipo. - Soñar para llevar a la acción, no para dejarlo como una bonita utopía. - Generar resonancia Sé que puede costar, pero repito, ¿Te empeñarás en ser un muro o te empeñarás en ser una puerta hacia la resonancia? 43
  • 44. Liderar es tomar decisiones, no jugar a las casitas... Ya en ocasiones anteriores hablamos de algunos de los crímenes de talento que podían estarse produciendo en algunos entornos profesionales. Además vimos cómo tres escenarios posibles, podían crear el caldo de cultivo perfecto para desarrollar EXTRAORDINARY TALES: 1) La espesa niebla de cuchillos. 2) La incubadora de “incompetentes inconscientes” (“incos”) 3) Consejos vendo que para mí no quiero Y hoy, es que me sigo encontrando casos en los que, ¡señores, estamos haciendo que la gente aprenda a trabajar mal!. Y no puedo evitar que me entre una sensación de pena, inquietud negativa, y desasosiego que trae a mi mente un concepto clave: ¡Estamos perdiendo buenos profesionales! ¡Estamos perdiéndonos como profesionales! 44
  • 45. ¡Estamos premiando, por no afrontar decisiones, a los que se acomodan en determinados contextos de empresa y deambulan perfectamente entre aguas que los mantienen a flote! Creando: - profesionales desmotivados - estancamiento cómodo de los que no aportan (porqué...¡ay, es que son así) - desvalorización de los profesionales que aportan - un clima de no talento, no ilusión y no compromiso Hace poco alguien me contó que: - Un líder le había dicho a los miembros del equipo que decidieran quién hacía turnos extra ¡diciéndoles que lo echaran a suertes! ¿Por qué no decidió el líder? ¿Por qué no comunicó algunos criterios para que el equipo pudiera decidir de forma satisfactoria y consensuada? - Algunos miembros del equipo, habían dejado la empresa (los que aportaban) y se habían quedado con perfiles que no estaban dando valor a los proyectos, pero que le sabía mal decirles nada porque igual se iban también (cosa que no está ocurriendo ni ocurrirá seguramente)... ¿entonces, asumimos que nuestra empresa/proyecto nunca va a evolucionar? ¿Preferimos no decir las cosas claras y asumir que no vamos a mejorar como empresa? ¿Y si invirtiéramos un tiempo de compromiso para reactivar estos recursos y traer recursos nuevos que provoquen crecimiento del equipo? - Un coordinador de un proyecto de equipo, dejó de exigir por igual a cada miembro del equipo y de trabajar la visión y compromiso conjunto en el proyecto, porque sabía que "con algunos no puedo contar". Con esto, acaba exigiendo más a los mejores, y es permisivo con los que no aportan y no se comprometen. A la larga, los mejores se sobrecargan de trabajo e implicación, se saturan y se paraliza su talento porque ..."si los otros no se comprometen y así vamos bien ¿para qué hacerlo yo?". Con lo que el coordinador acaba teniendo un equipo mediocre en un proyecto con potencial. Es importante entonces, tomar decisiones, tanto desde el lado del profesional que forma parte de un equipo (cada uno teniendo en cuenta sus prioridades y necesidades), como desde el líder de equipo, sobre todo. Liderar adecuadamente, puede llegar a generar unos increíbles entornos de trabajo en los que todos nos sintamos ilusionados, comprometidos y motivados por motu propio, creando una sinergia, que nos empuja a ir a por el siguiente proyecto, y a querer seguir formando parte de ese equipo. Ahora bien, nadie dijo que ser líder no implicaba tomar decisiones, y es clave 45
  • 46. hacerlo, pues marca los criterios y condiciones en los que se mueve el equipo, definiendo su identidad y desarrollando un sentido de pertenencia. Toma decisiones, con mayor o menor participación de tu equipo, según el caso y el tema, pero tómalas. NO hacerlo genera dependencia, "esquizofrenia colectiva", indefensión aprendida y pérdida de potencial. Como consecuencia de todo esto nuestro equipo como unidad deja de crear valor, deja de desarrollar su identidad, y su diferenciación. El cliente externo e interno acaba viéndonos como una entidad y un conjunto de personas en las que no se puede confiar. Y entonces ¿qué hacemos si nuestro cliente interno y externo no tiene confianza en que somos su mejor opción? La confianza se trabaja día a día, ¿Por qué no hacemos lo mismo con la credibilidad de nuestro liderazgo y de nuestro equipo? ¿A qué esperamos para mantener a nuestros equipos en un estado de vigilia profesional que les permita estar en estado de sinergia continua? ¿Y tú, permaneces en un entorno que te está haciendo perder potencial? Y tú, empresa, ¿estás perdiendo a los mejores talentos? 46
  • 47. Toc, toc, ¿Equipo directivo estáis preparados? La diferenciación os está llamando ¡Gran reto! :-) ¿estáis preparados? Convencida de que son el motor del cambio, la diferenciación y de convertir en real el talento potencial de la empresa. Nos puede gustar o no, pero es así. Fuera ya, porque no funciona, de convertir las distintas áreas departamentales de una empresa en diferentes "reinos", la diferenciación, la competitividad y la profesionalidad de nuestra empresa depende de vosotros. Como comentamos anteriormente: El equipo considerado como una unidad de actuación es susceptible de desarrollo interno tanto desde la perspectiva personal, (relaciones intra-interpersonales) como profesional (actividades dirigidas a objetivos). Desde esta perspectiva parece evidente que los procesos de coaching colectivo y conjunto pueden ayudar a la mejora del equipo (Fernando Bayón Mariné, Coaching Hoy) Este enfoque parte de trabajar con un conjunto de personas en el compromiso de la consecución de unos objetivos comunes, viendo la unidad principal, no como la suma o aportación de sus individuos, sino como un todo. Se parte de lo que está actualmente aportando el equipo y se construye y trabaja para conseguir el desarrollo del potencial que puede llegar a conseguir el equipo. Con lo cual, como anticipamos anteriormente, es clave OCUPARSE de la gestión de tu equipo (véase entrevista) En multitud de ocasiones he resaltado que si no hay equipo: - es más difícil que tu empresa se perciba diferente - se creen sinergias para dar valor continuamente - el equipo se estanca y no estaremos asegurando la reactivación continua del talento de tu equipo Ahora bien ¿por qué depende de nosotros, equipo directivo? 47
  • 48. Tal como muy bien nos explica Peter Hawkins en sus investigaciones, y convencida con mi experiencia profesional de que es así, todos los miembros del equipo directivo deben actualmente mejorar su nivel de liderazgo porque ya no funciona el rol de jefe. "Liderar es tomar decisiones, no jugar a las casitas" y requiere de una nueva transformación, de una nueva visión que tiene en cuenta las siguientes claves: - La gestión de expectativas Una de las primeras tareas que se realizan en un proceso de coaching al equipo directivo es la gestión de expectativas. No solo las expectativas de los miembros de ese equipo, sino que es importante conocer también las de sus equipos, las de todos los grupos que puedan tener relación o interacción con nosotros (accionistas, socios, clientes, usuarios, otras áreas, proveedores, colaboradores, etc.). Hoy, no se trata de dirigir "mi grupito" de personas para que consigan altos resultados en los indicadores del CMI. Necesitamos dar respuesta desde el equipo de líderes, a las expectativas de todos, ganándonos el respeto, inspirando, creando vinculo emocional para conseguir su implicación y mejor compromiso. ¿Conoces y gestionas las expectativas de todos los implicados? - El equipo de liderazgo debe dirigir y transformar la empresa en paralelo Lo que me encuentro normalmente en las empresas con las que trabajo con su equipo directivo, es que cada uno se ocupa de transmitir y gestionar con su "grupo", indicaciones, exigencias, objetivos a conseguir, etc. Quizá nos olvidamos de gestionar mejor la integración de todos paralelamente de manera que consigamos que se compartan esfuerzos, valores y una misma misión. ¿Cómo van a sentirse las distintas áreas que forman un equipo si no comparten nada? - Los equipos necesitan aumentar su capacidad para poder avanzar en los conflictos Si nos tenemos en cuenta, nos conocemos, compartimos espacios y tiempos, y nos alineamos en una visión conjunta, la resolución de conflictos es mucho más llevadera. De lo contrario, cada área luchará por su particular terreno de juego y esto nos aleja, creando como "mini empresas" que compiten dentro de nuestra empresa. Avanzar significa ¿luchar más o ampliar nuestros enfoques y realidades? - Todos aprendemos a vivir con múltiples nexos de pertenencia Otra de los enfoques que el coaching normalmente favorece es "analizarse y verse" como uno cree que es, sino como los de nuestro alrededor nos ven y esperan. Y es que no podemos decir que somos, solo lo que dice nuestro contrato. En todo momento estamos representando diferentes roles, queramos o no (igual que en una familia, uno es hijo, padre, hermano, 48
  • 49. amigo...) y es clave gestionarlos y aprender a desarrollar nuestro mejor talento en cada uno de esos roles. ¿Qué ganas viéndote y actuando sólo como el jefe de tus empleados? - El mundo es más complejo e interconectado Sí o sí, tenemos a nuestra disposición un mundo lleno de conexiones que avanza a una velocidad genial. ¿Te paras de vez en cuando o te atrapas generando no talento? Sin duda un buen coach puede ayudarte, pero desde luego necesitas al menos un primer indicio de "quiero parar", de "quiero perder (invertir) un poco de tiempo para ganar después". ¿Es urgente e importante para ti salir de la inercia? - Crece el trabajo virtual Si hiciésemos un recuento de cuánto tiempo invertimos en correos, mensajes a móviles, y llamadas, creo que nos asustaríamos y que además esto no es trabajo virtual. Desde luego necesitamos cada vez una comunicación rápida y eficaz, pero no sé si estamos consiguiendo que sea eficaz... Aprovecharnos de las tecnologías puede hacer que nuestro tiempo, organización y eficacia sea de mejor calidad de la que actualmente disfrutamos. Sé de empresas donde se aprovecha el skype de una manera impresionante, sé de empresas donde se invierte en plataformas de comunicación interna, pero seguimos recibiendo y contestando una media de 100 correos diarios Cuando hay un correo que vuelve tres veces ¿vale la pena seguir o buscamos una solución más productiva para todos? (y no solo hoy) -El verdadero desafío del liderazgo, hoy, es el mundo de las interconexiones La clave no solo está en mejorar el potencial de talento de cada miembro del equipo, sino las interconexiones que tenemos entre los miembros del equipo, las que tenemos con otros equipos, las que tenemos con los clientes y sus clientes, con socios, etc. El verdadero liderazgo del equipo directivo que necesitamos se basa en la capacidad de que todos esos grupos se comprometan entre sí. Tener presente todos estos elementos y tomar decisiones al respecto nos acerca a un liderazgo diferente que generará profesionales diferentes. ¿Vais a tomar decisiones sobre estos aspectos para diferenciaros? ¿Vais a pedir ayuda, formaros, preguntar, reflexionar? 49
  • 50. Erase una vez una soledad pegada al líder... Hoy un pequeño cuento, un pequeño relato. Pero no por cuento, menos real. Me sigue impactando, que no sorprendiendo, qué solos se encuentran los líderes de vez en cuando. Líderes que tienen una cabeza genialmente amueblada en cuanto a: - Capacidad técnica - Compromiso - Implicación - Orientación a resultados - Orientación a la acción Y una falta total de mimbres relacionados con: - Sociabilidad - Inteligencia social 50
  • 51. - Trabajo en equipo - Influencia - Estabilidad emocional Y estos son más o menos los resultados que obtienen cuando realizas varias pruebas para evaluar sus competencias, antes de un proceso de coaching. Son totalmente coherentes estos resultados tanto si lo evalúas con pruebas psicológicas objetivas, como cuando realizas un feedback 360º. Realmente, no es un gran problema. Estos líderes, necesitan un reajuste de sus prioridades y ampliar su visión sobre las personas y su liderazgo. Esto bien llevado, hace que mediante los procesos de coaching puedan: - Reflexionar - Descubrirse - Establecer nuevas acciones - Convertirlo en hábitos No digo que sea un camino fácil, pero es susceptible de ser aprendido, trabajado y mejorado, sobre todo con voluntad de los implicados. Ahora bien, me preocupa sobremanera, algo casi más complicado, y son los hábitos cómodos que durante un tiempo más o menos extenso, han adquirido los demás sobre esta persona. - Los responsables de recursos humanos solo le envían feedback negativo. - Los compañeros del mismo nivel han entrado en una espiral de "con esta persona no se puede". - Los colaboradores han entrado en la comodidad absoluta de no contradecir, no preguntar, y se han adueñado del "lo hago porque eres mi jefe y me lo pides". - Otro dato común a todos: cuando les pides que te indiquen fortalezas y oportunidades de esta persona, se despliega una incapacidad enorme por reconocerle nada bueno, escribiendo párrafos, y párrafos de todo aquello que tiene que mejorar. Y como resultado durante un tiempo cualquier pequeño intento de esta persona líder, por cambiar, es valorado peor que antes, generando desasosiego y más inestabilidad emocional si 51
  • 52. cabe. Está claro, que "el que siembra vientos, recoge tempestades", pero por favor, no nos olvidemos sea líder o no de que igualmente es una persona que: - Tiene su historia, su experiencia y sus emociones - Es merecedora del beneficio de la duda - Es merecedora de oportunidades de cambio - Puede que haya generado mucha inestabilidad y mal clima en el pasado, pero si ha elegido el cambio de la mejora, le debemos un respeto. Es por ello, que en la mayoría de las ocasiones vale la pena ampliar el proceso de coaching a la interacción que va teniendo con todos los que trabaja. Es aquí donde el coach juega un papel de mediador y facilitador de las interacciones, que es clave, y puede hacer que se logre un mejor impacto de las mejoras de la persona líder. Así pues, la pequeña reflexión de hoy: ¿Estamos enviando feedback negativo siempre a los mismos? ¿Hemos entrado en la espiral "con esta persona no se puede? ¿Hemos asumido el papel cómodo de "bien, yo hago lo que tú me digas? Si respondes afirmativamente .... ¿Te plantearas la soledad de esta persona? 52
  • 53. ¿Muerte por aburrimiento o compromiso por dinamización? ¿Estás así en los comités de dirección o en tus reuniones? Llamemos a las cosas por su nombre una vez más, y reforcemos nuestro talento, por favor. Un Comité de Dirección o reunión: - Que dura más de dos horas (y lo marco con demasiado margen ya) no es rentable, ni útil, ni práctico ni nada parecido. - Donde "no sé a qué voy", es lo peor - En la que sólo voy a aportar una información y no tengo nada más que hacer, y lo hago en 10 minutos, no es una excusa para perder 1h o más. - En la que hay interminables debates en los que no se llega a nada, no sirve, aburre, desmotiva, genera indefensión aprendida e impotencia. Un sentimiento genial para salir de allí y no tener ganas de implicarme en nada más. - En la que sólo vamos a "tirarnos de las orejas"... , lo siento no sirve. - En la que sólo participan unos cuantos y son siempre los mismos, tampoco me sirve. - Que no tiene hora puntual de comienzo y de término, es un ladrón odioso de nuestro tiempo. - En la que no se toman acuerdos, fechas, responsables y forma de seguimiento, no sirve absolutamente para nada. - En la que aprovechamos para contarnos cosas que de normal deberíamos comunicarnos en el día a día, genera tedio, pérdida de tiempo y pérdida de enfoque de trabajo en equipo. 53
  • 54. Y podíamos seguir... En la inmensa mayoría de las reuniones nos ocurre esto y más cosas. Ahora bien, todos lo sabemos, todos lo sufrimos en silencio, pero ¡Ah! ahí seguimos. :-( Se necesita una vez más, un cambio de enfoque. Cualquier tipo de reunión, es una oportunidad de interacción con el equipo que en ese momento comparte tiempo, espacio y lugar. Ahora bien, es tan fácil, como hacerse con unos cuantos cambios de actitud y con unas cuantas técnicas sencillas de dinámica de grupos. Y pueden ser sencillos o más complejos. Pero, desde luego, ¡¡cuánto cambiaría el resultado con algunas técnicas sencillas!!. Sólo corrigiendo los puntos anteriores en positivo ya ganaríamos: - Respetando horarios - Aceptando participaciones delimitadas por un tiempo en la reunión - Dirigiendo los debates. - Especificando de antemano a qué voy a la reunión y qué tengo que llevar preparado. - Mejorando nuestras técnicas de comunicación. - Enfocando aspectos positivos y otros a mejorar: es decir cuidando que la interacción sea constructiva y motivadora Y además, podemos utilizar alguna de las ideas de los gráficos al final. Como vemos, se trata de organizar y redistribuir tiempos, participaciones y contenidos. Existen muchísimas técnicas para dinamizar los grupos en las reuniones, pero podríamos empezar con algunas de estas. Quizá la parte más difícil sea que ¡te atrevas a darle una vuelta a tu actitud y a tu forma de coordinar las reuniones!. Así que: Depende de ti, ¿lo vas a hacer? Es cuestión de cambiar ¿te atreves? Es cuestión de respetar tu tiempo y el de los otros, ¿eres un ladrón del tiempo? Se trata de anular nuestra capacidad de provocar aburrimiento y dinamizar las participaciones para generar compromiso y motivación ¿Aburres o motivas y comprometes? 54
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  • 57. Atendiendo a la productividad y positividad donde situemos a los equipos, podemos tener 4 casos: - 1 alta productividad y alta positividad: suelen corresponder a un conjunto de personas que funciona como equipo - 2 alta productividad y baja positividad: suelen corresponder a un conjunto de personas que funciona como equipo en cuanto a resultados, pero es posible que se mantenga a corto plazo y se convierta en grupo por la falta de conexión emocional - 3 baja productividad y alta positividad: suelen corresponder a un conjunto de personas que funciona como grupo - 4 baja productividad y baja positividad: suelen corresponder a un conjunto de personas que funciona como grupo Identificando pues que los casos 3 y 4 son de alto riesgo y el caso 2 de riesgo a medio plazo, es importante pongamos en marcha medidas para convertir el funcionamiento de estas personas en un equipo y además que sea productivo y positivo. Recordemos que la gestión de un equipo es una de las prioridades de nuestra empresa, por el impacto que tiene en la satisfacción del cliente interno y externo. Así pues, casi en el éxito de nuestra empresa. Tengamos claro pues qué nos lleva a decir que estamos trabajando bajo un enfoque de grupo o de equipo. 57
