Afstudeeronderzoek
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Afstudeeronderzoek

on

  • 7,285 views

 

Statistics

Views

Total Views
7,285
Views on SlideShare
7,265
Embed Views
20

Actions

Likes
0
Downloads
90
Comments
0

2 Embeds 20

http://www.linkedin.com 16
http://eigenwijswerkt.wordpress.com 4

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Afstudeeronderzoek Afstudeeronderzoek Document Transcript

  • 41 Durf! Concernstaf HRM Stadhuis Grote Kerkplein 15 Postbus 10007 8000 GA Zwolle   Telefoon (038) 498 27 01   Fax (038) 498 20 41   e.achtereekte@zwolle.nl www.zwolle.nl   Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Een onderzoek naar wat de jonge Zwolse ambtenaren vinden  van hun werkgever.      Student:  Eva Achtereekte  Opleiding:  Personeel en Arbeid – Christelijke Hogeschool Windesheim  Begeleiders:  Levien Rademaker (Christelijke Hogeschool Windesheim)      Bianca Meekers (HRM‐team gemeente Zwolle)  Datum:  Mei 2010 Datum Mei 2010
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Samenvatting   De noodzaak om jongeren binnen te halen is groot. Met het oog op de grote uitstroom van  oudere werknemers vanaf nu en met het hoogtepunt in 2035, hebben organisaties alle  arbeidspotentiëlen nodig om de boel draaiende te houden. Het aannemen van jongeren is dan  ook een belangrijk punt. Het lijkt verstandig om te beginnen bij de jongeren die nu binnen de  organisatie werken. Inzicht in aspecten van werk en zaken daaromheen die zij belangrijk vinden  en hun tevredenheid aan de invulling hiervan is een vereiste. Dit onderzoek geeft dit inzicht en  biedt aanbevelingen om nog beter invulling te geven aan aantrekkelijk werkgeverschap voor  deze doelgroep.    Leden van de generatie Y, waartoe de jonge Zwolse ambtenaren horen, kenmerken zich onder  meer doordat zij individualistisch zijn, veel netwerken, afwisseling en complexiteit nodig  hebben in werk, jobhoppen en ontwikkelings‐ en loopbaanmogelijkheden belangrijk vinden. De  jonge Zwolse ambtenaren blijken daarentegen juist teamplayers te zijn. Naast werkintrinsieke  aspecten vinden zij ook zaken buiten het werk om (werksfeer, ‘klik’ met directe collega's, eigen  werkplek) belangrijk.     Er is een enquête uitgezet onder alle jonge Zwolse ambtenaren (tot en met 30) die werkzaam  zijn bij de gemeente Zwolle. Ook de leidinggevende partij is uitgenodigd om te laten zien hoe zij  tegen jongeren aankijken, wat hun verwachting is van deze groep en waar zij bij het  leidinggeven aan deze groep tegenaan (verwachten te) lopen. Een aantal personeelsadviseurs  heeft middels een inventariserende sessie inzicht gegeven in wat zij zien en ervaren tijdens hun  werk ten aanzien van jongeren.    De belangrijkste uitkomst van dit onderzoek is dat de huidige jonge Zwolse ambtenaren  tevreden zijn met de gemeente Zwolle als werkgever. Er hoeven dan ook geen grote  veranderingen plaats te vinden om hen te behouden voor de organisatie. Wel kunnen er kleine  verbeteringen worden geboekt. Dit kan door allereerst aan de voorkant (instroom) explicieter  te communiceren welke waarden de gemeente Zwolle belangrijk vindt. Dit voorkomt grote  kloven tussen kenmerken en vaardigheden. Aan de achterkant (uitstroom) kan de vertrekkende  jongeren worden gevraagd naar hun ervaringen met de organisatie en positieve en  verbeterpunten. Tussen instroom en uitstroom liggen verbeterpunten voor doorstroom. Een  aanbeveling heeft betrekking op het monitoren van talenten: als enerzijds inzichtelijk is wie een  TOP (TalentOntwikkelingsPlan) heeft en waar naartoe wil groeien en anderzijds voortdurend  inzicht is in waar welk talent nodig is, dan kunnen er goede matches worden gemaakt. Verder  behoeft het aanbeveling om de jongeren (tijdig) meer duidelijkheid te geven over  doorstroommogelijkheden. Ook kan bij introductie op de werplek verbetering plaatsvinden.    Tijdens dit onderzoek werd duidelijk hoe betrokken de jonge Zwolse ambtenaren zijn en hoe  graag ze mee willen denken. Het advies is dan ook: meer met jongeren in gesprek gaan! Via  Jong Zwolle, face‐to‐face of via sociale media… om zo ook steeds meer voorbereid te raken op  de komst van generatie Einstein.         2/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Voorwoord      Het is af! Ik heb voor de eerste keer een onderzoek gedaan. Wat een reis…    Een goede, leerzame, lastige en zeker ook leuke ervaring. En iets wat je gewoon door moet  maken, dat vind ik wel. Je kunt dan tevreden terug kijken op een product wat je gewoon  helemaal zelf hebt gemaakt, fantastisch.    Ik schrijf wel ‘helemaal zelf gemaakt’, maar zonder medewerking van de jonge Zwolse  ambtenaren, de Zwolse leidinggevenden en de personeelsadviseurs was dit niet gelukt.  Bedankt hiervoor! Ook de support van het HRM team heeft me enorm geholpen: wat zijn jullie  toch een krachtig en inspirerend team! In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Bianca Meekers,  vanwege haar begeleiding en prettige manier van meedenken: dat waardeer ik enorm, ik leer  zoveel van je! Vanuit Windesheim bedank ik Levien Rademaker voor zijn kritische feedback en  voorkeur voor kruistabellen: dat zal ik niet vergeten.    Mijn familie en vrienden wil ik bedanken voor hun vertrouwen en geloof in mij. In het bijzonder  Maarten, je bent er echt altijd voor me!     Het leuke van dit onderzoek vind ik dat het over jongeren gaat, ik ben er zelf ook een! Bij elke  fase van het onderzoek, maar met name bij de enquête en de interviews, vroeg ik mezelf  voortdurend af ‘Vind ik dit ook?’ en ‘Goh, zo kijkt een leidinggevende dus ook tegen mij aan?’.  Ik ging mezelf ook afvragen wat ik van het Nieuwe Werken vind en flexibiliteit van werkplek.  Daar ben ik helemaal voor! Maar misschien komt dat ook wel door het bezoek aan de werkplek  van de toekomst in Den Haag. Iedereen die daar komt is voor het Nieuwe Werken. Toch?    In ieder geval blik ik tevreden terug op deze tocht.   Toch blijf ik kritisch, want ambitie.. dat houd ik!    Ik wens je een goede reis door dit onderzoek,    Eva Achtereekte  Mei 2010  3/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Inleiding      Dit onderzoek gaat over jongeren binnen de gemeente Zwolle. Het doel is om aanbevelingen te  doen over hoe de gemeente Zwolle nog beter invulling kan geven aan aantrekkelijk  werkgeverschap voor jongeren.     In de aanleiding wordt uiteengezet waarom dit onderzoek wordt uitgevoerd, welke vragen  hierbij de structuur uiteenzetten en de relevantie van dit onderzoek.       Vervolgens wordt in het theoretisch kader eerst duidelijk hoe de gemeente Zwolle in elkaar  steekt en komen relevante personeelsgegevens voor dit onderzoek aan bod. In het tweede deel  hiervan worden kenmerken van generaties inzichtelijk. Generatie Y en generatie Einstein  worden hier uitgelicht.     Nu de basis is gelegd (theorie) wordt de omslag gemaakt naar de Zwolse praktijk (methoden).  Wie waarom wanneer hebben meegeholpen aan het tot stand komen van dit onderzoek komt  hier aan de orde. Zo ontstaat er een duidelijk beeld dat dit een betrouwbaar onderzoek is.     In het onderdeel resultaten wordt duidelijk wat de verschillende ingezette  onderzoekinstrumenten daadwerkelijk hebben opgeleverd. Ook komt hierin de (soms  tegenstrijdige) koppeling van resultaten met theorie naar voren.     Bij conclusies worden de deelvragen beantwoord en uiteindelijk ook de centrale hoofdvraag. De  aanbevelingen vormen het sluitstuk van het inhoudelijke deel en geven concreet antwoord op  de hoofdvraag.    De bronvermelding laat zien welke literatuur is gebruik voor dit onderzoek. De bijlagen geven  aanvullende informatie over dit onderzoek.        4/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Inhoud    Samenvatting 2 Voorwoord 3 Inleiding 4 1 Introductie 6 1.1 Aanleiding 6 1.2 Probleemstelling 8 1.3 Doelstelling 8 1.4 Onderzoeksvragen 9 1.5 Relevantie 10 2 Theoretisch kader 11 2.1 Gemeente Zwolle 11 2.2 Generaties 15 3 Methoden 21 3.1 Online enquête 21 3.2 Interviews 24 3.3 Bijeenkomst personeelsadviseurs 25 3.4 Groepsinterview 26 4 Resultaten 27 4.1 Hypothese 1 27 4.2 Hypothese 2 30 4.3 Hypothese 3 31 4.4 Hypothese 4 33 5 Conclusies 35 6 Aanbevelingen 37 7 Bronvermelding 40 8 Bijlagen 41   5/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  1 Introductie  1.1 Aanleiding  Vergrijzing & Ontgroening maatschappij  De Nederlandse bevolking vergrijst en ontgroent. Volgens het Centraal Plan Bureau komt dit  doordat vrouwen in Nederland minder kinderen krijgen dan de vorige eeuw en omdat de  gemiddelde leeftijd van de bevolking blijft stijgen. De uitstroom van babyboomers (geboren  tussen 1946 en 1964) uit organisaties door het bereiken van de (voor hun nog)  pensioengerechtigde leeftijd van 65, neemt de komende jaren volgens het CPB flink toe: dit jaar  175.000 65‐jarigen, in 2020 zijn dit er zo’n 206.000 en in 2035 wordt naar verwachting het  hoogtepunt bereikt met 237.000 65‐jarigen.  Uitstroom & Krappe arbeidsmarkt  De vergrijzing en ontgroening van de Nederlandse bevolking blijft zeker niet onopgemerkt:  allereerst zal de grote uitstroom van babyboomers die met (pre)pensioen gaan vanaf nu en de  komende jaren tot een flinke vervangingsvraag leiden bij organisaties, zowel vanuit kwantitatief  als kwalitatief perspectief (kennisoverdracht). Daarbij neemt de krapte op de arbeidsmarkt  sterk toe waardoor het moeilijk is om aan die vervangingsvraag tegemoet te komen. Alhoewel  zowel organisaties in de profit als in de non‐profit sector te maken zullen krijgen met deze  problemen, is de verwachting dat de publieke sector hier het meeste last van zal krijgen.  Volgens Zonneveld in Overheidsmanagement komt dit met name omdat de overheid sterker is  vergrijsd dan andere sectoren, de arbeidsmarkt krapper wordt waardoor steeds meer sectoren  hoogopgeleid personeel zoeken en het profiel van de (toekomstige) ambtenaar steeds meer  gelijkenis vertoont met wat het bedrijfsleven zoekt. Bovendien had de publieke sector rond de  eeuwwisseling nog te maken met grote uitstroom naar de marktsector, het is de vraag hoe het  nu is gesteld met deze uitstroom. Magazine voor arbeidsmarktcommunicatie Werf& vraagt zich  af in welke mate de economische crisis non‐profit instellingen, door haar meer stabiele positie,  ten aanzien van potentiële werknemers geen windeieren gelegd   Overheid  De krapte op de arbeidsmarkt zal hoe dan ook in ieder geval moeten leiden tot instroom van  jonge medewerkers om de continuïteit van de organisatie veilig te stellen. Enerzijds is het de  vraag hoe een organisatie deze uitstroom kan opvangen door jongeren aan te trekken.  Anderzijds leidt de nodige instroom van jongeren en uitstroom van ouderen tot een andere  aanpak van werk: generaties verschillen in hoe zij hun werk zien en aanpakken.  Generatieverschillen kunnen voor een organisatie zowel kansen bieden (verschillende visies  vullen elkaar aan, jongeren begrijpen de toekomstige jongere klant beter) als vragen om goede  afstemming tussen de verschillende generaties (ten aanzien van communicatie, waarden).   Het probleem is dat er in de publieke sector relatief weinig jongeren werken, volgens  Zonneveld (2008): in 2006 was het aandeel jongeren (hier medewerkers onder de 30 jaar) in de  organisatie 15%, terwijl 28% van de totale beroepsbevolking toen jonger was dan 30 jaar.   Slechts 1.7% van de gemeentelijke bezetting is jonger dan 25 jaar, terwijl 11% van de  Nederlandse beroepsbevolking jonger is dan 25 jaar. Dit leidt tot problemen: aan de ene kant is  hierdoor de uitstroom van ouderen groter, aan de andere kant zijn er minder jongeren om dit  op te vangen. Volgens Zonneveld (2008) komt uit onderzoek naar voren dat het aandeel  6/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  jongeren dat instroomt hoog is, maar dat ze ook weer snel vertrekken doordat ze onder meer  beperkte werkinhoud en gebrek aan carrièreperspectief ervaren. De vraag is of het probleem  ligt in het aantrekken van jongeren of het behouden van jongeren, misschien wel allebei.  Gemeente Zwolle  De organisatie is in 2007 gecertificeerd als Investor in People1 en in 2008 uitgeroepen tot derde  Beste Werkgever van Nederland én Beste Werkgever in de non‐profit sector. Sinds 2008 is  Zwolle Beste Gemeentelijke Werkgever. Zwolle laat zien dat zij dit niveau vasthoudt door in  2009 wederom in de top vijf te eindigen in hetzelfde onderzoek. Zwolle timmert dus flink aan  de weg met haar imago! Desondanks is minder dan 10% van de medewerkers jonger dan 30  jaar. Uit cijfers van het Sociaal Jaarverslag 2009 komt naar voren dat Zwolle wel jongeren  binnenhaalt, maar moeite lijkt te hebben om jongeren vast te houden: in 2009 vormde de  groep jongeren maar liefst een derde van de totale groep nieuwkomers. Eind 2009 blijkt dat er  95 jonge (tot 30 jaar) Zwolse ambtenaren werkzaam zijn binnen de organisatie.    Ook Zwolle krijgt te maken met flinke uitstroom van medewerkers door het bereiken van de  pensioengerechtigde leeftijd. Volgens het Sociaal Jaarverslag 2009 is de gemiddelde leeftijd van  Zwolse ambtenaren in 2009 nog gestegen tot 44,7 jaar en de gemiddelde leeftijd van een  nieuwe medewerker in 2009 was 34,9. Over uitstroom naar de marktsector is geen informatie  beschikbaar. Het is ook maar de vraag of Zwolle hevig concurreert met de marksector of dat het  juist andersom is, vanwege zo’n hoge positionering in de ranglijst van beste werkgevers.    1  Investor in People is een keurmerk dat een organisatie kan krijgen wanneer ze laat zien dat de ambities  en doelen van organisatie en medewerkers op elkaar afgestemd zijn. In vier stappen kan een organisatie  IiP‐gecertificeerd worden. http://www.iipnl.nl   7/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  1.2 Probleemstelling    Bovenstaande ontwikkelingen geven gemeente Zwolle de volgende vraagstukken:    1. Op welke wijze kan de gemeente Zwolle ervoor zorgen dat zij op lange termijn over adequaat  personeel beschikt?  Als onderste orgaan van de overheid bestaat de gemeente Zwolle voor haar inwoners.  Deskundig personeel dat invulling geeft aan deze dienstverlening is een belangrijke vereiste  voor het voortbestaan en goed functioneren van de gemeentelijke organisatie. Dat Zwolle  investeert in medewerkers is wel duidelijk, maar hoe kan ze in tijden van een krappe  arbeidsmarkt genoeg en deskundig personeel binnenhalen?     2. Hoe kan de gemeente Zwolle invulling geven aan aantrekkelijk werkgeverschap voor  jongeren?  