Plan estratégico de la cadena de maíz amarillo duro - avícola y porcícola

MINISTERIO DE AGRICULTURA
OGPA -DGPA

PLAN ESTRATÉGICO DE LA CADENA PRODUCTIVA
DE MAIZ AMARILLO
DURO – AVÍCOLA, PORCICOLA

Abril 2003

PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.fineprint.com

PLAN ESTRATÉGICO DE LA CADENA PRODUCTIVA MAD – AVÍCOLA ,PORCICOLA

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................. 3

I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 4

II. DEFINICIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA ............................................. 6

III. VISIÓN, MISIÓN, VALORES ....................................................................... 10

IV. ANÁLISIS FODA .......................................................................................... 12

V. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................... 18

VI. PROGRAMAS Y PROYECTOS ................................................................... 19

VII. ACTIVIDADES DE CORTO PLAZO PARA CONTINUAR LA
IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATÉGICO......................................... 25

VIII DIAGNOSTICO DE LA CADENA Y ANEXOS ............................................. 26

Diagnóstico de la Cadena de maíz, avícola, porcícola................................. 32

ANEXOS...................................................................................................... 86
FODA por Eslabón Cruces – Estrategias
Matriz de Objetivos Estratégicos, Programas y Proyectos
Valores
Mapa del Maíz
Estadísticas

2



RESUMEN EJECUTIVO

El Plan Estratégico de la cadena productiva de maíz amarillo duro - avícola -
porcícola, es un documento trabajado por el Ministerio de Agricultura, el cual
pretende formular una Estrategia de desarrollo para la cadena, para los
próximos 12 años.

El documento identifica como las tres principales fortalezas de la Cadena la
buena calidad de grano por los altos niveles de caroteno y proteínas y calidad
del producto final es decir el pollo, suelos agrícolas y clima favorable en la
Costa y el alto consumo per. Cápita de pollo. Frente a estas fortalezas, se
identifican las tres principales debilidades: la débil presencia de organizaciones
representativas de los productores, producción a pequeña escala por la
fragmentación de la tierra y la limitada capacidad de acceso a líneas de crédito
por parte de los productores.

En el sector externo de la cadena se identifican la existencia de un mercado
nacional don una demanda insatisfecha de maíz en el mercado nacional,
Mercado creciente tanto nacional como internacional de pollos, huevos y
porcino y condiciones climatológicas favorables para el desarrollo del cultivo,
como oportunidades de la cadena, desarticulación de instituciones públicas,
privadas y gobiernos regionales, régimen tributario inadecuado para el sector y
problemas sanitarios y pecuarios identificados como amenazas.

Teniendo como base las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,
el Plan Estratégico de la Cadena de Maíz Amarillo Duro, Avicultura y
Porcicultura identifico los siguientes objetivos estratégicos:

1. Fortalecer la institucionalidad de la cadena de maíz amarillo duro, avícola
y porcícola.
2. Mejorar los procesos de comercialización e información de mercados de la
cadena de maíz amarillo duro, avícola y porcícola.
3. Mejorar los mecanismos de financiación y créditos para facilitar el acceso
de la cadena al sistema financiero.
4. Mejorar la sanidad y la calidad en la cadena maíz amarillo duro, avícola y
porcícola.
5. Mejorar la productividad en la cadena maíz amarillo duro, avícola,
porcícola.

Determinados los objetivos estratégicos se identificaron seis programas y
dieciocho proyectos definiendo sus objetivos estratégicos específicos y los
resultados de dichos proyectos.
Estos proyectos serán trabajados a nivel de perfil para la búsqueda de
oportunidades de inversiones por parte del sector público y privado.

3



I. INTRODUCCION

La Oficina General de Planificación Agraria (OGPA) conjuntamente con la
Dirección General de Promoción Agraria (DGPA), con el apoyo de la Alta
Dirección del Ministerio de Agricultura, Ing. Álvaro Quijandria Salmón,
Ministro de Agricultura, y del Ing. Efraín Palti Solano, Viceministro de
Agricultura, llevan a cabo la formulación de los Planes Estratégicos de
Cultivos priorizados, cuyo objetivo es planificar las estrategias a seguir por
las cadenas en un plazo determinado.

El MINAG, viene promoviendo esta acción y apoyando en el fortalecimiento,
consolidación y gestión empresarial a los productores organizados, que
conlleve a la negociación con los demandantes, así como a la propuesta de
un diseño tributario del sector agropecuario que permita la formalización y
participación del productor en las cadenas productivas.

Este plan constituye un instrumento de importancia para lograr la
concertación del sector público y privado e iniciar las actividades
enmarcadas en el Plan Estratégico a largo, mediano y corto plazo con el
objetivo de mejorar la competitividad, la rentabilidad e ingresos de los
productores y demás agentes de la cadena.

El Plan Estratégico inicia con un Resumen Ejecutivo, seguido de la
Introducción, Concepto de Cadena e Identificación de los agentes
económicos y de soporte de la cadena, Flujo grama de la cadena.
A continuación se formula la Visión, Misión y Valores seguido del análisis
FODA que incluye los FODAS por eslabón agrícola, alimentos balanceados
y avícolas, los cruces y estrategias, para definir los Objetivos Estratégicos y
los programas y proyectos.

Este plan tiene un sustento en el crecimiento del sector avícola que
ocasiona una mayor demanda de maíz amarillo duro, lo que conlleva a
fuertes importaciones en la cadena. Las empresas avícolas, porcinas y
ganado de engorde, se han ubicado estratégicamente cerca de las
principales zonas productoras de maíz amarillo duro, las cuales se
encuentran ubicadas en la costa y por lo general cercano a los puertos.
Para lograr la competitividad en todos los eslabones, se propone
incrementar la producción, productividad y rentabilidad del cultivo con el
objeto de reducir progresivamente las importaciones mediante la
participación activa de los agentes, sobre todo de los socios estratégicos de
la cadena del maíz en el financiamiento de la instalación y sostenimiento del
cultivo.