  • 58. Trabajar como equipo trae consigo un importante número de ventajas que no conseguiremos trabajando en grupo. Como equipo conseguimos que todos vayamos en la misma dirección, que la implicación, participación, autoevaluación y aprendizaje y evolución y cambio sean mejores: ¿Por dónde podemos empezar entonces? Alinearnos en cuanto a variables que nos identifiquen como equipo y que nos permitan caminar desde un mismo punto y hacia una meta común puede ayudarnos y mantenernos en el camino al equipo productivo y positivo. Te propongo unas cuestiones sencillas para empezar y reflexionar dentro del equipo: Ahora, no tienes excusa para: - ponerte en marcha - si tienes dudas, compártelas y seguro que encontramos el norte - ocuparte del funcionamiento de tu equipo SUGERENCIA: - ¿y si te dedicas un pequeño espacio y tiempo para trabajar las ideas de esta entrada? Evita leer solo y decir: "si vale, ya lo pensaré", "mi equipo no tiene remedio" o "nosotros funcionamos perfectamente" - recuerda una vez aprendes eres responsable del éxito que puedas conseguir o aportar ¿Te pones en marcha? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Con quién? ¿Cómo? 58
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  • 60. ¿Cuántos "defensas internos" tienes en tu equipo? Llamo "defensas" a aquellos miembros de un equipo que bloquean, evitan, impiden, luchan contra cualquier cambio de actitud, aptitud y conducta nueva, que pueda proponerse o generarse dentro de dicho equipo. Podríamos, pero no, no estamos hablando de los "defensas" en un equipo de fútbol. Aunque el concepto podría ser: "el rol principal de impedir que los adversarios marquen goles", en este caso los "defensas internos" impiden que el propio equipo, marque goles, avance o cambie. Si no fuera porque es real y demasiado frecuente, todos con solo pensarlo, rechazaríamos esta idea ¿o no? ¿Cómo vamos a poner zancadillas en nuestro propio equipo? Pues sí, se hace y con demasiada frecuencia. De hecho podríamos identificar diversos casos que tenemos en el gráfico inferior. Antes de decir, que la solución a todo esto pasa por el líder, me gustaría incluir un apunte: - Bien está que haya un buen líder, que no jefe, y que demuestre muchas de las fortalezas que luego expondremos pero... - También es responsabilidad de cada miembro del equipo, evitar adoptar una actitud pasiva ante estos casos. Los miembros de un buen equipo necesitan adoptar una serie de pautas/hábitos si realmente quieren construir un equipo (tal y como hablo en mi capítulo del libro HUMAN RESOURCES LEADERSHIP): Creer en el potencial de los equipos. Es el mejor contexto de aprendizaje. La sinergia de nuestros talentos marca la diferencia de nuestro valor profesional y personal. El talento que no alcanza su valor en el equipo no es talento. Nuestro talento se demuestra en la interacción con los otros. 60
  • 61. Y ahora sí, la responsabilidad máxima de este tipo de casos y del tipo de interacciones que conlleva, la tiene el líder. ¿A qué estamos esperando? - Las horas consumidas en interacciones diarias y debates generados por este tipo de casos cuestan dinero, no generan productividad ni eficiencia y acaban con el compromiso y motivación de todos los implicados, incluido el líder. - Este tipo de casos "contagiará" su actitud a sus colaboradores, clientes internos y externos ¿de verdad queremos que se nos funda el talento con estos "defensas internos"? Líder, urge y es importante: - Salir de la inercia - Dejar tu rutina de no talento - Ser el primero en cambiar - Generar compromiso - Trabajar en tu posible soledad - Atreverte a descubrir tus baldosas amarillas - Definir tu marca personal de liderazgo - Tomar decisiones - Emocionar con los cambios - Para hacer equipo: prepara, transmite, provoca e invierte en acciones de equipo ¿A qué esperas? ¿Y si haces un DAFO propio con toda esta información en vez de leerla sólo? Si quieres cambio ¿no vas a cambiar tú? El talento de tu equipo define la diferenciación que percibe tu cliente y es el motivo por el que elige trabajar con vosotros. ¿Sí? 61
  • 62. 62
  • 63. Ser la "supernanny" de tu talento ;-) ¿Y si tuvieras una "supernanny" de tu talento? Interactuando con compañeros en las redes sociales, hace poco comentamos el modo "job shadowing". Este enfoque de aprendizaje en el trabajo, incluye trabajar con otro empleado que puede tener un puesto diferente, puede tener algo que enseñar, o puede ayudar a una persona a aprender nuevos aspectos relacionados con su trabajo, su organización, su comportamiento y sus competencias. Este modo de aprendizaje, se utiliza en varios casos como: - Entrenamiento en un nuevo empleo. - Desarrollo de carrera - Desarrollo de expertise - Desarrollo de liderazgo. Esta práctica, permite aprender e intercambiar ideas. Ayuda en casos de networking, búsqueda de nuevas oportunidades, feedback de desempeño, y colaboración entre otros departamentos. Cariñosamente, comenté a mis colegas, que yo lo llamaba "ser la supernanny de los profesionales" ;-) Posiblemente, pensemos que este enfoque es algo que se ha utilizado desde hace mucho tiempo y no es nada nuevo. "Admitimos pulpo" :-). Lo que a mí me gustaría señalar hoy, es si realmente nos acordamos de utilizar o aceptar este método, sea que el "acompañante u observador" sea alguien interno o externo a la empresa. Desde un enfoque interno, y siempre bien planificado y siguiendo unas condiciones de feedback útil, las empresas pueden utilizar este método, ganando, entre departamentos o distintos puestos, en: - Conocimiento, comprensión y aceptación. - Intercambio de necesidades mutuas. - Feedback bidireccional sobre la percepción que se tiene de nuestro trabajo. - Alineación de estilos de liderazgo entre los distintos responsables de equipos/departamentos. 63
  • 64. - Sentimiento de equipo y refuerzo de las aportaciones de otros compañeros. - Reflexiones y cambios en actitudes y comportamientos. Algo similar, ocurre cuando el que realiza esta observación es alguien externo a la empresa, como un coach. Partiendo siempre de los criterios de un buen proceso de coaching, como hablamos en otras entradas, este enfoque puede ser muy útil para: - Recibir feedback sobre tu trabajo, actitudes y comportamientos, reales. Podemos contar con el feedback propio y a veces de supervisores y compañeros, pero nada como "el momento de la verdad". - Si el coach llega a tener alguna participación, puede incluso modelar (ser modelo de comportamiento), moldear (dar feedback progresivo mientras se cambia por pasos el comportamiento) o reforzar el trabajo del participante que queremos entrenar. - Preparar con el participante, su próxima actuación, teniendo en cuenta las observaciones "in situ". - Incorporar en procesos de coaching que están dirigidos a una sola persona, un líder por ejemplo, a los miembros de su equipo u otros departamentos para potenciar interacción, trabajo en equipo o incluso una mejor recepción de un líder que a todos les resulta distante y complicado. - Generar reflexiones posteriores que provoquen el cambio desde el conocimiento de las fortalezas del participante. - Mostrarle al participante, los frenos hacia el cambio, que está generando con su desempeño. - Asegurarnos de que va a recibir un feedback útil por parte del coach, que está basado en una serie de criterios y conductas previamente acordadas. Cuando yo he utilizado este método en procesos de coaching, ha sido muy útil con todas estas ventajas que he enumerado. Ahora, bien, es importante como coach, tener en cuenta una serie de condiciones y alertas: - Definir previamente qué se va a observar - Identificar frecuencia y duración - Analizar antecedentes y consecuencias de las conductas observadas 64
  • 65. - Sólo utilizar este método cuando todos los implicados están de acuerdo, y al menos con el participante directo se ha creado la suficiente confianza para que se sienta a gusto porque "mi coach, entrenador, va a ayudarme, no a ponerme en evidencia" - Estar entrenado en observar conductas. Como resumen, estas claves pueden darnos una idea de que claves y beneficios a tener en cuenta en este método de observación, que puede ser encubierto, manifiesto, y con participación por parte del observador, nula, completa o parcial. Lo esencial, es definir bien qué queremos conseguir, bien sea con un líder, un mando intermedio o un técnico. Recordemos que estas técnicas son beneficiosas para todos. ¿Y en tu caso, aceptarías a la figura de "supernanny" a tu lado? ¿ Y en la empresa, se podría practicar, este método de aprendizaje? ¿Ves ventajas o inconvenientes? 65
  • 66. " Tú eres malo, yo soy bueno": ¿dejarás que haya malos y buenos talentos en tu equipo? ¡Pues tú más! >:( Como si una pelea de niños se tratara, sí, es una pena, pero ocurre. Casi, casi... podríamos añadirlo a las historias de talent crimes La reflexión de hoy "tú eres malo yo soy bueno" es algo así como: - Determinados patitos van a llorar a papá pato porque un compañero/s (que no amiguito) les exigen mucho y les piden que se coordine con él/ellos para construir mejor la casita de juegos, y que adapte sus habilidades a los demás. Estos patitos llorosos se defienden diciendo a gritos que son los que más saben y que su papá les ha dicho siempre que ellos son muy buenos ..¡El problema sois vosotros que sois malos, no sois nuestros amiguitos! - Papá pato, que no lo interesa lo que dicen sus patitos o que no sabe o no puede o no quiere en el fondo regular esos conflictos, hace normalmente alguna de estas acciones: - Les repite a los patitos llorosos lo buenos que son y la verdad, ¡qué malos que son esos otros patitos! - Habla con los patitos exigentes y les dice: ¡claro tenéis toda la razón es así como podéis lograr la mejor casita de juegos 66
  • 67. - Si por casualidad accede a reunirse con todos: aparte de realizar las acciones anteriores....¡ay, eso tenéis que arreglarlo vosotros!..¡Yo sé que podéis! - Opción última, no admite hablar con ninguno, si lo hace es solo para decirle a todos lo que tienen que hacer con respecto a otro tema...es como si el conflicto no existiera! Y la historia continua, en un "sin vivir" de discusiones sobre "es que no te lo montas bien en el equipo", "es que no tienes una relación buena con nosotros...", "eres malo"...."nosotros somos buenos"... Señores... en un proyecto empresarial, venimos a trabajar y no a hacer amigos. Si la amistad surge fenomenal pero no es la prioridad. La interacción constructiva, la inteligencia emocional es necesaria para un buen equipo, no el amiguismo. Nuestra responsabilidad al asumir un papel dentro de un equipo es hacer lo posible para aportar lo mejor de nuestro talento y convertirlo en valor en el equipo dentro del que trabajamos. Entonces: - los líderes no ganan nada si envían mensajes contradictorios pero que satisfacen a cada uno con lo que quiere escuchar - los profesionales que se han acomodado (patitos llorosos) no ganan nada ni aportan nada, quejándose de que se les exige; se están creando su propia rutina y burbuja particular de no talento - los profesionales que están más abiertos a colaborar pero con las ideas y criterios claros de cómo se hace un trabajo bien hecho, no ganan nada cayendo en la discusión de "yo soy bueno, tú eres malo" - el líder debe marcar los objetivos, crear un compromiso con el proyecto y marcar las reglas/actitudes de juego, no desentenderse del problema de su equipo - cualquier profesional (cualquier tipo de patito) debe auto responsabilizarse de las demandas que su rol requiere y ser fuente de sus propios resultados y emociones, en vez de acudir a papá pato para que me lo solucione Porque: - no hay malos ni buenos en este juego de equipo - hay talento en cada persona - el talento que no aporta valor a un equipo es un talento que está cojo 67
  • 68. - confiar en las habilidades de cada miembro del equipo es un buen indicador de que tenemos un equipo y no un grupo - tener la actitud, seamos líder o miembro de un equipo, de descubrir cuál es el mejor talento del otro, no tiene precio Así que... ¿Qué vas a hacer al respecto? 68
  • 69. Talent crimes: extraordinary tales Como si de una novela de Poe se tratara, de vez en cuando escucho, experimento, y me adentro en verdaderas narraciones extraordinarias que me causan tanto miedo, como las novelas de misterio que adoro leer. Eso sí, estas narraciones extraordinarias no me gustan tanto como mis lecturas de misterio y crimen. Es posible que sea por aquello de que la realidad siempre supera la ficción, pero aquí os dejo unos micro relatos de historias reales de crímenes de talento, que espero no os quiten el sueño, pero sí, nos sirvan para estar alerta. Los que sueñan de día son conscientes de muchas cosas que escapan a los que sueñan sólo de noche. (Edgar Allan Poe) 1) La espesa niebla de cuchillos. Erase una vez, un entorno organizativo donde reinaba la desconfianza, el desdén, los intereses personales, los "amiguismos" y los comportamientos sospechosos. Los directivos estaban pendientes de que les apreciaran personalmente hasta tal punto de no señalar, no dar feedback sobre los trabajos realizados por su equipo, o transmitir a todos que es que "mi equipo no me quiere". Cuando alguien "metía la pata" hasta el fondo, en la presentación de un proyecto importante para una empresa, era el directivo quien finalmente, quitándose horas de sueño, trataba de hacer una presentación decente para que al día siguiente el cliente le comprara su propuesta de trabajo. Esta figura directiva, sufría de estrés crónico, baja autoestima, percepción de reconocimiento nulo ante su equipo, y el único apoyo con el que contaba era de amigos externos a la empresa, que le ayudaban puntualmente, a salvar su trabajo. Sin duda estos amigos, le hacían ver que así no podía continuar, y que tenía que tomar 69
  • 70. decisiones. Pero claro, esas decisiones iban a estar mal vistas por el equipo y tenía miedo de verse todavía menos apreciado por sus colaboradores. Aún hoy en día, una nube espesa de incertidumbre, miedo y desconfianza reina en el ambiente de ese entorno organizativo. Los equipos buscan alternativas de trabajo en otras empresas a escondidas, y las figuras directivas, luchan entre sí por encontrar mayor reconocimiento personal que les haga sentirse queridos, al menos en el corto plazo del devenir de cada semana oscura de trabajo. El talento muere cada día pues, todos se estancan en un punto de no retorno en el que nadie aprende, nadie cambia y nadie conoce su verdadero potencial. 2) La incubadora de "incompetentes inconscientes" ("incos") Tal cual nos indica el "principio de incompetencia" de Peter, erase una vez una granja de gente "que no sabía que no sabía". Esto era lo que se incubaba día tras día, en esa granja de "teórico aprendizaje" donde estaban estas personas. Las figuras de autoridad daban la imagen de estar velando por el desarrollo de personas con mejores valores, mejores capacidades y mejores profesionales, que consiguieran de nuestro mundo un mundo mejor. ¡Ay! que desdicha y desasosiego encontró un día un docente atrevido, ávido de generar inquietudes mentales, motivaciones internas, y de desarrollar la capacidad de crecer y pensar por uno mismo. Al sonido de los graznidos espeluznantes de los "incos" se asombró de los límites a los que podían llegar determinadas personas, con tal de no hacer un pequeño esfuerzo, por salir de su "zona de confort". Toda actividad, reflexión, interacción o propuesta de trabajo para aprender a ser mejores profesionales (y personas) en equipo, era seguida por esos sonidos guturales que dejan escapar las fieras de los "incos": "esto es demasiado, no nos lo facilitas, yo no tengo por qué esforzarme, ya pago para que me apruebes, tengo muchas obligaciones en mi vida..." Así pues, con este ambiente de incubadora incómoda que se había generado, las figuras de autoridad, eliminaron el ataque de este docente intrépido que solo quería generar un aprendizaje interactivo. Como en Alicia en el País de las Maravillas, sonó el "que le cooorten la cabeza". Amenaza eliminada, que protegía a los "incos" de sufrir cualquier "situación no confortable" para sus mentes en calma. En su lugar, se puso a alguien que consintiera a los "incos" sus "aparentes necesidades". El talento pues, murió por no querer asumir que aprendizaje implica cambio, compromiso y superación. 3) Consejos vendo que para mí no quiero Erase una vez un palacio de cristal, que relucía y ofrecía poder mirarse en él para descubrir con todo el apoyo y mejor trato del mundo que podías ser mejor. Mejor profesional, mejor empresa, mejor directivo...en definitiva un palacio accesible al mundo terrenal de empresas, 70