Dit vraagstuk hangt samen met het bovenliggende vraagstuk hoe de gemeente in het algemeen  ervoor kan zorgen dat zij in de toekomst haar diensten op minimaal hetzelfde niveau kan  aanbieden. Door de grote uitstroom van ouderen de komende jaren, worden jongeren  beschouwd als dé aangewezen groep voor het mede oplossen van dit probleem. Wat vinden  jongeren van nu (niet) belangrijk in hun baan?   1.3 Doelstelling    Dit onderzoek richt zich op een specifiek onderdeel van het vraagstuk op welke wijze de  gemeente Zwolle ervoor kan zorgen dat zij op lange termijn over adequaat personeel beschikt,  namelijk door in te gaan op de vraag hoe de gemeente Zwolle invulling kan geven aan  aantrekkelijk werkgeverschap voor jongeren. Dit onderzoek geeft kennis over en inzicht in wat  de gemeente Zwolle kan doen om ervoor te zorgen dat zij een aantrekkelijke werkgever is voor  jongeren, door het geven van aanbevelingen gericht op de omgang met, leiderschap aan en  invulling van wensen en behoeften van de jonge Zwolse ambtenaren.    De aanbevelingen richten zich op de organisatie als geheel, alle acht eenheden krijgen in min of  meerdere mate te maken met flinke uitstroom van personeel. Dit laat meteen zien dat er  noodzaak en draagvlak is voor dit onderzoek.    De aanbevelingen zullen tot stand komen door literatuuronderzoek te combineren met  praktijkonderzoek onder de jonge Zwolse ambtenaren en Zwolse leidinggevenden.    8/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  1.4 Onderzoeksvragen    De probleemstelling/centrale onderzoeksvraag luidt:   Hoe kan de gemeente Zwolle invulling geven aan aantrekkelijk werkgeverschap voor jongeren?    Aan de hand van onderstaande thema’s met bijbehorende deelvragen wordt uiteindelijk  antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag.    1. Wensen en behoeften jongeren in organisatie vanuit generatietheorieën  Om erachter te komen wat jongeren verstaan onder aantrekkelijk werkgeverschap, wordt er  eerst gekeken naar wat uit eerdere onderzoeken hierover naar voren komt. Uitkomsten van  deze verdieping zullen de basis vormen voor het praktijkonderzoek bij de jonge Zwolse  ambtenaren.    A. Tot welke generatie behoren de jongeren uit dit onderzoek?  B. Welke generatiekenmerken horen hierbij?   C. Wat zijn volgens de literatuur de behoeften en wensen van jongeren in organisaties?    2. Jonge Zwolse ambtenaren  Nu duidelijk is wat binnen die generatie(s) de wensen en behoeften van jongeren zijn in  organisaties, kan er gericht worden getoetst in welke mate aan een aantal van deze behoeften  invulling wordt gegeven bij de gemeente Zwolle.     A. Aan welke wensen en behoeften wordt op dit moment binnen de gemeente Zwolle invulling  gegeven?  B. Aan welke behoeften kan nog (beter) invulling gegeven worden binnen de gemeente Zwolle?    3. Zwolse leidinggevenden  Nu van de jonge Zwolse ambtenaren duidelijk is hoe zij de gemeente Zwolle zien als werkgever,  is het interessant om te kijken hoe een aantal leidinggevenden tegenover jongeren staan.    A. Hoe kijken leidinggevenden aan tegen jongeren?  B. Wat ervaren leidinggevenden bij het aantrekken van en de omgang met jongeren?            9/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  1.5 Relevantie  HRM‐team  Het Zwolse HRM‐team is opdrachtgever voor dit onderzoek. De opbrengsten van dit onderzoek  zijn voor dit team relevant om mee te nemen in (toekomstig) beleid en in hun adviezen aan  leidinggevenden en directie. De opgedane kennis in dit onderzoek kan meegenomen worden in  arbeidsmarktcommunicatie, interne communicatie, strategische personeelsplanning,  bezuinigingsoperatie en andere (actuele) thema’s.  Zwolse leidinggevenden  Dit onderzoek verschaft leidinggevenden zowel inzicht in de wensen en behoeften van de  (Zwolse) jongeren als in manieren waarop andere leidinggevenden met jongeren omgaan en  waar zij tegenaan lopen. Inzicht in deze zaken biedt leidinggevenden de kans om de situatie te  optimaliseren en daadwerkelijk (nog) beter invulling te geven aan aantrekkelijk  werkgeverschap.  Jonge Zwolse ambtenaren  Door deel te nemen aan dit onderzoek krijgen de jonge ambtenaren kans om aan te geven wat  hen bevalt aan het werkgeverschap van de gemeente Zwolle en daadwerkelijk mee te denken  over hoe dingen die beter kunnen, verbeterd kunnen worden. Met dit onderzoek kunnen de  huidige jongeren binnen de organisatie (nog) meer tevreden worden!   Andere (non‐profit) organisaties  Hoewel dit onderzoek wordt uitgevoerd onder de jonge ambtenaren van de gemeente Zwolle,  zijn de opbrengsten van dit onderzoek zeker interessant voor andere organisaties. Het  inzichtelijk maken van wensen en behoeften van jongeren in organisaties kan als een  eyeopener werken, daarnaast kan worden geleerd van hoe de leidinggevenden hier omgaan  met jongeren en waar ze tegenaan lopen. Verder kunnen de aanbevelingen (al dan niet één op  één) worden opgepakt binnen andere organisaties.  10/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  2 Theoretisch kader  2.1 Gemeente Zwolle  Organisatie inrichting  De gemeente Zwolle vervult als onderste laag van de overheid verschillende rollen: die van  politieke organisatie, dienstverlener, regeltoepasser en handhaver, ontwikkelaar en beheerder.  De centrale FRIES‐waarden1 geven richting bij het invullen van de rollen. Een andere ambitie bij  de rollen is om het perspectief van de burger als vertrekpunt te nemen. Dit is duidelijk terug te  vinden in de organisatiestructuur. Vanuit het standpunt dat de gemeente op drie niveaus  contact onderhoudt met haar Zwolse inwoners, is de organisatie sinds 2002 ingericht:  ‐ Stad: op dit niveau is de burger inwoner van Zwolle, de eenheid Ontwikkeling is  verantwoordelijk voor de inrichting van het stedelijk gebied.   ‐ Wijk: de wijkbewoner als klant/partner van de gemeente, de eenheid Wijkzaken is  verantwoordelijk voor het (fysieke) beheer van de stad.   ‐ Publiek: de burger en het bedrijf worden op dit niveau gezien als individuele klant en hebben  vooral te maken met de eenheden Publiekszaken en Sociale Zaken & Werkgelegenheid.     Ter ondersteuning van deze organisatieonderdelen bestaan er drie eenheden die met name  een interne functie vervullen: Expertisecentrum, Advies & Faciliteiten en Concernstaf. De  eenheid Brandweer is de achtste eenheid en opereert nagenoeg zelfstandig.       Vóór de ingrijpende reorganisatie van de gemeente Zwolle in 2002, bestond de organisatie uit  drie (beleids)eenheden. Nu is er een duidelijk onderscheid tussen de burgergerichte (links) en  ondersteunende (rechts) eenheden. Zie ook figuur 2.1.                  Figuur 2.1 Organogram gemeente Zwolle    1  FRIES is tot stand gekomen in 2002 en is een afkorting van de Zwolse organisatiewaarden Flexibiliteit,  Resultaatgerichtheid, Innovatie, Externe oriëntatie en Samenwerken.  11/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  De Concernstaf ondersteunt de organisatie bij haar taak door het ontwikkelen van kaders en  toepassing hiervan, waardoor de wisselwerking tussen organisatie en bestuur verbetert.                   Figuur 2.2 Organogram Concernstaf  HRM‐beleid  De afdeling HRM is onderdeel van de Concernstaf. De doelstellingen van het HRM‐beleid zijn:   ‐ Leidinggevenden zijn steeds in staat de afgesproken doelstellingen van het bestuur op  een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze na te streven c.q. te realiseren.  ‐ Medewerkers kennen hun bijdrage aan de organisatie, kunnen deze leveren en willen  erop aangesproken worden.  ‐ Leidinggevenden worden ervaren als leiders, omdat zij betrokken en deskundig zijn in  het motiveren, richting geven, faciliteren en aanspreken van mensen.  ‐ Leidinggevenden vinden medewerkers de sleutel tot succes en scheppen voorwaarden  om de juiste mensen te werven en creëren een klimaat waarbinnen mensen het beste  uit zichzelf halen.  ‐ Medewerkers zijn zich bewust van hun invloed op de prestaties van de organisatie en  reflecterend daarom met regelmaat op hun handelen, omdat zij ervaren dat dit leidt  tot kwaliteitsverbetering en efficiency.    Aan de hand van drie sporen worden deze doelstellingen gerealiseerd:   ‐ Spoor 1. Eigenaarschap & Leiderschap: het gaat hierbij om verantwoordelijkheid  nemen en leiderschap tonen. HRM‐instrumenten die hierbij worden ingezet zijn:  competentiewoordenboek, leiderschap (MD‐leergang, potentialtraject),  functiegebouw, jaarplancyclus.  ‐ Spoor 2. Vinden & Verbinden: dit spoor zet aan tot het voeren van bewust beleid ten  aanzien van in‐, door‐ en uitstroom van medewerkers. HRM‐instrumenten:  aanstellingsbeleid, diversiteit, strategische personeelsplanning, stagebeleid,  arbeidsmarktcommunicatie, introductiebeleid, telewerken, loopbaancentrum,  innovatie.   ‐ Spoor 3. Leren & Reflecteren: de nadruk ligt hierbij op leren en HRM‐instrumenten  hiervoor zijn: 360 graden feedback, exit‐monitor, intervisie, MTO, integriteit, sociaal,  concernopleidingsaanbod, sociaal jaarverslag.    Dit onderzoek past binnen spoor 2, omdat het met name gericht is op het vinden en verbinden  van jonge Zwolse medewerkers door te onderzoeken wat de wensen en behoeften van jonge  medewerkers zijn, in hoeverre hier al invulling aan wordt gegeven én welke verbeterpunten er  op dit gebied zijn volgens jongeren en leidinggevenden.  12/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  FRIES  De vijf organisatiewaarden van de gemeente Zwolle kennen elk een aantal competenties.   ‐ Flexibiliteit: flexibiliteit, stresstolerantie, zelfontwikkeling  ‐ Resultaatgerichtheid: analyse en oordeelvorming, resultaatgerichtheid, plannen en  organiseren, gevoel voor detail, besluitvaardigheid, overtuigingskracht  ‐ Innovatie: bestuursgevoeligheid, vernieuwingskracht, onafhankelijkheid  ‐ Externe oriëntatie: omgevingsbewust, klantgerichtheid, visie  ‐ Samenwerken: samenwerken, coachen, communicatie, onderhandelen, delegeren  Personeelscijfers (op basis van cijfers Sociaal Jaarverslag 2009)  Eind 2009 werkten er bij de gemeente Zwolle 1223 mensen, verdeeld over 1156,5fte. De  gemiddelde leeftijd van het personeel is op 31 december 2009 44,7 jaar. Sinds 2004 is dit  gemiddelde met bijna 2 jaar toegenomen. De grootste groep medewerkers bevindt zich in de  leeftijdsgroep van 55 jaar en ouder. In figuur 2.3 laten de leeftijdsgroepen   45‐50 en 55+ sinds 2004 elk jaar een stijging zien. Daartegenover staan de leeftijdsgroepen 25‐ 30, 30‐35 en 35‐40 die de laatste jaren kleiner worden dan wel even groot blijven. Deze  constateringen maken duidelijk dat de leeftijdsverdeling van het personeel in de organisatie  aandacht behoeft, met name met het oog op grote uitstroom als gevolg van vergrijzing en het  daarvoor noodzakelijke aantrekken (en behouden) van jongere medewerkers.     Leeftijdsopbouw   240     200   a a n t a l m e d e w e rk 160     120   80     40   0   <25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 >=55 TOT   2005 27 60 123 190 203 186 173 165 1127   2006 22 78 114 178 206 196 169 183 1146   2007 20 74 113 179 198 213 182 201 1180   2008 31 70 112 173 197 229 179 219 1210   2009 28 67 123 159 206 218 181 241 1223     Figuur 2.3 Leeftijdsopbouw personeel gemeente Zwolle 2005 t/m 2009    Zoals te zien in tabel 2.1 is het aantal medewerkers dat jonger is dan 30 relatief laag: 95 in 2009  (7,8% van personeelsbestand). De laatste jaren schommelt dit aantal rond de 100. De ambitie  die het Directie Management Team in november 2007 stelde, is dat eind 2010 15% van het  personeelsbestand jonger is dan 30 jaar. Op dit moment is nog geen 10% van de medewerkers  jonger dan 30 jaar. Om de ambitie van het DMT waar te maken, is het nodig om stil te staan bij  de wensen en behoeften van jongeren in organisaties. Stap twee is om gemeente Zwolle  ‘jongerenproof’ te maken zodat jonge mensen er ook daadwerkelijk aan de slag kunnen.  13/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  De inschaling van medewerkers, zie figuur 2.4, is vergelijkbaar met die van andere 100.000+  gemeenten (exclusief G4).   Percentage inschaling naar leeftijd 2009     100   13 en hoger 90   80 10 t/m 12   70 60   50   40 7 t/m 9 30   20   10 4 t/m 6 0 1 t/m 3     r ar ar ar ar de Figuur 2.4  ja ja ja ja ou 25 5 5 5 t3 t4 t5 en Inschaling  an to to to ar d 25 35 45 ja er naar leeftijd  55 ng jo     Tot en met 2015 zal ruim 90fte uittreden op basis van (pre)pensioen. Het grootste deel  (66,5fte) heeft een functie op operationeel niveau, 17fte op tactisch niveau en 7 fte op  strategisch niveau. Deze concrete uitstroom van oudere medewerkers biedt de organisatie  ruimte en kansen om die 15% jongeren binnen te halen.    Eind 2009 was 45,4% van de Zwolse medewerkers vrouw en 54,6% man. Deze verdeling sluit  aan bij de percentages die andere 100.000+ gemeenten hebben op dit gebied. Bij de  leeftijdsgroepen tot 45 jaar is het aandeel vrouwen in elke groep groter dan het aandeel  mannen in die groep. Vanaf 45 jaar vormen juist mannen de meerderheid in het  personeelsbestand. Specifiek gelet op de jonge Zwolse ambtenaren (tot 30 jaar) zijn de  vrouwen in de meerderheid. Met name in de groep jonger dan 25 jaar is het aandeel vrouwen  bijna twee keer zo groot als het aandeel mannen. Aangezien deze groep 31 medewerkers  omvat, lijkt het niet nodig om als organisatie specifiek jonge mannen binnen te halen. Het lijkt  belangrijker om jonge mensen binnen te halen, het geslacht is zoals het er nu uitziet van  ondergeschikt belang.    In navolging van de economische crisis is er in november 2009 bij de gemeente Zwolle een  selectieve vacaturevervulling ingegaan. Bij het ontstaan van een vacature moet eerst goed  worden overwogen of het nodig is deze te herbezetten en of de functie intern te vervullen is.  Voor het extern werven van medewerkers is toestemming nodig van het directieteam, zij wordt  geadviseerd door de afdeling HRM.     Daarnaast zijn er in november 2009 instroompercentages vastgesteld ten aanzien van het  binnenhalen van allochtonen, jongeren en arbeidsgehandicapten: Zwolle wil dat in 2010 5% en  in 2011 10% van haar personeelsbestand uit deze groepen afkomstig is. Deze ambities maken  duidelijk dat niet alleen het Zwolse personeelsbestand een afspiegeling zou moeten zijn van de  Zwolse samenleving, maar ook dat de arbeidsmarkt krapper wordt en alle zeilen bijgezet  moeten worden om de organisatie in de toekomst draaiende te houden bij het uitstromen van  oudere werknemers.  14/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Medewerkerstevredenheidsonderzoek 2009  Elke drie jaar wordt er een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) afgenomen onder alle  Zwolse medewerkers. Er is een stijgende lijn te ontdekken in de tevredenheid van de Zwolse  ambtenaren. Opvallende uitkomst van het MTO 2009 is dat (de relatief kleine groep)  medewerkers jonger dan 25 jaar, ten opzichte van andere leeftijdsgroepen binnen de  organisatie, op bepaalde aspecten binnen thema’s hoger scoort (aspecten binnen  resultaatgerichtheid, innovatie, externe oriëntatie, management van de eenheid, informatie en  communicatie, arbeidsomstandigheden‐ en voorwaarden en psychosociale arbeidsbelasting) en   minder hoog scoort (aspecten binnen externe oriëntatie, JPC en RGA’s, doelen, inspraak en  medezeggenschap, arbeidsomstandigheden‐ en voorwaarden, psychosociale  arbeidsomstandigheden, werkstress en coping style, eigen gezondheid). Komt dit door leeftijd  en onervarenheid van de medewerkers? Weet de gemeente Zwolle niet goed hoe om te gaan  met deze groep? Nadere verdieping wijst uit dat er op een zestal specifieke punten verbetering  mogelijk is volgens deze groep, namelijk: introductie op de werkplek, mentorschap, werkdruk,  jaarplancyclus, werkplek en de doelen van de eigen afdeling.  