En este sentido, el MINAG, entendiendo su misión de promover el
desarrollo de los productores agrarios organizados en Cadenas Productivas

4



y buscando el espacio institucional correspondiente, ha venido promoviendo
la realización de reuniones de coordinación y de dialogo con los agentes de
las instituciones y empresas del sector publico y privado que propenden
hacia la Conformación de un Concejo Nacional de Concertación de la
Cadena Agro productiva de Maíz Amarillo Duro en la que han participado:

En este sentido, la Dirección General de Promoción Agraria, en su rol de
promotor, consolida las acciones que han sido emprendidas, toda vez que
facilito el trabajo en equipo con las partes involucradas de la cadena se
realizo el I Foro Nacional de la Cadena Productiva de Maíz Amarillo Duro –
Porcicultura, y como resultado de esto se suscribió el Acta de Instalación de
la Mesa de Concertación de la Cadena Productiva de Maíz Amarillo Duro –
Avicultura, Porcicultura a nivel Nacional, que constituye la base del Gran
Acuerdo de Productividad y elemento clave para la posición competitiva de
la producción nacional en el mercado.

5



II. DEFINICIÓN Y COMPONENTES DE LA
CADENA PRODUCTIVA

Definimos a la cadena de maíz amarillo avícola, porcícola como el conjunto de
agentes económicos integrados en procesos de producción, transformación y
comercialización, para ofrecer un producto con valor agregado y orientado al
mercado.

1. AGENTES ECONÓMICOS Y DE SOPORTE DE LA CADENA
PRODUCTIVA DE MAÍZ AMARILLO DURO
La cadena de maíz amarillo duro, avícola porcicola, esta compuesta por
una serie de agentes que se encuentran distribuidos a lo largo de los
eslabones la componen (dentro de la cadena) y como elementos de
apoyo indispensables para el funcionamiento de la misma (fuera de la
cadena. A continuación realizaremos una descripción de los agentes que
participan en la cadena los cuales para mayor detalle y estudio los
presentamos como parte de un directorio en el anexo 1 del presente
documento.

1.1 PROVEEDORES DE INSUMOS
Proveedores de Semillas
Del área total sembrada de la campaña 2000 - 2001, se reporta que
solamente se utiliza un 21% de semilla de calidad y de este el 1.48% es
de origen nacional y el 19.52% es de origen importado, siendo las
principales importadoras las empresas Farmex-Penta, SEMPERU,
Hortus, y Representaciones Agrícolas respectivamente.

Las semillas más utilizadas son la Marginal 28T, Cargill C-408, C-606,
C-701, AGROCERES, PM -212, PM -104, Dekalb - 821-834, PIONEER
3041, Master NK, Star NK Semeali XB-8010, Semeali XB7011, AG-612
entre otras.

Proveedores de Fertilizantes y Plaguicidas
En el caso de los Proveedores de Fertilizantes y Plaguicidas debemos
mencionar que las empresas más importantes son : Corporación Misti,
SAPESA S.A., Aventis, Bayer S.A., Farmex, MONSANTO, Química
Suiza, BASF, NOVARTIS, SERFI, NORTH LAND. Por el lado del estado
existe una pequeña participación del Ministerio de Agricultura, a través
de los fondos rotatorios. El Listado de Registro de casas comerciales
autorizadas por SENASA se presenta en el Anexo 1. El mercado de
fertilizantes esta liderado por la empresa Corporación Misti.

6



Una característica de este mercado a nivel de venta detallista es el alto
grado de falsificación de los productos originales, los mismos que son
reemplazados o mezclados con material inerte, perdiendo así las
propiedades técnicas que contenía el producto original. En cuanto a los
plaguicidas existen diferentes casas comerciales que apoyan las
cadenas.

1.2 PROVEEDORES DE SERVICIOS
Proveedores de Asistencia Técnica
En el caso del Sector privado, los Proveedores de Servicios de
Asistencia Técnica, están constituidas por instituciones civiles tales
como: el Colegio de Ingenieros, Organismos No Gubernamentales entre
otros; los mismos que transfieren la tecnología generada por las
Instituciones Publicas y Privadas. Podemos mencionar ASPA, CIPCA,
CSD, CORPAGRO, CEDECH entre otras.

En el caso del Estado, los proveedores de asistencia técnica por parte
del Ministerio de Agricultura son las diferentes Agencias Agrarias.

Proveedores de Servicios de Maquinaria Agrícola
Compuesta por empresas privadas que prestan servicios de alquiler de
maquinaria agrícola. En el caso del sector público, el Ministerio de
Agricultura cuenta con un stock de maquinaria, la cual mediante las
agencias agrarias se ofrece en alquiler para las diferentes zonas
productoras.

Proveedores Financieros
Existen diferentes agentes financieros los cuales requieren que los
productores cumplan una serie de requisitos para acceder a líneas de
financiamiento. Esto es difícil para los productores maiceros debido a
que no cuentan con sus títulos de propiedad.

A nivel nacional existen las Cajas Rurales, Cajas Municipales,
AGROBANCO, ONG’s, Banca Comercial, habilitadores rurales y el
financiamiento de la Banca Privada. En el caso del Ministerio de
Agricultura debemos mencionar que actualmente a través de fondos
rotatorios ha financiado el funcionamiento de 20 cadenas conformadas,
las cuales tienen como requisito la presentación de proyectos rentables,
padrón de los agricultores y la presentación de contratos de compra-
venta a futuro con el comprador final.

En el caso de las avícolas debemos destacar la fortaleza financiera que
presentan ya que la mayor parte de las avícolas son sujetos de crédito
de bancos y pertenecen a corporaciones que han diversificado sus
inversiones en otros sectores diferentes al avícola.

7



1.3 PRODUCTORES
La tenencia de tierra en la actualidad se concentra en un 70% en los
pequeños agricultores que poseen entre 3 a 5 has lo que representa
aproximadamente esto en 194,700 U.A, aproximadamente.

La instalación del cultivo de maíz amarillo duro, de aproximadamente
310,000 has. demanda de una generación de mano de obra de 20
millones de jornales, que se traducen en 56,000 mil puestos de trabajo
permanente.

En el caso maíz amarillo duro, no existe una organización representativa
a nivel nacional, las que subsisten son muy débiles y aquellas que se
encuentran debidamente constituidas son básicamente con
representatividad regional. Entre estas podemos mencionar las
siguientes:

Asociación Nacional de Productores de Maíz y Sorgo - ANPMYS
Agrupa a 60 Comités y/o Asociaciones de Productores de Maíz y Sorgo
a nivel de Costa.