  • 71. que querían ser más sostenibles en el tiempo. Existía en palacio, un excelente cuerpo profesional que orientaba y generaba que otros fueran mejores. Además, por los éxitos conseguidos este cuerpo fue adquiriendo nuevas figuras estratégicas que dotaban al palacio de mayor potencial profesional. Hubo un día, en que algunos de estos buenos profesionales se plantearon que sería muy provechoso, que los mismos servicios de ayuda que prestaban al resto de empresas terrenales y que tanto éxito habían tenido, se pusieran al servicio del propio palacio. De esta manera, el palacio crecería y se convertiría en un entorno aún más rico, que tenía mucho más que ofrecer. Desdichados nuevamente los intrépidos, que pusieron su corazón en este nuevo cometido, diseñando un plan laborioso que unía las mejores competencias profesionales y el conocimiento interno de allí donde habitaban. Los regentes de palacio advirtieron nuevas incomodidades para su personal y rápidamente empezaron a boicotear tal hazaña. Esto suponía verse con los ojos de los de fuera y nosotros "somos perfectos, ¿no lo ves?" . Son los demás los que tienen que cambiar. Ni que decir tiene, que esto generó, contradicciones morales, profesionales y demás incoherencias organizativas que consiguieron casi asesinar, el espíritu de talento y vocación profesional de estos intrépidos. La desmotivación reinó de forma oscura y desafiante. El palacio fue perdiendo poco a poco su mayor valor que era el de personas con talento, que querían ser coherentes con sus principios y desarrollar su potencial, tanto hacia su cliente interno como hacia el externo. Estos micro relatos me asustan de verdad por varios motivos: - por el momento de evolución y cambio al que estamos obligados a comprometernos y no lo hacemos - por la cobardía que significan ante la responsabilidad que tenemos todos de aportar algo mejor a nuestro entorno más cercano - y porque este mundo necesita de mejores y más intrépidos profesionales que se impliquen en conseguir pequeños cambios tangibles en este mundo ¿Te asustaron los micro relatos? ¿Sí? enhorabuena, por favor, no los olvides y sé uno de esos profesionales intrépidos ¿No? mmm me asusto yo entonces... Sabéis que me gusta comunicar en positivo pero de vez en cuando, vale la pena mirar con la lupa de los grandes descubridores de crímenes, para que no nos acostumbremos a las 71
  • 72. realidades oscuras, y éstas nos aparezcan a nuestra mente y corazón, como días claros cuando no lo son. "El secreto de permanecer siempre vigente es comenzar a cada momento". Agatha Christie 72
  • 73. Para hacer equipo: prepara, transmite, provoca e invierte en acciones de equipo Ya comentamos anteriormente, la diferencia entre grupo y equipo, y la conveniencia de fijarnos como objetivo las características que lo definen. Ahora bien, una vez más compruebo en mi desempeño profesional que sí, que lo queremos, que tenemos la intención y creemos en ello, pero... - tenemos una trayectoria anterior amplia en reforzar los resultados y la eficiencia individual, y nos es difícil cambiar las actitudes y por ello los comportamientos tangibles del día a día. - somos una empresa familiar y desde hace mucho tiempo la figura paterna es la que ha establecido el quién, el cómo, el dónde y el cuándo, y nuevamente existe la dificultad del cambio de enfoque - tenemos una trayectoria larga en (consciente o inconscientemente) no compartir mucha información con nadie por si acaso, y claro, comunicar sin transparencia no genera confianza, y esto último no genera implicación, con lo que no tenemos equipo tampoco. Entonces ¿qué hacemos? Pues lo que veo, es que normalmente nos dejamos llevar por la inercia y seguimos más o menos igual, es decir, nuestro modelo de liderazgo no cambia pero exigimos que ¡trabajen en equipo! Con lo que los mensajes de contradicción que enviamos ... generan un desasosiego enorme a los implicados. Así que nuevamente, ¡señores líderes, Uds. tienen una tarea pendiente! Me resulta interesante y prioritario, que los líderes se preparen, planifiquen y actúen sobre su equipo para trabajar el equipo. Es decir, observo que en muchos casos invertimos tiempo en organizar, requerir, evaluar la parte técnica que le exijo a mi equipo, pero no dedicamos ni una hora al mes a hablar sobre el equipo. Ahora bien esta tarea, necesita ser tratada con el mismo esmero que nos preparamos nuestro trabajo técnico. Por ello, recomiendo una serie de hitos que nos puede ayudar a elaborar esos mensajes y valores que queremos transmitir y que finalmente se convertirán en acciones tangibles que potencien el equipo. Esquemas de trabajo que nos pueden ayudar: - Analiza primero sobre los gráficos 73
  • 74. - Prepara el mensaje que les quieres transmitir - Cuenta con su opinión - Acuerda cambios ¿Cuánto tiempo inviertes con tu equipo en cuidar y potenciar el propio equipo? ¿Es suficiente? ¿Consigues cambios? ¿Estás obteniendo los mismo resultados? algo falla ¿Qué necesitas para poner en marcha este enfoque? 74
  • 75. 75
  • 76. Hoy os propongo hacer un ejercicio de diagnóstico para vuestro equipo. Me interesa especialmente este tema en las empresas, pues está demostrado que en equipo: - tomamos mejores decisiones - el cambio se asume más fácilmente - la satisfacción de cada individuo con el grupo, departamento y empresa a la que pertenece es mayor - ganamos en calidad y eficiencia - los comportamientos más constructivos salen a la luz por la autorregulación de la propia interacción de los miembros del equipo - las soluciones a conflictos y problemas son más creativas, completas y mejores ¿Entonces por qué parece que tenemos olvidadas las interacciones del equipo? 76
  • 77. Veo en muchas empresas que todavía: - las comunicaciones comunes son de uno a uno, o incluso por mail masivo, cuando si se aprovecha la comunicación en equipo se obtendrían mayor compromiso y velocidad de cambio - no se comparten espacios y tiempo en común, pero se les pide coordinación y alineación en valores, directrices de trabajo y enfoque hacia el cliente interno y externo - no se proporciona feedback de desempeño de equipo, tanto positivo como para mejorar. Esto hacer que la conciencia de equipo se olvide y cada uno se centre en su propio rol y en sus propios éxitos - se favorece el "amiguismo" en vez de la coordinación de sinergias profesionales. Esto hace que el sentimiento de pertenencia e identificación con la empresa no exista, y por ello baja la implicación y compromiso. En su lugar, lo que se produce son "alianzas de amigos con los que me llevo bien". Ni que decir tiene que el potencial de estos equipos se paraliza pues no se dan sinergias ni esfuerzos de superación profesional - se actúa bajo el enfoque de "reactivismo o apaga fuegos" pues falta compartir intereses, metas, prioridades y es muy difícil ser proactivo, sinérgico, competente y profesionales en constante superación y adaptación a las necesidades de los clientes - hay una clara actitud defensiva entre ciertos miembros del equipo; motivo por el cual, muchas figuras directivas concluyen que el trabajo en equipo no se puede conseguir y obtienen mejores resultados liderando por tareas individualmente. Ante todo esto, y con todos los síntomas que podáis identificar en vuestro equipo, valdría la pena realizar una simple evaluación en varias direcciones a través del cuadro inferior: - líder sitúa al equipo - equipo se sitúa a sí mismo - otros equipos sitúan al equipo en cuestión A partir de aquí es crucial, hacer las reflexiones correspondientes y preguntarse (incluso antes de realizar esta evaluación) si: - queremos que nuestro equipo muestre todo su potencial - estamos dispuestos a realizar cambios - estamos dispuestos a asumir una nueva forma de liderar 77
  • 78. - estamos dispuestos a invertir un poco de tiempo en la interacción colectiva para ganar mayor eficiencia a corto/medio plazo Si la respuesta a estas cuestiones son afirmativas: ¡¡Enhorabuena!!: ¿Tienes alguna cuestión de cómo empezar o llevarlo a cabo? Si la respuesta a alguna de las preguntas es negativa ¿Qué te lo impide? Recuerda en todo caso que: - Estos temas son prioritarios - Desarrollar a los equipos es una cuestión de competencia de cara a tus clientes y la consecución de resultados - Puedes empezar por ti primero si quieres estar más seguro, ya que el funcionamiento y clima de un equipo es el reflejo de cómo lideramos. 78
  • 79. 79
  • 80. EMPRESA FAMILIAR: ¿familiarizas tu empresa o profesionalizas a tu familia? Repasemos: CASOS DE EMPRESAS FAMILIARES ¿identificas en tu empresa alguna de estas características? - Síndrome del profesional quemado - El síndrome de Peter Pan (falta de compromiso) - Identificación de actitudes conflictivas entre dueño, sucesores y profesionales que no son de la familia - Feedback sobre el desempeño basado en criterios familiares no profesionales - Evidencias de competencias horizontales y técnicas que aportan un valor generalista, y no especializado con un perfil bajo/medio en las competencias que se solicitan hoy en el mercado - Talento real no valorado y que no se ajusta al contexto del puesto de trabajo de las personas - Motivaciones y expectativas encontradas tanto a nivel emocional como profesional 80
  • 81. - Protección en “burbuja” de perfiles familiares que tienen una percepción de sí mismos distorsionada de la realidad, deslizamiento de contextos (roles que se mezclan en contextos distintos)... - Perfiles de dirección con bajo equilibrio personal/profesional. - Perfiles familiares con probabilidad de sucesión/promoción interna, con grandes conflictos internos familiares, problemas de autoestima personal/profesional. - Perfiles profesionales no familiares que van desistiendo en su compromiso, en su mejora de capacidades y en el desarrollo de un contexto adecuado, es decir en la gestión del talento propio. Es realmente un problema, cuando una empresa familiar le llega el momento de realizar una sucesión familiar. Con todos estos elementos anteriores, necesitamos ser capaces de ante todo, tener claro la cuestión clave ¿quiero seguir teniendo a mi familia en la empresa y seguir como hasta ahora? ¿O quiero profesionalizar la empresa? Cómo todas las empresas, la familiar no escapa de la necesidad de adaptarse al mercado y evolucionar. Este tipo de empresas tiene si cabe, mayor prioridad en esta tarea, pues suelen ser empresas, cuyos dueños con esfuerzo personal y muchas horas de dedicación, fueron creando un mercado alrededor con el que han interactuado positivamente, y han llegado hasta el momento actual. Ahora bien, el contexto de mercado de hace un 10-15 años no es el de ahora, y prima, el realizar los deberes como cualquier otra empresa: - quiénes somos y quiénes queremos ser - hacia dónde vamos: estrategia y objetivos - valía de los valores anteriores y quizá nuevos valores - tipo de profesionales que necesitamos para conseguir nuestros objetivos - plan de trabajo y responsables Cierto es que al realizar este tipo de tareas, y aquí está la dificultad, surgen los elementos marcados al principio de esta entrada y pueden ocasionarse situaciones emocionales muy conflictivas en las que se mezcla el rol familiar y el profesional. Es por ello, que recomiendo, paralelamente al desarrollo de estrategia, visión, misión y valores, un trabajo que necesita de la colaboración personal de los implicados como equipo. Es el momento de, o bien solos, o a través de la mediación de un coach, trabajar: - la diferenciación y aceptación de los roles familiares y los profesionales 81
  • 82. - identificación de expectativas - el desarrollo consensuado de un nuevo marco de valores, actitudes y comportamientos dentro de la empresa - identificación de contextos diferentes para tratar problemas familiares y problemas de la empresa - identificación de una meta común que motive y haga percibir a todos los implicados, independientemente de su puesto, su valor para la consecución de esta meta. Y a partir de estos elementos clarificados poder embarcarnos como equipo profesional en el proyecto de empresa que se comparte, respetándonos como profesionales y con una meta en común del que todos nos sentimos responsables. Así que...¿cuando empiezas a plantearte qué haces en tu empresa familiar? ¿FAMILIARIZAS O PROFESIONALIZAS? 82
  • 83. FEEDBACK DE DESEMPEÑO: final o principio de año pero... ¡gestiónalo! Cómo una de las últimas tareas de este año o como propósito para el año nuevo pero ¡¡RECUERDA!!: PROPORCIONA FEEDBACK SOBRE EL DESEMPEÑO DE TU EQUIPO. Posibilidades: - sea que tengamos implantado un sistema de gestión por competencias en las que evaluemos a los equipos y profesionales, a través de su aportación a los niveles requeridos de las competencias esenciales de la empresa - sea que tengamos cualquier otro sistema en el que evaluamos las fortalezas y oportunidades de mejora de los equipos y profesionales - sea que hacemos una reflexión profunda del desempeño de nuestros profesionales en la que señalamos los avances que creemos que han realizado este último año y las mejoras que necesita la empresa con respecto a su potencial. De cualquiera de las formas es importante, recordar entre nuestros compromisos crear un HÁBITO DE FEEDBACK SOBRE EL DESEMPEÑO (dos/tres veces al año...podemos elegir...), porque facilita la alineación de expectativas, necesidades y compromisos entre empresa y empleados, y sobre todo, porque permite saber realmente en qué necesitamos mejorar...como profesional, como equipo, como empresa. Es importante además que comuniquemos eficazmente la puesta en marcha de este sistema de feedback de desempeño, teniendo en cuenta que: La información de feedback sobre el desempeño y resultados (objetivos conseguidos; si trabajamos también con ellos) necesita cumplir también con una serie de requisitos para que esta situación consiga su objetivo: la mejora competencial y profesional de los empleados. Algunos de estos requisitos son los que se muestran en el gráfico. El momento de dar feedback, sino se ha tenido el hábito de hacerlo periódicamente, puede ser incómodo para ambas partes. No obstante, mostrando una actitud de respeto, tacto y de comunicación colaboradora para una mejora mutua, se pueden incrementar mucho los beneficios de esta acción. Así pues, te animo a que lo pongas en marcha como ¡¡tarea pendiente en estos días o bien como compromiso!! Pero recuerda: ¿HACES DEL FEEDBACK DE DESEMPEÑO UN HÁBITO CONSTRUCTIVO EN TU ORGANIZACIÓN? 83
  • 84. 84
  • 85. REFLEXIONEMOS SOBRE ACTITUDES 85
  • 86. Talento 2014, se busca. Reflexionando sobre los distintos perfiles profesionales con los que me encuentro continuamente, he decidido separar el grano de la paja, y hacer como un listado de hechos/acciones, que ponen en marcha las personas que realmente van a aportar valor en las empresas y en los proyectos, y con los que vale la pena comprometerse. Fíjate, que hablo de hechos/acciones y no de cualidades. ¿Querrás poner en marcha esas acciones o tenerlas a tu lado a través de otros profesionales? Verás que estos talentos: - PIENSAN. Dedican tiempo a pensar qué quieren, dónde van, cuales son los problemas/obstáculos a los que se enfrentar, valoran soluciones, las comparten, buscan información, extraen conclusiones... - Se rigen por el SUFICIENTE. Cuando algo no sale, no están bien, algo no les gusta de sí mismos o de los demás, etc., dedican el tiempo "suficiente" a reflexionarlo, sentirlo y abordarlo, no más tiempo del necesario para resolver el sentimiento que les preocupa. - COMPARTEN. Como hábito verás que comparten sus ideas, preocupaciones, valores, cuestiones, reflexiones, etc. como fuente segura para no quedarse estancados y abordar o pensar siempre de la misma manera. Aseguran que su enfoque será cada vez más amplio. - DECIDEN SOBRE SÍ MISMOS. Toman decisiones que les garantizan su bienestar personal. Conocen sus fortalezas y dónde reside su fuente de energía, lo que les hace vibrar y se alejan de personas que les consumen o les hacen dependientes y les alejan de ser quienes son. - DICEN SÍ O PREGUNTAN. Tienen una respuesta al menos de pregunta y en su máxima expresión, una respuesta afirmativa, a los cambios, las mejoras, los enfoques diferentes, la complementariedad y al "hazlo diferente", adaptando por qué no, el valor añadido que ellos saben que pueden aportar. 86
  • 87. - PROTAGONIZAN SU VIDA. Son protagonistas ante cualquier situación adversa o incierta. Actúan bajo el enfoque de lo que yo puedo hacer en esta situación, en vez de gastar tiempo y energía, en lo que no puedo controlar. Actúan, hacen algo. - SE ACEPTAN/TE ACEPTAN. El talento que se conoce y se muestra tal cual es, según sus valores, no se esconde ante otros que le llevarán la contraria o le harán de menos. Sabe que tiene algo que aportar y desde el respeto te lo mostrará, igual que espera que los demás se lo muestren. - SALTAN. Realiza saltos y acrobacias tanto en su vida personal y profesional, apoyándose en sus mejores fortalezas, porque sabe que es una de las mejores formas de crecer, y asegurarse satisfacción y orgullo de sí mismo. Si está satisfecho de sí mismo, estará en equilibrio, y podrá inspirar y ayudar y relacionarse con otros desde "Entre tú y yo no hay, quién es mejor. Aprovechemos nuestras diferencias y caminemos hacia un escenario nuevo" - VIVEN AHORA Y HACIA DELANTE. Cualquier tiempo/empresa/relación/jefe pasado no fue ni mejor ni peor, eran diferentes, en circunstancias diferentes con un "yo" diferente. Aprovechar lo mejor de lo que fuimos/lo que vivimos, es el soporte para lo nuevo. La clave es que vives ahora, creces ahora, compartes ahora, aportas ahora, te implicas ahora y decides ahora, dirigiéndote hacia adelante. - SONRÍEN POR ELLOS Y POR OTROS. Se alegran de sus logros y de los que consiguen otros. La felicidad, el equilibrio y el aprendizaje es mejor y más duradero si a lo que yo gano, sumo lo que tu ganas, y disfruto y aprendo contigo, y de ti. - APRENDEN DEL ERROR. El error es algo que tiene que estar ¿para qué voy a evitarlo? No somos máquinas afortunadamente, y evitar el error es casi como empeñarse en no vivir. El talento en activo es aquél que crece, se adapta y vuelve a intentarlo, mejor y diferente. - DAN VALOR. Son profesionales, padres, hermanos, amigos etc., que no se limitan a cumplir con el rol justo que se espera de ellos. En cada rol, definen su persona y van más allá, proporcionando a los demás algo diferente y de valor. - DISFRUTAN DE SÍ MISMOS Y CON OTROS. Últimamente veo demasiados casos de personas que son poco conscientes de cómo piensan, eligen, sienten, y en muchos casos es por no invertir un tiempo y espacio en estar acompañados de sí mismos. Saber disfrutar de los demás y de nosotros mismos, es clave para nuestro equilibrio y protagonismo vital. - CUIDAN SUS EXPECTATIVAS. Las expectativas les animan y les ilusionan, y también lidian con ellas. Las reorientan, las calman, y las adaptan cuando los resultados no son inmediatos. ¿Cómo lo ves? ¿Cómo estás actuando? ¿Decides algo? 87
  • 88. "Actitudes de talento": llamemos a las cosas por su nombre. Creo importante definir determinados enfoques sobre comportamientos entre personas, líderes, equipos, colaboradores, emprendedores y profesionales comprometidos: - Tener una reunión significa que tenemos claro el por qué, el para qué, cómo, quién y cuándo, no que nos sentamos una hora a ver qué pasa. - Trabajar en equipo significa, entre otros aspectos, que tenemos una meta y criterios en común y unas responsabilidades individuales y compartidas, no que yo haga una parte del trabajo y tú otra. 88