2.2 Generaties  Inleiding  De komende jaren zijn er maar liefst vier generaties actief op de arbeidsmarkt. Bontekoning  (2007) onderscheidt de Protestgeneratie, Generatie X, de Pragmatische Generatie en de  Screenagers. Uit onderzoek van Upstream Consulting komt naar voren dat er op dit moment  twee generaties jongeren werkzaam zijn bij de lokale overheid: de Pragmatische Generatie (ook  wel generatie Y, millenium‐, netwerk‐ of internetgeneratie) en de Screenagers (ook wel  generatie Einstein genoemd).     Elke vijftien jaar wordt er een nieuwe generatie gevormd. Een generatie wordt door de Dikke  van Dale omschreven als ‘een groep van ongeveer gelijktijdig geboren mensen’. Becker (1992)  veronderstelt dat gezamenlijke ervaringen als economische depressie, oorlog of een bepaalde  culturele revolutie aan de basis staan voor het vormen van een generatie. Het gaat om het  opgroeien in een andere tijdsgeest waardoor andere waardeoriëntaties ontstaan dan bij de al  bestaande generaties, aldus Becker (1992). Bij zijn benadering horen twee vooronderstellingen.  Allereerst de overtuiging dat mensen met name in de leeftijd van 10 tot 25 jaar waarden en  overtuigingen verwerven die lang blijven beklijven. Ten tweede de vooronderstelling dat een  generatie bepaalde kenmerken heeft verworven omdat zij in hun vormende jaren (tussen 10 en  25) over minder (of juist meer) kansen beschikten dan eerdere of latere generaties.     In dit onderdeel komen de kenmerken van de generaties Y en Einstein aan bod. Aan het eind  hiervan wordt de koppeling gemaakt naar het praktijkonderzoek dat plaatsvindt onder de jonge  Zwolse ambtenaren. 15/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Kenmerken generatie Y  Geboren: 1970‐1985 Becker (1992), 1975‐1990 Jolink e.a. (2009)     Jolink e.a. (2009) geven de volgende kenmerken weer:  Mentaliteit  Realistisch, kritisch, netwerkers, gemakzuchtig, zelfbewust, zelfverzekerd,  individualistisch, sociaal, hebben naast werk andere levens  Besturen  Direct, korte termijn resultaten, lange termijn visie, autoriteit moet worden  verdiend via kennis en vaardigheden, ondernemend  Communiceren  Open, direct en eerlijk, kennis zoekend, zien onderlinge afhankelijkheid in  complexe netwerken, geen zinloze discussies  Analyseren  Zien complexiteit en zoeken die ook op  Besluiten  Pragmatisch, zich op korte termijn resultaten, eerlijk, wars van oude politiek en  autoriteit, gaat om het hier en nu  Veranderen  Ambachtelijk verbeteren, kennissystemen, zelf regelen binnen eigen  beïnvloedingsgebied, strategische allianties  Leren  Hoger en breder opgeleid dan vorige generaties, leren als middel voor  zelfontplooiing in het werk, voortdurend leren  Conflicthantering  Evenwichtig, niet organisatiesensitief  Tabel 2.1 Kenmerken generatie Y    Jolink e.a. (2009) schrijven een aantal kenmerken toe aan Y‐ers in organisaties: extreem  zelfbewust (ze weten wat ze willen, kunnen en waard zijn), sterk gericht op zelfontplooiing  (blijven leren en ontwikkelen staat voorop), maatschappelijk betrokken (hebben groot sociaal  plichtsbesef binnen kaders eigen invloedscirkel), netwerkers (verbinden moeiteloos hun sociale  en zakelijke netwerken), wars van bureaucratie en hiërarchische lijnen (authenticiteit als  kernwaarde).     Minder sterke punten van leden van Generatie Y zijn volgens Jolink e.a. (2009): jobhoppers (bij  meer mogelijkheden ergens anders stappen ze makkelijk over), ongeduldig en snel verveeld  (vanwege hun continue zoektocht naar nieuwe uitdagingen), zelfoverschattend (vooral focus op  wat ze goed kunnen en minder op wat beter kan), emotioneel onvolwassen (ervaren het tijd  nemen voor rust en echte reflectie als lastig), a‐politiek (gaan uit van kwaliteit, snelheid en  transparantie, houden hierdoor weinig rekening met het politieke spel en de ongeschreven  regels), geen bouwers of afmakers (voordat iets af is al door naar volgende klus).   16/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Kenmerken generatie Einstein  Geboren: 1985‐2000 Becker (1992), 1990‐2005 Jolink e.a. (2009), 1988 – nu Boschma en Groen  (2006)     Jolink e.a. (2009) kennen de volgende kenmerken toe aan deze groep:  Mentaliteit  Eigenzinnig, authentiek, werken is prettig tijdverdrijf, leren, ontdekken en  verkennen, samenwerken moet voldoening opleveren, autoriteit is relatief  Besturen  Controleerbare macht, transparantie, accepteren leiders die authentieke  ontwikkeling steunen, houden zich niet aan ‘oude’ grenzen  Communiceren  In sociale netwerken, snel, zinvolle contacten, constructief kritisch,  communiceren doelgericht, verspillen geen energie, kunnen veel tegelijk  doen  Analyseren  Zoeken naar het echte, realistische  Besluiten  Snel, soms is er geen goed antwoord  Veranderen  Doelmatig, snel, duurzaam, lange termijn beleid, snelle technologische  veranderingen is gegeven, geen halfslachtige maatregelen  Leren  Hoger en internationaler opgeleid dan vorige generaties, leren als middel om  te leven en te worden die je bent, zelfontplooiing in interactie met anderen  Conflicthantering  Leven en laten leven  Tabel 2.2 Kenmerken Generatie Einstein    Boschma en Groen (2006) typeren leden van Generatie Einstein als sociaal, maatschappelijk  betrokken, functioneel, trouw, op zoek naar intimiteit, zakelijk en mediasmart. Centrale  waarden van Einsteiners zijn volgens Boschma en Groen (2006): authenticiteit, respect,  zelfontplooiing en eer (laatste geldt met name voor jongeren van Turkse en Marokkaanse  afkomst).     De informatie uit de tabellen 2.1 en 2.2 heeft met name betrekking op hoogopgeleide jongeren.    De kenmerken van Generatie Einstein komen veelal overeen met die van Generatie Y. Het  grootste verschil tussen de generaties is dat Generatie Einstein in staat is een soort filter toe te  passen op alle beschikbare informatie, zodat ze snel bruikbare van niet‐bruikbare informatie  onderscheidt. Waar Y‐ers de hoeveelheid informatie die beschikbaar is ervaren als complex,  benaderen leden van Generatie Einstein deze complexiteit als kans, ze zien de wereld als  maakbaar. Een ander verschil tussen Y‐ers en Einsteiners is volgens Boschma e.a. (2007) dat  Einsteiners sterk hangen aan het collectief. Het gaat er hierbij niet om, om onderdeel te zijn van  een groep, maar een groep die trouw en loyaal is en waarmee je twijfels kun delen, waarin juist  een andere opvatting gewaardeerd wordt. Leden van Generatie Einstein onderscheiden zich  van Generatie Y door onder meer snel te kunnen schakelen en de wereld binnen handbereik  hebben met ICT en internet. Daarnaast kunnen Einsteiners snel beslissen en simplificeren  (Jolink e.a., 2009).  17/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Jonge Zwolse ambtenaren: Y‐ers of Einsteiners?  Kijkend naar de periode waarin mensen behorend tot generatie Y en Einstein worden geboren,  vallen de jonge Zwolse ambtenaren met name binnen de generatie Y. Maar omdat de eerste  Einsteiners de arbeidsmarkt opkomen en deze twee generaties ook veel overeenkomsten  vertonen (zie hierna), wordt in dit onderzoek uitgegaan van de kenmerken van generatie Y,  aangevuld met die van Einstein.  Gezamenlijke kenmerken generatie Y en Einstein  Geboeide en/of gebonden medewerkers?  Volgens onderzoek van Upstream Consulting onder jonge ambtenaren zijn de generaties Y en  Einstein geboeide én verbonden medewerkers. Bruel en Colsen (2002) verstaan onder geboeide  medewerkers, de personen die worden geboeid door de organisatie, het werk, succes, de  ontwikkelingsmogelijkheden, hun collega’s en arbeidsvoorwaarden. Kenmerkend voor  geboeide medewerkers is dat zij wel degelijk bereid zijn hun lot aan dat van de organisatie te  verbinden, maar alleen zolang de deal die ze hebben nog aantrekkelijk genoeg voor hun is.  Daarentegen zijn verbonden medewerkers volgens Bruel en Colsen (2002) werkers die zich  verbinden aan de identiteit en missie van de organisatie en bereid zijn hun lot aan de  organisatie te verbinden. De relatie tussen een verbonden medewerker en zijn organisatie lijkt  stabieler te zijn dan de andere categorie medewerker, met name omdat de verbonden  medewerker bereid is zijn eigen belang (tijdelijk) ondergeschikt te maken aan de  organisatiebelangen. Y‐ers en Einsteiners blijken volgens Upstream Consulting dus zowel een  stabiele relatie met de organisatie te hebben als geboeid te worden door onder meer het werk  zelf. Andere literatuur spreekt dit tegen. Zo zijn volgens Microsoft jongeren juist wel geboeid,  maar niet gebonden. Ook het onderzoek van Elena Uriarte (2007, gehouden onder jonge  Zwolse ambtenaren) laat zien dat deze medewerkers wél geboeid zijn, maar niet gebonden.     Werkintrinsiek en/of werkextrinsiek gemotiveerd?  Daarnaast delen beide generaties de zoektocht naar persoonlijke groei én gemeenschap  (Upstream Consulting). Bovendien blijken beide groepen met name gemotiveerd vanuit de  inhoud van werk en minder vanuit beloning, erkenning en prestatie, dit komt eveneens naar  voren uit onderzoek van Upstream Consulting onder jonge ambtenaren in de lokale overheid.  Daartegenover blijkt uit onderzoek van Eelko van Drongelen dat werknemers jonger dan 31 jaar  een hoog salaris, een grote kans op promotie en salarisgroei door de jaren heen belangrijker  vinden dan oudere werknemers.    De kenmerken, wensen en behoeften van zowel Generatie Y als Generatie Einstein,  passen voornamelijk onder intrinsieke motivatiefactoren (Jolink e.a., 2009). Intrinsieke  motivatiefactoren zijn redenen die van binnenuit komen om iets te doen. Marcus en van Dam  (2005) verstaan onder werkintrinsieke motivatie de motivatie die betrekking heeft op het werk  zelf. Motieven die hierbij kunnen horen zijn volgens Marcus e.a. het dragen van  verantwoordelijkheid, het ontwikkelen van competenties en het leveren van prestatie. Bij  extrinsieke motivatie komt de prikkel van buitenaf. Werkextrinsieke motivatie drukken Marcus  e.a. (2005) uit in werkomstandigheden en beloning. Jolink e.a. merken op dat factoren als  salaris, werkzekerheid en secundaire arbeidsvoorwaarden door beide generaties als minder  belangrijk worden aangemerkt.     18/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Uit onderzoek van Accountemps (Jolink e.a., 2009) komt naar voren dat Generatie Y allereerst  gemotiveerd wordt door carrière‐ontwikkelingsprogramma’s en daarna door flexibele  werktijden. De belangrijkste redenen voor deze generatie om een organisatie te verlaten zijn, in  volgorde van belangrijkheid: het gebrek aan carrière‐ontwikkeling, geld en salaris en werk‐ privé‐balans (Accountemps).    Eerder Zwols onderzoek  Uit het onderzoek van Elena Uriarte (uitgevoerd bij gemeente Zwolle) komt naar voren dat  inhoud van het werk het belangrijkste motief is dat jonge Zwolse ambtenaren hebben om voor  de gemeente Zwolle te kiezen als werkgever. Bovendien blijken deze ambtenaren te streven  naar plezier in het werk én kennis en ervaring op te doen. Ook blijkt dat de werkmotieven van  deze groep Zwolse ambtenaren gericht is op het zoeken van persoonlijke ontwikkelingen. Ze  zijn tevreden met de organisatie en de mogelijkheden die hen tot nu toe wordt geboden.  Verbeterpunten die de onderzoeksgroep destijds (2007) noemde zijn: efficiëntie van het  werkproces, meer loopbaan‐ en ontwikkelingsmogelijkheden, stijl van leidinggevende en  externe communicatie (imago). In dit onderzoek is ook onderzocht of er aan de oorspronkelijke  verwachtingen werd voldaan door de gemeente Zwolle. Het merendeel (68,3%) geeft aan dat  er voldoende aan deze verwachtingen is voldaan. De vijf belangrijkste redenen om voor de  gemeente Zwolle als werkgever te kiezen die door de onderzoeksgroep is aangeven zijn  respectievelijk: inhoud van werk, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, uitdaging, werksfeer  en zekerheid. Salariëring komt hier opvallend genoeg niet in voor.     Leiderschapsstijl  Zowel generatie Y‐ers als Einsteiners hebben behoefte aan ruimte in het uitvoeren van hun  functie, maar willen hierbij duidelijke kaders en sturing van hun coachende leidinggevende  (Upstream Consulting). Daarnaast moet volgens hun een leidinggevende sociaal zijn, oprecht  interesse hebben in zijn medewerkers, daadkrachtig zijn, er voor zijn medewerkers zijn en goed  knopen kunnen doorhakken. Bovendien moet een leidinggevende oog hebben voor de  ontwikkeling van zijn medewerkers en mag hij persoonlijke groei meer stimuleren. Uit het  onderzoek van Upstream Consulting komt naar voren dat jonge ambtenaren ontevreden zijn  over de mate waarin de direct leidinggevende zich geeft op groei binnen de huidige functie van  de werknemer. Hier is wel behoefte aan. Leidinggevenden zijn volgens de jonge ambtenaren  redelijk goed op de hoogte van de behoeften van hun jonge werknemers op het gebied van  kwaliteit van arbeid en leiderschap, toch wordt niet altijd in deze behoeften voorzien. Het  dilemma dat leidinggevenden hebben ten aanzien van jonge ambtenaren: enerzijds willen ze  investeren in de ontwikkeling van medewerkers, anderzijds zijn ze hierdoor bang om  medewerkers kwijt te raken als gevolg van verhoogde employability.    De leiderschapsstijl die volgens bovenstaande resultaten goed zou passen bij de wens  van de jongere ambtenaar is de participerende/consulterende leiderschapsstijl: leidinggevende  vraagt om advies medewerkers, maar is zelf verantwoordelijk voor uiteindelijke beslissing  (Marcus e.a. 2005). Ook coachend leidinggeven zou goed aan kunnen sluiten bij Y‐ers en  Einsteiners, dit is er op gericht om het functioneren en presteren van medewerkers te  versterken en potentieel te ontwikkelen. Situationeel leiderschap van Hershey en Blanchard  komt ook tegemoet aan de wensen van jonge ambtenaren. Stijlen die minder aansluiten bij hun  behoeften zijn autoritair leiderschap, democratisch leiderschap en de afscheidingsstijl (Marcus  e.a. 2005).    19/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Onderzoek van Upstream Consulting brengt naar voren dat de jonge ambtenaren breed  geïnteresseerd zijn en willen werken volgens een organisatiebrede visie en doelstelling, dit  laatste ontbreekt veelal nog.   Generatie Y en Einstein bij de gemeente Zwolle  Er is een aantal dingen interessant om te onderzoeken bij de jonge Zwolse ambtenaren.  Allereerst of zij passen binnen het profiel van generatie Y. Trekt de gemeente Zwolle een  typisch lid van generatie Y aan? Hoe ‘scoren’ de jongeren op de FRIES‐waarden van de  organisatie? De kenmerken zoals deze geschetst worden door Jolink e.a. worden hiervoor als  basis gebruikt.  