Asociación Provincial Productores Agrarios Valle – Sayan
Irrigaciones y Penco.
Debidamente inscrita y que agrupa a los sectores del Valle de Huaura –
Sayan Irrigación Peñico de las localidades de Huamaya, Desagravio,
Rontoy, Acaray, Sol, Vilca Huaura, Chacaca, Mariategui, Francisco
Vidal, El Condor, Margen Izquierdo, Peñico, San Miguel, Tres Maria y
Huacan organizados en la APPAVHSIP

Asociación de Productores del departamento de San Martín
Agrupa a 22 organizaciones.

1.4 ACOPIADORES Y EMPRESAS COMERCIALIZADORAS
Esta compuesta por los acopiadores y comerciantes que compran el
maíz amarillo en chacra, para a su vez comercializarlo con las empresas
fabricantes de alimentos balanceados y avícolas.

Estos agentes en el caso de las empresas tienen un carácter regional,
con una particular configuración de acuerdo a la zona productora en la
que se encuentran. No existe ninguna empresa comercializadora que
realice operaciones a nivel nacional. En el caso de los comerciantes y
acopiadores particulares existe un fuerte componente de informalidad, lo
cual no permite identificar el número de comerciantes que participa en
este mercado.

8



1.5 EMPRESAS AVÍCOLAS Y PORCICOLAS
El sector avícola está conformado principalmente empresas
agroindustriales integradas verticalmente, las cuales se agrupan en la
Asociación Peruana de Avicultura, siendo su número 180; siendo las
principales San Fernando, Avinka, Rocio S.A., Avícola Rió Azul S.A. y
Molinos Mayo S.A. las cuales cuatro representan el 80%..

Existen diferentes líneas de producción siendo la principal de carne de
aves la cual cuenta con 551 granjas activas a nivel nacional, ubicadas
mayormente en la Costa, asimismo existe la línea de producción de
huevos que cuenta con 262 granjas activas.

En cuanto al sector porcícola las empresas agroindustriales están
integradas por la Asociación Peruana de Porcicultura, siendo 65 a nivel
nacional, existiendo alrededor de 500 granjas porcinas tecnificadas a
nivel nacional, las cifras de población porcina aproximan a 2´800,000
animales ofertando 100 millones de kilos de carne de cerdo al año.

1.6 SOPORTE INSTITUCIONAL GUBERNAMENTAL Y
PRIVADO
Estos organismos no vienen a constituir agentes de la cadena, su
participación es de apoyo a la sostenibilidad y competitividad de la
cadena, de acuerdo a su especialización.

• Ministerio de trasportes y comunicaciones
• Ministerio de Economía y Finanzas
• Gobiernos Regionales y Locales
o Direcciones Regionales Agrarias
• Ministerio de Agricultura
o Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA
o Instituto Nacional de Recursos Naturales – INRENA
o Administraciones Técnicas Distritos de Riego - ATDR
o Instituto Nacional de Investigación Agraria – INIA
o Proyecto Subsectorial de Irrigación – PSI
o Proyecto Especial de Tierras y Catastro rural – PETT
o PROABONOS
o INCAGRO
o Policía Ecológica
o Proyectos Especiales

Organismos Privados No Gubernamentales
• Caritas del Perú
• ADRA – OFASA
• CARE – PERU
• Los ONGs, de cada departamento que apoyan a la actividad agrícola

Organismos Internacionales de Apoyo al Sector Agropecuario
• IICA, FAO, GTZ, PERAT.

9


CADENA PRODUCTIVA MAIZ AMARILLO AVICOLA, PORCICOLA

IMPORTACIONES GANADERIA
2
DE MAIZ Y OTROS

•Importadores

Incubación

PROVISION DE AGROINDUSTRIA
PRODUCCION Pollo de
INSUMOS Y 1 2 ALIMENTOS 3 AVICULTURA Pollos 4
AGRICOLA Engorde
SERVICIOS BALANCEADOS

• Fabricantes de • Avicultores CO
• Proveed. de insumos • Productores Postura Huevos
Alimento balanceado 4 NS
• Semillas organizados
UM FI
• Fertilizantes
Insumos agrícolas ID NA
• Agroquimicos OR
• Agua • Maíz Pie de cría L
• Soya
• Proveed. de servicios • Sorgo
• Algodón PORCICULTURA
• Maquinaria Cría
• Trigo
• Asistencia Técnica
• Arroz pelado
• Financiamiento • Porcicultores Carne de
Ceba 4
cerdo
Insumos Industriales
• Harina de pescado
• Grasa

COMERCIALIZACION COMERCIALIZACION DE
1
COMERCIALIZACION
2 DEL MAIZ 3 ALIMENTO BALANCEADO 4
COMERCIALIZACION DE PDTOS
DE INSUMOS Y SERVICIOS AVICOLAS Y PORCICOLAS
• Acopiadores • Fabricas de alim. balanceado
• Empresas Multinacionales • Acopiadores
• Transportistas • Comerciantes minoristas
• Comerciantes minoristas • Transportistas
• Comerciantes de Maíz
• Habilitadores • Comerciantes de Pollos
• Productores Organizados
• Importadores
• Importadores



III. VISIÓN, MISIÓN, VALORES

1. VISION
La visión al año 2015 es ser competitivitos en todos los eslabones de la
cadena estableciendo alianzas estratégicas entre agricultores, industriales y
gobierno, con el fin de realizar actividades competitivas, rentables y sostenibles
económica, social y ambientalmente en un entorno participativo y bien
informado.

2. MISIÓN
La misión primordial de la cadena Maíz Amarillo Duro – Avícola es la
producción y comercialización de productos alimenticios con los más altos
estándares de calidad y valor agregado, con miras a proveer oportunidades
para la nutrición y el desarrollo de la población nacional y a elevar la
competitividad y la calidad de vida de los agentes que la componen.

3. VALORES
• EFICIENCIA
• CULTURA AMBIENTAL
• VOCACIÓN DE SERVICIO
• RESPONSABILIDAD
• TRABAJO EN EQUIPO

11



IV. ANÁLISIS FODA CADENA MAD-AVICOLA,
PORCICOLA

4.1. FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS
El análisis FODA de la cadena maíz amarillo duro, avícola, porcícola, tiene
como objetivo efectuar un diagnostico de la misma a través de un resumen de
las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la cadena en su
conjunto.