  • 89. - Proporcionar feedback y realizar seguimiento significa que ambas partes saben sobre qué temas clave tenemos que intercambiar información y que la información de feedback es útil para el cambio, no simples sensaciones subjetivas. - Compromiso significa que mutuamente nos prometemos a pensar, hacer y sentir sobre un tema prestándonos atención mutua a lo acordado, no sólo por una de las partes. - Comunicación es intercambiar información recíproca que genera el proceso siguiente: escuchar + comprender que nos entendemos + emitir mensaje + llegar a acuerdos, no monopolizar la conversación. - Escuchar implica elaborar activamente en nuestra mente un mapa mental de lo que nos están diciendo no esperar a que acabe el otro para escucharme lo que yo quiero decir. - Persuadir/ negociar implica que vamos a ver qué argumentos podemos elaborar para cubrir las necesidades/objeciones del otro al respecto de un tema, no manipular el interés del otro y esconder información. - Ser exigente es plantearnos cuestiones para mejorar y plantear alternativas para conseguirlo, no solo poner pegas e inconvenientes y usar siempre como primera palabra: "no". - Gestionar eficientemente el tiempo es ocuparnos de nuestro tiempo y del tiempo con otros, no interrumpir el trabajo de otros cada media hora. - Amistad es una relación elegida que se puede dar en cualquier contexto laboral, social o familiar, pero no es condición indispensable para el trabajo en equipo ni siquiera son conceptos equiparables. - Liderar es provocar y facilitar que un equipo llegue a sus objetivos superando sus expectativas de sinergia, no decir lo que tiene que hacer cada uno. - Pedir ayuda o consejo significa que solicitamos escuchar una nueva visión de nuestro problema, no que tengamos que aceptar incondicionalmente lo que nos dicen otros por haberlo preguntado. - Es interés y no molestia, cuando un cliente nos pregunta mucho o nos pone pegas (no está molestando), está mostrándonos su interés en forma de dudas, dándonos la oportunidad de acercarnos más a él y mostrar nuestro compromiso, respondiendo a sus necesidades. - Confianza en uno mismo es saber hasta dónde nos podemos comprometer con alguien y acordarlo con la otra persona, no tener la voz más alta que el otro, apagar el brillo/potencial del otro, o no contar con las opiniones de los demás. 89
  • 90. - Enseñar significa que vamos a crear el mejor contexto para que los otros realicen su proceso de aprendizaje a su velocidad y según sus necesidades, no demostrar cuanto sabemos y que queremos que nos lo reconozcan. - Delegar implica elegir qué grado de responsabilidad quieres trasladar a otra persona, dejando un tiempo para su aprendizaje, y hacer un seguimiento periódico para reevaluar expectativas, no estar pendiente del otro constantemente a ver si hace las cosas tal cual yo quiero. - Aportar valor significa que elegimos comprometer nuestras capacidades en un contexto determinado (equipo, proyecto, empresa, foro, etc.) para conseguir algo mejor que solos nos conseguiríamos, no que destacamos sobre el resto. - Hablar claro, con respeto y sin rodeos, significa que nos importa mucho que hagamos las cosas bien y que aceptamos otros argumentos claros, con respeto y sin rodeos para llegar a un acuerdo o entendernos, no que estemos atacando a nadie. Todos estos matices de actitudes necesitan de nuestra implicación y compromiso para ponerlas en marcha. Como todo, es importante generar un hábito y en el cuadro anterior, dispones de varias habilidades que te ayudarán a conseguir que tu talento sea mejor, más activo, más comprometido y más dirigido a una acción constructiva. ¿Y tú en qué habilidad necesitas implicarte más? ¿Y los que están a tu alrededor? ¿Y qué enfoque necesitas mejorar? ¿Y a tu alrededor, cuales necesitas reformular y acordar como nuevo significado? 90
  • 91. El instante que tienes delante... tu talento Nada debería ser más importante que el instante que tenemos delante y el siguiente, y la manera de hacerlo diferente; como apunte musical esto viene a mi mente de forma voluntaria y recurrente. ¿Y si cada uno de nosotros tuviéramos esto como post-it mental y emocional? ¿Y si recordáramos que nuestro talento depende de nosotros más de lo que nos creemos? ¿Y si desechamos fuera esos planteamientos de que solo unos pocos tienen talento? ¿Y si dejamos de escondernos detrás del "no se puede" o del "es muy complicado" NO ESTÁS APROVECHANDO TU INSTANTE PARA HACERLO DIFERENTE CUANDO: - bloqueas a la gente, un proyecto o una pregunta - te impides crecer o que crezcan los demás - recibes a tu cliente como "ya está el pesado de turno..." - cuando solo pones objeciones 91
  • 92. - te acomodas en tus antiguos hábitos - te resistes al cambio y no participas - cuando te quejas sistemáticamente - cuando al leer esto dices..."si claro...es muy fácil decir o escribir esto..." SÍ ESTÁS APROVECHANDO TU INSTANTE PARA HACERLO DIFERENTE CUANDO: - explicas el porqué de tus frenos y tratas de buscar soluciones - crees y actúas coherentemente con tu propio crecimiento y el de los demás, porque así sabes que todos estaremos mejor y seremos más felices ¿es de lo que se trata, no? - cuando tus objeciones facilitan la calidad o eficiencia del cambio - cuando participas - cuando te tomas un momento para pensar que, no es que estés equivocado, es que hay más colores, más matices en este mundo - cuando tomas las riendas de tus posibles - cuando te unes a personas que crecen - cuando tu ilusión me contagia - cuando me involucras y cuentas conmigo - cuando das oportunidades - cuando crees en los demás y les das margen - cuando te permites ser libre - cuando piensas en el receptor de tu talento y le tienes en cuenta adelantándote al otro - cuando pides ayuda - cuando intercambias opiniones y preguntas - cuando disfrutas de tus logros y de los de los demás 92
  • 93. - cuando tus actitudes están alineadas y son claras - cuando...¿sabes cuando más? Creo que no es necesario decir que este enfoque, es indiferente que sea en tu entorno laboral, social, personal o familiar ¿verdad? ¿Vas a hacer algo con el instante siguiente, ese que tienes ahí delante? Tu talento depende del valor que le pones a tus capacidades En los contextos adecuados y en el instante que tienes delante 93
  • 94. Una de mis actitudes preferidas de talento: aprendizaje y superación Me declaro en "estado de hambre de aprender" ¿y tú? Uno de mis primeros objetivos cuando empecé este blog, era facilitar un espacio donde yo misma, y todos los que quisieran pudieran aprender. Pequeñas o grandes cosas, profundas o concretas reflexiones, que invitaran al cambio y a la superación de uno mismo, o si pudiera ser, provocar la curiosidad y la inquietud por aprender más. Es por este motivo, que hoy en día, si tuviera que señalar una de las actitudes que favorecen que un profesional sea buen profesional es la actitud de aprendizaje y superación. Sabéis lo que me conocéis un poco más, la importancia que tiene para mí crear un buen entorno, condiciones y liderazgo de cualquier aprendizaje . Pero a la base de esto, y se confirma en todas las personas y profesionales que admiro, está una actitud de aprendizaje y superación que veo en su: - curiosidad - consciencia de lo que manejo y de lo que me falta por mejorar 94
  • 95. - humildad - sorpresa y satisfacción cuando descubres que puedes aprender todavía más - inquietud positiva - visión sobre las mejoras que puedo conseguir - interés por aportar cada vez algo mejor de mi Insisto en que tengo la suerte de rodearme de profesionales así. No obstante, veo continuamente entornos de trabajo donde determinados profesionales (seguro que no tenéis a estos profesionales en vuestros equipos, pero haberlos ... como las meigas): - prefieren mantenerse en un estado eterno de indefensión aprendida - están cómodos porque hay un entorno que les protege consciente/inconscientemente de enfrentarse a su "incompetencia inconsciente" - creen que aprender cuesta mucho trabajo y ellos "ya estudiaron..." y se mantienen en su inercia particular Así pues, desde el enfoque que quieras, tu capacidad de aprendizaje existe, pero ¿realmente quieres tenerla dormida? Es un riesgo que hoy no nos podemos permitir, porque a corto medio plazo, los cambios a nuestro alrededor nos van a impactar de lleno. ¿Qué te parece si pudiéramos hacer que ese impacto fuera positivo? ... porque nos hemos preparado, porque nuestras capacidades han evolucionado y nos permiten resolver con mayor probabilidad de éxito los obstáculos con que nos encontramos diariamente. El que quiere aprender, busca la manera y aprovecha cualquier impacto que recibe en su día a día para extraer conclusiones y nuevos conocimientos y/o habilidades. Son estos los profesionales con los que nos interesa trabajar, son ellos por los que debemos apostar, son los que debemos fomentar y alimentar su "hambre de aprender". Hoy en día, a poco que realices un pequeño filtro, hay multitud de fuentes de aprendizaje, la pregunta es ¿es un hábito en ti esta capacidad de aprendizaje y superación? Porque solo si lo practicamos de vez en cuando, perdonadme, no es un hábito, no lo asimilamos, no es constante, no impacta en nuestra mejora, en nuestras actitudes de talento. Así que, ¡ACCIÓN YA! porque es tu profesionalidad y tu satisfacción la que está en juego, y depende de ti darte la oportunidad de verte que puedes hacer realidad tu potencial. Seas directivo, mando intermedio, técnico, emprendedor, profesional, persona (quiero decir que quieras aprender de tu persona), es clave DESARROLLAR EL HÁBITO DE APRENDIZAJE Y 95
  • 96. SUPERACIÓN. Para mí, hoy, es una de las actitudes que marcan la diferencia entre profesionales, que me aseguran que alguien me va a aportar valor, y trato de estar junto a ellos; y no son simples palabras, se puede comprobar en su conducta diaria: - dedican tiempo y espacio a reflexionar - seleccionan información y la guardan para planificar su momento de estudio - se apuntan dudas y posibilidades que podrían desarrollar - dedican tiempo y espacio para leer, escuchar, hacer sus propios esquemas, elaborar sus propias ideas y su propio plan de cambios - prueban frecuentemente y de forma periódica nuevos comportamientos, nuevas técnicas, nuevos horizontes - investigan En definitiva se retan a sí mismos continuamente Por mi parte, para finalizar esta entrada del blog hoy, quiero hacer mi pequeña aportación, por si mis reflexiones y conclusiones te permitieran mantener o iniciar tu hábito de aprendizaje. Ya sabes lee pero activamente, haz lo que sea pero activamente, toma notas, critica, pon a prueba, subraya, graba, reflexiona, comparte todo aquello que te llame la atención. Además quiero aprovechar para AGRADECER A TODOS los que activamente están difundiendo mis aportaciones, y a ti de antemano, por si te apetece compartir con otros estas ideas. Aprendo día a día cuáles son sus intereses, gustos e inquietudes sobre estos temas. Compartir y debatir es otra de las mejores fuentes de aprendizaje. ¿Cómo va tu hambre de aprender? ¿Qué estás haciendo para alimentarla? 96
  • 97. ¿Estás atrapado en tu rutina de no talento? Estamos atrapados en "nuestra rutina de no talento" cuando sin darnos cuenta pensamos que ¡oye, estoy haciendo muchas cosas!. Luego, te paras un minuto y alguien te hace ver que todo lo que estás haciendo te aleja de verdad de tus objetivos verdaderos, de lo que te hace feliz, de lo que te hace sentir vivo. Me encuentro con algunas personas en proceso de coaching, que tienen en común, algo así como un cansancio y sensación de agotamiento acompañado de "algo no funciona", pero con la sensación contradictoria de "estoy implicándome en muchas cosas, estoy activo/a, yo hago cosas, no me quedo esperando a ver qué pasa". Suelen ser casos como: - Líderes que se pasan el día apagando los incendios que sus colaboradores sufren, y aprenden que su valía es grande porque ¡fíjate a cuantas situaciones doy respuesta! ¡Qué harían sin mí!. - Profesionales que se implican, ayudan, están para todo el mundo, son hiperactivos, pero esa energía se olvidan de invertirla también en sí mismos para hacer crecer su talento. - Gerentes, que tiene "todo controlado" con tanto esmero y concentración en su control, que no se dan cuenta que no llegan a todo y que se asfixian por el camino y asfixian a los que están a su alrededor. - Personas que no saben o temen decir "NO" porque tradicionalmente aprendimos que somos mejores personas, amigos, hermanos, hijos, jefes que tenemos que estar ahí siempre y en todas las ocasiones 97
  • 98. - Jóvenes en busca de sus primeras oportunidades laborales, que se han acostumbrado a llevar su "día a día" de manera que al menos no se depriman con "la que está cayendo" y llenan su tiempo con actividades que no van a tener la repercusión que realmente quieren. Y se quedan esperando... - Profesionales que saben/sienten que pueden hacer algo mejor, y justifican que no tienen tiempo para invertir en formación, superación o en proyectos con más sinergia. En realidad todos estos casos, te indican en sus conversaciones que "ODIAN LA RUTINA" y quieren conseguir más. ¡Muy bien!, es genial pero ¿Y si te estuvieras creando tu propia rutina? ¿Estás creando tu propio muro? Realmente, estás creando tu propia "rutina de no talento" y manteniéndote en un estado constante que se mueve desde una "incompetencia inconsciente" a una "incompetencia consciente", como muestra el gráfico inferior. Muchas de las actividades en las que estamos inmersos, son compromisos que aceptamos por inercia y casi sin darnos cuenta, con lo que es fácil entrar consecuentemente en el "CIRCULO 99", ese en el que buscamos hacer más, controlar más, ayudar más, ser más... A lo mejor sólo se trata, de ver si me he creado una rutina propia, y un círculo del que no salgo y no me satisface. A lo mejor se trata de tomar decisiones sobre lo que soy, lo que puedo aportar y lo que de verdad me hace sentir bien. A lo mejor se trata de demostrarme que de verdad no me gusta la rutina, esa que no me lleva donde quiero y tampoco disfruto, porque estoy atrapado en mi propia inercia. ¿Has creado tu propia rutina de no talento? 98
  • 99. 99
  • 100. Y tus recursos personales... ¿han desayunado? ;-) Sí, desayunar para empezar el día o en el momento que desees, pero hoy quiero dedicarle esta entrada a una de las claves personales que estoy observando a mí alrededor. Cada vez, me llegan más casos de personas que: - están ante una nueva situación - han llegado (sin saber ellos muy bien cómo) a una situación problemática o de conflicto - se han dado cuenta de que están desmotivados en todas sus facetas de la vida - son conscientes de repente que algo les falta a nivel personal, pues "sus historias vitales" se repiten y con resultados que no les gustan - reaccionan de manera desmedida a situaciones diarias o que de normal no solían generar estos sentimientos - dependen siempre de alguien para solucionar sus vidas - han desarrollado un patrón de conducta guiado en extremo por sus miedos Y podría seguir... Todos estos casos tienen en común que están viendo que durante mucho tiempo: 100
  • 101. - Han desarrollado sólo una serie de recursos personales mínimos que no les permiten sentirse satisfechos en cómo resuelven situaciones nuevas o aquellas que están cargadas de incertidumbre - Han sitúan el motivo de su insatisfacción en agentes externos - "Viven como en una sucesión de hechos en los que se sienten ahogados o arrastrados por las circunstancias" - El miedo les ha permitido evitar "consecuencias" que a priori les parecían peor que la propia situación y cada vez son menos capaces de resolver cualquier situación aunque sea sencilla - Queriendo evitar "ser de determinada manera", están creándose interiormente la persona que no quieren ser Se sienten en general: - Petrificados - Bloqueados - Viven las situaciones "desde fuera" - Tristes - Agotados, con un desgaste emocional alto Así pues, PONGO EN MAYÚSCULAS LO ESENCIAL QUE ES ALIMENTAR NUESTROS RECURSOS PERSONALES Y EVOLUCIONARLOS para que podamos crecer y resolver nuestras necesidades de cada día. Por ello es clave para nuestra salud emocional y nuestro consecuente éxito y equilibrio personal, al menos, tener en cuenta estos hábitos: - Evita pasar por los acontecimientos de tu vida, como si no pudieras controlar nada: NO ES VERDAD - Tienes derecho a tener miedo, pero también tienes derecho y compromiso personal contigo, de solucionarlo, pedir ayuda y darte la oportunidad de seguir adelante - Tu experiencia es clave para la evolución de tus recursos personales, pero mira a ver si estás estancando tu experiencia hasta que te lleva a actuar como un robot que no te permite crecer. Con lo que replantéate todo lo necesario y prueba otros recursos: las ideas y valores de años anteriores pueden no servirte para seguir adelante en la situación actual. No es que no valgan, es que ahora en esta situación, no te sirven. 101
  • 102. - Se reflexivo y activo, es una de las mejores maneras de ser conscientes de nosotros mismos, de aprender, de tomar decisiones y de darte la oportunidad de ver qué te funciona o no, qué te permite estar bien o qué no. - Comparte tus inquietudes con quien consideres de confianza, en la mayor parte de los casos encontraremos mayores dosis de comprensión, aceptación y visión nueva de lo que nos esperamos. - Habla con profesionales para alimentar tus recursos personales si has llegado al estado de "cartón piedra triste" - Permítete añadir nuevos valores a tu vida - Ten como prioridad "NO AGUANTAR LO QUE VENGA" porque, sí, estoy segura de que puedes aguantarlo, pero el DESGASTE EMOCIONAL que vas a acumular, seguro que te pasará factura. - DESGASTE EMOCIONAL no es igual a RECURSOS PERSONALES MEJORES que permiten estar satisfechos con mi actuación, mis sentimientos y mi vida. ¿Y tú, alimentas tus recursos personales? ¿Te cuidas? ¿Dedicas momentos a ser consciente de en qué punto estás de tu vida personal, profesional o social? ¿Aprendes o te estancas? 102