Hypothese 1. De jonge Zwolse ambtenaren passen goed binnen het profiel van generatie Y en  voldoen aan het ‘FRIES‐profiel’ van de gemeente Zwolle.    Hoe tevreden zijn de jonge Zwolse ambtenaren over hun werkgever? In het MTO 2009 is dit  onderzocht. Door middel van een enquête wordt eerst de mate van belangrijkheid ten aanzien  van een aantal zaken in het werk onderzocht en daarna een beoordeling gevraagd van dezelfde  zaken in de mate van tevredenheid hierover. Zo wordt duidelijk waar verbeteringen kunnen  plaatsvinden.    Hypothese 2. De meeste jonge Zwolse ambtenaren zijn van plan de komende drie jaar voor de  gemeente Zwolle te blijven werken.    Hypothese 3. De jonge Zwolse ambtenaren zijn tevreden over zaken in hun dagelijks werk en ten  aanzien van werkplek die zij belangrijk vinden.    Binnen het geboeid en/of verbonden zijn van medewerkers, valt of zij werkintrinsiek of  werkextrinsiek gemotiveerd zijn. Volgens de theorie hiervoor, zijn leden van de generatie Y  werkintrinsiek gemotiveerd. Gaat dit ook op de jonge Zwolse ambtenaren?  Hypothese 4. De jonge Zwolse ambtenaren zijn met name werkintrinsiek gemotiveerd in plaats  van werkextrinsiek gemotiveerd.    20/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  3 Methoden    Om uiteindelijk de hoofdvraag en deelvragen te kunnen beantwoorden, is er een aantal  onderzoeksinstrumenten ingezet: online enquête onder de jonge ambtenaren van de gemeente  Zwolle, interviews onder Zwolse leidinggevenden, een inventariserende bijeenkomst met een  aantal Zwolse personeelsadviseurs en een verdiepend groepsinterview met een aantal jonge  Zwolse ambtenaren. Per instrument wordt in dit onderdeel het te bereiken doel en de  motivatie beschreven, evenals de hoeveelheid en samenstelling van de onderzoeksgroep, de  validiteit, het proces van aanpak en de manier van analyse.    Jonge Zwolse ambtenaren  Onder deze groep wordt verstaan: alle mensen werkzaam bij de gemeente Zwolle die ten tijde  van dit onderzoek 30 jaar of jonger zijn.   3.1 Online enquête  Doel en motivatie  In navolging van de kenmerken van de generaties die uit het theoretisch kader naar voren  komen, lijkt het een logische stap om te toetsen in hoeverre de jonge Zwolse ambtenaren  binnen dit gestelde profiel passen. Daarnaast is het voor dit onderzoek interessant om te  toetsen welke zaken zij in hun dagelijks werk belangrijk vinden en hoe tevreden ze hierover zijn.  Het doel van deze enquête is dan ook om zowel inzicht te krijgen in het type jongere dat bij de  gemeente Zwolle werkt en inzicht te krijgen in zaken waarover de jongeren tevreden zijn en  zaken die verbeterd kunnen worden.     Een schriftelijke enquête is hiervoor geschikt omdat in korte tijd op een gestructureerde manier  de meningen van de onderzoeksgroep kan worden gepeild. Bovendien zijn de antwoorden van  de respondenten goed met elkaar te vergelijken, vanwege de grotendeels meerkeuzevragen.  De antwoorden van verschillende groepen (op basis van leeftijd, aantal jaar werkzaam bij  gemeente Zwolle, etc.) kunnen dan met elkaar worden vergeleken. Schriftelijke afname van  enquête bevordert de objectiviteit van het onderzoek: de respondent leest en beantwoordt zelf  de vragen en kan niet worden beïnvloed door de afnemer van de enquête. Het online afnemen  van de enquête heeft als grootste voordeel dat de output van de enquête makkelijk om is te  zetten in een aantal programma’s, de betrouwbaarheid neemt hierdoor ook toe: de resultaten  hoeven immers niet handmatig worden ingevoerd. Daarbij is de onderzoeksgroep bekend met  het online invullen van onderzoeken (MTO’s) en dit kan de respons verhogen. Tot slot kan een  online enquête op elke computer en overal worden ingevuld.  21/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Samenstelling onderzoeksgroep  Op 23 februari waren er 104 jonge ambtenaren (tot en met 30 jaar) werkzaam bij de gemeente  Zwolle. In tabel 3.1 is de samenstelling van deze groep op basis van geslacht, leeftijd, aantal jaar  werkzaam bij de gemeente Zwolle en schaal te zien.     De respons op de enquête is hoog: van de 104 jonge Zwolse ambtenaren heeft bijna de helft de  enquête ingevuld, namelijk 49%. Door deze hoge percentages van respons geven de uitkomsten  van de enquête naar verwachting een goed beeld van wat er leeft bij de jonge Zwolse  ambtenaren ten aanzien van de onderwerpen in de vragenlijst.        Groepen  Verzonden  Ingevuld  Representativiteit        N = 104  N = 51     Geslacht  Mannen  41,3 % (43)   22 51,20% (van de jonge Zwolse mannen  hebben de enquête ingevuld) Vrouwen  58,7 % (61)   29 47,50%    100% 51    Leeftijd    T/m 24 jaar  19,2 % (20)  14 70,00% 25 t/m 30 jaar  80,8 % (84)  37 44,00%    100% 51       Werkzaam bij   gemeente Zwolle  < 1 jaar  12,5 % (13)  7 53,80% 1 tot 3 jaar  32,7 % (34)  17 50,00% 3 tot 5 jaar  31,7 % (33)  18 54,50% 5 tot 10 jaar  23,1 % (24)  9 37,50%       100% 51    Schaal / Opleidingsniveau  Schaal 4 + 5  17,3 % (18)  8 44,40% Schaal 6 t/m 8  43,3 % (45)  19 42,40% Schaal 9 t/m 10A  37,5 % (39)  24 61,50% Schaal 11 + 12  1,9 % (2)  0 0,00%       100% 51    Tabel 3.1 Samenstelling onderzoeksgroep      22/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Validiteit  Bij de enquête is er sprake van contentvaliditeit. De begrippen die in de enquête worden  gemeten zijn grotendeels in vorige onderzoeken ook gebruikt. Achteraf gezien had de vraag  ‘Ben je van plan om de komende drie jaar voor de gemeente Zwolle te blijven werken?’ wellicht  beter kunnen zijn: ‘Zou je de komende drie jaar voor de gemeente Zwolle willen werken?’. Dan  zou expliciet naar voren komen hoe groot de groep is die wil blijven werken. Van de jongeren  die een contract hebben voor bepaalde tijd en hier nog geen zekerheid over hebben, of  waarvan hun contract binnenkort eindigt, zou dan inzichtelijk worden of ze wel zouden wíllen  blijven.  Proces van aanpak  Op basis van het theoretisch kader zijn aan het eind van dat onderdeel hypothesen opgesteld.  Deze geven invulling aan de enquête, welke te vinden is in bijlage 1. Op 23 februari 2010 is door  drie collega’s en mijzelf het verzoek om de enquête te maken per email gestuurd naar de  werkemailadressen van de 104 jonge Zwolse ambtenaren. De onderzoeksgroep is onder vier  mensen verdeeld, zodat de ontvanger zich meer persoonlijk benaderd zou voelen. De drie  collega’s zijn zelf ook jonge Zwolse ambtenaar en hebben op deze manier (inclusief zichzelf) 16,  14 en 6 jonge Zwolse collega’s benaderd. Ik heb naar 68 mensen uit de onderzoeksgroep het  verzoek om de enquête te maken, gemaild.    Op 5 maart 2010 is vervolgens een reminder op dezelfde manier naar de onderzoeksgroep  gestuurd. Omdat de respons op 12 maart nog geen 20% was, heb ik 15 en 17 maart nog een  aantal respondenten telefonisch benaderd en vervolgens de enquête per mail toegezonden. Dit  leidde uiteindelijk tot een respons van bijna 50%. Redenen die men gaf dat ze de enquête niet  hadden ingevuld was dat ze deze niet op het werk konden openen (de internetbrowser  ondersteunde dit niet) en dat ze het druk hadden. Dit is opgelost door de enquête vanuit huis  te maken. Bij een visueel gehandicapte medewerkster  is de enquête mondeling afgenomen.   Manier van analyse  Aan de hand van de gestelde hypothese zijn met het programma Microsoft Excel de uitkomsten  van de enquête geanalyseerd. In eerste instantie is er met name gekeken door de scores van de  groep als geheel. Door per groep de uitkomsten te rangschikken, kon er wanneer interessant,  snel een verdiepingsslag worden gemaakt.   23/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  3.2 Interviews  Doel en motivatie  De uitkomsten van de enquête geven een beeld van hoe de jonge Zwolse ambtenaren  tegenover een aantal zaken staan. Maar hoe kijken leidinggevenden tegen jongeren aan?  Welke verwachtingen hebben ze van jongeren? Welke kenmerken kennen ze aan jongeren toe?  Wat vinden ze makkelijk/moeilijk in de omgang met hen? Door middel van het afnemen van  een aantal face‐to‐face interviews gaat het erom een indruk te krijgen van het beeld dat de  Zwolse leidinggevenden hebben ten aanzien van (de omgang met) jongeren.     Er werken op het moment van onderzoek zo’n 100 leidinggevenden binnen de gemeente  Zwolle. Gezien het tijdsbestek van het onderzoek en het doel van de interviews (indruk krijgen)  is het niet nodig om van alle leidinggevenden een compleet beeld te krijgen ten aanzien van  jongeren. Het gaat tenslotte om een indruk. Het lijkt wel interessant om met een klein aantal  leidinggevenden de diepte in te gaan. Dit kan goed bij een interview. Naar verwachting zal het  namelijk per geïnterviewde verschillen in hoeverre hij kan vertellen over een bepaald thema.   Hoeveelheid en samenstelling onderzoeksgroep  Er hebben vier interviews plaatsgevonden met Zwolse leidinggevenden. Er is een bewuste  keuze gemaakt met wie het gesprek aan te gaan: twee leidinggevenden werken veel met  jongeren, anderzijds twee leidinggevenden die op een afdeling werken waarbij minder jongeren  werken. Op deze manier komen wellicht andere beelden/knelpunten aan het licht. Er zijn drie  afdelingshoofden bevraagd en een sectiehoofd. Het is voor dit onderzoek niet van belang of de  leidinggevenden een afdeling of sectie leiden, het gaat vooral om hun (verwachte toekomstige)  ervaring met jongeren. Twee leidinggevenden van Wijkzaken, een van Expertisecentrum en een  van Concernstaf zijn afzonderlijk van elkaar, gedurende een half uur tot een uur, door dezelfde  interviewer geïnterviewd.   Validiteit  Het gaat hier om contentvaliditeit. In de interviews zijn telkens dezelfde begrippen gebruikt  voor een vraag. Met een uitleg werd ervoor gezorgd dat de vraag op de juiste manier werd  geïnterpreteerd.   Proces van aanpak  Na het vaststellen van de te interviewen leidinggevenden, is er met hen een afspraak gepland.  Ter voorbereiding is een overzicht met te behandelen onderwerpen gemaakt (zie bijlage 2). De  interviews zijn, met toestemming van de geïnterviewden, opgenomen met een digitale  recorder.  Manier van analyse  Na afloop van een interview is deze meteen uitgewerkt. In het overzicht in bijlage 2 is te zien  hoe de leidinggevenden tegenover de verschillende onderwerpen stonden met betrekking tot  jongeren.  24/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  3.3 Bijeenkomst personeelsadviseurs  Doel en motivatie  De personeelsadviseurs binnen de gemeente Zwolle hebben elk een of twee eenheden  waarvoor zij adviseur zijn. Vanwege het brede scala aan HR‐onderwerpen en –processen  waarmee leidinggevenden te maken hebben, zien en horen de personeelsadviseurs veel. In het  kader van dit onderzoek is het interessant om hen te vragen wat zij dagelijks (niet) zien ten  aanzien van de focus op, omgang met en verwachting ten aanzien van jongeren. Het doel van  deze bijeenkomst is dan ook om vanuit hun rol als personeelsadviseur inzicht te krijgen in wat  zij (niet) zien gebeuren met betrekking tot jongeren.    De acht eenheden binnen de gemeente Zwolle hebben overeenkomsten, maar verschillen ook  van elkaar van bijvoorbeeld aanpak van zaken. Juist door de adviseurs elk met hun eigen  ervaringen en kennis op elkaar te laten reageren, komt er een compleet beeld van de  verschillende eenheden tot stand. Bovendien gaat het er bij deze bijeenkomst, net zoals bij de  interviews, om een beeld te krijgen van wat er leeft, dit beeld hoeft niet uitputtend te zijn. Eens  per twee weken op maandagochtend hebben de adviseurs overleg. Al deze zaken bij elkaar  maken het een logische keuze om via een groepsbijeenkomst informatie te verzamelen van de  personeelsadviseurs.  Hoeveelheid en samenstelling onderzoeksgroep  Van de zeven personeelsadviseurs (waarvan twee ingehuurd) die de afdeling Personeelsbeheer  en –Advies rijk is, zijn er op de ochtend van de bijeenkomst (15 maart) vier aanwezig (waarvan  een externe). Daarnaast is de stagiaire (studie Personeel & Arbeid) aanwezig, evenals het  afdelingshoofd.  Validiteit  Contentvaliditeit is hierop van toepassing. Het gaat erom dat daadwerkelijk wordt gemeten wat  de bedoeling is. Dit is hier het geval omdat door uitleg te geven aan de vraag, de interpretatie  van de vraag juist is geweest.  Proces van aanpak  De inventarisatie duurde een kwartier. Stephanie van Doesburg (stagiaire Personeelsbeheer en  –Advies) heeft tijdens de bijeenkomst opgeschreven wat de adviseurs zeiden, zodat ik me  volledig kon concentreren op het luisteren, samenvatten en doorvragen.  Manier van analyse  Na afloop van de bijeenkomst zijn de high lights van de bijeenkomst eruit gelicht en verwerkt in  de resultaten.    25/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  3.4 Groepsinterview   Doel en motivatie  De uitkomsten van de enquête riepen nog een aantal vragen ter verdieping op. Bovendien is de  respondenten in de enquête gevraagd aan te geven welke zaken de gemeente Zwolle nog kan  verbeteren. Hoe deze verbeteringen tot stand kunnen komen, de aanpak ervan, is een  interessante vraag om te stellen aan een aantal jongeren die de enquête invulden.  Hoeveelheid en samenstelling onderzoeksgroep  De respondenten konden aan het eind van de enquête aangeven of zij in een later stadium mee  zouden willen werken aan dit onderzoek. Dertien respondenten gaven aan dit te willen. Zij zijn  benaderd voor dit groepsinterview, uiteindelijk hebben er zes deelgenomen aan het  groepsinterview: twee vrouwen, zes mannen. Twee deelnemers horen tot de leeftijdscategorie  tot en met 24 jaar, vier horen tot de categorie 25 tot en met 30. De meesten (drie) zijn korter  dan een jaar werkzaam voor de gemeente Zwolle, twee werken hier nu één tot drie jaar en een  deelnemer is sinds drie tot en met vijf jaar een Zwolse ambtenaar. De helft verdient een salaris  binnen schaal 6 tot en met 8, de anderen binnen schaal 9 tot en met 10A.  Validiteit  Tijdens het groepsinterview zijn dezelfde begrippen gebruikt als in de enquête. Deze zijn  grotendeels op dezelfde manier eerder gebruikt in onderzoeken.   Proces van aanpak  Uit de enquête kwamen drie onderwerpen naar voren die zijn besproken met de deelnemers:  persoonlijke uitdaging/ontwikkelings‐ en loopbaanmogelijkheden, werkplek (het nieuwe  werken) en arbeidsvoorwaarden. Van te voren hebben de deelnemers per email een overzicht  van deze onderwerpen ontvangen. Tijdens het interview zijn alle onderwerpen door middel van  open vragen, gericht aan alle deelnemers behandeld. Er ontstond zo een discussie en na afloop  van elk punt is er een conclusie opgeschreven op een flip‐over vel. Tijdens het interview kreeg  ik hulp van Eelko van Drongelen (beleidsadviseur HRM) en Stephanie van Doesburg (stagiaire  Personeelsbeheer‐ en Advies).  Manier van analyse  De conclusies volgend uit het groepsinterview zijn verweven in de uitwerkingen van de  hypothesen.    