Crónica de un fracaso: implementación
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Por su parte, SAP tuvo cabida para publicar su versión de los hechos en
Computerworld, dónde el portavoz de la firma, Andy...
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  1. 1. Crónica de un fracaso: implementación ERP SAP de USD 30 Millones. En abril de 2005 el condado de Marin, en California, decidió contratar a Deloitte para implementar el sistema SAP. Tras dos años de desaciertos, con un gasto de USD 30 millones y luego de desembolsar USD 11 millones en concepto de consultoría, el proyecto cayó. Un cliente altamente insatisfecho que, además recibió una demanda judicial por valor de más de USD 500.000. ¿Y en América Latina? El caso del banco. En el año 2009 la Junta de Supervisores del Condado de Marin en California votó a favor de detener el proyecto SAP en curso y buscar una solución de reemplazo, aceptando implícitamente que perdió más de $ 30 millones de dólares en software y servicios de implementación relacionados brindados por Deloitte Consulting. En un documento presentado ante la corte, las autoridades alegaron que: “en lugar de proporcionar experiencia en el sector público, Deloitte utiliza los proyectos SAP del Condado como un campo de entrenamiento de prueba y error para enseñar a sus consultores, muchos de ellos neófitos, acerca de SAP para el Sector Público, todo ello a expensas de la comarca” La drástica decisión de sustituir SAP se produce después que las relaciones entre Marin y Deloitte Consulting, el consultor de implementación de este proyecto, se deterioraron hasta el punto de ruptura. EL condado presentó una demanda "en busca de daños y compensación de al menos $ 30 millones, además de daños y perjuicios punitivos y ejemplares o no especificados". Deloitte ha contrademando a Marin por aproximadamente $ 550.000 en honorarios no pagados y cargos por mora. La prensa. El periódico Costacosta Times escribió: “Después de gastar más de $ 30 millones en un sistema informático de lujo que nunca funcionó bien, los altos funcionarios del Centro Cívico han concluido que el programa debe ser desechado tan pronto como se pueda por un sistema más eficiente se pueda ir introduciendo progresivamente” El medio de difusión local, The Marin Independent Journal, ofreció el contexto en el que sucedieron los hechos: “La Junta de Supervisores compró el sistema SAP en 2005, y luego de pagar las facturas de consultoría de implementación, lidió con una pesadilla fiscal, pues entre otras falencias, el software de SAP no podía producir informes financieros básicos. SAP nunca realizó los ajustes como lo había prometido, tales como adecuación de la nómina, funciones financiera de cuentas por cobrar y otros. Una investigación del gran jurado concluyó que el proyecto le costó a los contribuyentes $ 28,6 millones en abril de 2009”
  2. 2. Por su parte, SAP tuvo cabida para publicar su versión de los hechos en Computerworld, dónde el portavoz de la firma, Andy Kendzie, declaró: “SAP cree firmemente en el valor y el rendimiento de su software en el condado de Marin. Nuestro producto funciona exactamente como debe ser, y los problemas en esta implementación de ninguna manera reflejan el software de SAP. Nuestro sistema está instalado y funcionando perfectamente en decenas de miles de organismos del sector público, incluyendo organismos de California." La decisión de Marín de echar por la borda el proyecto SAP y comenzar de nuevo con otro sistema, se basa en un análisis realizado por la consultora Phoenix Business Consulting, una firma que Marin contrató a un costo no superior a USD 50.000. La declaración de trabajo es relativamente vaga y poco informativa, como puede leerse a continuación: Revisar el software SAP actualmente implementado en el condado de Marin y analizar si cumple con las necesidades del Estado, incluyendo si ha sido implementado correctamente por Deloitte. Revisar los costos y esfuerzos adicionales necesarios para que SAP funcione adecuadamente de acuerdo a las necesidades de los departamentos del Condado. Revisar los esfuerzos que se hacen para solucionar los problemas que el sistema SAP produjo después de la implementación. En un comunicado Deloitte declaró que es lamentable que el condado haya decidido presentar una demanda. "Como se dijo anteriormente, hemos cumplido todas y cada una de las obligaciones derivadas del contrato de servicios, hace tres años. Todo nuestro trabajo fue aprobado por los funcionarios del condado responsables del proyecto. Para ser claros, el software de SAP estaba funcionando correctamente cuando completamos nuestro trabajo en noviembre de 2007. No sólo que la denuncia carece de fundamento, sino