  • 103. Acciones, que no propósitos, para ser eficiente contigo y con los demás. ¡Sin excusas! Lo haces o no lo haces ... pero no lo intentes, como decía Yoda. ;-) Cuando leas esto, en tu próxima sesión de trabajo, al día siguiente, pero casi enseguida, date cuenta de las acciones que haces diariamente. Se consciente y cámbialas, te generen a ti o no, poca eficiencia. Puede que la estemos causando en los demás. Desde luego para crear nuevas acciones, es importante una serie de pasos: - ser consciente - analizar qué consecuencias tiene - ver si estas acciones nos alejan de nuestros valores y objetivos - cambiarlas a la de ¡ya! Como todo profesional que se precie yo he hecho mis análisis estos días pasados, y he reflexionado sobre algunas cosas, y en consecuencia desde el primer día de "vuelta al cole" las he puesto en marcha. Incluyo aquí algunas decisiones propias y otras que veo en otros, que vendría muy bien repasar: - Si el tema de una llamada se puede solucionar en ese momento prestándole unos minutos de atención, ¡soluciónalo ya!. Lo contrario es eternizar y aumentar tus "tareas pendientes" 103
  • 104. - Si estás en pleno proceso creativo, de atención o terminando una tarea que requiere esfuerzo y energía, y te ves interrumpido por una llamada o mail, ¡programa ya! acuerda con esa persona o contigo mismo cuándo le vas a prestar atención y soluciónala. - Cumple con lo acordado o renegocia, avisando con tiempo, otro plazo. - Cuando ya hemos hecho dos reuniones sobre un tema y estamos en el mismo punto que al principio, algo falla, ¡reorganiza, establece tareas, responsables y fechas! o incluso da por terminada la reunión (antes de lo previsto) y da un tiempo para que los implicados se vayan a su "rincón de pensar" y vuelvan a la reunión con algo en lo que trabajar. - Si tienes a varios implicados en un proyecto que va a impactar en sus agendas y en su implicación ¡se respetuoso!, invierte tiempo en explicar, acordar, concienciar, cerrar temas, responsables, fechas, responde a los correos a la mayor brevedad posible (no más de un día). ¡Gestiona!, no lo dejes para...¡ ya veremos porque "esto es muy complejo! - Cuando hay urgencia en solucionar, no plantees "preguntas filosóficas" para retrasar o escabullirte. Ni es el momento de buscar responsabilidades ni de filosofar. O eres parte del problema o lo eres de la solución. Cuando haya pasado "el incendio" entonces filosofamos lo que quieras y establecemos nuevas responsabilidades. - Si hay algo que no sabes hacer o te cuesta, pide ayuda sin tener más "pájaros mentales". Se espera de nosotros que nos responsabilicemos, no que seamos máquinas y sepamos de todo. Ser resolutivo y buscador de soluciones es más valorado y apreciado por otros que ... eternizar un tema y dejarlo "morir". - Es muy difícil "aparcar camiones", fragmenta tu proyecto en fases y establece fechas y recursos necesarios. - Conforme vengan los imprevistos, valora, justo en ese momento, si se necesita resolver ya o puedes reprogramarlo en tu agenda. - Si no estás obteniendo los resultados que esperas o que acordaste, ¡para! algo no funciona... ¿vamos a esperar hasta el final a ver si por generación espontánea se resuelve? - Permítete mental o físicamente "minutos de desconexión" y "minutos para mirarte"... el cerebro necesita despejarse y reconectar y tú necesitas ser consciente de cada pequeña decisión que tomas. La inercia de los "incendios" pasa una gran factura emocional y productiva después. El año pasado, seguro que todos tuvimos, en mayor o menor grado (espero que cada vez en menor grado), momentos en los que sentíamos agotamiento, malestar y que no estábamos satisfechos con como aprovechábamos el tiempo y cómo estábamos trabajando. 104
  • 105. Este es tu momento, realiza tu chequeo, tu reflexión y toma las decisiones que consideres para vivir y sentirte mejor con tus gestiones diarias. ¿Quieres trabajar ya hacia tu eficiencia y tu bienestar? 105
  • 106. Menú de talento: "la dieta del suficiente" Comienzo de año Propósitos de dieta, ejercicio, retos, ilusiones... Empecemos con un menú de talento ;-) Recuerdo que todos los especialistas en nutrición nos recomiendan siempre comer de todo pero en su justa medida. En cantidad suficiente para que nuestro cuerpo pueda disfrutar y disponer de todos los nutriente necesarios. Ese criterio de "suficiente" es el que hace que sin abusar, podamos disfrutar de comer de todo lo que nos gusta o nos apetece. Y debo reconocer que yo suelo seguirlo, no soy una persona de dietas extremas ni de reprimir lo que me apetece. Igualmente me ocurre con lo que pienso en el ámbito de los recursos personales, por ello me gustaría comenzar el primer post del año 2014, recordando las ventajas de tener el criterio "suficiente" siempre en mente. Cualquiera de estos ingredientes en su extremo negativo (falta de ello) o en su extremo positivo (abundancia de ello) no van a ayudarnos a desarrollar nuestro talento personal y profesional. Considero, pues, clave disponer de: - Suficiente ilusión: para empujarnos a seguir adelante para prever la alegría de cómo nos sentiríamos si consiguiéramos aquello que deseamos, para distinguir aquello que nos hace felices de lo que no. 106
  • 107. - Suficiente coraje: para intentarlo, para probarnos, para crear situaciones y emociones a las que no estamos acostumbrados. - Suficiente miedo: para que nos preocupe lo justo las nuevas situaciones, los retos que nos preocupan y todo aquello a lo que no nos atrevemos. El miedo o la preocupación justa nos hace estar alertas y poner en marcha nuestros mejores recursos para resolver nuestra nueva situación. - Suficiente egoísmo: para cuidarnos, para defendernos, para querernos, para aprender (;-) dedicado a alguien que me lo recordó hace poco), para ser coherentes con nuestros criterios, para luchar por lo que queremos. - Suficiente crítica: propia y de los demás, para mantener nuestra silla lo suficientemente cómoda para vernos útiles y sentirnos orgullosos de lo que aportamos, y suficientemente incómoda para crecer, ver las cosas de otra forma, aprender y superarnos. - Suficiente alegría: para reírnos, para disfrutar, para descansar, para demostrarnos que lo merecemos, para nosotros, para los demás, para que nuestra sonrisa siempre esté pase lo que pase. - Suficiente tristeza: para aprender de ella, para demostrarnos que hay cosas que nos importan, para saber que no es eterna, para trabajarla, para sentirla, para hacernos humanos. - Suficiente reflexión: para tener un espacio compartido o en soledad, para decidir, pensar, valorar, crear, para ser conscientes de nosotros mismos y de nuestros compromisos. - Suficiente acción: para mantenernos vivos, para crear un camino dónde nos sintamos útiles, para generar nuevas oportunidades, para crecer. - Suficiente humildad: para saber que el otro tiene los mismos derechos que tú, ni más ni menos. - Suficiente autoestima: para sentirnos bien, orgullosos de nosotros mismos, para querer y ayudar a otros desde nuestro valor como persona. - Suficiente sinceridad: para evitar castillos de naipes perfectamente construidos que a medio o largo plazo se caen por su propio peso y tienen una factura emocional impresionante para nosotros, y los que están a nuestro lado. - Suficiente descanso: ¿realmente he de recordar para qué? ;-) - Suficiente juego: para ser niños, para nuestra creatividad, para nuestro disfrute, para relajar nuestras obligaciones excesivas... 107
  • 108. - Suficiente picardía: para discernir situaciones "trampa" perfectamente construidas por nosotros mismos o por otros, y salir de ellas de forma saludable para todos. ¿Añadirías algún ingrediente más en cantidad suficiente? ¿Te alimentas en exceso de alguno de estos ingredientes? ¿Qué vas a hacer para que tu dieta de talento sea suficientemente nutritiva? 108
  • 109. De cadenas y brújulas de talento ¿estás siguiendo normas o valores? ¿Tú, tu equipo y tu empresa os guiais por valores? ¿Tú, tu equipo y tu empresa os guiais por normas? Reflexionando sobre clientes, personas, empresas que conozco, hoy he querido enfatizar la diferencia entre guiarse por normas y guiarse por valores y la frecuente confusión a nivel práctico que se tiene entre estos dos conceptos. Sin entrar en definiciones de libro, a menudo me encuentro con personas, profesionales, directivos, equipos que te hablan de "tenerlo claro", de "nosotros sabemos lo que tenemos que hacer", de "nosotros sabemos lo que se nos pide". Y profundizando un poco más te das cuenta de que, tanto si hablamos a nivel personal o profesional, estas personas o equipos, tienen claro: - lo que es "malo", lo que "no se acepta", lo que "no se puede hacer" - los límites dentro de los cuales se pueden mover - la imagen que deben crear y mostrar - lo que deben aceptar o no - cual es un buen comportamiento y cual no lo es - de quién o qué depende su bienestar - actúan y generan relaciones contradictorias - necesitan aprobación continua 109
  • 110. Y ...francamente...esto no son valores, son normas heredadas, aprendidas, impuestas, asumidas consciente o inconscientemente que hemos aceptado como criterio que nos señala la diferencia entre lo bueno y lo malo. Señala la diferencia entre qué actuaciones son apropiadas y cuáles no lo son. Las normas son estándares asumidos que nos delimitan el campo de actuación. Este continuo tamiz por el que pasamos nuestras decisiones, ideas, actuaciones y sentimientos lo único que genera es una vida profesional y personal en la que tratamos de responder en base a unos estándares que cuanto menos no son nuestros, y en su máxima expresión no nos ayudan a crecer ni a responsabilizarnos de nosotros mismos. Sin embargo, cuando una persona, profesional, equipo o empresa compruebas que se guían por valores, la diferencia que se crea es abismal porque ves que estas personas/equipos: - tienen un norte que les guía - son autónomos - asumen cuándo se desvían de sus valores y asumen las consecuencias - sienten equilibrio - son más tolerantes y pacientes - son más creativos y resolutivos porque el universo dentro del cual se mueven es más amplio - se aceptan así mismos, porque son personas en continuo aprendizaje y búsqueda de su "norte" - asumen que gran parte de lo que les ocurre depende de ellos mismos - son coherentes Así, los valores son direcciones que nos orientan para no perdernos en nuestro camino, en nuestro equilibrio. Nos permiten crecer continuamente y superarnos en aquello que nos acerca a donde queremos llegar como personas, profesionales o empresas. Con lo que, Me es indiferente si estamos hablando a nivel personal, a nivel laboral, de un equipo o de un profesional, ¿Te has dado cuenta si te guían las normas? ¿En ese caso cómo te sientes? ¿Te has dado cuenta de si te guían tus valores? ¿Puedes alinearlos con los de tu empresa? 110
  • 111. ¡Ojo con el arte del escapismo! ¿Cuánto scape haces/hacen en tu/su día a día? Si eres de los que: ¿Cuánto "escape" haces/hacen en tu/su día a día? Si eres de los que: - anticipas que va a pasar algo y no lo comunicas o pones los medios - sientes que algo no funciona y no lo transmites - te sientes cómodo con lo que haces, es fácil, no me requiere mucho esfuerzo, y total no te pagan para más... - no es un proyecto tuyo con lo que..Ya se arreglará el otro... - comunican en equipo que algo no estamos consiguiendo ...pero piensas... "esto va para los demás" - te comunican algo de gran importancia para el emisor del mensaje y le quitas importancia... - piensas que el otro no valorará algo porque ... "total tú tampoco le das importancia a eso..." - sabes que hay algo que te cuesta ...pero lo vas dejando - no estás de acuerdo con algo y no lo dices - sabes que hay un cliente externo o interno que está esperando algo de ti... y piensas ya lo haré cuando pueda - sabes que te es difícil relacionarte con determinada persona de tu equipo... y pasas de decir nada, das siempre la callada por respuesta y lo evitas 111
  • 112. - sabes que esa relación no funciona, pero te planteas no hacer nada y ya se vera... ¿Cuantos "escapismos" detectas? Encuentro en el entorno laboral y social demasiados "escapismos" para mi gusto. Además pienso que no solo afectan a los receptores de dicho estrategia sino a los emisores de la misma. Se generan relaciones que no son: - auténticas - sinérgicas - constructivas - de valor Por estos cuatro valores y por algunos más, considero que no nos podemos permitir a estas alturas tener a nuestro alrededor este tipo de actitudes. Cierto es, que pueden haber más o menos motivos lícitos para "escapar", pero para mi gusto, son sólo justificables en un muy corto plazo. Podemos encontrarnos diversos motivos como por ejemplo: - mala gestión de tu tiempo - poca motivación - incomodidad ante los conflictos - creencias erróneas anticipadas sobre la situación o persona en cuestión (o sobre uno mismo) Al final, este tipo de actitudes está reforzando sin querer otro tipo de ventajas que obtenemos al no enfrentarnos a la situación o persona. La más inmediata, "una aparente tranquilidad y convencimiento, pero muy potentes" sobre que la situación es mejor tal cual está. Y ante todos los motivos la solución es la misma ¡sé responsable de ti mismo! ¡Actúa!. Nadie espera que hagamos todo totalmente correcto siempre, pero sí, nuestra implicación, porque para algo formamos parte de esa relación o situación. En caso contrario, mejor decide cortar del todo con esa relación o situación, y busca otro entorno o situación, en la que te sientas lo suficientemente seguro, responsable y feliz de pertenecer. Así que: Thoreau dijo: “Muchos hombres viven en una silenciosa desesperación”. No se resignen a eso. Escapen. No se limiten a saltar como conejos. Miren a su alrededor. Atrévanse a cambiar y buscar nuevos campos. (Club de los poetas muertos) 112
  • 113. ¿Has detectado que mantiene tu "escapismo" o el de los demás? ¿Realmente te aporta ventajas a medio largo plazo que te ayudarán a crecer? ¿Qué necesitas mejorar para dejar de escapar? ¿Más o mejor seguridad, confianza, comunicación, ideas, habilidades relacionales, motivación? ¡Perfecto, como el resto de los mortales, necesitas invertir en ti mismo para mejorar! ¿Cuando empiezas? :-) 113
  • 114. ¿Estás desmotivando o favoreciendo la motivación propia? Todavía siguen habiendo enfoques empresariales que se plantean ¿Por qué mis trabajadores no se implican? deberían estar agradecidos de tener trabajo... No entiendo que le cuesta hacer las cosas que les digo... No entiendo por qué actúan de esta manera... Esta persona no tiene actitud para trabajar aquí... ... Partamos de una base clara: a todo el mundo le es más satisfactorio hacer las cosas (sobre todo las que más nos gusta) bien y sentirse satisfecho por buenos resultados. No se trata de que determinadas personas: - no estén motivadas - no sean profesionales - no nos entiendan - no tengan nada bueno que ofrecer El talento de las personas viene dado por su competencia (saber hacer), su compromiso y el contexto más adecuado donde esa competencia adquiere valor. En muchos de los cursos que 114
  • 115. imparto y en sesiones de coaching que dirijo me encuentro con este tipo de planteamientos que lo único que consiguen es ver una parte unívoca de las motivaciones de las personas. Algunas teorías nos plantean que debemos tener cubierto un orden de necesidades, otras que necesitamos tener en cuenta elementos externos a la tarea que motivan y otros intrínsecos al propio trabajo en sí. Por otro lado, nos encontramos otras que hacen referencia a los logros, al poder y a la afiliación, o a determinadas creencias previstas sobre las condiciones bajo las cuales alguien estará motivado o no en su trabajo. Finalmente, también se destaca el valor sobre las expectativas, las recompensas, la justicia, la equidad, etc. Podríamos especificar más. Todas ellas tienen su valor. No obstante, me da la sensación de que se sigue creyendo que existe una receta mágica por la cual atraparemos la motivación y el alma-motor de una persona para que se comprometa y esté motivado de por vida en nuestro proyecto empresarial. A veces se pretende, encontrar el resorte mágico que haga que nuestro equipo mantenga una motivación eterna y se centre en trabajar. Es posible que en algunos casos estemos olvidando que: - el resorte más poderoso está en cada uno de nosotros con lo que busquemos qué es lo que le motiva a cada uno - es importante tener en cuenta los elementos que nos proporcionan las teorías sobre expectativas, refuerzos, metas, etc., pero como elementos que influyen sobre la motivación de las personas, no como aplicaciones exactas de recetas que si las pongo en marcha, conseguiré un profesional eternamente motivado. Por ello, escucha a quién tengas delante y provoca y fortalece su motivación propia. - como el concepto de talento nos indica: lo que más motiva es aquello que mejor sabemos hacer, nos gusta, nos supone retos, nos compromete porque nos interesa y todo ello se puede dar en un contexto en el que se optimice nuestro valor. Por ello, crea contextos instigadores, que provoquen ilusión. - las personas siempre estamos inmersas en determinados contextos físicos y relacionales en los que necesitan crear vínculos que activen su motivación, con lo que nos podemos encontrar con que pueden estar desmotivados, pero no, que no tengan motivación. Por ello, descubre a quiénes tienes a tu lado. - cualquier interacción supone un intercambio si queréis hasta "comercial", y necesitamos ilusionarnos mutuamente, eso es lo que genera mayor compromiso. Busca que hay en el profesional y qué proporciona tu proyecto que es común a ambos y os ilusiona mutuamente. - esta vida es muy corta para ahogarnos mutuamente y sostener trabajos y proyectos que acaben con la salud emocional de unos y otros. Por ello, busca un punto en común de ilusión y reto. 115
  • 116. - Por último, aunque estamos en un mercado empresarial difícil, me siguen llegando casos de profesionales que están buscando o ya tienen un nuevo proyecto/trabajo, que les permite ser mejores personas y profesionales y que no les hacen invertir en un desgaste emocional laboral. Y me consta que están o van a tener éxito en su nuevo proyecto. Entonces ¿cómo vas a favorecer tú la motivación mutua y propia de cada cual? 116
