Curso de Administração                Evilasio Cesar Modesto da SilvaPROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TICKET CENTER NA  ...
2            EVILASIO CESAR MODESTO DA SILVAPROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TICKET CENTER NA           EMPRESA MADAL PA...
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4              DEDICATÓRIA              Pelo amor, carinho, amizade,cumplicidade e compreensão nos momentosoportunos, dedi...
AGRADECIMENTOS               A elaboração de um trabalho deconclusão de curso – TCC requer muitadedicação e esforço, e est...
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ABSTRACTIn the current challenging environment, corporations are pursuing steady and flexible growthin order to remain com...
LISTA DE FIGURASFigura 1: Conceitos Estratégicos Madal Palfinger ............................................................
LISTA DE QUADROSQuadro 1: Linhas de guindastes ..............................................................................
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASABNT – Associação Brasileira de Normas TécnicasERP – Enterprise Resource Planning (sistemas ...
11                                                          SUMÁRIOINTRODUÇÃO ...............................................
12ANEXO C – Guindaste Telescópico MD300L ..................................................................... 71ANEXO D –...
13                                      INTRODUÇÃO              O atual cenário econômico pressiona as empresas a reduzir ...
14                No segundo capítulo, é apresentado o referencial teórico, contendo oembasamento científico de diversos a...
151 CONTEXTUALIZAÇÃO              A Madal Palfinger S/A é uma indústria metalúrgica que foi fundada em 03 deDezembro de 19...
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17                 A empresa possui um planejamento estratégico, que serve tanto para prevenirfatos que podem colocar em c...
18                                    a) A marca Madal é muito forte no mercado Brasileiro, assim como a marca AMBIENTE IN...
19               Na Madal Palfinger existe uma grande preocupação com a inovação edesenvolvimento de seus produtos, assim ...
202 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA               Neste capítulo será apresentada uma breve revisão da literatura sobre osconceitos,...
21               Turban, Rainer e Potter (2004) definem TI em uma definição mais restrita, oque inclui hardware, bancos de...
22                 sistemas providos pelos diferentes fornecedores desta área. Os processos de                 gerenciamen...
23contato para os usuários e outras áreas de TI, de diminuir a ocorrência de erros, com reduçãodo tempo de resolução dos p...
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34  fase será relatórios e diagramas contendo o modelo físico validado. Ex.:  servidores, clientes, banco de dados, tabela...
35                Tendo como objetivo de facilitar o entendimento dos conceitos que osdiferentes autores utilizam sobre as...
363 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS              Este capítulo tem como objetivo descrever a metodologia de pesquisa que foiut...
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38existentes na forma de arquivos, bancos de dados, índices ou relatórios. Estes não são criadospelo pesquisador e são nor...
39Segundo Roesch (2005, p.170) “os procedimentos de análise de conteúdo criam indicadoresquantitativos, cabe ao pesquisado...
40Figura 4: Desenvolvimento da PesquisaFonte: O autor
414 ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO4.1   Análise e interpretação dos dados                O presente trabalho ...
42                  As principais atividades dos dois setores são suporte técnico de hardware,software, rede, internet, em...
43               USUÁRIO                                            TI – PROCESSOS DE NEGÓCIOS        Liga para o TI – Pro...
44apropriado, bem como registros dos chamados em um sistema e a categorização comprioridades.                Diante do que...
Tcc_Implantação de um sistema para o gerenciamento de suporte de TI baseado no conceito de Service Desk
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No atual ambiente desafiador, as organizações estão buscando um crescimento eficiente e
flexível para permanecerem competitivas e nesse mundo corporativo com necessidades cada
vez mais complexas, os serviços de suporte de Tecnologia da Informação – TI também
tiveram que evoluir. Este trabalho apresenta uma proposta de implantação do sistema Ticket
Center para o departamento de TI da Madal Palfinger S/A. Através do diagnóstico realizado
na empresa, verificou-se a necessidade de automatizar e centralizar o processo de abertura de
chamados para a TI aproveitando um sistema que já é utilizado em sua matriz na Áustria. O
trabalho foi realizado através de pesquisa exploratória em forma de entrevistas com alguns
dos colaboradores da TI, gerando um estudo de caso onde foi possível realizar uma análise
qualitativa de conteúdo. Através dessa solução, que irá funcionar como um único ponto de
contato e centralizando todas as ocorrências relacionadas a TI, espera-se o alinhamento
estratégico entre TI e o negócio da empresa. Para isso foi utilizado como principais
referências bibliográficas nesse trabalho os autores Ivan Luizio Magalhães e James A.
O'Brien.

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Tcc_Implantação de um sistema para o gerenciamento de suporte de TI baseado no conceito de Service Desk

  1. 1. Curso de Administração Evilasio Cesar Modesto da SilvaPROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TICKET CENTER NA EMPRESA MADAL PALFINGER S/A Caxias do Sul, Novembro de 2009
  2. 2. 2 EVILASIO CESAR MODESTO DA SILVAPROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TICKET CENTER NA EMPRESA MADAL PALFINGER S/A Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade da Serra Gaúcha – FSG como parte das exigências do Curso de Administração para obtenção do título de bacharel. Professor Orientador Pedro Augusto Bocchese – M. Sc. Caxias do Sul 2009
  3. 3. EVILASIO CESAR MODESTO DA SILVAPROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA TICKET CENTER NA EMPRESA MADAL PALFINGER S/A Trabalho apresentado e aprovado pela Banca Examinadora em 18 de Dezembro de 2009. ______________________________________________ Pedro Augusto Bocchese - M. Sc. ______________________________________________ Nome e Titulação ______________________________________________ Nome e Titulação
  4. 4. 4 DEDICATÓRIA Pelo amor, carinho, amizade,cumplicidade e compreensão nos momentosoportunos, dedico este trabalho à minha esposaLisiane, minha eterna namorada.
  5. 5. AGRADECIMENTOS A elaboração de um trabalho deconclusão de curso – TCC requer muitadedicação e esforço, e este não foi diferente. Entendo que existe um sersuperior lá em cima, a quem quero agradecerprimeiramente, pois está cuidando de cadadetalhe para que eu chegue ao meu objetivoprincipal. Aos meus pais, que me deram agraça da vida e me ensinaram a nunca desistirde meus sonhos, mesmo diante dos obstáculosinesperados. A minha esposa Lisiane, quedurante esse tempo sempre esteve ao meu ladofazendo também o seu TCC e trocando ideias emuitos beijos. Aos meus professores quedurante esses seis anos, transmitiram não sóconhecimento teórico, mas também lições devida. Ao meu orientador e agora amigo, Msc.Pedro Bocchese, pela sua amizade eincomparável maneira de orientar. A empresaMadal Palfinger S/A, em especial as seguintespessoas: Henrique Stoffels, Silvio Gatelli,Leonardo Libardi, Everton Paim e SilmaraLins.
  6. 6. 6 RESUMONo atual ambiente desafiador, as organizações estão buscando um crescimento eficiente eflexível para permanecerem competitivas e nesse mundo corporativo com necessidades cadavez mais complexas, os serviços de suporte de Tecnologia da Informação – TI tambémtiveram que evoluir. Este trabalho apresenta uma proposta de implantação do sistema TicketCenter para o departamento de TI da Madal Palfinger S/A. Através do diagnóstico realizadona empresa, verificou-se a necessidade de automatizar e centralizar o processo de abertura dechamados para a TI aproveitando um sistema que já é utilizado em sua matriz na Áustria. Otrabalho foi realizado através de pesquisa exploratória em forma de entrevistas com algunsdos colaboradores da TI, gerando um estudo de caso onde foi possível realizar uma análisequalitativa de conteúdo. Através dessa solução, que irá funcionar como um único ponto decontato e centralizando todas as ocorrências relacionadas a TI, espera-se o alinhamentoestratégico entre TI e o negócio da empresa. Para isso foi utilizado como principaisreferências bibliográficas nesse trabalho os autores Ivan Luizio Magalhães e James A.OBrien.Palavras-Chave: Chamados. Sistema. Tecnologia da Informação. Implantação de Software.
  7. 7. ABSTRACTIn the current challenging environment, corporations are pursuing steady and flexible growthin order to remain competitive and, in this corporate world with increasingly more complexneeds, the support services of Information Technology – IT, had likewise to evolve. Thispaper formulates a proposal to implement the Ticker Center system into de IT Department ofMadal Palfinger S/A. Through the diagnosis carried out at the company, there has beennoticed the need to automate and centralize the opening process of calls to IT by takingadvantage of a system that is already adopted in its headquarters, in Austria. The work wascarried out through exploratory research via interviews with some employees from the ITDepartment, generating the study of a case in which it was possible to perform a contentqualitative analysis. Through this solution, which will work as a single contact point,centralizing all events related to IT, it is expected to achieve the strategic alignment betweenIT and the company business. The authors Ivan Luizio Magalhães and James A. OBrien havebeen used as the main bibliographic references in this work.Key-Words: Calls Opening. Software Implementation. System. Information Technology.