26/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  4 Resultaten  Inleiding  Bij de analyse van de resultaten maak ik gebruik van de hypothesen die ik eerder in het  theoretisch kader heb opgesteld. Deze hypothesen vormen de rode draad bij de uitwerking van  zowel de enquête resultaten, als de output van de interviews met leidinggevenden, de  inventariserende sessie met een aantal personeelsadviseurs en de uitkomsten van het  groepsinterview met een aantal jongeren. Elke hypothese wordt afgesloten met een conclusie  waarin de uitkomsten van dit onderzoek worden afgezet tegen de bevindingen uit het  theoretisch kader.    De resultaten hebben betrekking op de aangegeven onderzoeksgroep, tenzij anders wordt  beschreven.  4.1 Hypothese 1  De jonge Zwolse ambtenaren passen goed binnen het profiel van generatie Y en voldoen aan het  ‘FRIES‐profiel’ van de gemeente Zwolle.    Enquête  In de enquête is de jonge Zwolse ambtenaren gevraagd zichzelf te beoordelen op aspecten  binnen een vijftal categorieën: mentaliteit, besturen, analyseren, leren en leiderschap. Op de  volgende pagina in tabel 4.1 zijn de resultaten te zien.   ‐ Binnen ‘mentaliteit’ vertonen de respondenten op vier van de vijf aspecten overeenkomsten  met het profiel van generatie Y. Kijkend naar de FRIES‐organisatiewaarden van de gemeente  past de onderzoeksgroep op de twee betreffende aspecten goed binnen het gewenste profiel,  namelijk netwerken en samenwerken. Opvallend is dat de onderzoeksgroep zichzelf als  teamplayer beoordeelt. Dit is enerzijds tegenstrijdig met de verwachtingen naar aanleiding van  het gestelde profiel van generatie Y, anderzijds passen de jonge ambtenaren hierdoor goed  binnen de FRIES‐waarde samenwerken.  ‐ Binnen ‘besturen’ beoordelen ze zich als ondernemend en is autoriteit te verwerven op basis  van kennis en ervaring. De competenties resultaatgerichtheid en visie binnen de FRIES‐waarden  zijn ook voldoende aanwezig binnen de onderzoeksgroep. Opvallend is hier dat de  respondenten niet zozeer kiezen voor een termijn (kort of lang), terwijl dit wel kenmerkend is  voor leden van de generatie Y.  ‐ Binnen ‘analyseren’ geven de respondenten aan complexiteit in hun werk belangrijk te vinden.  Hiermee wordt aan een competentie binnen de FRIES‐waarde resultaatgericht voldaan.  ‐ Binnen ‘leren’ wordt zowel zelfontplooiing als ontwikkelings‐ en loopbaanmogelijkheden  binnen werk door de overgrote meerderheid belangrijk gevonden. De competentie  zelfontwikkeling binnen de waarde flexibiliteit is terug te vinden bij de jonge ambtenaren.  ‐ Binnen ‘leiderschap’ vinden de respondenten relatiegerichtheid van een leidinggevende  belangrijker dan taakgerichtheid, dit wordt versterkt doordat ze liever in grote lijnen gestuurd  worden door hun leidinggevende dan op details. De competentie zelfontwikkeling binnen  FRIES‐waarde flexibiliteit, is aanwezig bij de onderzoeksgroep.    27/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!    Profiel generatie Y / Onderzocht in  Organisatiewaarden gemeente  Type jonge Zwolse  enquête  Zwolle: FRIES  ambtenaar o.b.v. enquête*  Realistisch (vs. idealistisch)    Realistisch: 78%  Neutraal: 18%  Idealistisch: 4%  Netwerker (vs. geen netwerker)  Netwerken (Externe oriëntatie)  Netwerker: 45%  Neutraal: 39%  Geen netwerker: 16%  Zeker van jezelf (vs. aanpassen)    Zeker van jezelf : 65%  Neutraal: 27%  Aanpassen: 8%  Individualistisch/solowerker (vs.  Samenwerken (Samenwerken)  Solowerker: 14%  Mentaliteit  collectivistisch/teamplayer)  Neutraal: 41%  Teamplayer:  45%  Sociaal (vs. niet sociaal)    Sociaal: 92%  Neutraal: 8%  Gericht op korte termijn resultaten  Resultaatgerichtheid   Korte termijn: 25%  (vs. gericht op lange termijn  (Resultaatgericht)  Neutraal: 50%  resultaten)  Lange termijn: 25%  Lange termijn visie (vs. korte termijn  Visie (Externe oriëntatie)  Lange visie: 31  visie)  Neutraal: 59%  Korte visie: 10%  Autoriteit o.b.v. kennis en ervaring    Kennis + Ervaring: 82%  (vs.  autoriteit o.b.v. leeftijd)  Neutraal: 16%  Leeftijd: 2%  Besturen  Ondernemend/initiatiefnemend (vs.     Initiatief nemen: 72%  volgend)  Neutraal: 18%  Volgend:  10%  Complexiteit in werk  Analyse en oordeelvorming  Belangrijk:  63%  seren  Analy (Resultaatgericht)  Neutraal: 31%  Onbelangrijk: 6%  Zelfontplooiing in werk  Zelfontwikkeling (Flexibiliteit)  Belangrijk: 92%    Neutraal: 8%  Leren  Ontwikkelings‐ en  Zelfontwikkeling (Flexibiliteit)  Belangrijk: 82%  loopbaanmogelijkheden  Neutraal: 16%  Ruimte in uitvoeren functie:   Gevoel voor detail  Taakgericht: 18%  taakgericht (vs. relatiegericht)  (Resultaatgericht)  Neutraal: 41%    Relatiegericht: 41%  Ruimte in uitvoeren functie:     Delegerend: 41%  delegerend (vs. controlerend)  Neutraal: 47%  Controlerend: 12%  Duidelijke kaders en sturing    Structuur/duidelijke kaders:  leidinggevende:   18%  structuur/duidelijke kaders geven  Neutraal: 41%  (vs. vrijheid/ruimte geven)  Vrijheid/ruimte: 41%  Duidelijke kaders en sturing    Grote lijnen: 47%  leidinggevende:  grote lijnen (vs.  Neutraal: 41%  details)  Details: 12%  Duidelijke kaders en sturing    Generalist: 31%  leidinggevende:  generalist (vs.  Neutraal: 47%  specialist)  Specialist: 22%  Oog voor ontwikkeling medewerker/  Zelfontwikkeling (Flexibiliteit)  Stimuleert mij: 82%  Leiderschap  persoonlijke groei stimuleren:   Neutraal: 16%  stimuleert mij om het beste uit mij  Stimuleert mij niet: 2%  te halen (vs.  stimuleert mij niet om  het beste uit mij te halen)    N = 51  * De percentages laten zien hoeveel procent van de respondenten een bepaald antwoord kozen    in de enquête.  Tabel 4.1 Overzicht kenmerken generatie Y, FRIES‐waarden en profiel jonge Zwolse ambtenaren  28/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Toelichting op enquête: interviews leidinggevenden  Twee geïnterviewde leidinggevenden ervaren dat jongeren in zichzelf geloven (vergelijkbaar  met ‘zeker van jezelf’), ze gedreven zijn, graag willen werken, slim zijn qua manier van werken  en complex werk willen hebben (“Moeilijk is leuk”). Bovendien ervaren zij dat de jongeren veel  meer netwerken dan ‘ouderwets hiërarchisch’ en vaste patronen doorbreken. Een  leidinggevende ervaart dat jongeren niet altijd een lange termijn blik hebben.    Conclusie hypothese 1: De jonge Zwolse ambtenaren passen goed binnen het profiel van  generatie Y en voldoen aan het ‘FRIES‐profiel’ van de gemeente Zwolle.    Deze hypothese klopt grotendeels:    1. De respondenten vertonen op aspecten binnen met name de categorieën mentaliteit,  analyseren, leren en leiderschap veel overeenkomsten met de kenmerken van leden die tot  generatie Y behoren.     2. De FRIES‐waarden van de gemeente Zwolle zijn terug te vinden in hoe de respondenten  zichzelf beoordelen. De gemeente Zwolle haalt jongeren binnen die (gedeeltelijk) aan het  ‘FRIES‐profiel’ voldoen.    3. De jonge Zwolse ambtenaar kenmerkt zich volgens zichzelf in ieder geval door de volgende  eigenschappen/gedragingen: realistisch, netwerker, zeker van zichzelf, teamplayer, sociaal,  initiatiefnemend en ontwikkelingsgericht.    Deze conclusies laten zien dat de gemeente Zwolle via de FRIES‐waarden er grotendeels in  slaagt jongeren binnen te halen die veel overeenkomsten hebben met kenmerken van de  generatie Y. Dit is een bevestiging dat er op het gebied van werving selectiecriteria worden  gebruikt die belangrijk zijn voor de gemeente Zwolle én die werken. In grote lijnen komen de  FRIES‐waarden overeen, maar er is aanscherping mogelijk op onderdelen. Dit kan het best  worden aangescherpt vanuit de wensen die er bestaan ten aanzien van het profiel medewerker  van de toekomst: netwerker, pro‐actief, verbinder, Public Service Motivation, zin in werk,  denken in kansen/mogelijkheden, nieuwsgierig/benieuwd zijn, ondernemingszin.  29/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  4.2 Hypothese 2    De meeste jonge Zwolse ambtenaren zijn van plan de komende drie jaar voor de gemeente  Zwolle te blijven werken.    Figuur 4.1 laat zien dat 71% van de respondenten van plan is om de komende drie jaar voor de  gemeente Zwolle te blijven werken. De meeste jonge Zwolse ambtenaren lijken dus over het  algemeen tevreden genoeg om de komende drie jaar hier te blijven werken. Slechts twee  respondenten geven aan niet van plan te zijn hier te blijven werken de komende drie jaar.     Ben je van plan om de kom ende drie jaar voor de gem eente Zw olle te blijven w erken? Figuur 4.1 Verdeling  komende 3 jaar  2; 4% werkzaam voor  13; 25% Ja gemeente Zwolle  Misschien   Nee 36; 71%       Tijdens het groepsinterview met een aantal respondenten is de vraag gesteld waarom de  respondenten die antwoordden met ‘misschien’ en ‘nee’, dit zouden kunnen hebben  geantwoord. Hieruit kwam naar voren dat contracten voor bepaalde tijd aflopen of de jongere  wellicht nog geen duidelijkheid heeft over beëindiging of verlenging van zijn contract.    Conclusie hypothese 2: De meeste jonge Zwolse ambtenaren zijn van plan de komende drie jaar  voor de gemeente Zwolle te blijven werken.    De hypothese klopt:    1. Met 71% zijn de meeste jonge Zwolse ambtenaren van plan om de komende drie jaar voor de  gemeente Zwolle te blijven werken. Dit laat zien dat zij blijkbaar tevreden genoeg zijn met  gemeente Zwolle als werkgever om hiervoor te blijven werken. Dit lijkt strijdig met de cijfers  ten aanzien van instroom in het Sociaal Jaarverslag: de laatste twee jaar is een derde van de  nieuwkomers jonger dan 30, terwijl aan het eind van het jaar het aantal jongeren telkens rond  de 100 schommelt. Verklaringen hiervoor kunnen zijn dat een deel van de jongeren naar de  volgende leeftijdscategorie doorstroomt, er een aantal vertrekt en de leeftijd van jongeren die  worden binnenkomen speelt mee.    2. Het percentage dat met ‘Nee’ antwoordde (4%) is opvallend laag. Dit is in strijd met de  verwachting, omdat zowel uit onderzoeken als uit de belevingen van de geïnterviewde Zwolse  leidinggevenden en personeeladviseurs het beeld bestaat dat jongeren snel verveeld zijn en  ‘jobhoppen’ naar een andere baan.     De conclusies laten zien dat de gemeente Zwolle op verschillende gebieden zou kunnen  investeren: in degenen die er zijn, zodat zij blijven en/of in de vertrekkende jongeren, zodat zij  blijven. Verder lijkt het wel verstandig om in de gaten te houden hoelang jongeren voor de  organisatie willen blijven werken.   30/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  4.3 Hypothese 3     De jonge Zwolse ambtenaren zijn tevreden over zaken in hun dagelijks werk en ten aanzien van  werkplek die zij belangrijk vinden.    Enquête  De respondenten is eerst gevraagd te beoordelen hoe belangrijk ze een aantal zaken vinden in  hun dagelijks werk, daarna konden ze op een volgend scherm aangeven hoe tevreden ze over  deze zaken zijn. Een gemiddelde score van minimaal 4 laat zien dat de respondenten het aspect  belangrijk vinden, waarbij geldt: dat hoe hoger de score is, hoe belangrijker zij dit vinden.  Hetzelfde gaat op voor de gemiddelde scores van tevredenheid.    Gemiddelde  Gemiddelde  Significantie  Significantie  scores belangrijk  scores tevreden  t.a.v.  t.a.v.  (min. 1,  max. 5)  (min. 1, max. 5)  correlatie*   verschil*  Werksfeer  4,53  3,96  0,263  0,000  ‘Klik’ met directe collega’s  4,41  4,18  0,025  0,009  Persoonlijke uitdaging  4,39  3,63  0,329  0,000  Ontwikkeling‐ en   4,27  3,75  0,407  0,002  loopbaanmogelijkheden  Werkplek dichtbij directe  4,10  4,18  0,056  0,498  collega’s  ‘Klik’ met direct leidinggevende  4,10  3,88  0,041  0,062  Werk‐privé‐balans  4,06  3,82  0,186  0,038  Afwisseling  4,06  3,78  0,734  0,075  Salaris  4,04  3,61  0,939  0,001  Erkenning  4,04  3,59  0,203  0,000  Eigen werkplek  4,04  4,06  0,521  0,011  Flexibele werktijden  4,02  4,20  0,027  0,141  Secundaire arbeidsvoorwaarden  3,71  3,61  0,977  0,513  Complexiteit  3,67  3,59  0,616  0,610  Flexibiliteit in secundaire  3,37  3,41  0,004  0,709   arbeidsvoorwaarden  Status/Aanzien  2,86  3,53  0,006  0,000  Flexibiliteit in werkplek  2,73  3,57  0,543  0,000  N = 51   *Gebruik gemaakt van paired samples t‐test   Tabel 4.2 Gemiddelde scores, uitkomsten correlatie‐test en T‐test voor gemeten aspecten    Het eerste wat opvalt is dat de gemiddelde scores voor belangrijk hoog zijn: de respondenten  vinden met een gemiddelde score van 4,53 werksfeer van deze gevraagde aspecten het meest  belangrijk .     Een tweede opvallendheid betreft de scores van tevredenheid: over het algemeen zijn deze  lager dan de scores voor belangrijkheid. Bij de roze gekleurde aspecten bestaat er een  significant verband tussen de score voor belangrijk en tevredenheid, wat wil zeggen dat de  score voor belangrijk de score voor tevreden beïnvloedt en andersom.     31/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Er is ook gekeken naar het verschil tussen de scores van belangrijk en tevreden: de blauwe  scores bij de aspecten laten zien dat het verschil tussen de scores van belangrijk en tevreden  niet op toeval berust.      Een andere opvallendheid heeft betrekking op het belang dat respondenten hechten aan een  eigen werkplek (4,04) en flexibiliteit in werkplek (2,73). Volgens de literatuur kunnen we  verwachten dat de binnenkort op de arbeidsmarkt komende generatie (Einstein) waarde hecht  plaats‐ en tijdonafhankelijk werken. De huidige jonge Zwolse ambtenaren vinden een eigen  werkplek belangrijk en hebben weinig behoefte aan flexibiliteit in hun werkplek. Het  groepinterview met een aantal respondenten bevestigt dit: de grote meerderheid van de  deelnemers geeft aan geen behoefte te hebben aan een werkconcept als het Nieuwe werken.    Verbeterpunten  Volgens de respondenten kan de gemeente Zwolle op de gebieden ontwikkelings‐ en  loopbaanmogelijkheden, afwisseling in werk, arbeidsvoorwaarden en introductie haar  werkgeverschap verbeteren.   ‐ Bij ontwikkelings‐ en loopbaanmogelijkheden worden er met name suggesties gedaan ten  aanzien van aandacht voor, duidelijkheid over en mogelijkheden voor doorstroom. Het  verdiepende groepsinterview met een aantal respondenten bevestigt dit beeld: jongeren willen  meer duidelijkheid over toekomstperspectief en meer gelegenheid krijgen om door te groeien.  Als suggesties geven zij aan om alle jongeren een TOP (Talent Ontwikkelingsplan) te laten  maken en de aanstelling in algemene dienst meer te benutten.  ‐ Bij afwisseling in werk zou een afwisselend programma voor jonge professionals in de vorm  van een traineeship volgens de respondenten uitkomst kunnen bieden. Ook wordt de Week van  de Uitwisseling genoemd als een mogelijkheid die vaker dan eens per jaar mag terugkomen.  ‐ De aangedragen verbeterpunten bij introductie gaan met name over het inwerken van  nieuwkomers: betere begeleiding binnen het team, aandacht voor werken in politiek‐ bestuurlijke omgeving en een afgestemde introductie met processen, de jaarplanning en de  beleidscyclus.    Conclusie hypothese 3: De jonge Zwolse ambtenaren zijn tevreden over zaken in hun dagelijks  werk en ten aanzien van werkplek die zij belangrijk vinden.    