  • 117. ¿Te ocupas de la holgazanería social en tu empresa? Es frecuente el comentario de gerentes y directivos de que les es particularmente difícil ocuparse de generar un equipo. Es decir, conseguir que los miembros de su empresa, de un departamento específico, o de un proyecto particular funcionen realmente en equipo. No obstante, puestos como siempre a OCUPARNOS y no PREOCUPARNOS de temas como éste, hoy nos vamos a centrar en cómo estamos generando que este conjunto de personas funcione o no como un equipo. En primer lugar, identifiquemos qué suele ocurrir en un GRUPO: - las comunicaciones son limitadas - no hay un objetivo común y compartido - los resultados y el aprendizaje se evalúan y refuerzan de forma individual - se dedica poco tiempo y energía a revisar los procesos de trabajo - ante un conflicto los miembros del equipo tienden a limitar su responsabilidad, identificando muy bien si me compete o no determinada actuación - alto grado de dependencia de los miembros con respecto del líder 117
  • 118. Es en este contexto de trabajo, dónde surge, un rol muy identificado por los gerentes: el HOLGAZÁN SOCIAL. La holgazanería social describe el hecho de que hay determinadas personas que cuando trabajan en grupo, se esfuerzan menos que si trabajan solos. Es decir, el esfuerzo individual se disminuye debido a la presencia social de otras personas (Latané et al., 1979). De esta forma podremos observar fácilmente que en nuestro grupo de personas: - casi siempre se esfuerzan y se comprometen los mismos - como los más implicados suelen hacerse cargo de nuevas tareas, aprenden y mejoran su competencia profesional - como nos fiamos más de éstos últimos que son más competentes, acaban recibiendo, en ocasiones, excesivas cargas de trabajo o responsabilidad - así pues desarrollan finalmente síntomas de cansancio y comparación con los otros miembros, que nunca aportan nada y difuminan su presencia dentro del grupo, terminando por desmotivarse también Esta situación, puede llevar a que perdamos la motivación y compromiso de los miembros más sobresalientes de este grupo y queden reforzados las actitudes de evitación y escaqueo de los holgazanes (porque para qué le voy a asignar nada nuevo...si no...) En segundo lugar, identifiquemos qué suele ocurrir si realmente funcionamos como EQUIPO: - comunicación fluida y constructiva - resolución colectiva de conflictos - objetivos y responsabilidades individuales y colectivas - énfasis en los resultados y en los procesos - autonomía de funcionamiento Así pues, si has identificado ya si tienes un equipo o un grupo, o mezcla de ambos, sugerimos que es estos dos últimos casos, pongas atención a la posibilidad de que algunas personas estén asumiendo "el rol de holgazán social", y nos pongamos manos a la obra para evitar que también, como en los cestos de fruta, "una manzana pudra a las demás". Consecuentemente, para garantizar el desarrollo y evolución de nuestros profesionales y su funcionamiento en equipo, proponemos algunas acciones que habitualmente necesitaríamos realizar: 118
  • 119. - identifica claramente las responsabilidades individuales de cada equipo y las responsabilidades conjuntas que tiene cada uno que compartir con otro - identifica y refuerza el potencial de cada miembro del equipo, así como los resultados que consiguen cuando realmente asumen la co-responsabilidad - ocúpate del desarrollo de su empleabilidad tanto individual como en equipo - provoca la reflexión periódica de la meta que comparten y los valores que se solicitan para conseguirla - provoca la autoevaluación de los miembros del equipo y de su funcionamiento en equipo, permitiendo que sea palanca de la reflexión y toma de decisiones y compromisos de manera conjunta - provoca espacios y tiempo para la creatividad en la que todos y cada uno de los miembros participe y aporte - provoca tareas y responsabilidades compartidas de los distintos tipos de roles que tienes en el equipo - evalúa periódicamente las expectativas individuales y del equipo - hazlos partícipes de los logros directos e indirectos de la empresa y también de los momentos para mejorar - se sincero y honesto en tus comunicaciones, manteniendo el enfoque de "nosotros", y buscando sus opiniones y sus reflexiones para conseguir el compromiso mutuo de funcionamiento en equipo. Finalmente y como siempre, te planteo: ¿TE PREOCUPAS O TE OCUPAS DE LA HOLGAZANERÍA SOCIAL EN TU EMPRESA? 119
  • 120. URGENTE E IMPORTANTE: espacio y tiempo para salir de la inercia Seamos grandes empresas, pequeños comercios, freelance, pymes o como queramos etiquetarnos, hoy quiero enfatizar la importancia de salir de la rutina Todos sabemos, y estoy seguro que casi antes de levantarnos por la mañana, de cuáles son nuestras prioridades ese día, a quién hemos de llamar, qué hemos de solucionar, qué reuniones tenemos...etc. Pero ¡ojo! día tras día esto se puede convertir en un apagafuegos continuo, y el objetivo de mi empresa y mi proyecto profesional, pueden perder su rumbo. Nuestros compromisos más vinculantes son, por lo general, el resultado de las pequeñas decisiones que tomamos cada día, demasiado pequeñas para que nos fijemos en ellas Seguramente entonces nuestra inercia de actividades y trabajo nos lleve a pensar cosas como...no puedo controlar nada...tengo muchas cosas que hacer y no avanzo...trabajo más que antes y consigo menos... realmente esto va a cambiar algún día? DEFINITIVAMENTE NUESTROS PEQUEÑOS COMPROMISOS DIARIOS HAN CONSUMIDO LA MAYOR PARTE DE NUESTRA ENERGÍA pero...¿CONSEGUIMOS MEJORAS VISIBLES? Así como preguntaba el profesor Sweeny-Avery Brooks a Derek-Edward Norton en la película American History: -No encontrabas las respuestas porque hacías las preguntas equivocadas. -¿Cómo cuales? -¿algo de lo que has hecho ha mejorado en algo tu vida? 120
  • 121. Me parece URGENTE E IMPORTANTE que focalicemos esta pregunta hacia nuestro proyecto: - no encontramos las respuestas porque hacemos las preguntas equivocadas -¿ cómo cuales? - ¿algo de lo que hemos hecho hoy me ha acercado a mi meta? ¿Algo de lo que hemos hecho hoy ha mejorado mi bienestar personal/profesional? ¿Y el de mis clientes? ¿Y el de mi equipo? A diario, escuchamos, que no tenemos tiempo, que no podemos, que no.... y nos perdemos en una espiral de energía que nos consume personal y profesionalmente. De verdad pienso que si queremos conseguir resultados diferentes, necesitamos realizar acciones distintas a las habituales y aprendidas. ¡Y es tan fácil acomodarse ...! Además esto es algo tan común y frecuente que lo he podido observar en grandes comités de dirección, reuniones de equipos comerciales...dueños y gerentes de pymes y micro pymes... Por ello...¡¡HAGAMOS UN STOP YA!!: Para poder dar respuesta a estas preguntas propongo apuntarnos en la agenda dedicar: - un espacio y tiempo para pararme a pensar y reflexionar -un espacio y tiempo para asimilar mis experiencias y resultados actuales -un espacio y tiempo para provocar nuevas ideas Probarlo cuesta tan poco como una hora a la semana ¿quieres probar? 121
  • 122. CAMBIO ¿te fijas en los posibles o en los imposibles? Cuando vemos una foto como ésta...¿nos inspira posibilidades delante de nosotros o imposibilidad de seguir? Cuando un acontecimiento positivo o negativo nos ocurre...¿tendemos a creer que se debe a la suerte/el azar o a nuestro esfuerzo? ¿Tendemos a creer que los líderes no tienen buenas oportunidades que les hayan favorecido para realizar su trabajo con éxito, o creemos que no han hecho los cambios apropiados y oportunos para conseguirlo? Me preocupa sobremanera últimamente en las personas con las que trabajo, sean colaboradores, clientes, proveedores, etc., estas dos tendencias a mirar las situaciones desde una perspectiva de posibilidad de afrontamiento o de obstáculo permanente. Para Rotter (psicólogo norteamericano, principal teórico en temas de aprendizaje social, 1954) lo esencial en su teoría, son las expectativas del individuo sobre sus posibilidades de éxito o fracaso, lo que se refleja en el rasgo conocido como locus de control. Este rasgo de la personalidad nos muestra la creencia de que las personas: -tenemos la creencia en la responsabilidad sobre nuestro propio actuar; percibimos que aquello que nos ocurre positivo o negativo ocurre como efecto de nuestras propias acciones, y que están bajo nuestro control personal; así, en este caso cuando actuamos con esta tendencia valoramos positivamente el esfuerzo y la habilidad personal. (LOCUS DE CONTROL INTERNO) 122
  • 123. -tenemos la creencia de que los resultados de nuestras acciones dependen del azar, la suerte u otros elementos externos a nosotros; los efectos de lo que nos ocurre como consecuencia de nuestras acciones, no dependen de nosotros; es decir, cuando actuamos desde este enfoque creemos que no pueden ser controlado nada, de manera que no se valora o se cree en el esfuerzo ni la dedicación. (LOCUS DE CONTROL EXTERNO) Lo habitual es que las personas mostremos ambas tendencias de comportamiento, posiblemente con una mayor tendencia en una u otra. Ahora bien, el motivo de mi llamada de atención hoy sobre este tema, es que detecto continuamente en directivos, mandos intermedios, profesionales y equipos, la tendencia del locus de control externo. Es decir, nos está invadiendo una tendencia, creencia y finalmente comportamiento, que nos lleva a realizar sólo determinados esfuerzos y acciones ya repetidos, que no nos permiten aprender opciones nuevas ni nos dan resultados diferentes, porque una vez más hemos caído en nuestra llamada INDEFENSIÓN APRENDIDA (véase link de la entrada 30/08/2011). Nuestras creencias a partir de entonces son: - es muy difícil trabajar con un equipo así - el mercado está mal - es imposible que consigamos... Nuestras acciones en consecuencia son: - seguir con comportamientos anteriores porque.... para que voy a probar otra cosa sino depende de mí el resultado... - reducir mi implicación porque...es lo que hay.. - dilatar las decisiones porque se está poniendo el foco en lo que no puedo cambiar Nuestras emociones son: - desánimo - tristeza -estrés/irritabilidad -fatiga 123
  • 124. Teniendo en cuenta que ambas tendencias de comportamiento son útiles: es decir, es cierto que hay cosas que no podemos controlar, y hay cosas que sí; ninguna de las creencias, en su extremo lo es: tanto el extremo de ...sólo con mi esfuerzo y dedicación puedo conseguirlo, como el extremo de ... para que voy a hacer nada...la suerte es de otros... Nuestro hábito saludable de hoy podría ser ante cualquier evento (reunión, conflicto, negociación, objetivos, etc.), partir de estas reflexiones: - ¿Identifico bien aquello sobre lo que puedo actuar y lo que no? - ¿acepto que puede haber soluciones diferentes a las que habitualmente utilizo? - ¿Pongo mi foco de atención, reflexión e interés en aquello que puedo cambiar? - ¿Busco información y recursos propios o externos que me ayuden a afrontar esta situación? - ¿Pongo en marcha realmente estas nuevas alternativas y evalúo su efecto? - ¿Aprendo conscientemente algo nuevo para la próxima vez que me permite disponer de mayores recursos personales ? De esta manera, podemos garantizar que nos estamos ocupando de que nuestras actuaciones sean más constructivas, proactivas y positivas, y nuestras emociones, como un bucle, generaren sensación de logro, positividad, alegría, y porque no, de felicidad al ver que hemos logrado superarnos y aprender una vez más. Finalmente, acabo como al principio ¿vas a fijarte en los posibles o en los imposibles? 124
  • 125. ¡Haz tu "click" para el cambio! MOTIVO DE ESTA ENTRADA: Observo en los diversos procesos de coaching, en mis alumnos, y en la gente de mi entorno, un punto común: " si tengo claro lo que necesito y lo que he de mejorar pero...¿cómo y cuándo empiezo...? me cuesta tanto... es muy difícil, el día a día no me deja conseguir el cambio" OBJETIVO: me planteo una reflexión sobre el punto que hace que de verdad empecemos a cambiar...cortemos ese círculo en el que nos encontramos inmersos... y de verdad nos orientemos en actitud y acción hacia el cambio buscado. REFLEXIONES: -Las emociones de apatía, ansiedad, tristeza, desilusión y confusión están presentes en muchas personas actualmente...sea en trabajo, área personal, familiar, social... - Por lo general estamos inmersos en compromisos cotidianos que consciente e inconscientemente hemos asumido...pero ...¿nos llenan, nos llevan a donde queremos? ¿Nos ayudan a crecer o nos llevan al bloqueo...? - ¿tenemos claro a dónde queremos ir y lo que necesitamos nosotros para ser felices y sentirnos con equilibrio? 125
  • 126. - Me encuentro en muchas ocasiones personas bloqueadas emocionalmente que están en un círculo de...: Tengo que llegar a todo Voy a ser un egoísta sino... doy lo que me piden... Si no soy tan ...como... que mira dónde ha llegado... Me preocupa mucho...el trabajo, el dinero, mi relación...tengo que ser más...hacer más... Me estoy estresando...no llego.. He invertido mucho esfuerzo y energía en ... esto tiene que salir bien... ¡¡¡STOP!!! Tómate un "kit kat" por favor... - ¿Sabes que si tú no estás bien, no puedes aportar, ni ayudar, ni estar bien con los demás? - ¿Sabes que tienes derecho a elegir en cada momento lo que más te hace feliz? - ¿Sabes que las personas, compañeros de trabajo, amigos, familiares que de verdad están ahí te comprenderán? - ¿Sabes que tú eres lo más importante y te mereces invertir en tus prioridades? - ¿Sabes que las personas que más aportan son las que son felices? - ¿Sabes que lo que quieres se consigue con hábitos saludables emocionales? - ¿Sabes que cuando inviertes en lo que te hace feliz, entonces...es cuando eres mejor y nos encanta estar contigo? Vale si sabes todo esto...prepárate para tu "CLICK"...porque el primer paso sólo lo puedes hacer tú.... - Te lo mereces igual que los demás así que ... y si empezamos pensando cómo nos gustaría sentirnos...? - ¿Qué es lo que más valoras y te va a hacer sentir así? - ¿Cómo nos vemos siendo felices? - ¿Cual es el paso más pequeño y más fácil que puedes dar para empezar a sentirte bien? 126
  • 127. - ¿Lo has compartido por alguien? - ¿Cual es el siguiente paso? - ¿Has creado nuevos valores y creencias que te van a ayudar en este cambio? Las experiencias anteriores generaron su aprendizaje, pero sólo aquellas conclusiones que me permiten crecer son las saludables.. ¿Necesitas reformular algunas? - ¿Te felicitas al final del día? - ¿Planteas mejoras al final del día? - ¿Qué puedes hacer para recordar que el cambio implica STOP y reflexión? - ¿Puedes convertir este proceso en un hábito aprendido saludable que te ayudará continuamente? Los cambios más urgentes suelen venir, como sabemos de las crisis, pero el coste emocional que genera y el proceso suele ser más difícil... ¿Quieres empezar a generar nuevos hábitos para que el cambio sea un "click" cada vez más fácil? 127
  • 128. RELEXIONEMOS SOBRE EMOCIONES 128
  • 129. Coaching y/o Desarrollo Personal: no esperes a "tu propia crisis profesional o personal" ¿Para qué esperar a sentirte "fundido en negro"? Si hay algo que caracteriza a algunos de los clientes que acuden a un proceso de coaching profesional o a un proceso de desarrollo personal, es que están en una situación de desesperación personal o profesional. Han aguantado mucho tiempo o muchas situaciones, o muchas interacciones negativas en su trayectoria vital y no pueden más. Aún así, es un mérito digno de reconocimiento el pedir ayuda en ese momento, ya que aunque cueste un poco más la recuperación emocional, una vez decidido, la persona entra un "camino de baldosas amarillas" que le abre un mundo de posibilidades y de nuevas herramientas personales o profesionales, que le permiten vivir con mayor satisfacción y seguridad. Ahora bien, no deja de preocuparme el estado emocional negativo en el que han entrado y que en la mayoría de los casos, ha superado sus recursos y energía personal. Son indicadores muy claros, síntomas como: - Dormir peor o menos. - Sensación de cansancio continuado. - Aumento de síntomas de ansiedad o cronicidad de los mismos, con lo que nos acostumbramos a vivir en un estado de "alteración continuada". 129
  • 130. - Reacciones emocionales difícilmente controlables. - Dudas sobre la propia valía. - Dudas sobre pilares como la familia, entorno social o laboral. - Pérdida de confianza en los demás. - Desánimo o falta de ilusión. - Sensación de "darse contra un muro" continuamente. - Esquemas mentales aprendidos que no están obteniendo los resultados que anteriormente conseguían. - Baja calidad o disfrute de cualquier tipo de relación. - Incapacidad de valorar lo positivo de las personas o situaciones que se viven. - Sensación de indefensión aprendida. - Sensación de alerta continuada. - Muestra de actitud defensiva continuada. Y algunos síntomas más... que pueden estar presentes incluso durante años. De esta manera, cuando varios de estos síntomas nos acompañan durante mucho tiempo, entramos en una espiral, que nos hace pensar, que bueno, ésta es una situación normal, cuando no lo es. Hemos entrado en nuestra "rutina de no talento personal". Esto afecta a nuestro rendimiento y satisfacción personal, con lo que es necesario, darse cuenta de que "algo no va bien". Las personas necesitamos evolucionar paralelamente a las nuevas situaciones o interacciones que vamos viviendo. Es clave, pues, no esperar a que se produzcan verdaderas situaciones de crisis, ya que, sí, es cierto: - “El exceso de compromisos es la ruina de las personas que tienen muchas opciones buenas”. - “Nuestros compromisos más vinculantes son, por lo general, el resultado de las pequeñas decisiones que tomamos cada día, demasiado pequeñas para que nos fijemos en ellas”. - “Las crisis suelen obligar a replantearse muchos aspectos vitales, porque obligan a elegir” 130