  8. 8. LISTA DE FIGURASFigura 1: Conceitos Estratégicos Madal Palfinger ................................................................ 17Figura 2: Processo de avaliação de métricas ......................................................................... 28Figura 3: Atividades de implantação de sistemas .................................................................. 32Figura 4: Desenvolvimento da Pesquisa ............................................................................... 40Figura 5: Organograma TI - Madal Palfinger........................................................................ 41Figura 6: Processo atual TI - Infraestrutura........................................................................... 42Figura 7: Processo atual TI - Processos de Negócios ............................................................ 43Figura 8: Processo de abertura e fechamento de chamados proposto ..................................... 46Figura 9: Cronograma de implantação .................................................................................. 47Figura 10: Política de permissão de acesso de usuários......................................................... 48Figura 11: Processo macro de abertura e conclusão de chamados ......................................... 53Figura 12: Solicitação de autenticação para acessar o sistema Ticket Center......................... 54Figura 13: Tela inicial do sistema Ticket Center ................................................................... 54Figura 14: Tela de abertura de chamado para TI - Infraestrutura ........................................... 55Figura 15: Tela de abertura de chamado para TI – Processos de negócios............................. 55Figura 16: Tela de consulta de chamados ............................................................................. 56Figura 17: Email recebido após a criação de um chamado .................................................... 57
  9. 9. LISTA DE QUADROSQuadro 1: Linhas de guindastes ............................................................................................ 16Quadro 2: Matriz SWOT da Madal Palfinger S/A. ............................................................... 18Quadro 3: Principais diferenças entre Call Center / Help Desk e Service Desk ..................... 23Quadro 4: Ciclo de vida de um incidente .............................................................................. 25Quadro 5: Enfoque dos autores sobre as etapas de implantação de um sistema ..................... 35Quadro 6: Situação atual x processo proposto ...................................................................... 45Quadro 7: Responsabilidades dos usuários chaves ................................................................ 49Quadro 8: categorias de chamados ....................................................................................... 50Quadro 9: Matriz do Impacto e Urgência.............................................................................. 50Quadro 10: Prioridades de chamados ................................................................................... 51Quadro 11: Cronograma de treinamentos do sistema Ticket Center ...................................... 52
  10. 10. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASABNT – Associação Brasileira de Normas TécnicasERP – Enterprise Resource Planning (sistemas de gestão empresarial)INPI – Instituto Nacional da Propriedade IndustrialNBR – Norma Brasileirap. – PáginaPAs – posições de atendimentoS/A – Sociedade AnônimaSAP – Systems Applications and Products in Data Processing (Sistemas, Aplicativos eProdutos para Processamento de Dados)SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forças, Fraquezas, Oportunidades,Ameaças)TI – Tecnologia da Informação
  11. 11. 11 SUMÁRIOINTRODUÇÃO ................................................................................................................... 131 CONTEXTUALIZAÇÃO.................................................................................................. 152 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 202.1 Tecnologia da Informação ............................................................................................. 202.2 O que é o Call Center, Help Desk e Service Desk .......................................................... 222.2.1 Tipos de Service Desk ................................................................................................. 242.2.2 Gerenciamento de serviços.......................................................................................... 252.3 Conceito de sistema ...................................................................................................... 292.4 Implantação de um sistema ........................................................................................... 302.4.1 Fases de implantação de um sistema ........................................................................... 313 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................ 363.1 Tipo e método de pesquisa ............................................................................................ 363.2 Delimitação da população e amostragem ....................................................................... 373.3 Técnicas de coleta dos dados ......................................................................................... 373.4 Técnicas de análise dos dados ....................................................................................... 383.5 Desenvolvimento da pesquisa........................................................................................ 394 ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ........................................ 414.1 Análise e interpretação dos dados .................................................................................. 414.2 Análise do processo atual .............................................................................................. 414.3 Proposta de intervenção................................................................................................. 444.3.1 Cronograma de implantação ........................................................................................ 474.3.2 Parametrização do sistema .......................................................................................... 474.3.3 Política de usuários ..................................................................................................... 474.3.4 Plano de testes ............................................................................................................ 484.3.5 Pré-operação ............................................................................................................... 494.3.6 Usuários chaves .......................................................................................................... 494.3.7 Categorias de chamados .............................................................................................. 494.3.8 Tipos de prioridades de chamados............................................................................... 504.3.9 Exceções ..................................................................................................................... 514.3.10 Plano de treinamento ............................................................................................ 524.4 Pós-implantação ............................................................................................................ 524.4.1 Pesquisa de satisfação ................................................................................................. 534.5 Operacionalidade do sistema ......................................................................................... 534.5.1 Acessando o sistema ................................................................................................... 534.5.2 Abrindo um chamado .................................................................................................. 544.5.3 Consultando chamados ............................................................................................... 56CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 58REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 60APÊNDICES ....................................................................................................................... 62APÊNDICE A – Organograma Madal Palfinger ................................................................... 63APÊNDICE B – Ata da primeira reunião ............................................................................. 64APÊNDICE C – Ata da segunda reunião .............................................................................. 65APÊNDICE D – Ata da terceira reunião ............................................................................... 66APÊNDICE E – Pesquisa de satisfação de atendimento ....................................................... 67ANEXOS ............................................................................................................................. 68ANEXO A – Vista aérea da empresa Madal Palfinger S/A ................................................... 69ANEXO B – Guindaste Telescópico BR 400........................................................................ 70
  12. 12. 12ANEXO C – Guindaste Telescópico MD300L ..................................................................... 71ANEXO D – Guindaste Articulado PK38502 ....................................................................... 72
  13. 13. 13 INTRODUÇÃO O atual cenário econômico pressiona as empresas a reduzir custos e inovar nassoluções implementadas para enfrentar a crise, fazendo com que elas estejam mais atentas àstendências mundiais. É neste aspecto que os departamentos de Tecnologia da Informação –TI, passam a fazer parte do desempenho do negócio, ou seja, passam a ser o elo entre atecnologia e os objetivos da organização. É nesse contexto que algumas empresas de acordo com o perfil do negócio,optam pela melhoria de alguns processos de serviços de TI, que cada vez são mais complexose fundamentais para as empresas que necessitam de um suporte técnico à altura de suaimportância e para a continuidade de seus negócios. Atualmente, a maioria das empresas possui equipes de suporte técnico paraauxiliar os seus usuários na resolução de problemas e orientar no correto uso da informática,fazendo com que este ambiente tenha uma grande demanda de controles no gerenciamentodos chamados existentes, nas etapas de resolução de problemas, no gerenciamento deequipamentos e na satisfação do usuário. Estes controles acabam gerando vários processosdentro da equipe de suporte, tornando-se um desafio hoje para as organizações. Nesse sentido e também considerando o diagnóstico realizado na MadalPalfinger S/A, verificou-se a necessidade de melhorar o processo de abertura e controle doschamados para o suporte da TI, criando um processo sistêmico e organizado, e com essa ideiasurgiu a seguinte questão: Como melhorar a eficiência, reduzir a reincidência dos problemas e prover umsuporte de alta qualidade para os usuários de TI? Com isso definiu-se como objetivo geral do trabalho, elaborar a proposta deimplantação do sistema Ticket Center para gerenciar a abertura de chamados, visandomelhorar a qualidade do serviço prestado e a integração com o negócio da empresa. Para viabilizar a realização do objetivo geral, foram definidos também algunsobjetivos específicos: Parametrização do sistema, Plano de testes, Pré-Operação do sistema,Treinamento de usuários, Entrada em produção, Pós implantação. O presente trabalho está estruturado em capítulos: no primeiro deles, acontextualização, descreve uma breve apresentação da empresa, seus produtos, suasparticularidades, sua análise SWOT, que provê os pontos fortes e fracos, oportunidades eameaças e uma breve explicação sobre a importância da TI para a Madal Palfinger S/A.
  14. 14. 14 No segundo capítulo, é apresentado o referencial teórico, contendo oembasamento científico de diversos autores sobre os assuntos abordados, possibilitando oentendimento dos conceitos e técnicas que serão utilizadas em uma fase seguinte. Para isso foiutilizado como principais referências bibliográficas nesse trabalho os autores Ivan LuizioMagalhães e James A. OBrien. Este capítulo inicia com a importância da TI dando ênfasecomo setor estratégico e responsável pela competitividade na atual economia globalizada e,fazendo ainda, um paralelo sobre o uso da TI orientado a serviços. Contêm ainda, conceitosde Sistema, Call Center, Help Desk, Service Desk e conceitos de implantação de Sistemaspara melhor entedimento deste trabalho. O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos, que são osmétodos científicos pelos quais o trabalho terá o seu desenvolvimento. Esses métodos foramutilizados para entender o processo atual de abertura de chamados e apresentar o objetivo daproposta de intervenção de forma clara e eficaz. Foi realizada uma pesquisa exploratória comentrevistas semiestruturadas com os colaboradores dos departamentos que se utilizam da TIpara o desenvolvimento de suas atividades e em seguida, foram desenvolvidos dois diagramasde atividades apresentando o processo atual e o processo proposto através da implantação donovo sistema. O quarto capítulo apresenta a análise de dados e a proposta de intervenção, quefoi o desenvolvimento da solução encontrada, utilizando todos os recursos explicados noscapítulos anteriores. Nesta fase, realizou-se a análise dos dados das entrevistas, a definição daimplantação do sistema, assim como o cronograma de implantação e treinamentos para osusuários. As considerações finais constituem a finalização deste trabalho, seguido dasreferências bibliográficas, anexos e apêndices utilizados no decorrer deste trabalho.Problema de pesquisa: Como melhorar a eficiência, reduzir a reincidência dos problemas eprover um suporte de alta qualidade para os usuários de TI?Objetivo Geral: Elaborar a proposta de implantação do sistema Ticket Center para gerenciara abertura de chamados, visando melhorar a qualidade do serviço prestado e a integração como negócio da empresa.Objetivos Específicos: Parametrização do sistema, Plano de testes, Pré-Operação do sistema,Treinamento de usuários, Entrada em produção, Pós implantação.