que hemos presentado nuestra propia demanda contra el Condado por incumplimiento de contrato y las facturas pendientes de pago. Aunque estamos seguros de que vamos a prevalecer en los tribunales, sigue siendo nuestra convicción de que este conflicto puede y debe ser resuelto de una manera más lógica que beneficia el Condado y sus contribuyentes ", dijo la compañía. En la afirmación de Deloitte, presentada ante la Junta de Supervisores del Condado de Marin, la compañía dijo que 13 consultoras que trabajan con SAP, Oracle, PeopleSoft y otros proveedores de software, presentaron ofertas para la implementación del ERP de la comarca, y que la oferta de Deloitte fue uno de los cuatro que trabajan con SAP. En diciembre de 2004, un comité formado por personal del Condado recibió
  3. 3. demostraciones de las capacidades y servicios de cada consultor interesado en el proyecto. "Con base en su análisis independiente, el comité del Condado, más allá del disenso de los miembros que preferían un proveedor de software diferente, eligió SAP como proveedor del software ERP para la actualización del sistema. De las 4 consultoras que implantan SAP, el Condado seleccionó a Deloitte Consulting”, escribió la compañía en su reclamo. Análisis de la situación. Esta situación es un claro ejemplo de cómo expectativas distintas y una pobre comunicación entre las partes pueden dar lugar a un proyecto fallido. Para ayudar a entender lo que realmente salió mal, he aquí un resumen realizado por el analista Michael Krigsman, sobre el papel de cada una de las partes y su contribución al estado final. El rol del Condado de Marín. Después de haber revisado la documentación importante, la decisión de Marín para sustituir SAP parece destinada, principalmente, a fortalecer su posición en la demanda e impulsar todas las responsabilidades fuera de su organización. La posición de Marin es extrema y poco creíble. La aparente falta de de madurez de la organización, su pobre gestión y su incapacidad para absorber los cambios que transforman el negocio, asociados a esta aplicación, parecen ser un elemento básico que subyace a este fracaso. Un informe elaborado por los Servicios de Información de Marin y del Departamento de Tecnología, reconoce importantes lecciones aprendidas en este proyecto, que serán consideradas en una futura implantación de ERP. El equipo de trabajo recomienda fijarse en otras opciones del sistema y advierte el siguiente enfoque: Un enfoque gradual y por fases para la sustitución de SAP, en lugar del enfoque "big bang", que fue aplicado en la implementación de SAP y que fue aconsejado por los asesores externos. Menos dependencia de consultores externos y más en los profesionales del Condado, que tienen un mayor interés personal en el resultado y el éxito de la implementación. Mantener comunicación de rutina con los empleados, el público y la Junta de Supervisores mediante informes y reuniones regulares. El rol de Deloitte. Deloitte comparte la culpabilidad en la creación de esta situación. La postura y la falta de voluntad de Deloitte para aceptar una responsabilidad parcial por el fracaso parece
  4. 4. inconsistente con los hechos. Deloitte parece centrado en indemnizaciones derivadas del propio proceso de la implantación, sin tener en cuenta si el cliente ha logrado fracasos o resultados exitosos. La posición y las acciones de Deloitte están en marcado contraste con lo que pregona en su sitio web acerca de de ser una compañía centrar en el cliente. El rol de SAP. Ni Marín, ni Deloitte han sugerido que el software de SAP ha contribuido de alguna manera al fracaso. Sin embargo, un análisis completo debe considerar el papel de SAP en el establecimiento de las expectativas del cliente con respecto a las demandas impuestas por el proceso de implementación. La medida en que los proveedores de software e integradores deben asumir la responsabilidad de las decisiones que los compradores hacen durante el proceso de compra es una cuestión difícil. La solución está en tres áreas: Los clientes de software empresarial deben tener más cuidado la evaluación de sus propias capacidades antes de emprender cualquier iniciativa de cambio organizacional complicada que incluya la implementación de sistemas ERP. Los integradores de sistemas y empresas de consultoría tienen que ser más claros en la explicación a los clientes potenciales de las trampas que encierra un proyecto y en los factores de éxito. Algunos consultores pintan un cuadro demasiado positivo durante el proceso de venta. Tales comentarios superficiales tienen que evitarse. Los proveedores de software deben vincular un mayor porcentaje de compensación a la satisfacción del cliente final. Opiniones.