  • 131. Ahora bien, para mantener un "equilibrio personal" sano en nuestra trayectoria vital, sería fácil poner algunos remedios como: - Dedicarse habitualmente un tiempo y espacio para uno mismo, en el que "sentirse y pensarse". - Estar alerta sobre cómo me siento con mi vida o algún aspecto concreto de la misma. - Detectar si estoy poniendo "engaña-excusas" que me permiten soportar la situación: no tengo tiempo, no soy prioritario, cuando acabe esto o lo otro, cuando pase..., tengo que trabajar, cuidar de mi familia..., ahora en los tiempos que corren debo esforzarme más y dejarme de tonterías... - Compartir con alguien cómo me siento. - Realizar una consulta a un buen profesional, aunque no decidas en el momento. - Detectar si estoy viviendo en el "círculo del 99" - Replantearse cuál es tu verdadera prioridad en la vida. - Dedicarme tiempos de ocio, casi, casi poniéndolo en la agenda. - Buscar momentos para "vivir, disfrutar y respirar" realmente. En definitiva, tomar las riendas de lo que ocurre, lo que se siente y lo que quiero para mí y mí alrededor. Si los síntomas mencionados anteriormente se han "instalado" en nuestra persona ¡haz algo! Y si están con nosotros ya, durante mucho tiempo, ¡no esperes más! No necesitas, no mereces, entrar en un momento de "crisis personal o profesional". Todo tiene solución pero si podemos evitarnos un proceso de desgaste emocional intenso, mejor que mejor. Entonces ¿qué haces? ¿Te atreves a buscar nuevos campos o sigues viviendo tu silenciosa desesperación? 131
  • 132. ¡Yo quiero ser feliz ya!, a cada momento y tú?.. Thoreau dijo: “Muchos hombres viven en una silenciosa desesperación”. No se resignen a eso. Escapen. No se limiten a saltar como conejos. Miren a su alrededor. Atrévanse a cambiar y buscar nuevos campos. (También: Club de los poetas muertos) Alta es la preocupación en estos tiempos sobre la combinación felicidad y trabajo. Incluso diría simplemente el concepto/sentimiento de FELICIDAD. Parece que haya mil razones para no ser felices, que no lo niego ... pero creo que hay otras tantas para ser felices. Además considero que en muchas ocasiones lo consideramos como un tema de blanco o negro, o estoy siempre feliz o no lo estoy. Pero fijaros, que tenemos una diferencia: ¿ESTOY O SOY FELIZ? Si nos planteamos como meta: - la felicidad de estado (quiero estar feliz) : estaremos constantemente evaluando cada situación, cada persona con la que nos encontramos, etc., como posibles merecedores del calificativo de feliz, y tamaño termómetro, nos lleva inconfundiblemente a realizar valoraciones negativas o neutras cuanto menos. En esta situación, encontraremos fácilmente elementos externos que "nos impiden" ser felices. Por lo que además, tendemos a planificar que ya seré feliz, cuando llegue el fin de semana, el verano, ...me jubile? (y el resto de tu vida ¿qué?) Como ejemplo, señalaré una noticia que he recibido hoy de una persona conocida, que está sufriendo 132
  • 133. actualmente, pues un familiar está entrando en una etapa degenerativa del cerebro, justo después de jubilarse. Lo primero que he pensado es... "espero que haya disfrutado mucho en su vida y acuérdate de no olvidar esto" Quiero evitar cualquier tipo de alarma, pero a veces, mmm... nos cuesta reaccionar antes de verle las orejas al lobo! Por otro lado, entonces, tenemos: - la felicidad como rasgo (quiero ser feliz): corresponde a una forma de ser, a unos valores, a unas creencias y actitudes, que guían nuestro comportamiento hacia una forma de vivir y actuar, que centra nuestra atención en la elección que tomamos a cada momento, en los pequeños detalles de los que sin duda sabemos disfrutar (cuando nos lo permitimos), y lo que hacemos con cada experiencia. Esta clase de felicidad es la que necesitamos desarrollar, buscar, practicar, trabajar, y a toda costa¡¡ sentir!!. En el ámbito laboral, me encuentro a menudo con casos cuyo eje central radica en desarrollar este SER en vez del ESTAR. Por ejemplo, los casos que expongo en los gráficos. Os podéis imaginar el resto, el contexto de trabajo, lo que genera en los demás, lo que siente esta misma persona, etc...El día a día es un continuo estado de infelicidad que se convierte en un bucle del que es muy difícil salir. Sin embargo, el mensaje clave que me gustaría marcar es: - Somos el resultado de nuestras experiencias - las personas extraemos aprendizajes y conclusiones diferentes de las mismas experiencias, con lo que...posiblemente no tengamos la razón absoluta sobre lo que vemos ... - experiencia y aprendizaje van unidos como hemos comentado ya en otras ocasiones... - ¿quieres aprender a reorientar tu experiencia y aprendizaje para SER FELIZ? De hecho como ejemplo de CASO FELIZ, me dediqué en una ocasión a buscar perfiles a mi alrededor, de al parecer... "esta extraña raza de felices que somos algunos" ;-) y por supuesto me fue fácil. ¡¡Además es muy importante rodearse de personas felices!! Y lo más curioso es que son como cualquiera de nosotros... Así pues, os animo a que pidáis ayuda, feedback, reflexionéis, compartáis, pero sobre todos...luchéis por darle respuesta a estas cuestiones: ¿ESTÁS FELIZ? ¿ERES UNA PERSONA FELIZ ADEMÁS? 133
  • 134. Si la respuesta a alguna de estas preguntas es NO: ¿QUIERES APRENDER A SER FELIZ? 134
  • 135. ¿Cómo te comportas ante los conflictos? Aceptar y respetar la diferencia es una de esas virtudes, sin las cuales la escucha no se puede dar. Paulo Freire El valor del conflicto y de la discrepancia nos permite, tal y como comentamos en "yo te llevaré la contraria": - asegurarnos de nuestro valor - reorientar nuestro valor - ampliar nuestra visión - el primer paso hacia el cambio - contar con la mirada del otro - aprender a hacerlo diferente - a potenciar nuestro valor - descubrir nuevos mundos - comunicar una señal de alarma -expresar la intención y necesidad de que queremos que algo cambie y que algo se mantenga Desafortunadamente hemos aprendido durante mucho tiempo, por educación, cultura..., y lo seguimos haciendo, que el conflicto es "algo malo", porque además nos "pone de los nervios", nos altera, nos hace sufrir y no nos gusta sentirnos mal. De hecho, este "razonamiento 135
  • 136. emocional", es decir, "con esta relación, situación o persona me siento mal...entonces esto no es bueno y debo evitarlo", es una de las creencias racionales que más causan problemas, y que más impiden ser resolutivos en situaciones de discrepancia y conflicto. Este razonamiento emocional del que hablamos nos refuerza nuestra creencia de que tenemos la razón o lo sabemos todo... y además nos evita, nos salva una vez más, de aprender a gestionar nuestras reacciones emocionales, sobre todo las negativas. En la mayoría de los conflictos en los que participo dentro de una empresa, o entre dos personas que tienen algún tipo de relación hay, entre otros, dos elementos comunes: - Lo que más les molesta a los implicados es la "otra persona" en sí misma. Casi, casi podríamos decir que los implicados se "han olvidado" de la fuente del conflicto o del problema real, y han entrado en una espiral de juicios de valor personales en la que nada de lo que hace la otra persona les parece bien. Además, se permiten interpretar los comportamientos del otro, siempre en clave, claro, de "es mala persona", "no es normal", "es egoísta", "es prepotente"...y toda clase de "piropos personales". - La solución por la que optan es evitar cualquier interacción con esa persona a toda costa y defender, a capa y espada, su posición. Además la culpa es del otro. La creencia menos productiva más firme llegados a este punto, es considerar que mientras el otro no cambie, nada va a cambiar. La responsabilidad de la situación es siempre del otro. Esto ocurre porque el estado emocional en que se encuentra este participante del conflicto, le impide considerar que pueda tener ningún impacto sobre el otro. Y esto no es así. La comunicación e interacción es bidireccional, ambas partes se influyen para bien o para mal. Lo que se nos olvida y no vemos es que si cambiamos algo de nuestro comportamiento tendrá un impacto posiblemente más constructivo en el otro. Y lo que lo que necesitamos entonces es: - Evitar juicios, sobre todo personales, y gestionar mi propia reacción emocional - Solucionar basándonos en un resultado final acordado cuyo criterio de validez, no pase ni por mí ni por ti, sino por la necesidad del cliente externo o interno, o del beneficio y satisfacción de las partes implicadas. ¿Y tú qué haces ante los conflictos? ¿La responsabilidad la sitúas en el otro? ¿Sabes manejar primero tus recursos personales? 136
  • 137. ¿Positividad? sí, y ¿aprendes también a manejar tus emociones negativas? Productividad y positividad: 4 casos que puedes encontrar en tu empresa ¿Qué haces con tus emociones negativas? La actitud positiva es clave para superarnos, afrontar cambios y para aprender a priorizar nuestra felicidad y equilibrio personal. De hecho hablamos también, en un post anterior de la relación que tiene con la productividad personal y empresarial. Ahora bien, el manejo de las emociones negativas, también es una tarea pendiente, que en ocasiones puede dejarse de lado consciente e inconscientemente. Este hecho multiplica a medio o largo plazo las crisis personales o profesionales, las interacciones negativas en ámbitos personales, sociales o profesionales y como siempre que se nos olvida "trabajar" nuestro interior, la factura emocional es alta. Tanto en casos de crecimiento personal como profesional, detecto casos en los que se ponen en marcha una serie de "técnicas poco productivas" a largo plazo para aparentemente sobrellevar, que no manejar y afrontar, nuestras emociones negativas. Son casos como: 137
  • 138. - Reaccionar con comportamientos y verbalizaciones agresivas cuando alguien me "molesta" en un equipo o en una reunión. Comportamiento que poco a poco se generaliza a cualquier tipo de contexto e interacción. De esta forma, muy probablemente la persona tenga que aumentar cada vez más estas acciones para superar la situación creando una sensación de que "todo el mundo está contra mí". Este comportamiento también convierte a la persona en el punto de mira de todos, y con un protagonismo mayor que la situación inicialmente que causaba desagrado. - Hacer como que la situación o la persona no me importa, desvalorizarla, entrar en estado de "anestesia emocional", son algunas de las reacciones que vemos en las interacciones personales y de equipos. Este comportamiento genera una "falsa realidad" en la que la persona deja de tener uno de sus pilares personales sin las estructuras adecuadas. Genera a medio o largo plazo, insatisfacción, desánimo, indefensión aprendida y un compromiso cada vez menor con sus prioridades y responsabilidades vitales o profesionales, que hace tambalear su equilibrio personal. - Evitar al mínimo o totalmente hablar o reunirme con determinada persona o estar presente si quiera en determinada situación personal o profesional, es el ejemplo claro de otro caso en el que no se están manejando adecuadamente las emociones negativas. Este comportamiento elimina cualquier posibilidad de superación del conflicto o de la situación, que nos causa estrés emocional, y acaba por generalizarse y ampliarse, a cualquier situación o persona que identifiquemos con características similares a la original. Podemos dejar de participar en cada vez más actividades que nos limitan nuestra experiencia vital o profesional. Estos casos responden a las siguientes técnicas: - Confrontamiento: intentos de solucionar directamente la situación mediante acciones directas, agresivas, o potencialmente arriesgadas. - Distanciamiento: intentos de apartarse del problema, no pensar en él, o evitar que le afecte a uno. - Huida-evitación: intentos de centrarse en cualquier otra actividad o situación que no se asocie o sea la que causa malestar. Realmente, la inteligencia emocional nos proporciona un enfoque mucho más constructivo, que se basa en responsabilizarse de nuestras emociones negativas, tanto en la aceptación y reconocimiento de las mismas, cómo en las acciones que vamos a implementar para resolverlas, y conseguir nuestra meta emocional en la situación que nos estaba desagradando con intensidad. 138
  • 139. Mantener en general una actitud positiva en la vida y en todos nuestros contextos vitales, es clave y necesario para saber aprovechar y potenciar lo mejora de cada uno y de cada situación. Esto nos impulsa a crear nuevas posibilidades y nuevas experiencias. Tan importante como esta última visión es alimentar nuestros recursos personales, de forma que da igual la situación que tengamos que afrontar, hemos desarrollado hábitos para manejar inteligentemente nuestras emociones. Para ello, necesitamos primero: - Reconocer la emoción negativa. - Plantearme cómo me gustaría sentirme en esa situación. - Identificar cual es el motivo de mi sentimiento. - Revisar o desarrollar nuevas acciones internas para resolver la emoción que quiero cambiar. Parecen pasos lógicos, pero no por su claridad son menos complejos (para cada uno). Requieren de un esfuerzo personal por asimilar, "masticar" como digo en ocasiones, estos cuatro aspectos. Por mi experiencia profesional, compruebo que no se suele tener estos hábitos tan desarrollados como pensamos, porque suelen requerir de esfuerzo, decisión y voluntad. Suele ser más fácil sobrellevar las inquietudes negativas, poniendo en marcha alguna de las tres técnicas indicadas al principio. Y cuanto más las mantenemos en el tiempo, más difíciles son luego de resolverlas de una forma más válida y constructiva. Se puede pero se sufre más. Es tremendamente constructivo evitar pensar que lo tenemos todo claro, que nos conocemos mucho y que "somos así", para aprender cada día a lidiar con nuestras emociones y recursos personales. ¿Desbordas sabiduría o aprendes? ¿Confrontas, te distancias o huyes de tus emociones negativas? ¿Manejas tus emociones negativas? 139
  • 140. Yo necesito sentirlo ¿tú no?: talento con pasión ¿Buscas sentir pasión en lo que haces? Sí decididamente, es algo que me pasa con mucha frecuencia y es como una droga que necesito para considerar que las cosas que hago, las estoy haciendo lo mejor que sé, de la mejor manera que puedo aportar. De hecho si no encuentro el punto de sentirlo, me preocupo.... Sentir lo que uno hace es crucial, primero para uno mismo, y después, para que ese talento realmente aporte valor al receptor. Podríamos explicarlo con conceptos como la inteligencia emocional, teoría de emociones, recuerdo sensorial etc., pero hoy no quiero hacer esto. Quiero sencillamente hacer una reflexión práctica de lo clave que es para mí "sentir lo que voy a hacer" y la forma de potenciarlo (por si puede servir). Unos ejemplos sencillos en la fase de preparación de: - Una charla o clase - Una sesión de coaching - Una reunión con un cliente - Una reunión en un proyecto de colaboración En todos estos casos y como comentamos en otra ocasión, fijaros que empiezo ya con la fase de preparación que es clave. En dicha fase, yo me centro en: - Cual es el objetivo del trabajo - Cuáles son los conceptos clave para llegar al otro - Cuál es el proceso que debo seguir no para mí, sino para que el otro se implique - Cómo lo voy a conseguir - Posibles dificultades que pueden surgir Este proceso es bastante racional y permite combinar lo que yo sé que puedo aportar de valor, con el perfil, expectativas y necesidades del otro. Cuando tengo todo esto claro, hago un proceso de interiorización que me permite "sentir" lo que voy a hacer, que aproximadamente: 140
  • 141. - Implica un tiempo voluntariamente buscado, en el que, los requerimientos técnicos que me exijo están "tranquilos" pues los he trabajado anteriormente, y puedo centrarme en: • pre visualizar mi actuación • anticipar la emoción de mis receptores o el "punto emocional" en el que se encuentran • dejarme llevar por cómo me voy a sentir y cómo quiero que se sientan los demás • provocar mi recuerdo sensorial (capacidad que tenemos todos de sentir emociones y sentimientos sin estar viviendo en ese momento la situación o estímulo que nos causa la emoción) • asociar cada momento clave de mi charla, reunión, etc., a una emoción que quiero transmitir Este proceso permite asentar, asimilar, deglutir tu propia actuación, intervención, comunicación, etc., y te proporciona: - Crear un hábito en el que eres fuente de tus propios resultados y emociones - Regular tus emociones ante la situación que necesitas resolver como posibles frenos o miedos - Potenciar tus recursos personales en cantidad "suficiente" para que te emoción sea lo suficientemente "inteligente" para crear el clima adecuado en la situación que te ocupa - Llegar a una gran conexión empática con la situación, en la que no sólo comprendemos cómo se siente el otro, sino que sientes cómo siente el otro, desde su propio perfil, no el tuyo. Así pues, no concibo, realizar cualquier actividad de mi trabajo en la que yo no lo sienta primero. Generar emociones en los demás requiere de qué tú lo sientas primero. Las cosas fáciles, o las que nos gustan desde siempre, posiblemente sean fáciles de sentir. No obstante, todos sabemos que tenemos situaciones que nos cuestan más, que pueden ser más tensas, que no nos gustan tanto, etc... Y la clave aquí es: ¿Estás trabajando para sentir? ¿Es un hábito en ti sentir para que sientan? ¿Te limitas a los requerimientos técnicos de tu trabajo? ¿Se nos olvida que confiamos en las personas y trabajamos con los profesionales? Raramente se genera confianza sin una emoción positiva 141
  • 142. "Espera, volvamos a empezar" Reiniciando emociones Estrés, enfado, tristeza...¡eh! ¿Volvemos a empezar? Recuerdo una vez, que fui a visitar a un nene, que de normal estaba siempre muy sonriente. Nos veíamos poco, pero era siempre muy sociable y sonriente. No sé por qué, ese día cuando entré, toda sonriente para saludarle... ¡hola guapo!, estaba llorando a todo pulmón, y se me quedó mirando mi cara... y siguió llorando, porque... noooo, buaaahhh, ¡él estaba llorando!. Punto. En ese momento, se me ocurrió hacer una tontería que funcionó. Cambié mi cara inmediatamente a menos alegre, pero tranquila, y le dije suavemente: Vale, no te preocupes, sé que lloras, pero si quieres...vuelvo a entrar y empezamos de nuevo. Te digo hola y entonces nos saludamos, y nos damos un beso grande vale? El nene, se me quedó mirando, paró un poco su llanto, pero me seguía mirando cómo ¿y ésta, qué dice ahora? Inmediatamente, salí por la puerta y desaparecí. Volví a entrar de nuevo con la cara alegre, y le saludé con un gran ¡HOLA!, acercándome a él para darle un beso y un abrazo. ¡¡Y, maravilla, el nene sonrió!! Fue genial. A partir de ahí ya empezamos a hablar y jugar, como si nada, supercontento. Lo más genial, es que es uno de esos hechos que te ocurren, que siempre recordaré porque... ¡narices! (perdón) ¿¡es tan fácil!? 142