Para efectuar un análisis exhaustivo del comportamiento de la cadena en su
conjunto se ha realizado un análisis del comportamiento de cada uno de los
eslabones que la conforman, y a partir de ello hemos podido identificar los
puntos de discrepancia entre el FODA de un eslabón y otro, para que
posteriormente se puedan elaborar propuestas que busquen minimizar dichas
diferencias y maximizar aquellas que vayan en beneficio de la cadena en su
conjunto.

Este análisis nos permitirá tener una visión del comportamiento de la cadena y
además servirán de soporte para la formulación de Objetivos y estrategias para
incrementar la competitividad de todos los eslabones de la cadena.

Dichas estrategias deben incorporar una concepción amplia y moderna de una
cadena productiva con alta productividad, derivada de la correcta y adecuada
utilización de la tecnología disponible y en la cual la producción primaria debe
estar articulada con la agroindustria, incorporando el valor agregado que surge
del proceso de industrialización de la producción. Pero además, que sea capaz
de incluir en el valor de la producción las condiciones ambientales y sociales
que se dan en torno al proceso productivo.

12



FORTALEZAS (Interno)

1. Buena calidad de grano nacional ( caroteno y proteínas) y producto
final.
2. Suelos agrícolas y clima favorable en la Costa
3. Alto consumo per cápita de pollo
4. Ubicación de plantas cercanas a zonas productoras en algunas zonas.
5. Existencia de mano de obra calificada en parte agrícola y avícola.
6. Riego regulado en determinados valles de la Costa
7. Existe voluntad de concertación entre productores y avicultores.
8. Apoyo del MINAG a la cadena MAD, Avícola, Porcícola
9. Productores con vocación por el cultivo de maíz
10. Gremio avícola cohesionado e institucionalizado
11. Integración vertical de las avícolas y fabricas de alimentos
balanceados
12. Fortaleza financiera de avícolas y Fabricas de AB
13. Tecnología de punta por parte de las avícolas.
14. Gama amplia de productos avícolas y distribución eficiente
15. Amplia información de mercadeo por parte de las avícolas.

13



DEBILIDADES (Interno)

1. Débil presencia de organizaciones representativas de los productores.
2. Producción a pequeña escala y atomización de propiedad
3. Limitada capacidad de acceso a líneas de crédito por los agricultores
4. Falta de articulación directa entre productores y avícolas
5. Comercialización informal de MAD, insumos y semillas
6. Deficiente manejo agronómico.
7. Poca Información y capacitación de agricultores
8. Gran numero de intermediarios
9. Fuerte dependencia de importaciones de MAD por las avícolas
10. Falta de Control de calidad en la cadena
11. Limitada infraestructura de almacenamiento y secado
12. Comercialización informal de pollos
13. Tecnología de procesamiento manual en la mayoría de las plantas de
Alimento Balanceado.

14



OPORTUNIDADES (Externo)
1. Demanda insatisfecha de maíz en el mercado nacional.
2. Crecimiento del consumo de nacional e internacional de pollo, huevos
y porcinos
3. Clima de la costa Peruana
4. Disponibilidad de Semillas Híbridos con alto potencial de rendimiento
5. Mayor presencia del SENASA
6. Economías de Escala en la compra de insumos
7. Existencia de Entidades Financieras.
8. Empleo de insumos, operadores y otros agentes interesados en
conformar cadenas
9. Nichos de mercados emergentes (porcinos).
10. Integración de los países de la CAN en una política comercial regional.
11. Exportación de productos de la cadena
12. Proceso de Descentralización y Regionalización.
13. Potencial agrícola para incrementar áreas de siembra y productividad.
14. Interés de instituciones públicas y privadas en la producción y
comercialización de maíz nacional.
15. Mercado de materia orgánica para uso agrícola e industrial
16. Avances tecnológicos en plantas de procesamiento

15



AMENAZAS (Externo)

1. Desarticulación de instituciones públicas, privadas y gobiernos
regionales.
2. Régimen tributario inadecuado para el sector ( crédito fiscal).
3. Problemas sanitarios agrícolas y pecuarios
4. Altos costos de los insumos importados (semillas, fertilizantes,
plaguicidas)
5. Limitada infraestructura vial a centro de producción en la Selva.
6. Desastres naturales
7. Posible Impacto negativo de acuerdo comercial ALCA MERCOSUR
(USA, Brasil)
8. Limitada investigación y transferencia tecnológica.
9. Caída del poder adquisitivo de la población
10. Altos niveles de exportación de productos Avícolas terminados por
parte de Brasil.
11. Fuerte dependencia del maíz importado por parte de la industria
avícola.
12. Falta de producción de semillas híbridos o variedades nacionales.
13. Falta de zonificación de cultivos.
14. Existencia de insumos de baja calidad y falsificaciones
15. Falta de saneamiento de titulación de tierras por el proyecto PETT.
16. Falta de inversión en la infraestructura y altos costos de transporte
para pollos vivos

16



METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO

PLAN
ESTRATEGICO

VISION

MISION

DIAGNOSTICO OBJETIVOS
Y FODA ESTRATEGICOS

PROGRAMAS

PROYECTOS PROYECTOS PROYECTOS

17



V. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CADENA MAIZ,
AVÍCOLA Y PORCICOLA

5.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Hemos localizado nuestras propuestas en cinco objetivos estratégicos, los cuales
hemos dividido en :

1. Fortalecer la organización de productores y la institucionalidad de la
cadena de maíz amarillo duro, avícola y porcícola.

2. Mejorar los procesos de comercialización e información de mercados de
la cadena de maíz amarillo duro, avícola y porcícola.