  15. 15. 151 CONTEXTUALIZAÇÃO A Madal Palfinger S/A é uma indústria metalúrgica que foi fundada em 03 deDezembro de 1946, inscrita sob CNPJ 88.613.856/0001-83 e Inscrição Estadual 029/0007135,tem suas instalações na Rua Flávio Francisco Bellini n° 350, Bairro Salgado Filho, na cidadede Caxias do Sul, RS. O seu negócio é a produção de equipamentos para movimentação decargas, integrados a veículos comerciais. A empresa que atende ao mercado interno e tambémexportando para vários países da América do Sul é uma das líderes do mercado em guindastesarticulados e telescópicos. É uma organização reconhecida nacionalmente einternacionalmente pela qualidade de seus produtos e suas soluções de alta tecnologia e totalsegurança atendem o pleno cumprimento da legislação vigente da Associação Brasileira deNormas Técnicas – ABNT, através da norma NBR 14768. O que hoje é um grande e promissor empreendimento iniciou suas atividadescomo oficina mecânica que fabricava e comercializava máquinas em geral, em 1946. Emmeados de 1958, a empresa começou a fabricar peças e implementos para tratores. Marcohistórico no desenvolvimento da empresa foi o lançamento em 1961, da raspadeira agrícola,cujas concepções construtivas inéditas lhe valeram a concessão pelo INPI de patente deinvenção. No início da década de 70 foi lançada a plataforma basculante para descarga decaminhões graneleiros, produto que encontrou excelente aceitação nos setores ligados àprodução de cereais, cana de açúcar, citricultura e na descarga de minérios. Em 1976 a Madaladquiriu o controle acionário da Marcoplan S/A Equipamentos Industriais. Com a fusão dasduas empresas, iniciou-se a fabricação de empilhadeiras, guindastes veicularesautopropelidos, rebocadores de aeronaves e dos primeiros guindastes hidráulicos montadossobre caminhões comerciais, o MD 22. Em 2001, o grupo austríaco Palfinger incorpora a Madal S/A ao seu grupo deempresas e a unidade caxiense passa a ser denominada Madal Palfinger S/A. Desde então,entra em um processo de reestruturação, trazendo para a linha de produção uma série demodelos da matriz, assim como em 2005, por exemplo, assinou um contrato de transferênciade tecnologia com a empresa alemã Sennebogen, obtendo licença para fabricação de um novoguindaste telescópico, o BR 400 (ANEXO B). O Grupo Palfinger, que completou 77 anos de existência em 2009, é um sólidogrupo empresarial austríaco que é considerado, em seu setor de atuação, como uma empresa
  16. 16. 16que estabelece tendências. Atualmente, sendo líder tecnológico mundial no mercado deguindastes hidráulicos articulados, possui 18 unidades industriais em 12 países ao redor domundo e possui uma rede de distribuição de mais de 6,2 mil pontos de venda e os seusequipamentos operam em mais de 120 países. A globalização fez do grupo Palfinger umplayer global com estratégia rápida de crescimento, focada em três estratégias-chave:Pesquisa/Desenvolvimento, Produção e Marketing. A Madal Palfinger apresenta a mais completa linha de equipamentos para amovimentação de cargas. Seus produtos, padronizados ou especiais, são desenvolvidos paraatender a necessidade do mercado e aos requisitos de cada tipo de trabalho, garantindo maiorrapidez e eficiência. Atualmente a empresa possui mais de 400 colaboradores, divididos entrea unidade Caxias e uma filial em São Paulo, que tem como funcionamento básico a áreacomercial e a montagem de guindastes comercializados para aquela região. A marca Madal Palfinger está representada em todo território nacional e nosdemais países da América do Sul, como a Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai, Peru e Uruguaiatravés de revendedores e distribuidores autorizados. O seu mercado está segmentado deforma geográfica, dividido por estados e por países. A segmentação geográfica favorece aanálise dos resultados de cada mercado de atuação. Os principais mercados de atuação daMadal Palfinger são basicamente o da construção civil, eletrificação, mineração, extraçãopetrolífera, florestal, portuária, movimentação de cargas em geral e indústria de alimentos,esta última subdividida em agricultura, pecuária e pesca. Nesse conceito foram criadosdiversos produtos para atender as necessidades dos clientes, e que foram divididos nasseguintes áreas: Articulados Guindastes São equipamentos leves e rápidos que garantem versatilidade e eficiência na realização de diversos trabalhos. São projetados e construídos dentro de características técnicas avançadas, apresentando soluções inovadoras de engenharia e se destacam por sua velocidade, simplicidade, baixo peso próprio e fácil manutenção. Telescópicos Guindastes Guindastes São equipamentos de maior alcance e capacidade. Montados sobre caminhões comerciais, são ideais para deslocamentos a qualquer distância. Esta linha de produto é utilizada principalmente nos setores da construção civil, na indústria de mineração e de extração de petróleo. Epsilon São equipamentos que possuem maior versatilidade por meio de um desenho modular. Esta é uma linha especializada em guindastes para movimentação de cargas nos setores de reciclagem, florestal e off road.Quadro 1: Linhas de guindastesFonte: O autor com base nos dados da Pesquisa
  17. 17. 17 A empresa possui um planejamento estratégico, que serve tanto para prevenirfatos que podem colocar em cheque investimentos, como para aproveitar novasoportunidades, conhecendo o segmento de atuação e estudando-o em toda a sua dimensão. Aseguir é apresentado o quadro de conceitos estratégicos da Madal Palfinger:Figura 1: Conceitos Estratégicos Madal PalfingerFonte: Adaptado do site da empresa A análise SWOT da empresa Madal Palfinger tem por objetivo o estudo docenário externo e da realidade interna, além de verificar a posição estratégica nos seussegmentos de atuação. Permite conhecer os fatores favoráveis e desfavoráveis que o mercadoapresenta, além de situar a organização dentro do seu real contexto. A análise se divide emambiente interno, composto pelos pontos fortes e pontos fracos, e o ambiente externo,relacionado às oportunidades e ameaças. A partir dessa divisão é possível estabelecer aquiloque é de responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que sepode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico.O Quadro 2 apresenta a matriz SWOT da Madal Palfinger S/A:
  18. 18. 18 a) A marca Madal é muito forte no mercado Brasileiro, assim como a marca AMBIENTE INTERNO Palfinger e a marca Sennebogen no mercado internacional; b) Máquinas em operação com mais de 20 anos de uso; Pontos Fortes c) Disponibilidade de peças de reposição e serviços localmente; d) Conformidade com normas e leis através da Integração Veicular; e) Forte Know how nos processos de fabricação. a) Entrega de peças de reposição demorada; b) Falta de mão de obra de assistência técnica com língua estrangeira; Pontos Fracos c) A rede de representantes não consegue mostrar os diferenciais dos produtos. a) Oportunizar renovação de frotas para os guindastes fora de linha em operação; b) Oportunizar treinamento de operadores a fim de fidelizar o produto; Oportunidades c) Atuar junto a companhias estatais com a finalidade de licitações a seu favor; AMBIENTE EXTERNO d) Maior prazo de entrega do guindaste se comparado aos concorrentes; e) Após a implantação do novo ERP aumentou o número de chamados aos departamentos de TI Processos e TI Infraestrutura. a) Ausência de aço de resistência mecânica acima de 600 Mpa no Brasil; b) Ausência de componentes hidráulicos acima de 300 bar fabricados no Brasil; c) Necessidade de importação dos itens acima, o que dificulta o atingimento do Ameaças índice de nacionalização em peso para a obtenção do FINAME; d) Devido à entrada de máquinas Chinesas de baixo custo, muitos locadores pequenos adquiriram as mesmas, tornando disputado o mercado de modo que os grandes locadores desistem de investir neste range; e) Grandes players com plantas instaladas no Brasil.Quadro 2: Matriz SWOT da Madal Palfinger S/A.Fonte: O autor com base nos dados da Pesquisa Na Madal Palfinger, a Tecnologia da Informação – TI tem um papel estratégicopara seus negócios, sendo cada vez mais importante para o crescimento e obtenção devantagem competitiva. Diante de um ambiente de turbulência econômica e com o desafio deencontrar novos caminhos para aumentar o potencial de crescimento, a Madal Palfingerimplantou o SAP, que é mesmo sistema de gestão utilizado pela matriz. Com essa soluçãototalmente integrada, os diretores e gerentes têm a disposição informações confiáveis e emtempo real, ou seja, apresenta a todo instante a visão mais atualizada e realista da organização. Atualmente, com uma equipe de nove profissionais a TI da Madal Palfingerestá dividida em dois departamentos, a Infraestrutura e Processos de Negócios, onde sãoresponsáveis por toda a operação de apoio aos colaboradores nos processos de hardware,sistemas, aplicativos, rede, processos, telefonia e manutenção. As empresas que almejam crescer devem trabalhar na busca de mecanismospara aperfeiçoar os seus processos internos e melhorar a resposta aos seus problemas, sendoessa é uma das características das empresas de sucesso. A área de TI dentro das empresas estácada vez mais importante para a continuidade dos negócios, pois as ferramentascomputacionais representam um importantíssimo papel no processo de desenvolvimento denovos produtos.