Deze hypothese klopt grotendeels:    1. De jonge Zwolse ambtenaren zijn tevreden over zaken in hun werk die zij als belangrijk  beschouwen. De gemiddelde scores voor belangrijk zijn hoog en het verschil tussen de  gemiddelde scores van belangrijk en tevreden beperkt zich tot maximaal 0,76 (persoonlijke  uitdaging). Deze uitkomsten van tevredenheid zijn hoog, net als uit het MTO 2009 blijkt.     2. De respondenten geven verbeterpunten aan voor de gemeente Zwolle op de gebieden  ontwikkelings‐ en loopbaanmogelijkheden, afwisseling in werk, arbeidsvoorwaarden en  introductie. Deze komen deels overeen met de verbeterpunten die jongeren in 2007 in een  onderzoek aangaven (efficiëntie van het werkproces, meer ontwikkelings‐ en  loopbaanmogelijkheden, stijl van leidinggeven en externe communicatie (imago)).    32/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  3. De huidige jonge Zwolse ambtenaren hechten weinig belang aan plaats‐ en tijdonafhankelijk  werken, terwijl naar verwachting leden van generatie Einstein hier wel waarde aan hechten.      Deze conclusies laten zien dat de jonge Zwolse ambtenaren over het algemeen tevreden zijn  ten aanzien van de gevraagde aspecten van hun werk bij de gemeente Zwolle. Uit de  correlatietest blijkt dat bij vijf aspecten er een verband bestaat tussen de score van tevreden en  belangrijk. Bij elf aspecten is er een significant verschil aangetoond tussen de scores van  tevreden en belangrijk. Daarnaast zijn er nog de verbeterpunten die de ondervraagden zelf  aangeven. Kortom: genoeg punten die om aandacht vragen. Nu is het zaak om te kijken welke  aspecten de meeste prioriteit hebben. De open vraag om verbeterpunten lijkt me hiervoor het  meest geschikt. De ondervraagden geven hier zelf aan waar zij graag verbetering zouden willen  zien en bovendien kunnen dit andere aspecten zijn dan in eerste instantie worden gevraagd.  4.4 Hypothese 4  De jonge Zwolse ambtenaren zijn met name werkintrinsiek gemotiveerd in plaats van  werkextrinsiek gemotiveerd.    Enquête  De respondenten is gevraagd te beoordelen hoe belangrijk zij bepaalde zaken in hun dagelijks  werk vinden. In bijlage 3 is de uitkomst hiervan te zien. Opvallend is dat de ondervraagden veel  zaken als belangrijk beoordelen. Om meer onderscheid te maken in wat zij nu daadwerkelijk  heel belangrijk vinden, wordt er uitgegaan van de scores ‘heel belangrijk’.    Werk intrinsieke motivatiefactoren hebben betrekking op het werk zelf. Bij extrinsieke  motivatie komt de prikkel van buitenaf: werkextrinsieke motivatie heeft betrekking op zaken  buiten het werk zelf.       Heel belangrijk  Werkintrinsieke  Werkextrinsieke  in %*  motivatiefactor  motivatiefactor  1  Werksfeer  57%    X   2  ‘Klik’ met directe collega’s  45%    X   3  Persoonlijke uitdaging  43%  X     4  Ontwikkeling‐ en loopbaanmogelijkheden  39%  X     5  ‘Klik’ met direct leidinggevende  28%    X   6  Flexibele werktijden  28%    X   7  Afwisseling  26%  X     8  Werk‐privé‐balans  26%    X   9  Erkenning  20%  X     10  Salaris  16%    X   11  Secundaire arbeidsvoorwaarden  10%    X   12  Complexiteit  10%  X     13  Flexibiliteit in secundaire arbeidsvoorwaarden  6%    X   14  Status/Aanzien  0  X     N = 51   * De percentages laten zien hoeveel procent van de respondenten koos voor het antwoord ‘heel    belangrijk’ in de enquête.  Tabel 4.3 Overzicht gemeten werkintrinsieke en –extrinsieke motivatiefactoren  33/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  Er zijn in de enquête zeven werkintrinsieke (nummer 3, 4, 7, 9, 12, 14) en acht werkextrinsieke   (nummers 1, 2, 5, 6, 8, 10, 11, 13) motivatiefactoren onderzocht. Werksfeer steekt met 57%  met kop en schouders boven de andere factoren uit. De respondenten blijken een  werkextrinsieke factor het belangrijkst te vinden in hun werk, dit is in strijd met eerdere  onderzoeken waaruit naar voren komt dat leden van de generatie Y voornamelijk geprikkeld  worden door werkintrinsieke factoren.    Na werksfeer wordt de rangschikking gelijkmatig afgewisseld met  werkintrinsieke en – extrinsieke motivatiefactoren. Het wordt duidelijk dat de jonge Zwolse ambtenaren zowel  vanuit het werk zelf als door zaken eromheen worden gemotiveerd.     Conclusie hypothese 4: De jonge Zwolse ambtenaren zijn met name werkintrinsiek gemotiveerd  in plaats van werkextrinsiek gemotiveerd.    Deze hypothese klopt niet:    1. De jonge Zwolse ambtenaren worden het meest gemotiveerd door de werkextrinsieke factor  werksfeer. Deze vinden zij het meest belangrijk.    2. De onderzoeksgroep wordt zowel gemotiveerd door werkintrinsieke als –extrinsieke  factoren. Dit is strijdig met de verwachtingen op basis van het literatuuronderzoek, waar  gesteld wordt dat leden van generatie Y (en Einstein) voornamelijk worden gemotiveerd door  werkintrinsieke factoren).    Deze conclusie laat zien dat de gemeente Zwolle op beide vlakken kan investeren om jongeren  te behouden aan de organisatie. Met het oog op de komende generatie Einstein is het aan te  raden te investeren in werkextrinsieke motivatiefactoren, omdat van hen wordt verwacht dat  zij nog flexibeler zijn ingesteld en nog meer met informatiekanalen werken. Dit integreren in de  werkomgeving is met klem aan te bevelen. Ook een geïnterviewde leidinggevende ziet hierin  kansen: “Wat we nog missen is de vormgeving die bij jongeren hoort. Vormgeving in de zin van  traditionele gangen en hokken, past niet bij de werkstijl van jongeren: netwerkend, bellend, met  de i‐pod, overal en nergens zijn, ’s avonds werken, overdag naar de kapper en hypotheekshop  gaan. Werkstijl faciliteren we eigenlijk nog niet heel goed.”      34/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  5 Conclusies    Op basis van de resultaten wordt nu antwoord gegeven op de deelvragen.     1. Wensen en behoeften jongeren in organisatie vanuit generatietheorieën  A. Tot welke generatie behoren de jongeren uit dit onderzoek?  De jonge Zwolse ambtenaren behoren tot de generatie Y, leden hiervan zijn geboren tussen  ongeveer 1970 en 1990. De jongste respondent is geboren in januari 1989 en de oudste in april  1979.    B. Welke generatiekenmerken horen hierbij?   In onderstaande tabel zijn de generatiekenmerken van generatie Y te zien.   Mentaliteit  Realistisch, kritisch, netwerkers, gemakzuchtig, zelfbewust, zelfverzekerd,  individualistisch, sociaal, hebben naast werk andere levens  Besturen  Direct, korte termijn resultaten, lange termijn visie, autoriteit moet worden  verdiend via kennis en vaardigheden, ondernemend  Communiceren  Open, direct en eerlijk, kennis zoekend, zien onderlinge afhankelijkheid in  complexe netwerken, geen zinloze discussies  Analyseren  Zien complexiteit en zoeken die ook op  Besluiten  Pragmatisch, zich op korte termijn resultaten, eerlijk, wars van oude politiek en  autoriteit, gaat om het hier en nu  Veranderen  Ambachtelijk verbeteren, kennissystemen, zelf regelen binnen eigen  beïnvloedingsgebied, strategische allianties  Leren  Hoger en breder opgeleid dan vorige generaties, leren als middel voor  zelfontplooiing in het werk, voortdurend leren  Conflicthantering  Evenwichtig, niet organisatiesensitief  Leiderschap*  Ruimte in uitvoeren functie, duidelijke kaders en sturing leidinggevende, oog  voor ontwikkeling medewerker/ persoonlijke groei stimuleren  Tabel 5.1 Overzicht kenmerken generatie Y.    De jonge Zwolse ambtenaar kenmerkt zich volgens zichzelf in ieder geval door de volgende  eigenschappen/gedragingen: realistisch, netwerker, zeker van zichzelf, teamplayer, sociaal,  initiatiefnemend en ontwikkelingsgericht.    C. Wat zijn volgens de literatuur de behoeften en wensen van jongeren in organisaties?  Leden van de generatie Y worden volgens de literatuur voornamelijk gemotiveerd door  werkintrinsieke factoren zoals complexiteit, persoonlijke uitdaging, afwisselen en  ontwikkelings‐ en doorgroeimogelijkheden.    De jonge Zwolse ambtenaren blijken zowel werkintrinsiek als –extrinsiek gemotiveerd.  Werksfeer vinden zij het meest belangrijk, daarna volgen ‘klik’ met directe collega’s,  persoonlijke uitdaging en ontwikkelings‐ en loopbaanmogelijkheden.    35/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  2. Jonge Zwolse ambtenaren  A. Aan welke wensen en behoeften wordt op dit moment binnen de gemeente Zwolle invulling  gegeven?  De enquête uitkomsten laten zien dat de jonge Zwolse ambtenaren over het algemeen  tevreden zijn over aspecten waar zij belang aan hechten. Over de volgende aspecten is de  onderzoeksgroep gemiddeld tevreden: ‘klik’ met directe collega’s, werkplek dichtbij directe  collega’s, eigen werkplek en flexibele werktijden.    B. Aan welke behoeften kan nog (beter) invulling gegeven worden binnen de gemeente Zwolle?  Bij bijna alle gevraagde aspecten is de score van tevredenheid lager dan die voor belangrijkheid.  Zo bekeken kan er dus aan de meeste aspecten nog beter invulling gegeven worden. Kijkend  naar de uitkomsten van de correlatie‐test (score belangrijkheid en tevredenheid beïnvloeden  elkaar), kan er in ieder geval nog beter invulling gegeven worden aan ‘klik’ met directe collega’s  en direct leidinggevende.     3. Zwolse leidinggevenden  A. Hoe kijken leidinggevenden aan tegen jongeren?  Uit de interviews met leidinggevenden komt naar voren dat zij verschillend tegen jongeren  aankijken. De meerderheid verwacht dat een jongere maximaal drie jaar binnen dezelfde baan  blijft werken. De leidinggevenden willen met name jongeren aannemen vanwege de diversiteit  binnen het team, de frisse blik en de kennis die zij met zich mee brengen. De  personeelsadviseurs geven aan dat in het algemeen de focus niet specifiek ligt bij het  binnenhalen van jongeren, maar bij het binnenhalen van kwaliteit. Het hangt sterk per   eenheid, afdeling of sectie af in hoeverre de focus ligt op het aantrekken van jongeren.     B. Wat ervaren leidinggevenden bij het aantrekken van en de omgang met jongeren?  Het succes bij het aantrekken van jongeren hangt sterk af van de functie: de ene functie vraagt  meer vaardigheden en ervaring dan de andere, dit is van invloed op het aantal jongeren dat  reageert. Bij het leiden van een team waarin mensen met verschillende leeftijden zitten, kost  het een geïnterviewde leidinggevende meer tijd om wederzijds begrip te krijgen tussen de  leeftijdsgroepen. De begeleiding en het coachen van jonge werknemers kost meer tijd, omdat  zij zich vooral willen ontwikkelen in vaardigheden, aldus leidinggevenden.    Nu de deelvragen zijn beantwoord, kan er antwoord worden gegeven op de probleemstelling.     Hoe kan de gemeente Zwolle invulling geven aan aantrekkelijk werkgeverschap voor jongeren?    Volgens de uitkomsten van de enquête onder de jonge Zwolse ambtenaren, doet de gemeente  Zwolle het goed als werkgever. Maar liefst 71% van de ondervraagden geeft aan van plan te zijn  om de komende drie jaar te blijven werken voor de gemeente Zwolle. Bovendien zijn de  jongeren over de meeste zaken die zij belangrijk vinden, tevreden. Het eerste advies is dan ook  om op dezelfde weg verder te gaan! Door acties te ondernemen op de aanbevelingen kan de  gemeente Zwolle nog beter invulling geven aan aantrekkelijk werkgeverschap voor jongeren.     36/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  6 Aanbevelingen    In het algemeen bieden de uitkomsten van dit onderzoek geen aanknopingspunten voor  grootse veranderingen. Maar zoals voormalig hockeybondscoach Marc Lammers ook zegt, is  elke twee procent winst, ook winst!    1. FRIES‐waarden en profiel medewerker van de toekomst expliciet uiten  Uit dit onderzoek komt naar voren dat de jonge medewerkers die binnen worden gehaald via  de FRIES‐waarden, veel kenmerken vertonen met leden van de generatie Y. Bovendien komen  de meeste FRIES‐waarden terug in de jongeren die hier nu werken. Het komt erop neer dat de  jongeren die de organisatie wil binnenhalen, ook daadwerkelijk worden binnengehaald.  Daarom hoeven op dit gebied geen grootse veranderingen plaats te vinden. Met het oog op het  traineeprogramma waar momenteel uitwerking aan wordt gegeven, kan er wellicht nog  explicieter uiting worden gegeven aan de kenmerken die de gemeente Zwolle zoekt in deze  jongeren. Verder is het profiel van de medewerker van de toekomst: netwerker, proactief,  verbinder, Public Service Motivation, zin in werk, denken in kansen/mogelijkheden,  nieuwsgierig/benieuwd zijn, ondernemingszin. Communicatie hierover kan goed helpen bij het  aantrekken van jongeren voor het traineeprogramma.     Op zich is het niet erg als er een jongere wordt binnengehaald die individualistisch is ingesteld  (kenmerk generatie Y), terwijl de FRIES‐waarden vragen om een samenwerkingsgericht type.  Het gaat er om dat de kloof niet te groot is, zodat deze niet onoverbrugbaar wordt.     Met het oog op de komende generatie (Einstein) is het aan te raden de manieren van werven af  te stemmen op hun communicatiekanalen. Naar verwachting maken zij meer gebruik van  sociale media. Het is belangrijk om inzicht te krijgen in wervingskanalen die deze jongeren  bereiken. Op dit moment wordt er gewerkt aan het opzetten van referral recruitment. In de  toekomst wordt misschien het solliciteren via een filmpje wel de nieuwe hype. Het gaat erom  dat de gemeente Zwolle dit in de gaten houdt en hierbij aan kan sluiten.    2. Exit monitor beter inzetten  Wat duidelijk uit dit onderzoek naar voren komt, is dat de huidige jonge Zwolse ambtenaren  tevreden zijn met de gemeente Zwolle als werkgever. De organisatie hoeft dus geen grootse  veranderingen door te voeren om de jongeren hier tevreden te laten zijn, dat zijn ze al.    Met de komende krapte op de arbeidsmarkt  en de ambitie die de gemeente Zwolle heeft om  steeds te blijven ontwikkelen, kunnen er dingen worden verbeterd. Hoewel de meeste jongeren  (71%) aangeven van plan te zijn de komende drie jaar voor de gemeente Zwolle te blijven  werken, zullen er ook een aantal vertrekken. Dat is niet erg, dit biedt kansen voor instroom van  nieuwe medewerkers. Het is wel belangrijk om te kijken waarom de jongeren vertrekken, waar  zij naartoe uitstromen, wat zij van de gemeente Zwolle vinden als werkgever en wat de  organisatie vooral moet vasthouden en kan verbeteren. Dit geldt overigens voor alle  medewerkers die de organisatie verlaten.      37/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  3. Monitoren TOP’s (TalentOntwikkelingsPlan)  Hoewel uit dit onderzoek naar voren komt dat de huidige jongeren binnen de gemeente Zwolle  geen echte jobhoppers zijn, geven ze wel aan meer zicht te willen hebben op ontwikkelings‐ en  loopbaanmogelijkheden en dit belangrijk te vinden. Juist als grote organisatie met verschillende  eenheden, vakgebieden en afdelingen, biedt dit de kans om jongeren binnen de organisatie  verschillend werk te laten doen. De mogelijkheden en faciliteiten hiervoor bestaan al en hier  wordt ook goed gebruik van gemaakt (TOPs, coaching, intervisie en formeel gezien de  aanstelling in algemene dienst). Zowel aan de doelen van de organisatie (talenten van mensen  inzetten voor het halen van organisatiedoelen) als aan de doelen en ambities van de jongeren  wordt hiermee aan tegemoet gekomen. Een verbetering zou kunnen plaatsvinden op de  monitoring hiervan. Als inzichtelijk is wie een TOP heeft, wie waar naartoe wil, welke talenten  iemand heeft én daartegenover inzichtelijk is waar welke talenten nodig zijn: is dit een win‐win  situatie voor alle partijen.    