3. Mejorar los mecanismos de financiación y créditos para facilitar el
acceso de la cadena al sistema financiero.

4. Mejorar la sanidad y la calidad en la cadena maíz amarillo duro, avícola
y porcícola.

5. Mejorar la tecnología e Incrementar la productividad de la cadena maíz
amarillo duro, avícola, porcícola.

18



VI. PROGRAMAS Y PROYECTOS - CADENA MAIZ,
AVÍCOLA Y PORCICOLA

1. Fortalecer la Institucionalidad de la Cadena de Maíz Amarillo Duro,
Avícola y Porcícola.

Programa 1: ORGANIZACIÓN E INSTITUCIONALIDAD

Proyecto 1 : Desarrollo Institucional

Objetivo
Institucionalizar a la cadena

Resultados
1.1 Comité Nacional de Competitividad.
1.2 Normatividad para la cadena
1.3 Acuerdo nacional y regionales de Competitividad

Proyecto 2 : Formación de Capital Humano

Objetivo
Incrementar la capacidad de negociación de los agentes de la
cadena

Resultados
2.1 Productores con capacidad en gestión empresarial y
agronómica.
2.2 Integración d nivel de todos los agentes de la cadena

Proyecto 3 : Organización de Productores

Objetivo
Fortalecer a los productores organizados bajo el enfoque de
cadenas

Resultados
3.1 Organizaciones de productores eficientes y representativas.
3.2 Sostenibilidad económica por parte de las organizaciones

19



2. Mejorar los Procesos de Comercialización e Información de
Mercados de la Cadena de Maíz Amarillo Duro, Avícola y Porcícola

Programa 2: MERCADOS Y COMERCIALIZACION

Proyecto 4 : Inteligencia comercial e Investigación de mercados

Objetivo
Establecer una red de información de precios y mercados para la
cadena

Resultados
4.1 Incrementar la capacidad de negociación de los diferentes
eslabones de la cadena.
4.2 Desarrollo de nuevos productos de maíz ( sémolas, gritz, etc)
4.3 Oportunidades comerciales para diferentes productos elaborados
de la cadena (embutidos, empalizadas, etc)

Proyecto 5 : Formalización de Productores y Comerciantes

Objetivo
Mejorar los procesos de comercialización para la cadena.

Resultados
5.1 Registro de productores y comerciantes a nivel nacional.
5.2 Reducción de la informalidad en la comercialización.

Proyecto 6: Instalación de Infraestructura de Secado y Almacenamiento

Objetivo
Obtener volúmenes de producción con calidad para una mejor
comercialización.

Resultados
6.1 Mejorar en calidad y precios del producto.

20



Programa 3 : PLANIFICACION DE SIEMBRAS

Proyecto 7 : Zonificación de cultivos

Objetivo
Zonificar los cultivos en función de la demanda del mercado.

Resultados
7.1 Concertación de siembras entre productores y sector público.
7.2 Productores capacitados e informados para definir sus siembras.
7.3 Identificación de zonas con ventajas comparativas y competitivas
para las siembras de maíz.

Proyecto 8 : Plan de Orientación de Siembras

Objetivo
Incrementar la superficie de siembra y producción del cultivo.

Resultados
8.1 Marco orientador de la campaña Agrícola
8.2 Actas de concertación con productores.
8.3 Análisis y Evaluación del Avance de la Campaña Agrícola.

3. Mejorar los Mecanismos de Financiación y Créditos para Facilitar el
acceso de la Cadena al Sistema Financiero.

Programa 4 : FINANCIAMIENTO

Proyecto 9 : Integración financiera de los productores maiceros

Objetivo
Lograr la inserción al sistema financiero.

Resultados
9.1 Productores con financiamiento asegurado.
9.2 Participación activa de los agentes de la cadena.
9.3 Productores refinanciando sus deudas.
9.4.Productores con títulos de propiedad como garantías para
acceder al crédito.
9.5.Productores accediendo a nuevos mecanismos de
financiamiento como la Bolsa de productos.

21



4. Mejorar la Sanidad y la Calidad en la Cadena Maíz Amarillo Duro,
Avícola y Porcícola.

Programa 5 : SANIDAD Y CALIDAD

Proyecto 10 : Implementación y Aplicación de Buenas Prácticas Agrícolas y
de Manufacturas

Objetivo
Fomentar la aplicación de normas de calidad en las empresas
agrícolas, avícolas y de alimentos balanceados que participan en
la cadena.

Resultado
10.1 Eslabones integrados en su mayor proporción a las normas
de gestión de calidad.
10.2 Mejorar la calidad de vida.

Proyecto 11 : Manejo Integrado de Plagas y Enfermedades

Objetivo
Implementar el manejo integrado de plagas y enfermedades a nivel
de zonas productoras

Resultados
11.1.Identificación de zonas endémicas de las enfermedades de
maíz.
11.2 Reducción del nivel de plagas y enfermedades.
11.3 Reducción de costos de producción.
11.4 Reglamentación de épocas de siembra.

Proyecto 12: Monitoreo, Control y Erradicación de Newcastle y otras
enfermedades aviares

Objetivo
Inserción del Perú como país libre de enfermedades.

Resultado
12.1 Reducción de la incidencia .
12.2 Erradicación de la enfermedad.

Proyecto 13 : Monitoreo, Control y Erradicación de Enfermedades Porcinas

Objetivo
Inserción del Perú como país libre de enfermedades.

Resultado
13.1 Reducción de la incidencia .
13.2 Erradicación de la enfermedad.

22



Proyecto 14 : Plan de Monitoreo de Enfermedades Porcinas

Objetivo
Fomentar la erradicación de las granjas clandestinas.

Resultados
14.1 Productos de calidad para el consumo .
14.2.Reglamento de instalación, registro y funcionamiento de
granjas porcinas tecnificadas.

Proyecto 15 :Plan de Monitoreo de Enfermedades Avícolas.

Objetivo
Mejorar el control sanitario de los productos de la cadena.

Resultado
15.1 Reglamento de centros de acopio y beneficio. Reducción de
la incidencia .
15.2 Reglamento de inscripción de granjas.
15.3 Reglamento de Tránsito de pollos y cerdos.

5. Mejorar la Tecnología e Incrementar la Productividad, Rentabilidad y
Sostenibilidad de la Cadena Maíz Amarillo Duro, Avícola, Porcícola

Programa 6: TECNOLOGIA Y DESARROLLO PRODUCTIVO

Proyecto 16 : Transferencia Tecnológica y Extensión Agrícola

Objetivo
Incremento de la producción y la productividad

Resultados
16.1 Validación y adopción de tecnologías comprobadas por zonas
productoras (siembra directa)
16.2 Incrementar la producción nacional de semillas de híbridos yo
variedades.
16.3 Producción de semillas de híbridos QPM con alto rendimiento
y con mejora en calidad proteica.
16.4 Productores con manejo tecnológico eficiente y rentable

23



Proyecto 17 : Pruebas de Adaptabilidad de Semilla de Híbridos Comerciales

Objetivo
Incrementar la productividad y adaptabilidad de los híbridos
comerciales registrados.