  19. 19. 19 Na Madal Palfinger existe uma grande preocupação com a inovação edesenvolvimento de seus produtos, assim como com os índices de produtividade de todos osseus colaboradores e entende a importância que a alta disponibilidade da TI traz para os seusnegócios. Diante da importância da TI para o negócio da Madal Palfinger, e seguindo umatendência mundial, foi possível constatar a necessidade de automatizar os processos detrabalho através da implantação de um sistema para registrar e gerenciar todas as solicitaçõesde chamados para a TI. Atualmente na Madal Palfinger o processo de suporte ainda é realizado deforma convencional, ou seja, via telefone, indo pessoalmente à sala de TI ou quando osprofissionais de TI são “capturados” nos corredores da empresa para atender às dúvidas deusuários. Este atual cenário faz com que o processo de suporte aos serviços de TI tenha umtrabalho contínuo de “apagar incêndios”, apresentando quase sempre os mesmos erros e falhase não possuindo uma postura preventiva. É comum acontecer da imagem do departamento deTI, ficar prejudicada em virtude da insatisfação do usuário que acredita que as falhasdecorrentes são por má qualidade dos equipamentos, dos sistemas ou até dos profissionais quecompõem essa área. Ou ainda fazendo com que a descrença possa levar alguns departamentosda empresa a adotarem as suas próprias soluções, sem respeitar um plano centralizado eelaborado para a TI. Outro ponto negativo, é que não há indicadores de abertura e conclusãodas solicitações dos usuários da TI. Trilhar caminhos conhecidos, testados e já aprovados é, sem dúvida, uma boaforma de não desperdiçar investimentos e evitar erros, por isso o Service Desk, é uma funçãodentro da TI que objetiva alinhar os serviços de TI aos requisitos do negócio da empresa, etambém ser o único ponto de contato entre os usuários e o departamento de TI. Dentre asprincipais atividades podemos citar: receber e gravar todas as chamadas dos usuários, gravar eacompanhar incidentes e reclamações, contribuir na identificação de problemas, dentre outros. Nesse contexto, a utilização desse conceito traz muitos benefícios, não somenteo de solucionar os incidentes, mas em atuar preventivamente, evitando ações de emergência,em momentos críticos. O usuário ganha maiores condições de se dedicar a sua atividade fim,pois conta com profissionais aptos a orientá-lo e apoiá-lo nos recursos de TI. A área detecnologia tem seu trabalho organizado e reconhecido, com históricos que permitem oatendimento ao usuário da forma mais eficiente possível. Os usuários ganham uma visão clarae precisa de quem está cuidando de um determinado incidente e quando a situação estaráresolvida, e também o gestor, que passa a ter um raio-x da TI e poderá tomar decisões queirão corrigir e prevenir as possíveis falhas rapidamente.
  20. 20. 202 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo será apresentada uma breve revisão da literatura sobre osconceitos, estudos e metodologias provenientes de vários autores, com a finalidade desustentar o desenvolvimento deste trabalho e, ainda, tendo como relação o objetivo geral e osobjetivos específicos deste trabalho.2.1 Tecnologia da Informação Por vários anos, a Tecnologia da Informação – TI, foi considerada como umitem de suporte para as empresas e que a princípio não gerava qualquer retorno para osnegócios. Mas as aplicações de TI foram melhorando dentro das empresas e em pouco tempoela começou a automatizar vários processos, melhorando e otimizando as atividades. Dessaforma, a utilização da TI deixou de ser uma preocupação essencialmente técnica e assumiuuma importância estratégica, passando a ser considerada como um fator de sobrevivência paraas empresas. Para Foina (2001, p. 31), a TI pode ser conceituada como: “[...] um conjunto demétodos e ferramentas, mecanizadas ou não, que se propõe a garantir a qualidade epontualidade das informações dentro da malha empresarial [...]” e para atingir os seusobjetivos, a TI deve agir sobre os seguintes pontos: a) definir conceitualmente os termos e vocábulos usados na empresa; b) estabelecer o conjunto de informações estratégicas; c) atribuir responsabilidades pelas informações; d) identificar, otimizar e manter o fluxo de informações corporativas; e) mecanizar os processos manuais; f) organizar o fluxo de informações para apoio às decisões gerenciais. A união desses componentes faz com que as empresas tenham melhor atuaçãono atual ambiente econômico, agregando valor de mercado e capacidade de gerir asinformações de forma eficiente. Atualmente a TI deixou de ser apenas uma condição de desejável e foi elevadapara o status de essencial aos negócios de qualquer empresa. Rezende e Abreu (2006)conceituam a TI como sendo os recursos tecnológicos e computacionais para a geração e usoda informação.
  21. 21. 21 Turban, Rainer e Potter (2004) definem TI em uma definição mais restrita, oque inclui hardware, bancos de dados, software, redes e outros dispositivos. O autor aindacomplementa que o termo TI pode ser usado em um sentido mais amplo, para descrever umconjunto de diversos sistemas de informações, usuários e gestão de uma empresa inteira. A TI vem contribuindo para que as empresas tornem-se mais eficientes,destacando-se como uma vantagem competitiva atualmente, pois a obtenção e manutençãodesses diferenciais é hoje uma necessidade para a sobrevivência das empresas e o sucessoempresarial está totalmente ligado a uma integração bem sucedida de TI com o negócio. Comisso, a área de TI deixa de ser apenas um provedor de tecnologia e passou a ser um parceirode negócios, seu modelo tradicional de atuação passa a ser orientado a serviços, ou seja,funcionando como um prestador de serviços. “Para ser capaz de fornecer os serviços de TI de acordo com a funcionalidade,níveis de serviço e custo acordados, a forma de trabalho orientada a processos é a melhorforma de estruturação da área de TI” (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007 p.23). Os autoresainda evidenciam que a TI tradicional pode ser definida como uma provedora de tecnologia,trabalhando de dentro para fora, focadas na maximização dos seus recursos, e sendo orientadaa serviços. Tendo como objetivo o aprimoramento da área de TI, Magalhães e Pinheiro(2007, p.22) propõem “[...] dotar a área de TI de um elevado grau de flexibilidade, fazendocom que ela colabore para o aumento da adaptabilidade da organização”. Com isso, Estepensamento cria o conceito de Central de Serviços ou Service Desk que é focado em quatropilares básicos: a) serviços de TI – uma área de TI fornece serviços aos seus usuários. Estes estão interessados no fornecimento dos serviços e não no que é necessário para o fornecimento dos mesmos; b) processos de TI – Para ser capaz de fornecer os serviços de TI de acordo com a funcionalidade, níveis de serviço e custos acordados, o trabalho orientado a processos é a melhor forma de estruturação da área de TI; c) organização dos recursos de TI – uma área de TI é caracterizada pela divisão de tarefas e responsabilidades entre seu pessoal, para poder fornecer os serviços de TI demandados pelas áreas de negócios. As áreas de TI necessitam ser rápidas e flexíveis; d) tecnologia de TI – o gerenciamento da infraestrutura de TI é feito primordialmente com o auxílio de ferramentas de gerenciamento de
  22. 22. 22 sistemas providos pelos diferentes fornecedores desta área. Os processos de gerenciamento dos serviços de TI são suportados por ferramentas específicas para tanto, as quais necessitam interagir com as aquelas de gerenciamento de sistemas. O sucesso de uma organização está condicionado à eficácia com que os seusprocessos internos são executados. Um processo informatizado de TI para dar suporte aosusuários deve estar integrado aos demais processos de negócio da organização. Qualquerprocesso para ser bem gerenciado, tem a necessidade de que ele seja bem definido e possuaindicadores de desempenho. Se não houver esses indicadores, o processo não pode sergerenciado, pois os processos sem indicadores são inviáveis de ser implantados.2.2 O que é o Call Center, Help Desk e Service Desk Call Center ou central de atendimento é composta por estruturas físicas e depessoal, que têm como objetivo centralizar o recebimento de ligações telefônicas,distribuindo-as automaticamente aos atendentes e possibilitando o atendimento aos usuáriosfinais, realização de pesquisas de mercado, vendas, retenção e outros serviços por telefone,internet, chat ou o próprio e-mail. A ênfase principal é no atendimento de um grande volumede ligações. Em um Call Center que usa uma tecnologia mais avançada nas posições deatendimento – PAs, os operadores contam com terminais de vídeo ou computadores ligadosem rede que permitem consultar e efetuar registros das chamadas e dos atendimentosrealizados. Também são utilizados softwares que monitoram e gravam as ligações telefônicase controlam o fluxo das chamadas, fornecendo dados para o melhor gerenciamento dosrecursos humanos e tecnológicos. Help Desk é um termo que designa o serviço de apoio a usuários para suporte eresolução de problemas técnicos em informática, telefonia e TI. Magalhães e Pinheiro (2007)definem que o conceito de Help Desk, está no seu propósito principal, que é atender a todas asrequisições de ajuda e resolver incidentes o mais rápido possível e assegurar que nenhumarequisição de ajuda seja perdida ou ignorada. Com a evolução do Help Desk, surgiu a Central de Serviços ou Service Desk.Sua criação surgiu da melhoria do Help Desk, e que seria a evolução do mesmo, mas quepossui uma abrangência e qualidade maior, sendo que a diferença do conceito está nanecessidade de a equipe de Service Desk conhecer o negócio da empresa e a gestão éconcentrada nisso. Os objetivos de um Service Desk é o de ser o primeiro e único ponto de