  • 143. Cuantas veces, en el día a día, se nos tuercen las emociones, por motivos más o menos justificados (no lo dudo), pero continuamos todo el día, semana, mes... con el mismo "llanto" con el que hubiera seguido este nene. ¿Y si hiciéramos como en esta anécdota? ¡¡Seguro que puedes!! A veces, "reiniciar" es una buena idea, porque: - nadie dice que tus motivos de tristeza o enfado no sean legítimos y dejarlos aparcados un rato, tampoco le quita relevancia - esperar eternamente a que llegue el momento ideal para ser feliz o sonreír... es... (Creo que ya lo sabes) - en ese momento, si seguimos así, nadie más que nosotros, se pierde la siguiente sonrisa, la siguiente interacción, la siguiente buena idea... - tenemos más poder del que creemos para hacernos sonreír a nosotros mismos y a los demás (¡sino mira que mi idea fue tonta...!, pero resultó) - la cantidad de energía y desgaste que generamos para mantenernos en un estado emocional negativo es enorme - la cantidad de beneficios que genera una simple sonrisa es increíble - llevarnos la contraria nos produce ese "click" para el cambio. ¿Y tú, a qué esperas? 143
  • 144. ¿Arrasas con tus cambios o construyes/emocionas? En este lugar llamado mundo, es inevitable negarse continuamente al cambio. Es lo que nos hace crecer, evolucionar y adaptarnos a las nuevas necesidades de nuestro entorno. Ya lo vemos en estas reflexiones: En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptación al mercado, la innovación y el aprendizaje van a ser continuos y vitales es imprescindible que las empresas sean inteligentes. Es importante que sepan aprovechar todas las capacidades de sus empleados, todas las posibilidades de la organización y toda la creatividad que pueda surgir de esfuerzos compartidos. No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: Se trata de hacer que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios. Filósofo Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio. Darwin Ahora bien, considero clave que los cambios en las organizaciones sean: - Coherentes con la estrategia de la empresa 144
  • 145. - Comunicados clara y concretamente los implicados, antes, durante y después de dichos cambios - Gestionados teniendo en cuenta la opinión de los implicados - Gestionados con inversión en las capacidades emocionales de los implicados - Analizando la situación: es clave iniciar un cambio real con una imagen realista del clima interno de la empresa - Identificando los obstáculos y consecuencias - Preparándonos para el rechazo - Liderar hacia el cambio de tareas y hacia las personas - Asegurarse de que los cambios que queremos implantar no contradigan otros cambios ya presentes en la empresa Queramos o no, el cambio: - nos incomoda inicialmente - nos descoloca porque crea nuevos escenarios de hábitos, comportamientos y actitudes - nos puede crear inseguridad al desconocer cómo vamos a situarnos en ese nuevo escenario y si vamos a ser capaces de aportar lo mismo que anteriormente - si el equipo no es sólido, el cambio de comportamiento es más difícil - afecta a las emociones y genera desconfianza, si no se gestionan positivamente y teniendo en cuenta la capacidad de adaptación de los implicados. Con lo que te planteo: ¡Enhorabuena si tienes predisposición al cambio! ¡Enhorabuena si te planteas generar cambios " a mejor" que incluya a tus equipos! Ahora bien ¿arrasas o construyes/emociones con esos cambios? 145
  • 146. Vale, miedos no, pero regúlalos. Evita caer en "no debo tener miedo" Últimamente parece que nos rodea en las diversas situaciones de incertidumbre en las que nos encontramos más miedos todavía de los que habitualmente tenemos. Leo, escucho y comparto que es importante saber afrontar las distintas situaciones en las que nos bloqueamos en el día a día y diversos tipos de miedo nos impiden avanzar: - a equivocarnos - a hablar en público - a que se nos juzgue - a nuestros superiores - a las parejas - a nosotros mismos - a que generemos una situación que no controlamos - a sufrir - a cambiar - a qué pasará cuando... - a reconocer nuestras mejoras. Se ha hablado lo suficiente del miedo como para saber que es una emoción incómoda que nos bloquea. Quizá a mí me gustaría recordar y señalar que: - el miedo es una emoción que surge cuando procesamos y valoramos (de forma objetiva o no) una situación como amenazante 146
  • 147. - una situación amenazante es una situación que valoramos de forma que identificamos que requiere más recursos de los habituales para resolverla o simplemente recursos diferentes, que podemos tener adquiridos o no - el miedo nos activa y nos alerta, y genera que nuestro cuerpo reaccione con más energía de la habitual, pues la situación lo requiere para nosotros - el miedo es nuestro sistema de alerta para estar atentos - hay un punto en el que si dejamos que las sensaciones extra generadas de forma automática sean excesivas nos bloquean - ese "extra de emociones" normalmente viene provocado por el torrente de conclusiones subjetivas que nosotros mismos extraemos de manera anticipada de la situación y entonces nos supera y se hace muy difícil afrontar la situación - el miedo es nuestro aliado pues nos avisa ¿para qué evitarlo? ¿Con qué finalidad? ¿No sufrir? perdonad, pero estamos vivos...! - en el punto en que el miedo es alerta, y no excesiva ansiedad, malestar y bloqueo emocional, éste nos ayuda a escanear que tipo de recursos nuevos podemos poner en marcha en la situación que necesitamos afrontar. Por lo que mi planteamiento de trabajo con respecto a los miedos implicaría: - diferenciemos el miedo subjetivo del miedo justificado por una situación en la que nosotros mismos nos alertamos - no es cuestión de eliminar los miedos, es cuestión de regular las emociones que genero cuando proceso una situación o vivencia como amenazante (es decir, necesito recursos nuevos o diferentes a los habituales) - si se necesita reaccionar inmediatamente en una situación, lo haré lo mejor posible usando los recursos habituales en mi - si se puede contar con tiempo de preparación (que son la mayoría de las ocasiones), necesito regular mi emoción y nivelarla al punto que me permita analizar realmente que recursos necesito y cuál es el motivo de que consideremos esa situación como amenazante - contar con opiniones externas nos abrirá la mente a ver más interpretaciones a parte de la nuestra sobre la situación que nos preocupa - darnos cuenta que el miedo es otra situación más de aprendizaje y crecimiento de nosotros mismos 147
  • 148. Plantearse las siguientes cuestiones: - ¿qué recursos que ya domino pueden venir bien para la resolución de esta situación? - ¿qué otros recursos nuevos o diferentes necesitaría aprender y poner en marcha? - ¿qué te sigue preocupando? ¿Es probable que ocurra o está solo en nuestra imaginación? - ¿de lo que te preocupa, resolverlo depende de ti? ¿Qué nivel puedes aceptar de no control? - ¿estás evitando sentirte mal? cuidado, generaremos justo lo contrario, nos sentiremos peor ¿qué nivel de activación que no miedo podemos manejar? - ¿quieres hacer algo para superarte en esa situación? - ¿qué, cómo y cuándo vas a empezar a ponerte en acción? 148
  • 149. La eterna promesa de la felicidad: "cuando...acabe, termine o pase esto o lo otro..." Como sabéis, suelo reflexionar sobre las expresiones, experiencias y vivencias que en mi quehacer diario tanto a nivel personal como laboral, me voy encontrando. Hoy me llama particularmente la atención algo en lo que se cae habitualmente: "la eterna promesa de la felicidad" que viene expresada por comentarios y pensamientos de este tipo: - cuando encuentre otro trabajo me relajaré... - cuando solucione esta situación problemática seré feliz... - cuando esta o aquella persona cambie, estaré bien y me podré dedicar a ser yo mismo/a - cuando pase la crisis, me activaré... - cuando .... Agujeros negros y perspectivas de hombres grises como en "Momo", me recuerdan estos pensamientos. Mientras tanto se nos pasan los días, las semanas y los meses (quizá los años) buscando un punto al que queremos llegar para ser felices. Un punto, en el que, en nuestra imaginación todo está arreglado, todo es correcto y todo se organiza como nosotros queremos, tanto personas como situaciones. Perdonadme, pero esto es una falacia a la que nos agarramos tratando de valorar que nuestra felicidad y bienestar depende de condiciones y personas externas a nosotros, y que corresponde a un estado concreto. Durante este proceso, cuanto más largo peor, nuestra mente y forma de afrontar dichas situaciones y personas complejas, ha generado una serie de consecuencias negativas al haber alterado nuestros niveles de: - Dopamina: movimiento y satisfacción - Fenilalamina: aprendizaje y satisfacción 149
  • 150. - Noradrenalina: equilibrio de las emociones - Serotonina; ciclos del sueño - Epinefrina: estimulación frente a objetivos - Oxitocina: responsable del placer La alteración de estas sustancias en nuestro cerebro nos crea estrés, sensación de desmotivación, y de que todo es difícil y complicado. ¿Qué necesitamos hacer entonces? Partir de la base de aprendizaje de que la felicidad no es una meta es una actitud y como tal se puede trabajar. Como en toda actitud y habilidad, necesitamos primero estar convencidos de que depende de nosotros. Nadie va a venir a ser feliz por nosotros. Es muy importante recordar que: - Da igual como nos vaya a nuestro alrededor, nuestra predisposición a realizar acciones de resolución, constructividad y positividad es lo que determinará cómo nos sentimos. - Evita esperar a determinado momento para ser feliz, porque no lo serás nunca. Las personas realmente felices, no es que no tengan problemas o no les afecte las cosas, es que están satisfechas con lo que invierten de sí mismos en esa situación compleja y saben disfrutar de todo mientas tanto. - Busca tu momento para ti y para los tuyos en los que "descanses emocionalmente" y te rías. No somos menos buenos ni menos profesionales, porque en situaciones difíciles nos permitamos reír. - Cultiva tu persona y tu actitud de forma que te satisfaga lo que eres, haces, piensas, sientes y dices en cualquier situación. - Sólo puedes controlar (hacer algo) determinadas cosas ¿para qué gastar energía mientras tanto esperando que pase la tormenta? ¿Te has parado a disfrutar alguna vez de una buena tormenta? también tiene su parte positiva ¿sabes verla? - Vivir con pasión, alegría, paciencia, reflexión, ilusión y satisfacción es algo que puedes practicar cada minuto del día ¿para qué esperar más o desgastarnos con emociones negativas todo el tiempo que nos alejan de lo que queremos? ¿CUANTO MÁS VAS A TARDAR EN DECIDIR SER FELIZ? ¿QUÉ VAS A HACER PARA LOGRARLO? ¿QUÉ NECESITAS CAMBIAR? ¿QUÉ DEPENDE DE TI? 150
  • 151. ¿Generas dependencia o autonomía? ¿Eres dependiente o autónomo? Generar dependencia hoy está a la orden del día igual que su complemento que es "ser dependiente". Ambos lados de este tema generan consecuencias nada positivas a largo plazo para los que intervienen en esta relación compartida. ¿De qué tipo de dependencias estamos hablando?. Lo primero que nos puede venir a la cabeza son personas que dependen de sustancias químicas (alcohol, drogas, tabaco...) Pero no, esto lo dejaremos para los especialistas. Hoy me preocupa la dependencia psicológica/emocional que observo en escenarios más cercanos como los laborales, familiares, sociales , de pareja, etc... En este tipo de relaciones podemos observar que determinadas personas no se consideran nada sin su pareja, sin su jefe, sin su amigo..., es decir la persona dependiente acaba por poner como elemento de identidad de sí mismo, la relación/la satisfacción del otro. ¿Cuándo hay dependencia en este tipo de relaciones? Se dan cuatro signos característicos en las personas que mantienen sin darse cuenta relaciones dependientes: - Obsesión: la conducta dependiente es apremiante por lo general y con frecuencia obliga a esta persona a estar pensando continuamente en el elemento de su obsesión. Por ejemplo, una persona puede estar continuamente pensando si sus actos o ideas van a ser validados y aprobados por otra persona (pareja, jefe...). De esta manera la persona actúa, siente y piensa como el que es fuente de su dependencia y se convierte en un "clon" sin ideas, sentimientos o acciones propias. - Consecuencias negativas: las conductas adictivas se caracterizan por generar efectos positivos a corto plazo (placer, satisfacción, aceptación, protección, seguridad ...) pero a medio largo plazo producen consecuencias negativas, pues la persona dependiente empieza a reducir su participación en otras áreas de su vida por encontrar satisfacción en la fuente elegida. Por 151
  • 152. ejemplo, pueden dejar de escuchar otras opiniones y trabajar con otras personas, o tener relación con otros, por buscar la aceptación y refuerzo de su jefe, o de su pareja. Esta conducta generará además ansiedad, inseguridad e irritabilidad por tratar de cumplir al 100% las expectativas de fuente de dependencia, nivel de exigencia que por supuesto es imposible cumplir. - Falta de control: Pese a las consecuencias negativas que sufre la persona dependiente, ésta experimenta un total falta de control sobre su conducta. Por ejemplo, no pueden dejar de comprar cosas que no necesitan cuando nos sentimos mal, no pueden dejar de acudir o de satisfacer constantemente a la persona de la que dependen aunque eso les anule como persona, dejando además a un lado cualquier otra forma/estrategia para sentirse bien. - Negación: A medida que la dependencia se vuelve más grave, las personas implicadas muestran señales de no reconocimiento del problema, creen que lo pueden controlar y que no les causa ninguna consecuencia negativa para sí mismos. Por otro lado, tampoco reconocen que su malestar emocional sea causado por ser dependiente de la opinión o aceptación de alguien determinado (pareja, jefe, etc..) Así reflexiones del tipo: "no tengo ningún problema", "no es tan grave", "no voy a hablar de esto", "cómo no voy a estar nerviosa si todos a mi alrededor sois...hacéis...", "yo no me siento tan mal como...", son frecuentes entre los que se encuentran inmersos en este tipo de relación. Y es que este tipo de relaciones significaron un placer, satisfacción o refuerzo en algún momento inicial en el que: - la fuente de la dependencia ganaba autoestima y satisfacción porque "mira todo lo que puedo aportar y fíjate como no pueden funcionar sin mi..." (Reflexiones de una pareja, jefe, amigo, ...) - el dependiente estaba feliz porque encontraba solución a sus problemas, atención, valoración, aprobación, protección, sentido de pertenencia, predictibilidad (sé que si hago esto todo va a estar bien, seré aceptado...) en el hecho de convertir a la otra persona en alguien con mayor prioridad que ellos mismos. ¿Qué podemos hacer entonces? Lo primero que necesitamos es desarrollar un hábito de reflexión con nosotros mismos, en los que nos analicemos y preguntemos sinceramente si estamos satisfechos y felices con lo que hacemos, y con el tipo de relaciones que tenemos. 152
  • 153. Si esto nos es difícil de realizar o reconocer, demos al menos "el beneficio de la duda" a aquellos que realmente nos aprecian y buscan nuestra autonomía y felicidad, que nos aceptan como somos y no necesitan que siempre les demos lo que quieren. Seguramente tengamos a nuestro alrededor, amigos o compañeros que nos hagan ver lo que no vemos. Después del primer paso de reconocimiento, necesitamos valorar en qué me beneficiaba esa relación dependiente, y ver de qué otras formas podría sentirme bien, que no fuera a costa de nuestra propia valía o de otro. Conforme vayamos practicando acciones como: - ser capaces de elegir, pensar, sentir y actuar por nosotros mismos - aceptar que a veces nos equivocaremos y que somos igual de valiosos - concedernos tanto valor como el que tienen los demás Podremos construir relaciones sanas que nos beneficiarán en que: - seamos más autónomos - nos consideremos más valiosos y con muchas cosas que aportar a mi jefe, compañero, pareja...etc. - nuestra felicidad depende de nosotros mismos - nos conoceremos más y reforzaremos nuestro potencial - creceremos con los demás - experimentaremos mayor ilusión en aquello que decidamos implicarnos Y ahora las preguntas que os lanzo son: ¿Estás generando dependencia en tu equipo de trabajo o colaboradores? ¿Y en tu familia, amigos, compañeros? ¿Es prioritario y apremiante para ti satisfacer a los demás por encima de tu propia felicidad? ¿Qué vas a hacer para empezar a romper las cadenas y construir lazos flexibles pero más constructivos? 153
  • 154. 154
  • 155. MAITE FINCH Psicóloga Colegiada. Coach Profesional Sénior Certificado con nº CS99. Coach Profesional Ejecutivo certificado con nº CP67. Máster de Gestión del Talento. Diploma de Gestión de Competencias. Formador de Formadores. 16 años de experiencia profesional dedicada exclusivamente a formación, Coaching, y Desarrollo de Talento. Su expertise se centra en el desarrollo de talento de profesionales emprendedores, profesionales que reorientan su carrera profesional, directivos y equipos de trabajo, y/o particulares que desean mejorar sus recursos personales. Su labor profesional especializada en potenciar el talento de los equipos, de directivos y emprendedores, hace que sus interacciones sean más eficientes, constructivas, positivas y orientadas a los procesos y los resultados. Así mismo, su experiencia como coach ejecutivo le ha permitido desarrollar el talento de profesionales emprendedores que quieren conseguir optimizar los resultados de los implicados en sus proyectos. Actualmente desempeña su labor de gestión y desarrollo de talento como Coach Profesional en Evoluciona Talento proporcionando a las empresas, profesionales y particulares, entornos y técnicas de aprendizaje y cambio, para mejorar las competencias profesionales y personales que sean objetivo de mejora. Coach Profesional Sénior CS99 Coach Profesional Ejecutivo CP67 Web/blog: www.coachmaitefinch.com 155
  • 156. GRACIAS POR TU ATENCIÓN 156