Resultados
17.1 Incremento en el uso de semilla de calidad.
17.2 Identificación y Usos de Híbridos comerciales por épocas y
zonas.

Proyecto 18 : Control y Evaluación de Insumos de Calidad

Objetivo
Promover el uso y control de insumos de calidad.
Resultados
18.1 Disponibilidad de semilla de calidad
18.2.Evitar falsificaciones y adulteraciones de semillas y
agroquímicos.
18.3 Implementación del reglamento de fertilizantes.
18.4 Garantizar la calidad de los fertilizantes.

24



VII. ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION
DEL PLAN ESTRATEGICO

En consideración al Plan Estratégico de la Cadena Productiva de MAD-AVICOLA-
PORCICULTURA, se recomienda las siguientes acciones a corto plazo:

1. Promoción y difusión del Plan Estratégico de Maíz para su validación a
nivel nacional según cronograma de viajes, previa coordinación con las
Direcciones Regionales.

2. Elaboración a nivel de perfil de los proyectos, donde se identifican a los
agentes involucrados, zonas priorizadas, costos, periodo de ejecución y la
implementación de las actividades a desarrollarse.

3. Fortalecimiento y consolidación de los productores organizados, para su
representatividad en la institucionalidad de la Cadena Productiva mediante
eventos regionales.

4. Debe existir una Gerencia de la Cadena, cuya función sea el seguimiento y
evaluación del acuerdo de competitividad, facilite la solución de conflictos
entre los diferentes agentes de la cadena, evaluaciones periódicas de las
acciones definidas, viabilizar los proyectos para su financiamiento.

5. Suscripción del Acuerdo de Competitividad de la Cadena Productiva de
Maíz Amarillo Duro, Avicultura y Porcicultura que busca alcanzar las metas
estratégicas de mediano y largo plazo y el desarrollo de los proyectos
individuales por eslabón o en conjunto.

6. Elaboración e Implementación del Diseño Metodológico de los programas
de capacitación incluyendo temario, zonas, público objetivo, cronograma de
viajes, control y monitoreo de las capacitaciones.

25



VIII. DIAGNOSTICO DE LA CADENA
Y ANEXOS

27



DIAGNOSTICO DE LA CADENA MAD AVÍCOLA,
PORCICOLA

1. ENTORNO MACROECONÓMICO POLÍTICO Y SOCIAL
1.1 PRINCIPALES INDICADORES DE LA ACTIVIDAD DE MAIZ
AMARILLO DURO
El maíz amarillo duro es el tercer cultivo en importancia a nivel nacional y tiene
una relevancia fundamental debido a que forma parte de la cadena de maíz
amartillo duro, avicultura, porcicultura, la cual es la mas importante en términos
de la actividad económica y social para el país.

Cuadro N° 1 :
Principales Indicadores del cultivo de Maíz
Amarillo Duro en el Perú

Variable Unidad de Medida Año 2001
1. Superficie sembrada Miles Has. 310

2. Producción Mills .de t. 1,064

3. Rendimiento t/ha 3.7

4. Importación Mills de t.. 855

5. Valor producción US $ Millones 100

6. Valor importación US $ Millones 92

7. Precio promedio de importación US $ Millones 93

8. Precio recibido por el productor US $ t 109

9. Costos de producción (1) US $ t 144

10. Aporte al empleo
. En labores agrícolas Miles de personas 42.52
. Con trilla y otros servicios. Millones de personas 31.89

11. Participación del maíz en P.B.I % 3.0
Agropecuario

Fuente: MINAG – OIA
Elaborado por: MINAG - DGPA

28



1.2 IMPORTANCIA DE LA PRODUCCIÓN DE LA CADENA MAIZ
AVÍCOLA, PORCICOLA EN EL PERÚ

1.2.1. APORTE A LA PRODUCCIÓN AGROPECUARIA

La participación de la cadena en el PBI agropecuario es de aproximadamente el
25%, lo cual es un indicador de la importancia que tiene la cadena de maíz
amarillo duro, avícola, porcícola en la economía de las familias rurales y la
población en general, ya que el pollo es el alimento principal que suministra la
proteína animal en forma mas barata a la mayor parte de la población peruana
(Gráfico N°1).

Gráfico N°1
PBI Agropecuario – 2001

papa maíz amilaceo
Otros pecuarios trigo
7% algodón rama 1%
8% 1% cebada grano
1% yuca
2% 0%
Ovino plátano
3% 3%
Vacuno Café
8% 4%
caña de azúcar
3%
Leche Espárrago
4% 1%
Maíz amarillo
Ave duro
21% 3%
Otros agricolas Arroz Cáscara
23% 5%


1.2.2. APORTE A LA GENERACIÓN DE EMPLEO

La cadena de MAD- Avícola, porcícola es generadora de empleo en los sectores
de agricultura, fabricación de alimento balanceado, crianza de pollos
comercialización de pollos y demás productos avícolas.

En el año 2001, observamos que para el sector agricultura y avícola generó
79,000 y 113,000 respectivamente de puestos de trabajo permanentes conforme
observamos en el Gráfico N°2.

29



Gráfico N°2
Generación de Mano de Obra

80,000

70,000 Total Puestos Cadena: 193,488
60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

0
Ptas
Alim Pollos- Vacuno Vacuno Comercial
Maíz Porcinos procesad
Balanc. Reprod Leche Carne ización
oras

Puestos de Trabajo Permanente 79,708 19,098 41,713 3,620 2,566 1,466 2,275 43,002

Fuente y Elaboración MINAG / DGPA

1.2.3. APORTE A LA GENERACIÓN DE DIVISAS

Esta cadena tiene un déficit como generadora de divisas, dado su carácter
importador. El índice de Balanza comercial de la cadena MAD-avícola es
negativa ya que corresponde a una cadena que básicamente destina sus
productos al mercado interno.