4. Investeren in verbeterpunten aangedragen door jongeren zelf  De verbeterpunten die de onderzoeksgroep via een open vraag zelf aangeeft, kunnen het best  als eerst opgepakt worden. Het feit dat de respondenten deze punten hebben opgeschreven,  kan goed betekenen dat ze deze het belangrijkst vinden om op te pakken. Het gaat om  verbeterpunten op het gebied van: ontwikkelings‐ en loopbaanmogelijkheden, afwisseling in  werk en introductie. Bovendien vertonen deze overeenkomsten met de uitkomsten uit de  enquête en gedeeltelijk met aanbevelingen die voortkomen uit het vervolgonderzoek naar  aanleiding van het MTO 2009.  1. Ontwikkelings‐ en loopbaanmogelijkheden (en persoonlijke uitdaging)  Het gaat hier met name om aandacht voor, duidelijkheid over en mogelijkheden voor  doorstroom.   2. Afwisseling in werk  Er is vraag naar een traineeship binnen de gemeente Zwolle, de ondervraagden staan namelijk  open voor meer wisseling binnen de organisatie zelf. Het is dan ook aan te raden om het  traineeprogramma voor zowel externe jongeren als interne jongeren op te zetten. De Week van  de Uitwisseling wordt als goed initiatief beschouwd, dit zou vaker (of in een andere vorm)  plaats kunnen vinden.   3. Introductie  Introductie op de werkplek is hier voornamelijk aan de orde, over het organisatiebrede  introductieprogramma zijn geen verbeterpunten aangedragen. Op de werkplek wensen de  jongeren bij binnenkomst betere begeleiding binnen het team, aandacht voor werken in  politiek‐bestuurlijke omgeving en een afgestemde introductie met processen, de jaarplanning  en de beleidscyclus. Dit aandachtspunt komt ook uit het vervolgonderzoek van het MTO 2009.    Naast deze onderwerpen is er (ook) op de volgende aspecten een significant verschil  aangetoond tussen de scores voor belangrijk en tevreden. Dit laat zien dat hier verbetering in  kan plaatsvinden:   ‐ Werksfeer en ‘klik’ met directe collega’s: de medewerker kan dit aangeven, evenals de  leidinggevende en collega’s. Belangrijk aandachtspunt hierbij zijn generatieverschillen.  Generaties hebben andere kenmerken, wensen en behoeften.   ‐ Werk‐privé‐balans: een leidinggevende ervaart dat leden van de generatie Y strenger is in het  bewaken van deze grenzen. Dit kan weerstand oproepen bij collega’s. Deze balans kan goed  aangekaart worden in gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, maar een  38/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  mogelijkheid is ook tijdens werkoverleg.  ‐ Salaris: jongeren zijn hier niet zo tevreden over als dat zij dit belangrijk vinden. In samenhang  met arbeidsvoorwaarden kan dit goed besproken worden tussen leidinggevende en  medewerker.  ‐ Erkenning: dit is erg afhankelijk van de leidinggevende en medewerker, persoonsgebonden.  Het is belangrijk dat de leidinggevende weet hoe hij de medewerker erkenning kan geven, door  dit als aspect op te nemen in de MD‐leergang (Management Development).    De huidige jonge Zwolse ambtenaren scoren opvallend op het aspect flexibiliteit in werkplek: zij  vinden dit niet zo belangrijk. Met het oog op de komende generatie (Einstein), die meer belang  hecht aan plaats‐ en tijdonafhankelijk werken, is het aan te bevelen dit in de gaten te houden.  Kan de gemeente Zwolle met haar huidige werkomgeving wel leden van generatie Einstein  binnenhalen? Misschien is een betere vraag: welke groep binnen de generatie Einstein wil de  gemeente Zwolle binnenhalen?    4. In gesprek met jongeren  Generatie Y heeft bepaalde kenmerken, uit dit onderzoek blijkt dat de jonge Zwolse  ambtenaren niet één op één binnen dit profiel passen. En ook bij binnen groep ondervraagden  bestaat er verschil ten aanzien van behoeften. Het blijft erg belangrijk om in het gesprek tussen  leidinggevende en medewerker deze behoeften te bespreken. Maar ook op groepsniveau kan  er meer medewerking/betrokkenheid van jongeren worden gevraagd. Jong Zwolle is hiervan  een goed voorbeeld. In face‐to‐face contact kan dit gesprek plaatsvinden, maar ook met hulp  van sociale media kan contact worden onderhouden met deze groep.    Om leden van de generatie Einstein binnen te halen, lijkt het nodig om een werkplek te bieden  die plaats‐ en tijdonafhankelijk werken mogelijk maakt. Aangezien de huidige jongeren binnen  de gemeente Zwolle hier nog niet zo’n behoefte aan hebben, maar de komende generatie én de  bezuinigingen hier aanleiding toe geven, is het aan te bevelen een pilot te doen.    Afsluiting  In het algemeen komt naar voren dat gemeente Zwolle goed invulling geeft aan het  werkgeverschap voor jongeren: de scores zijn gemiddeld hoog, de jonge Zwolse ambtenaren  zijn tevreden. Dat is mooi! Als ik terugkijk valt het me op dat de jonge ambtenaren binnen de  gemeente Zwolle toch een behoudende groep is binnen de generatie Y. Ik ben erg benieuwd  welke groep de gemeente Zwolle binnen de komende generatie Einstein kan en wil  binnenhalen. Gezien de bezuinigingen die er zijn en nog komen, denk ik dat een nieuw  werkconcept, wat gericht is op effectiever en efficiënter werken, met als uitgangspunt plaats‐  en tijdonafhankelijk werken, de komende periode zijn intreding moet maken. Dit kan via kleine  dingetjes als het inrichten van een paar ‘flexplekken’ op de verschillende locaties van de  gemeente Zwolle. Ik verwacht dat wanneer mensen hiervan gebruik gaan maken, zij  geïnspireerd zullen raken door het contact met andere collega’s, dat dit ten goede komt aan de  resultaten die zij behalen en dat dit als een olievlek zich steeds verder verspreid.    Tot slot…  Voor alle interne partijen is er een rol om deze aanbevelingen op te pakken en dat vraagt  samenwerking. Laat dit nu de aanjager zijn voor werksfeer, wat jongeren een van de  belangrijkste zaken vinden!  39/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  7 Bronvermelding    Literatuur  Becker, H. (1002). Generaties en hun kansen. Amsterdam: Meulenhoff.    Bontekoning, A. (2007). Generaties in organisatie. Ridderkerk: Labyrint Publications.      Boschma, B., groen, I. (2007). Generatie Einstein: slimmer, snelle en socialer. Amsterdam:  Pearson Education Benelux.    Bruel, M., Colsen, C. (2002). De geluksfabriek. Scriptum.    Concernstaf Gemeente Zwolle (2005, geactualiseerd 2006). Ambities, rollen en structuur.     Dam, N. van, Marcus, J. (2005). Een praktijkgerichte benadering van organisatie en  management. Groningen/Houten: Wolters‐Noordhoff.     Drongelen, van, E. (2009). Hard recruiting times for the local government of Zwolle. (workpaper)    Maat, J., Kho‐Hengeveld, A., Heuver, P. Sociaal jaarverslag 2009 Gemeente Zwolle.     Jolink, J., Korten, F., Verhiel, T. Jongleren met talent. Scriptum.     Roth, J. (2009). Senior leiderschap en jong talent. (workpaper)    Struik, A. (2010). De jongste groep binnen Generatie Y nader belicht. (workpaper)    Uriarte, E. (2007). Jonge ambtenaren, houd ze vast!. (workpaper)    Tijdschriften  Gemeente Zwolle afdeling Bedrijfsvoering. Competentiewoordenboek.     Zonneveld J., (2008), De aantrekkingskracht van gemeenten, Overheidsmanagement, special  ‘Arbeidsmarkt dwingt tot nieuwe inzichten’    Internet  http://www.cbs.nl Thema’s / Bevolking / Bevolkingspiramide    http://www.cpb.nl Publicaties per onderwerp / Vergrijzing    http://www.intermediair.nl/artikel.jsp?id=235400 (Accountemps)    http://www.zwolle.nl Politiek, bestuur en organisatie / Organisatie inrichting /  Inrichtingsprincipes / Ambities_rollen_en_structuur.pdf      http://www.werf‐en.nl/20/04/2009/crisis‐zorgt‐voor‐andere‐prioriteiten‐werknemer/     http://www.zwolle.nl/organisatie/inrichting/organogram.htm     http://www.zwolle.nl/organisatie/inrichting/organogram/Organogram‐eenheid‐ Concernstaf.htm     40/41
  • 41 Datum  Mei 2010  Titel  Gemeente Zwolle: aantrekkelijk(st)e werkgever voor jongeren!  8 Bijlagen    Bijlage 1. Enquête    Bijlage 2. Vragenlijst en uitkomsten interviews leidinggevenden    Bijlage 3. Uitkomsten enquête    41/41
  • Bijlage 1. Enquête 
  • Enquête Inleiding Beste collega, jonge Zwolse ambtenaar, Deze enquete is een belangrijk onderdeel van mijn afstudeeronderzoek over hoe de gemeente Zwolle beter invulling kan geven aan werkgeverschap voor jonge ambtenaren, jij dus! Deze vragenlijst bestaat uit een paar korte onderdelen en daarnaast nog een enkele algemene vragen. Met de uitkomsten van deze enquete wil ik inzicht krijgen in waar de gemeente Zwolle zich als werkgever voor jou nog in kan verbeteren. De anonimiteit van deze vragenlijst is gewaarborgd. Ik ga vertrouwelijk om met de uitkomsten en koppel deze, als jij hier interesse in hebt, aan jou terug. Deze enquete zal maximaal tien minuten in beslag nemen. Als dank voor je deelname kun je aan het eind aangeven of je kans wilt maken op ´Yes! Een Crisis´ geschreven door voormalig hockeycoach Marc Lammers. Heb je vragen over deze enquete of mijn onderzoek? Mail (e.achtereekte@zwolle.nl) of bel (2701) me! Alvast hartelijk bedankt voor het invullen en succes! groet Eva 1. Wat is je leeftijd? 2. Wat is je geslacht? 3. Wat is je hoogst afgeronde opleiding? Lager onderwijs of basisonderwijs VMBO Havo VWO Middelbaar beroepsonderwijs (MBO) Hoger beroepsonderwijs (HBO) Wetenschappenlijk onderwijs (WO) Anders
  • 4. In welke salarisschaal zit je? 3 4 5 6 7 8 9 10 10A 11 12 13 Niet van toepassing
  • 5. Hoelang ben je al werkzaam bij de gemeente Zwolle (exclusief eventuele stage- en/of afstudeerperioden)? Korter dan een jaar Eén tot drie jaar Drie tot vijf jaar Vijf tot tien jaar Tien jaar of langer 6. Ben je van plan om de komende drie jaar voor de gemeente Zwolle te blijven werken? Ja Misschien Nee 7. Op welke locatie werk je? Dit in verband met tevredenheid over werkplek. Stadhuis Stadskantoor Werkplein de Lure Brandweerkazerne Gemeentewerf Andere locatie
  • 8. Werk je full-time of part-time? (Bij part-time aantal uur aangeven) Full-time (36 uur of meer) Part-time (minder dan 36 uur) 9. In welke van de volgende zaken herken jij jezelf het meest in jouw dagelijks werk? Sociaal Niet sociaal Realistisch Idealistisch Details Grote lijnen Initiatiefnemend Volgend Netwerker Geen netwerker Gericht op korte termijn resultaten Gericht op lange termijn resultaten Zeker van jezelf Aanpassen Individualistisch / Solowerker Collectivistisch / Teamplayer Ongeduldig Geduldig Ontwikkelen Uitvoeren Lange termijn visie Korte termijn visie
  • 10. Hoe belangrijk vind je de volgende zaken in jouw dagelijks werk? Heel Heel Onbelangrijk Neutraal Belangrijk onbelangrijk belangrijk Flexibele werktijden Salaris Ontwikkelingsmogelijkheden / Loopbaanmogelijkheden Werksfeer Zelfontplooiing Uitdaging Secundaire arbeidsvoorwaarden (fietsregeling, (ouderschaps/zorg)verlof, bedrijfsfitness, vergoeding kosten woonwerkverkeer, etc.) Werk-privé-balans Flexibiliteit in keuze secundaire arbeidsvoorwaarden Erkenning Complexiteit Afwisseling Status / Aanzien ´Klik´ met direct leidinggevende ´Klik´ met directe collega´s
  • 11. Hoe tevreden ben je over de volgende zaken in jouw dagelijks werk? Heel Heel Ontevreden Neutraal Tevreden ontevreden tevreden Flexibele werktijden Salaris Ontwikkelingsmogelijkheden / Loopbaanmogelijkheden / Zelfontplooiing Werksfeer Persoonlijke uitdaging Secundaire arbeidsvoorwaarden (fietsregeling, (ouderschaps/zorg)verlof, vergoeding kosten woonwerkverkeer) Werk-privé-balans Flexibiliteit in keuze secundaire arbeidsvoorwaarden Erkenning Complexiteit Afwisseling Status / Aanzien ´Klik´ met direct leidinggevende ´Klik´ met directe collega´s
  • 12. Welke van de volgende zaken vind je belangrijk bij jouw direct leidinggevende? Taakgericht Relatiegericht Delegerend Controlerend Structuur / Duidelijk kaders geven Vrijheid / Ruimte geven Resultaatgericht Procesgericht Grote lijnen Details Generalist Specialist Autoriteit op basis van kennis en ervaring Autoriteit op basis van leeftijd Stimuleert mij om het beste uit mij te halen Stimuleert mij niet om het beste uit mij te halen 13. Hoe belangrijk vind je de volgende zaken die betrekking hebben op werkplek? Heel onbelangrijk Onbelangrijk Neutraal Belangrijk Heel belangrijk Eigen werkplek Flexibiliteit in werkplek Werkplek dichtbij directe collega´s Werkplek op kamer directe collega´s Daglicht Ruimte Rustige plek Dynamiek Klimaat
  • 14. Hoe tevreden ben je over de volgende zaken die betrekking hebben op werkplek? Heel ontevreden Ontevreden Neutraal Tevreden Heel tevreden Eigen werkplek Flexibiliteit in werkplek Werkplek dichtbij directe collega´s Daglicht Ruimte Rustige plek Dynamiek Klimaat 15. In hoeverre voel je je verbonden met de gemeente Zwolle? Niet Nauwelijks Enigszins Sterk Zeer sterk
  • 16. In hoeverre voel je je verbonden met de jouw afdeling? Niet Nauwelijks Enigszins Sterk Zeer sterk 17. Op welk gebied kan de gemeente Zwolle haar werkgeverschap voor jongeren volgens jou verbeteren? In steekwoorden. 18. Wil je kans maken op het boek ´Yes! Een crisis´ van Marc Lammers? Vul dan bij ´Ja´ je emailadres in. Het boek wordt verloot onder de deelnemers die aangeven hier kans op te maken. 19. Wil je meewerken aan het vervolg van mijn onderzoek door bijvoorbeeld het deelnemen aan een interview? Vul dan bij ´Ja´ je emailadres in. Ja Nee 20. Wil je op de hoogte blijven van de uitkomsten van mijn afstudeeronderzoek? Vul dan bij ´Ja´ je emailadres in. Ja Nee
  • Bijlage 2. Vragenlijst en uitkomsten interviews leidinggeven 
  • Vragenlijst leidinggevenden Algemene vragen - Wil je jongeren binnenhalen? - Waarom wil je jongeren binnenhalen? Instroom - Hoeveel jongeren werken er op jouw afdeling? - Hoe ervaar je het werven/aantrekken van jongeren? Wat gaat er goed/makkelijk? Wat zie je als knelpunt(en)? Wat is lastig/moeilijk? Doorstroom - Hoe vind je het om met jongeren om te gaan? Wat gaat er goed/makkelijk? Wat zie je als knelpunt(en)? Wat ervaar je als lastig/moeilijk? - Hoe gaan de verschillende leeftijdsgroepen medewerkers binnen jouw afdeling met elkaar om? Uitstroom - Hoe ervaar jij het als jongeren uitstromen? - Zouden we dit meer kunnen voorkomen? Hoe? Focus - Ligt jouw focus bij een bepaalde leeftijdsgroep? - Bij welke leeftijdsgroep ligt jouw focus? - Wat voor een contract ga je aan met jongeren? Voorbeeld insteek Leonie Dennenberg. Verwachtingen - Wat is jouw beeld van jongeren? - Hoelang denk je/is jouw ervaring dat jongeren op jouw afdeling/bij de gemeente Zwolle blijven werken? - Hoe zouden we jongeren langer kunnen binden?