  23. 23. 23contato para os usuários e outras áreas de TI, de diminuir a ocorrência de erros, com reduçãodo tempo de resolução dos problemas, planejamento e prevenção, fazendo com que a empresaganhe em produtividade. Sua missão principal é o restabelecimento da operação normal dosserviços de TI o mais rápido possível, minimizando o impacto nos negócios causados porfalhas. Para Magalhães e Pinheiro (2007), o Service Desk é a principal interfaceoperacional dentro da corporação entre a área de TI e os usuários de seus serviços. É oprimeiro contato dos usuários com a área de TI quando existir qualquer necessidade. “O Service Desk é a interface amigável do usuário aos benefícios que a TI trazaos negócios e é responsável pela primeira impressão que a área de TI dará aos seus usuáriosquando da necessidade de interação.” (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007 p. 107). Conformeo quadro 3, são apresentados alguns fatores que distinguem o Service Desk do Call Center /Help Desk: CALL CENTER / HELP DESK SERVICE DESK Proativo – Se antecipa às necessidades do Reativo – Espera o usuário e “apaga cliente, atuando de forma proativa e fazendo incêndios" marketing do serviço Contorna os efeitos dos problemas, Foca na solução das causas dos problemas, repetidas vezes, sem focar na solução de para que eles não mais se repitam suas causas Equipe com foco técnico, atendendo Equipe com foco em serviços, atendendo demandas de suporte técnico demandas e estratégias de negócio Descentralizado e com fluxos difusos e Centralizado e com fluxos bem definidos e fragmentados integrados Ponto de contato para suporte aos Ponto único de contato para todos os serviços incidentes e problemas de TI Conhece superficialmente o negócio da Conhece bem o negócio da empresa empresa Fraco relacionamento com outras equipes Forte relacionamento com outras equipes de de TI TI Busca apenas atender as necessidades de Representa o interesse dos usuários de TI suporte Conhece os serviços de TI (catálogo de Conhece a infraestrutura e os sistemas TI serviços) Reporta apenas o registro de incidentes e Reporta o andamento de todas as solicitações problemas Acompanha e informa os indicadores aos Acompanha e informa os indicadores de gestores de TI, buscando a melhoria entre os tempo de atendimento das solicitações processos e o alinhamento com os objetivos da áreaQuadro 3: Principais diferenças entre Call Center / Help Desk e Service DeskFonte: O autor
  24. 24. 24 Um Call Center / Help Desk tradicionalmente atende problemas de hardware eajuda a softwares básicos, enquanto o Service Desk assume todas as solicitações dos usuáriosrelacionadas a qualquer serviço prestado pela a área de TI. O Service Desk compila e organizaestas solicitações, gerando um mapeamento detalhado de problemas e soluções encontradas. Épossível, por exemplo, saber quantas demandas de serviços de suporte é feitas todos os meses,quais são os problemas mais frequentes, qual o tempo médio entre a abertura do chamado e aresolução e qual departamento ou usuário com o maior número de ocorrências. Estes controles são muito importantes para as empresas e para os gerentes deTI, permitindo a atuação de forma proativa e direta. O Service Desk ajuda os gestores de TI adeterminarem ações como substituição de máquinas, instalação de softwares mais adequadosou até mesmo o treinamento de funcionários. Com isto, é possível reduzir custos,potencializar a utilização de equipamentos e aumentar a produtividade. Ainda, a diferença básica entre a nomenclatura Service Desk e Call Center /Help Desk está na maturidade do setor, pode-se dizer que uma corporação que possui na áreade TI profissionais com grande expertise na infraestrutura de TI provavelmente possui umHelp Desk. Já o Service Desk possui um escopo de serviço mais abrangente, ou uma funçãomais estratégica dentro da empresa, está mais ligado ao negócio do que às funções de TIespecificamente (COSTA, 2005). O Service Desk provê um relacionamento estreito entre os usuários finais e aequipe de TI, garantindo a satisfação e tornando-se estratégico para maximizar adisponibilidade dos serviços de TI. Na medida em que o Service Desk executa um papel ativocomo canal de comunicação para o controle do incidente, ele também fornece um ponto decontato para perguntas sobre assuntos gerais relacionados aos serviços, incluindo orientaçãosobre o progresso de incidentes e problemas reportados e a divulgação de informaçõesrelevantes.2.2.1 Tipos de Service Desk De acordo com OGC (2001a) e Magalhães e Pinheiro (2007) um Service Deskpoderá considerar três tipos de estruturas: a) local - é considerado um Service Desk local quando toda a infraestrutura de Service Desk estiver localizada juntamente dos usuários dos serviços de TI. Esta estrutura é utilizada nas organizações onde a estrutura organizacional está centralizada;
  25. 25. 25 b) centralizada - um Service Desk é considerado centralizado, quando sua infraestrutura está localizada em um local diferente dos usuários de serviço de TI. Esta estrutura é a mais utilizada em grandes empresas; c) virtualizado - um Service Desk virtualizado possui sua infraestrutura localizada em diferentes locais, de âmbito nacional ou internacional, podendo ser acessada de qualquer lugar do mundo. Nesta arquitetura, o usuário não conseguirá identificar de onde está partindo o suporte prestado.2.2.2 Gerenciamento de serviços Antes de iniciar os conceitos é importante demonstrar o que é um incidente e oseu ciclo de vida. Qualquer evento que não é parte de uma operação padrão de um serviço quecausa ou pode causar, uma interrupção ou uma redução na qualidade daquele serviço échamado de incidente, ou seja é um erro ou uma falha nos processos provocados tanto porhardware, quanto por software ou até mesmo falha humana e que são conhecidos pelostécnicos por acontecerem frequentemente, e muitas das vezes já possuem uma solução prontapara ele. Um incidente passa por vários estágios durante o seu ciclo de vida, sendoclassificado de acordo com a sua frequência. Objetivando um melhor entendimento e análise,é apresentado abaixo o quadro 3 contendo o ciclo de vida de um incidente:Quadro 4: Ciclo de vida de um incidenteFonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro (2007, p.139) As necessidades dos usuários integradas com o negócio da empresa é o quedeve ser entendidas pela equipe de TI das empresas. Para atender a estas necessidades énecessário buscar e implementar soluções e tecnologias disponíveis no mercado. Para que os
  26. 26. 26usuários trabalhem de forma eficiente e eficaz são necessários processos que digam como asatividades devem ser executadas, assim como, devem também existir processos que controleme monitorem a entrega de serviços sempre com o mesmo padrão. Pessoas, processos etecnologia são os três elementos principais do gerenciamento de serviços de TI, e os trêsjuntos fornecem serviços que atendam às necessidades dos usuários. Agrupando as atividades em processos, seu controle se torna mais fácil,possibilitando a criação de métricas para acompanhamento de desempenho, buscando-se aeficiência e eficácia. Os processos que não são possíveis de monitorar através de indicadoresnão são viáveis. Um importante fator para um Service Desk é a elaboração de um catálogo deserviços. Cohen (2008), esclarece que tal como um cardápio de restaurante onde são apresentados os serviços que o mesmo oferece, é necessário listar o que é disponibilizado aos usuários de TI. Esse procedimento facilita que ambos os lados compreendem que as coisas podem ser pedidas e quais precisam de uma negociação especial, sendo o primeiro passo para a organização de um Service Desk. Outro ponto muito importante é que todos os incidentes reportados para oService Desk geralmente é feito em algum sistema, gerado um número de chamado que seráinformado ao usuário. Com isso, todo incidente detectado, deve ser documentando em umabase de conhecimento. Conforme Lima (2009): o catálogo de serviços é o cardápio oferecido pelo Service Desk aos usuários de sua empresa. Ele possui todos os serviços oferecidos, softwares e sistemas corporativos que podem ser instalados e suportados. Se bem utilizado, não há possibilidade do técnico cometer o erro de prestar suporte a um software que sequer foi homologado na empresa. Mas a elaboração de um catálogo de serviços não é tarefa simples, embora seja fundamental. Funciona, primeiramente, como uma consultoria, um processo no qual descreve-se todas as necessidades do ambiente e os itens que compõem a infraestrutura da empresa, tanto física quanto lógica. Para Semer (2009) é imprescindível que a empresa possua um software deabertura de chamados que contenha essa estrutura. No Brasil não existem bases deconhecimentos prontas para serem utilizadas, ficando a cargo das empresas o preenchimento eatualização continua dentro do software. Diante disso, quanto mais os técnicos colaboraremcom informações para o acervo, inserindo conteúdo, a base de conhecimentos será maisvaliosa, pois o conhecimento técnico é um patrimônio que precisa ser conservado dentro dasempresas.
  27. 27. 27 Conforme Cohen (2008) a base de conhecimento é um repositório quearmazena orientações, scripts e/ou soluções para os principais problemas que chegam para aárea de suporte, ou seja, é o acúmulo de informações sobre determinados assuntos. Essasinformações podem ser utilizadas na solução dos problemas apresentados pelos usuários. A função da base de conhecimento é auxiliar o analista da área de suportequando o mesmo se deparar com um incidente que já tenha ocorrido anteriormente, destaforma ele irá economizar tempo e automaticamente aumentar a satisfação do cliente. Cohen(2008) identifica alguns benefícios que a base de conhecimento pode propiciar para a área deTI: a) compartilhamento do conhecimento: quando um técnico sair do departamento, parte do seu conhecimento ficará retida junto aos documentos relatados; b) aumenta a agilidade no atendimento ao usuário, pois um técnico torna-se mais rapidamente produtivo por ter as respostas em mãos; c) o usuário recebe a mesma qualidade de resposta à sua questão, independente do técnico que o atender, melhorando a condução da equipe, pois impede que o usuário procure o seu técnico “preferido”; d) custo e tempo de responder ligações são eliminados quando o problema é resolvido na primeira ligação, dispensando contatos posteriores; e) o novo técnico torna-se rapidamente produtivo, minimizando as exigências iniciais de treinamentos e a base de conhecimento serve também como ferramenta de treinamento para novos técnicos; f) melhora a comunicação entre as áreas de TI; g) o conhecimento é capturado e se torna um recurso intelectual para o departamento, pois o conhecimento é aproveitado mesmo depois que a pessoa que o agregou deixar o departamento; h) o problema é pesquisado e resolvido de uma única vez, sem o técnico se defrontar com o problema diversas vezes e resolvê-los com métodos e resultados diferentes; i) ausências com baixo impacto: analistas ou técnicos com menos experiência, poderão prestar atendimento ao cliente, ou seja, caso haja necessidade de algum técnico se ausentar outros poderão substituí-lo.