La cadena por otro lado tiene una característica importadora tanto en el eslabón
agrícola con la importación de insumos para la agricultura, como en el eslabón
agroindustrial con la importación de Maíz amarillo duro y otros insumos para la
fabricación de alimentos balanceados

1.2.4. PARTICIPACIÓN DE LA CADENA EN LA ACTIVIDAD ECONOMICA

La cadena productiva de maíz amarillo, avicultura y porcicultura comprende un
sistema de elementos interdependientes y de enlace que van desde la
producción e importación de materias primas agrícolas e industriales (maíz
amarillo, soya, torta de soya, harina de pescado, etc.) y la fabricación de
alimentos balanceados para animales, hasta la producción de bienes de
consumo humano que se derivan de la actividad avícola y porcícola en el país
(carne de pollo, carne de cerdo y huevos).

30



Dentro de este contexto productivo, el valor de la cadena de maíz amarillo duro,
avicultura (carne de ave y huevos) y porcicultura en el año 2001 ascendió a 901
millones de US$; de los cuales 17.2% correspondió a maíz amarillo, 10.2% a
porcicultura y 72.6% a la industria avícola, participando con el 28.7% del PBI
agropecuario y generando aproximadamente 200 mil puestos de trabajo.

Cuadro N° 2
Producción y Valor de Maíz Amarillo
Ávicultura y Porcicultura
2001

Precio en
Volumen Valor
chacra % del
Producto
(miles Valor
(t) (ns/Kg.)
US$)
Maíz 1,064,955 0.51 154,737 17
Carne de ave 622,128 3.00 531,733 59
Carne de porcino 95,959 3.37 92,132 10
Huevos 162,811 2.64 122,456 14
TOTAL 1,945,853 9.52 901,058 100
Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas

De esta producción se han exportado 86.5 t de carne de pollo por un monto de
239,000 US$ FOB; 172.5 t de carne de cerdo por 309,000 de US$ FOB y 12
millones de huevos fértiles por un monto de 1,967,000 US$ FOB.

Cuadro N° 3
Volumen y Valor de las Exportaciones de Avicultura
y Porcicultura Año 2001

Valor % del
Producto Volumen (t)
(miles US$) Valor
Carne de ave 86.50 239,000 10
Carne de porcino 172.50 309,000 12
Huevos Fértiles 12000000 * 1,967,000 78
TOTAL 259 2,515,000 100
(*) Huevos fértiles en unidades

Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas

31



2. PRODUCCIÓN DE LA CADENA MAD -AVICOLA

2.1 ESLABON AGRÍCOLA

2.1.1 OFERTA Y DEMANDA MUNDIAL DE MAD

Las oferta mundial de maíz amarillo duro para el año 2001 fue de 609 millones
de toneladas, siendo Estados Unidos (40%) el primer país productor, seguido de
China (21%), Brasil (5%), Francia (3%), México (3%), Argentina (2%) y otros
países (26%).

Gráfico N°3
Producción de los Principales Países
Del Mundo - año 2001

Otros
25% USA
40%
Argentina
3%

Francia
3%
México
Brasil
3% China
7%
19%

Fuente:FAO

En cuanto a la evolución de la producción mundial de maíz amarillo duro en 1990
se produjo 483 millones de toneladas y en el año 2001 alcanzo un volumen de
609 millones de toneladas, representando un incremento porcentual de 25% en
los últimos doce años.

Para el año 2001, los principales países productores han sido Estados Unidos de
Norteamérica, China y Brasil con un volumen aproximado de 239, 126 y 32
millones de toneladas respectivamente, como se aprecia en el Gráfico N° 4.

32



Gráfico N° 4
Evolución de la Producción Mundial de Maíz Amarillo Duro( miles de t)

650,000
600,000
550,000
500,000
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Estados Unidos China Brasil Mundo
Fuente: FAO

La superficie cosechada de maíz amarillo duro a nivel mundial en 2001, fue de
137 millones de Hectáreas aproximadamente, correspondiendo a Estados
Unidos de Norteamérica 21 %, China 19 %, Brasil 9 %, México 6 %, India 5 %,
Nigeria 3 % y al resto de países del mundo 37 %. (Gráfico N° 5).

Gráfico N°5
Superficie cosechada mundial de maíz amarillo duro año 2001

Estados Unidos
20%
Resto
46%

China
17%

Argentina
México Brasil
2%
Francia 5% 9%
1%

Fuente: FAO

33



En cuanto a la evolución de la superficie mundial de maíz amarillo duro, en 1990
se sembraron 131 millones de has. y en el año 2001 137 millones de has.
representando un incremento porcentual de 5% en los últimos doce años. Para
el año 2001, los principales países fueron Estados Unidos de Norteamérica,
China y Brasil con un superficie aproximado de 28, 23 y 12 millones de
hectáreas respectivamente, conforme se aprecia en el Gráfico N° 6.

Gráfico N° 6
Evolución de la Superficie Mundial de Maíz Amarillo Duro
(miles de has)

160,000

140,000

120,000

100,000

80,000

60,000

40,000

20,000

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Estados Unidos China Brasil Mundo

Fuente: FAO

Las exportaciones mundiales en los últimos doce años han estado entre
72’000,000 t., exportadas en 1990 y 82’000,000 t, exportadas en 2000.

Este año Estados Unidos de Norteamérica, exportó 47 millones de toneladas,
que representó el 58 % de las exportaciones mundiales, seguido de Argentina
con 10 millones de t. que representa 13%, luego Francia con 7 millones de t. que
representó 10%, China con 10 millones de t. que representó 13% y el resto de
países del mundo exportó en su conjunto alrededor del 6 % de las exportaciones
mundiales (Gráfico N°7).

34



Gráfico N°7
Exportaciones Mundiales de Maíz
Amarillo Duro año 2001

China Resto
13% 6%
Francia
10%
Estados
Unidos
58%
Argentina
13%

Fuente: FAO

En el Gráfico N°8, se puede observar que en el año 2001, a nivel mundial se
importaron 85,000,000 toneladas de maíz amarillo duro, de las cuales el Japón
importó el 22%, Corea el 11%, México el 7%, China el 6% y Egipto el 5%.

Perú importó 855,000 t, lo cual representó el 1 % de las importaciones mundiales
y el resto del mundo 36’846,891 t, que representaron el 48 % del total de las
importaciones de Maíz Amarillo Duro.

Gráfico N° 8
Importaciones Mundiales de Principales Países
año 2001

Japón
22%

Otros
48% Corea
11%

M;exico
Perú Egipto 7%
China
1% 5% 6%
Fuente: FAO

35



En cuanto a los países de la Comunidad Andina, en el año de 2001(Gráfico N°9),
produjeron alrededor de 3’931,936 de toneladas, de las cuales Venezuela
produjo el 26%, Colombia 25 %, Perú 21%, Bolivia 16% y Ecuador 13 %.