  5. 5. Mark F. O'Connor , CEO y co -fundador de Monadnock Investigación , una firma que ofrece asesoramiento a clientes empresariales que contratan compañías de servicios manifestó: “Parece que el Condado nunca ha aceptado la responsabilidad de ser el más interesado en que el sistema funcione. De hecho, la lectura del acuerdo con Deloitte parece indicar que el Condado estaba tratando de cederla a Deloitte. Pero la responsabilidad sin autoridad, siempre produce resultados similares a lo que vemos aquí, en proyectos de sistemas complejos. Hay, literalmente, miles de decisiones importantes que deben ser tomadas por personal del cliente durante la implementación, mientras que siguen haciendo su trabajo rutinario”. ¿Y en América Latina? Si bien hay casos de proyectos fallidos en América Latina, entre los casos resonantes caben destacar dos bancos de Argentina. Uno de ellos es el Banco Columbia en dónde SAP vendió su software para la vertical bancaria. Se trata de una institución de poco más de 40 puntos de venta (agencias y sucursales) que, en Noviembre de 2007, decidió por el proveedor alemán con la esperanza de incrementar su eficiencia operacional y reducir costos, así como hacer frente a los desafíos que tienen los bancos tales como: integración de la información, prevención de riesgos, respuesta a las regulaciones y el desarrollo de productos innovadores a la medida de sus cliente. El colapso del proyecto no solo terminó con las ilusiones del banco sino también con gran parte de los ejecutivos de la institución que tuvieron a cargo la implementación. En 2011 el banco decidió abortar el proyecto. En el mismo año 2007, otro banco de Argentina con más de 130 sucursales decidió implementar SAP. Todavía lo está intentando. Conclusiones. El análisis del caso Marin y la evaluación de las diferentes alternativas llevan a reflexionar lo siguiente: ¿Cuál es el costo estimado del proceso de evaluación de alternativas , selección y puesta en marcha de un software ERP? ¿Cuáles son los costos de adquisición de aplicaciones? ¿Cuáles son los costos estimados para el rediseño de procesos de negocio? ¿Cuántas horas están siendo asumidas por cada una de las partes? ¿Qué tarifas por hora se aplican a los consultores? ¿Cuáles son los costos estimados para la migración y conversión de datos?
  6. 6. Si se elige la mejor solución ¿Cuáles son los gastos de infraestructura y servicios de software asociados con la integración de aplicaciones frente a la que estaría presente en un conjunto de aplicaciones integradas ? ¿Cuáles son los costos de mantenimiento de aplicaciones y estimaciones de gastos de apoyo? ¿Cuáles son los costos de capacitación para las distintas alternativas? ¿Cuáles son los costos de personal interno durante el proyecto? ¿Cuáles son los costos ocultos de implementar un ERP? Los responsables de Sistemas de Información Marin y el grupo de tecnología, parecen haber llegado a la conclusión que la implementación total de la aplicación SAP, tendrá un costo de casi el 25 por ciento más, en un período de diez años, que la compra, modificación, implementación y la migración de datos a un nuevo sistema en un proyecto de fases, en un tiempo durante el cual continuarían operando el entorno SAP en paralelo , hasta que se realice el lanzamiento en vivo de los respectivos nuevos módulos del sistema. Para Michael Krigsman, esta conclusión parece inverosímil. Su opinión es que nada bueno viene de este tipo de situaciones . Marin parece haber perdido 30 millones de dólares ; Deloitte se enfrenta a una demanda y mala prensa, la marca y la reputación de SAP sufrirá aunque nadie culpa al software. Notas de Michael Krigsman. Para los vendedores de software e integradores de sistemas. Un número importante de sus clientes, especialmente aquellos que son más pequeños, sólo compran ERP una vez en muchos años. Estas personas, con decisión de implementar un ERP en una Pequeña y mediana empresa, requieren más educación que la que normalmente se proporciona durante el proceso de venta . Situaciones como esta ponen de manifiesto que algo está profundamente mal con su enfoque de ventas y consultoría. Para los compradores. Usted es el principal responsable del éxito o el fracaso de su proyecto. Dicho esto, cuando usted contrata a los proveedores de servicios asegúrese que el contrato incluya disposiciones que conectan costo y tiempo para lograr resultados exitosos. Si los vendedores no tienen la “piel en el juego”, entonces busque a otro . Fuentes: AEMEST, ZDnet, CRN, Computerworld, Marin Independent Journal, Contracosta Times.
  7. 7. Traducido y adaptado por la División Consultoría de Evaluando ERP Ahorre dinero y riesgo. Obtenga un informe gratuito del software que mejor se adapta a su empresa. Utilice el centro de evaluación

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