  28. 28. 28 Cohen (2008) destaca que para construir uma base de conhecimento adequada, é preciso ter consciência de qual problema se pretende resolver, e dessa forma é oferecido uma solução definitiva. Mas levando em conta que muitos incidentes são gerados por um único problema, o autor evidencia que o famoso princípio de Pareto indica que 20% dos problemas geram 80% do volume de trabalho para o suporte da TI. Montar e administrar uma base de conhecimento não é um processo simples,entretanto, tal ferramenta é imprescindível para a manutenção do conhecimento dentro dodepartamento de TI, assim como o aumento na agilidade nos atendimentos e o respectivoimpacto positivo no negócio. Mas também é importante entender que a base de conhecimentoé um processo de melhoria permanente e que tem a necessidade de ser aprimorado a cada dia.Para isso, é importante que seja verificado se cada incidente cadastrado está realmente sendoútil e identificar sua eficiência é muito importante e também questionar ao solicitante se asolução para determinado incidente foi útil ou não na solução do problema, seja através dosistema ou via pesquisa, a avaliação precisa ser constante. Cohen (2008) evidencia que é importante a utilização de métricas no suporte deTI, no sentido de saber o desempenho do departamento, mas conseguir mensurar todo otrabalho que é destinado aos usuários, seja em forma de consultoria, suporte, análise edesenvolvimento, pode ser um desafio. Nesse contexto, é apresentado na figura 3 um processode avaliação das métricas: Figura 2: Processo de avaliação de métricas Fonte: Adaptado de Cohen (2008, p. 96) Exemplos de métricas, que podem ser utilizados no Service Desk: a) tipo de chamados classificados por incidência;
  29. 29. 29 b) tipos de chamados classificados por tempo; c) tipos de chamados classificados por usuário e departamento; d) tempo de espera para atendimento; e) tempo de solução de atendimento; f) tipos de chamados classificados por tempo por departamento; g) causas de ocorrência de incidentes por quantidade e tipo de chamado. Também segundo Cohen (2008), existem as pesquisas de satisfação, ouqualquer outra forma de obter feedback do usuário, que oferecem uma perspectiva da TI sobresua performance, a qual não é refletida nas métricas estatísticas. Esse feedback do usuário dizo que ele pensa do atendimento, da rapidez e precisão dos serviços prestados. De acordo com Semer (2009) o objetivo da realização de pesquisas de satisfação é avaliar os serviços prestados segundo a percepção dos usuários, permitindo a identificação de possíveis desvios na metodologia do atendimento para que correções sejam feitas, garantindo a melhoria contínua dos serviços. Outro objetivo é elevação do nível do atendimento. Ainda segundo a autora, é aconselhável que a periodicidade seja anual, entretanto é importante que constantemente sejam realizadas pesquisas por amostragem como, por exemplo, pedir ao usuário pontuar o atendimento logo após o seu encerramento. Nos casos de alguma insatisfação, o chamado deve ser analisado desde o seu início para que seja possível identificar claramente o processo que precisa ser melhorado e desta forma evitam-se surpresas desagradáveis nas pesquisas anuais. A realização de uma pesquisa de satisfação consolida um canal decomunicação através do qual o público alvo pode expressar suas opiniões e expectativas emrelação aos serviços prestados. É o canal onde a TI recebe elogios, críticas e sugestões, quecontribuirão para que o trabalho seja aprimorado constantemente. Além disso, os usuáriospodem ter a oportunidade de relatar se estão com alguma necessidade em relação aos serviçosprestados pela TI.2.3 Conceito de sistema A evolução da informática em todos os campos de atuação das empresas e,principalmente na área de gestão empresarial, veio ao encontro das reais necessidades deagilizar os processos de informações e decisões das empresas. E num ambiente cada vez maiscomplexo tecnologicamente, o sucesso empresarial passa a depender de modo fundamental,da capacidade de organização em termos de administrar a sua base informacional, e aproveitaras oportunidades de diferenciação que as novas tecnologias da informação oferecem.
  30. 30. 30 Na visão dos autores Pereira e Fonseca (1997, p. 241), “sistemas sãomecanismos de apoio, desenvolvidos com base na tecnologia de informação e com suporte dainformática para atuar como condutores das informações que visam facilitar, agilizar eotimizar os processos nas organizações.” Na definição de O’Brien (2004, p.07), “sistema podeser definido simplesmente com um grupo de elementos inter-relacionados ou em interaçãoque formam um todo unificado”. O autor ainda exemplifica que um sistema de Help Deskajuda os representantes do atendimento a auxiliarem os usuários que estão tendo problemascom um produto ou serviço, fornecendo dados ou sugestões para solucionar problemas. Coêlho (et al., 2003), define que sistemas de Help Desk compõem cada vezmais o crescente mercado de tecnologias computacionais, assim como Data Warehouse,Groupware, Data Mining, etc. Silva (2004, p.12) evidencia que “uma ferramenta de HelpDesk, sem dúvida proporciona um diferencial que além da documentação e sistematizaçãooferece possibilidade de análise dos processos e fluxo de informações”. Os sistemas objetivam a resolução de problemas organizacionais internos, e aconsequente preparação para enfrentar as tendências da crescente competitividade demercado. Um sistema de controle de abertura de chamados é extremamente útil quando umaempresa possui um canal de comunicação entre departamentos, onde é importante controlar ochamado até que o mesmo seja finalizado, mantendo um controle de quem, quando e o que foirealizado para atender determinada solicitação.2.4 Implantação de um sistema Para que um trabalho de TI seja elaborado e implantado, é necessário oenvolvimento das diversas áreas de uma organização. No processo de implantação de umsistema é importante a escolha que melhor se adapte e atenda às necessidades da empresa.Tão importante quanto o custo total de implantação do sistema, também se deve levar emconsideração a análise da adaptabilidade, infraestrutura e facilidades de uso. Rezende (2007) conceitua que a fase de implantação sucede os projetos deteste, treinamentos e documentação. O autor ainda destaca que essa é a etapa chamada “provade fogo” para o sistema ou software, porque passa a externar o resultado final e real, aceito ounão pelo usuário e pela administração da empresa e pela própria TI. Cassarro (2001) destaca que o objetivo da etapa de implantação é colocar o sistema em funcionamento, conforme o cronograma feito. A gestão ou usuários não têm a necessidade de dispor de conhecimento sobre definições técnicas, isso não faz parte
  31. 31. 31 do papel deles, contudo, a gestão e usuários envolvidos devem definir com clareza as necessidades da empresa, assim como todas as vantagens que o sistema informatizado poderá trazer para os processos e tomada de decisões da organização. Para que a implantação alcance seu objetivo final são realizadas diversasatividades que envolvem vários tipos de trabalhos, e dependendo da complexidade e otamanho do sistema a ser implantado irá ter inúmeras pessoas envolvidas em várias tarefas ouem tarefas específicas. As pessoas envolvidas na implantação, a equipe, pode vir a aumentar nodecorrer da implantação, como por exemplo, no número de usuários para ratificar integrações,realizar testes, teste de dupla realidade, envolvimento da alta gerencia da organização paravalidar implantação, aumento de tarefas específicas, aumento de pessoas técnicas paracorreções de falhas e/ou no serviço prestado por terceiros. A execução da implantação acontece com a disponibilização do sistema, com omesmo em funcionamento e pela avaliação da pós-implantação que requer já um certo tempode uso para que o sistema alcance uma maturidade. (REZENDE, 2007). Colangelo (2001) esclarece que as oportunidades associadas à implantação deum sistema são encontradas nos planos estratégicos e tático-operacionais. Por exemplo: a) oportunidades estratégicas são aquelas associadas à melhoria na posição competitiva da empresa. Exemplos típicos são: maior flexibilidade para lançar novos produtos, capacidade de entrar em novos mercados ou nichos de mercados, capacidade de reestruturação por compra de outras empresas ou venda de negócios ou divisões; b) oportunidades tático-operacionais são aquelas que podem resultar em aprimoramento nos processos de negócio. Alguns exemplos de possíveis melhorias em processos são: automação de processos manuais, diminuição da duração de ciclos, redução de custos, integração entre processos, agilização de respostas e melhorias em níveis de serviços. A diferença entre o desempenho atual e o desempenho esperado corresponde àoportunidade associada à melhoria ou automatização de um processo.2.4.1 Fases de implantação de um sistema A implantação de um sistema é um esforço delimitado no tempo e gera umproduto único no contexto da empresa e, portanto, deve ser tratada como um trabalho. Isso
  32. 32. 32quer dizer que a implantação deve ser planejada e gerenciada usando técnicas de gestão deprojetos. Colangelo (2001) apresenta as fases de uma implantação como sendo compostas por: a) Pré-implantação: composta pelo estudo de viabilidade do projeto e a escolha de produtos e parceiros; b) implantação: composta por projeto de implantação, construção do modelo de testes e implantação; c) pós-implantação: composta por estabilização e materialização dos benefícios, aplicações integradas e e-business e atualizações do sistema. Já O’Brien (2004) sugere algumas etapas básicas para a implantação de umnovo sistema. Conforme figura 4, as fases para a implantação de um sistema são:Figura 3: Atividades de implantação de sistemasFonte: Adaptado de O’Brien, 2004. O’Brien (2004) cita ainda outras atividades de implantação tais como: a) testes de sistema – podem envolver testes de desempenho, testes de depuração de software e testes de novo hardware, servindo para efetuar as correções necessárias nos programas, procedimentos e hardware utilizados pelo novo sistema; b) documentação – funciona como método de comunicação que entra as pessoas responsáveis pela implantação de um sistema, incluindo procedimentos para os usuários finais e para o pessoal de TI; c) treinamento – serve para educar e treinar os usuários finais como o novo sistema afeta as operações e a administração da empresa. O’Brien (2004) traz ainda duas importantes questões a serem observadas pelasempresas quando decidem pela implantação de um novo sistema:
  33. 33. 33 a) usuário final e mudança – qualquer processo de mudança causa impactos psicológicos nos ambientes profissionais e dessa forma a implantação de novas tecnologias pode gerar resistência à mudança por parte dos usuários. Por isso a participação direta do usuário final antes da implantação é muito importante na redução do potencial de resistência do usuário final; b) administração da mudança – as pessoas constituem o foco principal da administração da mudança, sendo que os resultados dependem diretamente das pessoas. Um aspecto que deve ser considerado é o envolvimento e comprometimento da alta administração da empresa, que é um dos requisitos básicos para suportar as mudanças. E, para que esses profissionais aceitem e entendam o processo de mudança é necessário que sejam trabalhados de forma efetiva. Em outra visão, Cornachione (2001) apresenta as fases de implantação, queestão compostas dos tópicos a seguir: a) diagnóstico – esta fase seria de reconhecimento e identificação de um ou vários problemas onde todas as equipes de trabalho, pré-determinadas e treinadas nas funcionalidades do sistema, terão o primeiro contato com os detalhes operacionais e físicos da empresa ou área que se pretende modelar. O produto desta fase gerará relatórios de levantamentos físicos, operacionais e técnicos, cópias de documentos e de arquivos que auxiliam no entendimento dos processos, funções e ações levantadas, relatórios de eventuais entrevistas; b) desenvolvimento de modelo conceitual – após concluído o diagnóstico, deverá ser desenvolvido o modelo conceitual que será aplicado, e que se destina à compilação dos conceitos levantados e aplicação destes à realidade da empresa. O produto deste trabalho deverá ser a produção de relatórios contendo o modelo conceitual validado; c) desenvolvimento de modelo lógico – refere-se à identificação das restrições existentes entre o modelo conceitual construído e as restrições técnicas e operacionais à implantação em função da realidade identificada pelo diagnóstico. Os produtos desta etapa serão relatórios e diagramas contendo o modelo lógico validado; d) desenvolvimento do modelo físico – este modelo define e descreve todas as características físicas para a implantação da solução viável. O produto desta
  34. 34. 34 fase será relatórios e diagramas contendo o modelo físico validado. Ex.: servidores, clientes, banco de dados, tabelas, estruturas, campos, dimensões, índices, etc;e) prototipação – nesta fase é procurado avaliar a coerência da solução proposta, com o uso de índice de implantação (menos ou maior), funções resumidas, tratamentos simplificados, menor massa de dados e interfaces com usuários. O uso de telas e relatórios se faz necessário;f) desenvolvimento de aplicativo – nesta etapa são construídas todas as funções previstas, os procedimentos, interfaces com usuários (telas e relatórios), eventuais classes e métodos, propriedades, o banco de dados definitivo na plataforma esperada;g) desenvolvimento de interfaces integradoras – em virtude de a aplicação demandar integração com outros sistemas utilizados pela empresa, faz-se necessária a construção de uma coleção de interfaces com o objetivo de integrar os bancos de dados com o aplicativo;h) testes e validação final – após o desenvolvimento de todas as etapas anteriores, surge a necessidade da realização de testes integrados no sistema, e estes deverão produzir relatórios para avaliação do funcionamento e consistência do mesmo;i) documentação – ao longo das etapas anteriores, esta fase vai materializando- se pela compilação dos documentos que contemplam visões conceituais, técnicas e operacionais;j) treinamento e capacitação – contempla a internalização do conhecimento, fruto do desenvolvimento das fases anteriores, buscando-se o maior número de pessoas envolvidas no uso do novo sistema;k) instalação em ambiente de produção – fase final relativa à instalação da solução em meio físico, ou seja, do aplicativo e todos os componentes na camada de informática da empresa identificada como ambiente de produção;l) manutenção – fase que representa um papel fundamental ao longo do ciclo de vida do sistema, pois sem este acompanhamento pode tornar-se obsoleto, buscando sempre o acompanhamento das adaptações operacionais e estruturais da empresa.
  35. 35. 35 Tendo como objetivo de facilitar o entendimento dos conceitos que osdiferentes autores utilizam sobre as fases de implantação de um sistema, é apresentado abaixoum resumo do enfoque de cada autor estudado:AUTOR FASES DE IMPLANTAÇÃOColangelo Pré-implantação Implantação Pós-implantaçãoO’Brien Aquisição ou desenvolvimento de software Treinamento Testes de sistema Documentação ConversãoCornachione Diagnóstico Desenvolvimento de modelo conceitual Desenvolvimento de modelo lógico Desenvolvimento do modelo físico Prototipação Desenvolvimento de aplicativo Desenvolvimento de interfaces integradoras Testes e validação final Documentação Treinamento e capacitação Instalação em ambiente de produção ManutençãoQuadro 5: Enfoque dos autores sobre as etapas de implantação de um sistemaFonte: O autor
  36. 36. 363 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo tem como objetivo descrever a metodologia de pesquisa que foiutilizada neste trabalho, detalhando questões tais como: tipo e método de pesquisa, local econtexto, técnicas de coleta e análise de dados e desenvolvimento da pesquisa.3.1 Tipo e método de pesquisa Atualmente existem vários conceitos sobre pesquisa, pois os estudiosos aindanão chegaram a um consenso sobre o assunto. Gil (2008, p.26) define a pesquisa como o processo formal e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema. Já para os autores Marconi e Lakatos (2008) a pesquisa sempre parte de umtipo de problema ou de uma interrogação. Dessa maneira, ela vai responder às necessidadesde conhecimento de certo problema ou fenômeno, e várias hipóteses são levantadas e apesquisa pode invalidá-las ou confirmá-las. Diante das características deste trabalho e a pouca disponibilidade deinformações no idioma Português sobre o assunto, fez com que o método de pesquisa seguisseum caráter exploratório. De acordo com Roesch (2005), quando o objetivo é explorar umtema ao qual se possui pouco conhecimento, utilizam-se pesquisas exploratórias, e esse tipode pesquisa proporciona um entendimento melhor junto ao problema, facilitando oaprimoramento de ideias. Com este tipo de pesquisa será possível facilitar o levantamento deinformações necessárias para possibilitar a proposta de implantação do sistema Tichet Center.Através disso, será possível pesquisar e estudar a melhor forma de criar um processoadequado à empresa Madal Palfinger. E para se atingir um resultado de excelência, o escopode pesquisa que será utilizado é o estudo de caso. De acordo com Yin (2005) o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca contribuir com o conhecimento que se tem a respeito de fenômenos organizacionais, sociais e políticos dentro da organização. Ainda, segundo o autor, o estudo de caso possui algumas fontes de evidência, sendo que as mais utilizadas são:
  37. 37. 37 documentação, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos. Para Yin (apud ROESCH 2005, p.155), o estudo de caso tanto pode trabalharcom evidência quantitativa ou qualitativa. O estudo de caso não quer necessariamente ummodo único de coleta de dados, como a observação participante. Mesmo considerando aopinião de Yin importante, a autora acredita que o ideal é classificar o estudo de caso comouma abordagem qualitativa, pois com frequência os estudos de caso iniciam com um esquemaconceitual fraco. Roesch (2005) ainda enfatiza que a pesquisa qualitativa é apropriada para aavaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, oumesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de escolher as metasde um programa e arquitetar uma intervenção. Diante desse contexto e levando em consideração os objetivos deste trabalho, asituação problemática e a justificativa do tema, será utilizada uma pesquisa do tipoexploratória, com abordagem qualitativa e com escopo de pesquisa de estudo de caso.3.2 Delimitação da população e amostragem Tendo como meta alinhar o objetivo geral e os objetivos específicos destetrabalho e concretizar a realização dos mesmos, foi definido que a pesquisa será desenvolvidajunto aos colaboradores do departamento de TI, que é onde este trabalho tem o seu foco, masdelimitando-se aos critérios de amostragem que foram o nível de conhecimento e a função deanalista. Foram entrevistados, inicialmente, nove profissionais sendo consideradossujeitos para este estudo apenas dois analistas, um da área de TI Processos e outro da TIInfraestrutura. Foram excluídos sete profissionais, pelos seguintes motivos: a) por estar há menos de três meses na empresa e, desta forma, não ter passado por todo o processo de integração e conhecimento da empresa; b) por não ter o cargo de analista; c) ou pelas respostas ou opiniões serem as mesmas dos outros colegas.3.3 Técnicas de coleta dos dados Segundo Roesch (2005), as principais técnicas de coleta de dados são aentrevista, o questionário, os testes e a observação. Também é possível trabalhar com dados
  38. 38. 38existentes na forma de arquivos, bancos de dados, índices ou relatórios. Estes não são criadospelo pesquisador e são normalmente denominados de dados secundários, em contraste com osdados primários que são colhidos diretamente pelo pesquisador. Nesse sentido, a escolha pela técnica de coletas de dados que será utilizada nodesenvolvimento deste trabalho, levando em consideração que sua abordagem é qualitativa,serão as seguintes: a) observação da empresa: será analisada todas as áreas que depende da TI para levantar dados concretos referente ao estudo em questão; b) entrevista: foi elaborada entrevista com dois analistas da TI, um da área de processos de negócios e outro da infraestrutura, para realizar o levantamento das necessidades. Entrevista é uma técnica que compreende uma conversa direta com as pessoasque executam os processos, essa conversa deve ser de forma planejada e documentada. Marconi e Lakatos (2008) definem a entrevista como um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É um procedimento utilizado para investigação social, para coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social. Essa técnica é usada quando se pretende obter informações no momento daentrevista com o entrevistado, quando a área que se pretende realizar o estudo não é muitoextensa ou quando se precisam obter informações que não estão documentadas. Nesse caso oentrevistador deve planejá-la muito bem, visando evitar o desperdício de tempo eobjetividade, restringindo-se apenas ao bom andamento da entrevista e que todos os objetivossejam alcançados.3.4 Técnicas de análise dos dados Segundo Roesch (2005, p.169) “na pesquisa de caráter qualitativo, opesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notasde pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais opesquisador terá que organizar para depois interpretar”. Os dados coletados serão analisados conforme seu conteúdo, sem a utilizaçãode técnicas estatísticas. As entrevistas, feitas com os dois analistas de cada área da TI, deverãoresultar num relatório que apresentará a visão dos mesmos em relação ao processo de aberturade chamados através de um sistema. Será feita uma análise de conteúdo das entrevistas.