Gráfico N° 9
Producción de maíz en la Comunidad Andina
Año 2001
t.
1,500,000

1,000,000

500,000

0
Venezuela
Bolivia Colombia Ecuador Perú
, Rep Boliv
Producción (Mt) 677,829 1,350,545 642,444 1,065,000 1,200,000


En cuanto a rendimientos por unidad de superficie (Gráfico N°10), el Perú, es el
país que tiene el rendimiento relativo promedio más alto, con 3.7 T./Ha, seguido
de Venezuela con 3.3 T./Ha, Bolivia y Colombia con 2.2 T./Ha y finalmente
Ecuador con 2 T./Ha.

Gráfico N° 10
Rendimiento de maíz en la Comunidad Andina
Año 2001

4.0

3.0
t/ha

2.0

1.0

0.0
Venezuela
Bolivia Colombia Ecuador Perú
, Rep Boliv
Rendimiento (Hg/Ha) 2.2 2.2 2.0 3.7 3.3


36



2.1.2 PRECIOS INTERNACIONALES

El comportamiento y tendencia de los precios del maíz amarillo duro a nivel
internacional, se encuentra en función de las fluctuaciones de la producción de
los grandes países productores y fundamentalmente de los Estados Unidos de
América, que representa el 40 % de la producción mundial.

Los precios internacionales son cotizados en la Bolsa de Chicago (Chicago
Board of Trade), donde el maíz amarillo N° 2, registro durante todo el año 1995
un crecimiento acelerado, llegando a cotizarse en el valor más alto de la década
del noventa, US$ 210 / T. Posteriormente la tendencia es decreciente como
consecuencia del record en la producción alcanzado en Estados Unidos de
Norteamérica en 1994, con un volumen de 255’292,992 T.

Gráfico N° 11 :
Evolución de los Precios Internacionales vs. Nacionales

250

200

Precio en Chacra
150
(US$/t)

100

Cotización FOB Chicago
50

0
4

5

6

7

8

9

0

1
94

95

96

97

98

99

00

01

02
l-9

l-9

l-9

l-9

l-9

l-9

l-0

l-0
e-

e-

e-

e-

e-

e-

e-

e-

e-
Ju

Ju

Ju

Ju

Ju

Ju

Ju

Ju
En

En

En

En

En

En

En

En

En


Para el año 2002, de acuerdo a la información del USDA, se registró un mercado
sobre ofertado, con los stock más altos de los cinco últimos años; 116 millones
de T., que proyecta una tendencia claramente bajista de los precios por debajo
de los 90 US$ /T. FOB ( Gráfico N°11).

Por otra parte según la Secretaria de Agricultura, Ganadería, Pesca y
Alimentación de la Argentina – SAGPYA, de acuerdo a los últimos informes, ha
determinado que para el año 2003, no existirán problemas mayores para el
abastecimiento de maíz amarillo duro al Perú a los precios que se vienen
cotizando en el mercado internacional.

37



2.1.3 PRODUCCION NACIONAL

2.1.3.1 Evolución de la producción nacional

Al analizar la evolución de la producción nacional de maíz amarillo duro, entre
los años 1960- 2001 ( Gráfico N° 12), se puede apreciar que en los últimos
cuarenta y dos años la superficie cosechada creció por encima de 250 %,
mientras que los rendimientos solamente lo hicieron en 84%.

Gráfico N° 12
Evolución Histórica de la Producción, Superficie y
Rendimiento de Maíz, 1950 - 2001

4.00
1,200,000

1,000,000

3.00
Rendimiento

800,000

2.00
600,000 Producción

400,000

1.00
200,000
Superficie

0.00
0
1960
1962
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
Fuente: MINAG – OIA 2000

En la evolución histórica de maíz amarillo duro, referente a producción,
superficie cosechada y productividad de los últimos 42 años, se observa que los
incrementos de la producción se explican por las mayores áreas cosechadas
más no por incrementos significativos de la productividad por hectárea, lo cual
refleja claramente que las políticas de subsidios a las importaciones, terminaban
compitiendo con la producción nacional .

En este contexto, en los últimos 30 años debido a la baja de los precios con
respecto a otras carnes, el consumo per - cápita de carne de pollo se elevó
desde 4.4 kg/hab/año. en el año 1970, a 24.2 kg/hab/año en el 2001, habiendo
desplazado en su consumo a las carnes rojas.

El año 1990 en que se dio la liberalización de nuestra economía, se eliminaron
toda clase de subsidios a la producción, por lo cual la industria avícola sufrió
profundos reacomodos. El consumo per - cápita de carne de ave desde ese año
a la fecha, se elevó de 11.5 kg a 24.2 kg. y el consumo total se elevó desde 247
mil t a 630 mil t.

38



En ese mismo lapso, los valores de las importaciones de maíz se incrementaron
de 76.6 millones a 98.1 millones de dólares U.S.

2.1.3.2 Principales zonas productoras

Las principales zonas productoras en el Perú en el año 2002 se dividen en :
ü Costa Norte : Tumbes, Piura, Lambayeque y La Libertad, que representa el
36 % de la producción.

ü Costa Centro : Ancash, Lima e Ica, que representa el 35% de la producción.

ü Costa Sur: Arequipa, Moquegua y Tacna que representa el 0.35% de la
producción.

ü Selva Alta: Cajamarca, Huanuco, San Martín que representa el 22% de la
producción.

ü Selva Baja : Loreto, Ucayali que representa el 8% de la producción.

Gráfico N° 13 :
Evolución de la Producción Nacional de Maíz por
Zonas Productoras

450

400

350
Miles de t.

300

250

200

150

100

50

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Costa Norte Costa Centro Costa Sur Selva Alta Selva Baja


39


Plan estratégico de la cadena de maíz amarillo duro - avícola y porcícola

Plan estratégico de la cadena de maíz amarillo duro - avícola y porcícola

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Plan estratégico de la cadena de maíz amarillo duro - avícola y porcícola

Similar to Plan estratégico de la cadena de maíz amarillo duro - avícola y porcícola (20)

Plan estratégico de la cadena de maíz amarillo duro - avícola y porcícola