  39. 39. 39Segundo Roesch (2005, p.170) “os procedimentos de análise de conteúdo criam indicadoresquantitativos, cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses resultados”. Segundo Marconi e Lakatos (2008, p.217), o relatório é parte final da pesquisa,seu objetivo consiste em “dar às pessoas interessadas o resultado completo do estudo, compormenores suficientes e dispostos de modo a permitir que o leitor compreenda os dados edetermine para si a verdade das conclusões”. É portando, e exposição de um estudo original e de suas conclusões. É mais doque a apresentação dos dados coletados, pois tem um propósito: comunicar os resultados dapesquisa em toda sua dimensão, apresentando fatos, dados, procedimentos utilizados,resultados obtidos, análise, chegando a certas conclusões e recomendações. Diante dessecontexto a técnica de análise de dados a ser utilizada para este trabalho é a análise deconteúdo.3.5 Desenvolvimento da pesquisa Essa pesquisa iniciou-se com o diagnóstico realizado na empresa MadalPalfinger, o qual possibilitou a identificação do problema e em seguida a definição dosobjetivos geral e específicos do trabalho. Em seguida, considerando o problema identificado eo tema definido, iniciou-se o estudo do referencial teórico que serviu como base paraformação do conhecimento e geração de ideias, como também fornecendo as técnicas eferramentas necessárias para o desenvolvimento desse trabalho. O conhecimento da metodologia da pesquisa científica possibilitou eleger astécnicas que foram utilizadas, o tipo de pesquisa, o escopo do trabalho e a forma deabordagem utilizada, bem como, a definição da técnica de coleta e análise dos dados dapesquisa. Com base no conhecimento adquiridos na fase inicial, foram realizadas asentrevistas estruturadas conforme atas de reunião (Apêndices B, C e D) junto aos sujeitos dapopulação de entrevistados, onde o entrevistador realizava perguntas aos entrevistados eanotava todas as respostas, observações, sugestões e opiniões. Após as entrevistas, foi realizada uma análise de conteúdo acerca das respostas,concatenando com as ideias principais e gerando uma lista com as necessidades, servindocomo base para a próxima etapa do desenvolvimento do trabalho. A seguir é apresentado a sequência lógica que interliga os dados necessários àquestão de pesquisa aos resultados e conclusões, contribuindo para o alcance do objetivo gerale dos objetivos específicos:
  40. 40. 40Figura 4: Desenvolvimento da PesquisaFonte: O autor
  41. 41. 414 ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO4.1 Análise e interpretação dos dados O presente trabalho iniciou através de reuniões com os colaboradores dodepartamento de TI – infraestrutura e TI – processos da Madal Palfinger, registradas atravésde atas conforme Apêndice B, C e D, sendo possível identificar as necessidades, mapear oprocesso atual e possibilitar a criação de um fluxo proposto. O conteúdo das atas de reunião foi utilizado como documento que contém asprincipais funcionalidades que o sistema deverá conter. Além disso, foi necessário identificarnovas funcionalidades que venham a complementar, criando um conjunto de funcionalidadesque atenda plenamente às necessidades da empresa, possibilitando um processo totalmentevoltado as prioridades que o negócio da Madal Palfinger exige.4.2 Análise do processo atual A TI da Madal Palfinger possui dois setores distintos, processos de negócios einfraestrutura, apresentado na figura 5 o atual organograma:Figura 5: Organograma TI - Madal PalfingerFonte: O autor
  42. 42. 42 As principais atividades dos dois setores são suporte técnico de hardware,software, rede, internet, email, senhas, novos relatórios, bem como o esclarecimento dedúvidas dos usuários relacionadas aos processos e uso do SAP. Através das reuniões realizadas com os analistas da TI e da observação direta,que teve como finalidade esclarecer o funcionamento do processo atual, observou-se que nãoexiste nenhum sistema para o controle e o gerenciamento dos chamados feitos pelos usuários.Dessa forma, o fluxo de trabalho funciona da seguinte maneira: os usuários ligam para osramais de atendimento do setor de TI, onde obtêm ajuda e solução para o seu problema ounecessidade. Este fluxo está representado nas figuras 6 e 7 abaixo: USUÁRIO TI - INFRAESTRUTURA Liga para o TI - infraestrutura Informa a necessidade Identifica problema Possui ferramenta ou maneira de resolver o NÃO problema? SIM Procura outra Realiza maneira de procedimentos solucionar o problema Retorna às suas O problema foi SIM NÂO atividades normais resolvido?Figura 6: Processo atual TI - InfraestruturaFonte: o autor com base na pesquisa
  43. 43. 43 USUÁRIO TI – PROCESSOS DE NEGÓCIOS Liga para o TI – Processos É problema ou de negócios e informa a necessidade? necessidade ou problema Problema Necessidade Identifica problema Possui ferramenta ou maneira de resolver NÃO o problema? Procura outra maneira de contornar o SIM problema Realiza procedimentos Abre um chamado na matriz Retorna às suas atividades O problema foi SIM NÃO normais resolvido?Figura 7: Processo atual TI - Processos de NegóciosFonte: o autor com base na pesquisa Através de observação e por intermédio das entrevistas, foi verificado que a TIvem operando e desempenhando suas atividades com base na experiência adquirida, poiscomo não existe um sistema para automatizar e gerenciar o conhecimento de TI, o setor operasem uma base documental. Diante disso o tratamento dos incidentes, assim como a forma deatendimento aos usuários, acaba comprometendo a qualidade dos serviços prestados. Como não há o registro contínuo e padronizado dos incidentes reportados à TI,o tempo de atendimento se torna maior, já que problemas antes resolvidos voltam a acontecer.O fluxo do processo de atendimento na TI funciona de forma deficiente, porque que além denão existir uma sequência formalizada para o atendimento, não há registro destes em um local
  44. 44. 44apropriado, bem como registros dos chamados em um sistema e a categorização comprioridades. Diante do que foi observado e do que foi descrito, não há nenhum tipo desistematização e gerenciamento dos serviços prestados pela TI da Madal Palfinger. Dessaforma, também os processos não estão alinhados com o negócio da empresa, sendo quemuitas das tarefas não são contabilizadas nas estatísticas de trabalho no setor, o que faz comque a TI seja vista como um setor apagador de incêndios.4.3 Proposta de intervenção Os sistemas são utilizados para controlar, rastrear, produzir e recuperarinformações rapidamente, em uma base de conhecimentos, com objetivo de resolverproblemas específicos. Para facilitar o entendimento da melhoria, no quadro 06 podemosverificar as características do processo atual e comparar com a situação proposta: PROCESSO ATUAL PROCESSO PROPOSTO Usuário liga ou envia um email para o TI Abertura de chamado pelo próprio usuário relatando o problema ocorrido através de um link na Intranet Não há medições de tempo gasto para cada Registro do atendimento com data e tempo, atendimento permitindo assim o apontamento de qual tempo gasto por cada atendimento. Não há registro, consequentemente não há Base de conhecimento pesquisa dos uma base de pesquisa contendo os chamados por diversos campos, tais como atendimentos feitos, suas causa e suas palavra chave, usuário, cliente, assunto, soluções responsável, área responsável, entre outros Atualmente não há histórico dos Facilidade de encontrar o histórico dos atendimentos resolvidos, o que faz com atendimentos de um determinado usuário, sempre se resolva as mesmas coisas identificando assim reincidências Não há abertura de chamados por não haver Transparência com os usuários comunicação um software para o gerenciamento e via correio eletrônico de toda abertura e controle dos atendimentos encerramento de chamado Atualmente é resolvido os mais fáceis Identificação de prioridades por usuário, primeiro, enquanto os atendimentos de assunto ou equipamento, define qual o

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