  • Overzicht uitkomsten leidinggevenden    Jongere is….  Verwachting hoelang jongeren blijft  Kenmerken jongeren  Omgang  Bijzonderheden  ‐ Voor mij is een jongere tot 35. Als ik kijk naar  ‐ Van de jongeren die ik binnen heb (tot en met  ‐ Ze geloven in zichzelf, leuk. Ik verwacht van  ‐ Ik vind het niet lastig om met instroom om te  ‐ Ik denk dat we meer kunnen uitwisselen met  deze afdeling en je ziet dat de leeftijd achterin  35) zeg ik allemaal dat het mij niet uitmaakt of  die jongeren ook wel lef, dat ze niet gelijk zitten  gaan wat betreft hun, ook met afspraken maken  andere partners (Deltion, politie, etc.). Dan is  de 40 ligt gemiddeld, dan vind ik 35 al jong.  ze hier voor een eeuwigheid blijven, dat hoop  aan een vast contract.  over wat hun ontwikkeltraject is, dat vind ik niet  Zwolle aantrekkelijk als stad om te werken,  ik eerlijk gezegd niet. Ik houd wel van  ‐ Als ze binnen zijn, dan zijn er volgens mij  zo’n probleem. Want het zijn mensen die heel  dan maakt het niet uit welke werkgever je  vernieuwing. Ik houd van een vernieuwde blik,  twee categorieën: categorie die weer snel weg  graag willen, dus het zijn, als je het hebt over  hebt.  verbazing, van ‘waarom doen jullie het hier zo?’  is omdat ze snel verveeld zijn, veel afwisseling  kunnen en willen, dit zijn mensen die willen.  ‐ Als iemand hier jong binnenkomt houdt hij  Ik vind mobiliteit wel belangrijk. In mijn beeld  nodig hebben in werk, maar als je dat niet kunt  Dus dat is ook vrij makkelijk coachen.   heel vaak het stempel van ‘jong’ het  moet je regelmatig wisselen om beter te  krijgen binnen je functie, nou dan kijken ze  ‐ Ze maken bij mij allemaal een TOP, alle  onbevangen beeld, terwijl iemand wel flink is  worden in je werk.  snel genoeg om zich heen om weer een andere  jongeren maken een TOP, maar de mensen die  gegroeid.  ‐ Maar als er een vacature is hier, en je bent  functie te krijgen. Andere categorie vind ik  al wat langer werken hebben ‘m al af maar de  ‐ Volgens mij kunnen we die jongeren  goed, dan mag je hier gerust blijven. Maar in  zekerheid zoekend. Dus aan de ene kant zijn ze  jongeren die krijgen ‘m na een jaar niet af.   vasthouden, niet proberen net afgestudeerden  principe ga ik er vanuit dat we twee jaar samen  wel gebonden aan, dan voelen ze zich wel  ‐ Ze laten zich lastig op hun  eeuwig vast te ouden. Volgens mij moet je  oplopen en daarna gaan we onze eigen weg  gebonden omdat ze zekerheden willen, maar  verantwoordelijkheden wijzen. Omdat ze  stimuleren dat je jongeren hebt die hier na  weer.  zekerheden om de leuke dingen mogelijk te  ruimte nodig hebben. Inhoudelijk klopt een stuk  school komen en een aantal jaren werken, maar  maken.  heel goed, maar het gaat ook om iets anders en  ook voldoende ruimte hebben voor een tweede  ‐ Ze willen zich ontwikkelen. Het zijn wel  daar laten ze zich moeilijker op aansturen. Ze  carrièrestap, dus voor jongeren van buiten die  mensen die vaak moeite hebben met  weten wel veel en kennis is wel voor hun  een tweede carrièrestap willen maken, dat die  verantwoordelijkheden nemen, heb ik het  belangrijk terwijl ik het veel belangrijker vind  hier binnen kunnen komen. Eindhoven heeft  gevoel.  dat ze die kennis inzetten. Dus niet intelligent  zo’n mooi slogan ‘Wij leveren de beste  ‐ Maar wat mij opvalt is dat ze gedreven zijn, ze  zijn, maar slim.  designers voor de toekomst’, Enschede minder  willen graag werken, ze willen wel meer dan  ‐ Ik loop er wel tegenaan dat zij bij het leiden  ‘Wij zijn kennisstad, wij zijn de stad van  mijn generatie, maar ze zijn veel meer bezig met  van de afdeling je continue elkaars beelden  technologie en kennis’. Zwolle misschien ‘Wij  een balans tussen privé‐werk dan dat ik heb. Ze  moet uitleggen, je moet de leefwerelden  bieden jongeren de mogelijkheid om de eerste  zijn zich daar meer bewust van, dat maakt ook  steeds uitleggen. Je zit twee verschillende  werkervaring op te doen of de tweede  dat ze volgens mij ‘eager’ zijn in het werk maar  categorieën te managen en soms lopen ze door  werkervaring, je leert hier vaardigheden, je leert  wel met bepaalde mate. Het moet wel binnen  mekaar en dat geeft een heel leuk effect. Dan  hier een bepaalde manier van werken die je in  een bepaalde balans passen met privé.  zie je iemand helemaal opbloeien omdat een  de toekomst bij andere organisaties heel  ‐ Qua manier van werken zijn ze heel slim. Dus  jongere collega er bij komt en allemaal nieuwe  waardevol kan zijn.  die computer‐, de blackberry‐cursus en de  ideeën opdoet. Maar soms zijn het ook in een  ‐ Als je het baanbrekend HRM beleid hebt en  excelcursus, daar hoeven ze niet naartoe. Maar  keer twee kampen en dat zit je er als  beste gemeentelijke werkgever bent, dat blijf  ze zitten veel meer op ‘ik wil m’n vaardigheden  afdelingshoofd voor dat ze zich weer gaan  je niet als iedereen hier blijft werken. Volgens  ontwikkelen in communicatieve zin en  mengen. Het mengt niet zomaar automatisch  mij blijf je beste gemeentelijke werkgever op  relationele sfeer’.  op mijn afdeling, waarom dat is weet ik niet.  het moment dat er dynamiek blijft. Maar we  ‐ En ik zie in het takenpakket dat ik mensen  ‐ Ik probeer de medewerkers die zeggen ‘ik zit  moeten geen kweekvijver zijn voor de rest van  geef, ze willen het wel ruim hebben. Moeilijk is  eigenlijk aan de top van mijn functie’, die  Nederland.  leuk. Ik heb een beetje het idee dat ‘moeilijk is  probeer ik een coach te laten zijn voor de  ‐ Waar ik het grootste probleem verwacht is  leuk, ingewikkeld is leuk dus daar moet ik me op  jongere medewerkers.   dat de oudere generatie heel erg is gericht op  storten en die kleine eenvoudige dingen die  ‐ Op een schaal van 1 tot en met 5 geef ik  jarenlange kennis en ervaring en die moet  kunnen anderen ook wel doen’. Daar zit een  mezelf een 4 ten aanzien van de omgang met  overgedragen worden aan anderen. Misschien  soort laksheid in.   jongeren.  sluit de uitstroom van ouderen met veel  ‐ Ik vind ze emotioneel minder belastbaar. Vb.  ‐ Ik probeer te stimuleren dat ze hier stages  ervaring en kennis en de instroom van  balans werk‐privé  lopen, interne stages, maar we hebben vooral  Einsteiners goed op elkaar aan. Dat ze dezelfde  ‐ Generatie Y vindt alles mogelijk.  mensen die hier komen kijken.   manier van werken hebben?  ‐ Mijn grootste angst is dat er nu van die eieren  gebroed worden op middelbare scholen  (whizzkids) die communicatief echt een drama  zijn of sociaal vaardig.   ‐ Ik geloof dat Zwolle veel meer kan doen aan  het contact met hogescholen en middelbare  scholen. Gastcolleges, etc. Week van de  Uitwisseling voor studenten. Rotterdam heeft  ‘schaduw’‐college. 
  • Jongere is….  Verwachting hoelang jongeren blijft  Kenmerken jongeren  Omgang  Bijzonderheden  ‐ Onder de 30. De meeste jongeren die ik hier  ‐ Ik probeer de vacatures die we in de  ‐ Ze hebben de verplichting dat ze naar school  ‐ Het lastige is, je moet er altijd aan het begin  ‐ En als het hele goede zijn en ik heb nog geen  heb zijn veel jonger.  toekomst krijgen heel lang op en te stellen  blijven gaan.   van het schoolseizoen bij zijn.   vacature, dan regel ik wel iets. Dan zorg ik dat  door jongeren drie jaar de kans te geven zich te  ‐ Met de subsidies die we voor jongeren krijgen  ‐ We hebben een deal met een school,  ze op een of andere manier hier binnen  bewijzen. We leren  ze een stukje vakmanschap  (A+F Fonds, Wet vermindering afdracht) zijn het  kruisbestuiving. ‘We weten mekaar te vinden.’  stromen. Zonde om ze te laten gaan.  en ze stromen straks uit naar onze tijdelijke  voor ons hele goedkope krachten. En hier heeft  ‐ Om jongeren binnen te halen moeten er wel  ‐ We gaan vergroenen (en ontgrijzen): als we  inhuuradressen.   onze opdrachtgever ook belang bij: we  genoeg zijn. Het binnenhalen op zich is niet  het de oudere garde wat kunnen besparen door  ‐ Aantrekkelijk voor hun (kans op baan) en voor  berekenen voor hun ook een lager tarief door,  lastig, er willen genoeg jongeren hier werken,  een dag/twee dagen per week minder te laten  ons (we halen de krenten uit de pap).  omdat het ons minder kost. We proberen op  maar de timing van wanneer je ze laat  werken, kan ik jongeren laten instromen. Dan  ‐ De vacatures die er komen, we hebben een vrij  alle fronten een win‐win te creëren.   binnenkomen is belangrijk.  houdt je de kennis langer vast en de oudjes  oude groep, we verlengen de vacatureperiode.  ‐ Niveau 2 jongens vragen wel heel veel  houden het langer vol.  ‘Over twee jaar gaan er een aantal mensen weg  aandacht. Ze kunnen te afwachtend zijn, te  ‐ Door die jongeren huur ik minder derden in.  en ik leid nu al mensen op om die doorstroom  makkelijk, dat soort dingen. Het zit meer in  ‐ Levenslang leren kan in dezelfde functie  te regelen.’Mocht het na drie jaar niet lukken,  gedragsaspecten dan in de vaktechnische  (digitalisering, mechanisering, omstandigheden  dan stromen ze in principe uit, maar dan zijn ze  aspecten.  veranderen). Mensen die omhoog willen  goed voorbereid om ergens anders een baan te  ‐ In het begin stemmen we de klok direct goed  groeien, laat ze maar groeien/gaan. En er zijn  krijgen.  af, spreken we elkaars verwachtingen uit.  mensen die in hun functie groeien.   Ondersteuning door de school.  ‐ In RGA’s kun je een combinatie maken tussen  ‐ Binden is bieden. Je moet mensen wat te  ‘vanuit functieprofiel’ en ‘vanuit wensen en  bieden hebben, als ze je niks biedt dan gaan ze  ambities medewerker’. De meesten zullen denk  op den duur onder hun kunnen presteren en  ik horizontaal en in hun functie groeien.   raken ze gefrustreerd. Je kunt ze beter  ‐ Alle personen die we binnenhalen moeten we  opleiden zodat ze niet gefrustreerd worden.  goed begeleiden. Een mentor voor elke  Dan gaan we misschien buiten de gemeente  medewerker zodat hij hier de dingen aan kwijt  werken, maar kunnen er weer jongeren  kan.   doorstromen. Doorstroom moet je op gang  houden. Je moet niet koste wat het kost  houden, terwijl je ze eigenlijk te weinig te  bieden hebt. Het voordeel van doorgroeien van  eigen mensen is dat ze de organisatie kennen en  dat er veel minder aanloopmoeilijkheden zijn.  Op zich is het niet erg als ze naar andere  gemeenten gaan, als andere gemeenten dit ook  doen, dan haal je anderen wel weer binnen.  ‐ Introductie is belangrijk, een mentor en  vooral in een warm bad komen. Bieden =  binden. 
  • Jongere is….  Verwachting hoelang jongeren blijft  Kenmerken jongeren  Omgang  Bijzonderheden    ‐ Drie jaar. Eigen norm, drie tot vijf jaar op een  ‐ Ik heb wel belang bij verjonging van de  ‐ Ervaring en kennis kun je opdoen, maar de  ‐ Jongeren binnenhalen vanwege diversiteit.  plek. En als je jong bent ben je veel springeriger,  afdeling. Het gaat over jongere kennis, up‐to‐ vaardigheden die kan je moeilijker verwerven:  Ervaren mensen moet je er ook bij hebben. Ik  echt de minimumtermijn. Dan wil je weer wat  date kennis binnenhalen, maar ook over een  verbinden (wereld manager intern met wereld  geloof erin dat je de beste resultaten krijgt als  anders, tenminste, dat soort mensen zoek ik  manier van werken: veel meer netwerken, dan  professie) en dingen in gang kunnen zetten  je meerdere invalshoeken combineert. Dus  dan ook.  zeg maar ‘ouderwets hiërarchisch’. En omdat  (vereist persoonlijke kracht).  jong‐oud, binnenlands‐buitenlands,  ‐ Het is de bedoeling dat we degenen die  ze beter begrijpen wat de organisatie in de  ‐ Trucje is vervolgopleiding aanbieden: ‘nou,  Randstadcultuur‐provinciale cultuur. Zo’n mix  zeggen ‘ik wil weleens zien hoe het bij een  toekomst nodig heeft. Die organisatie dat zijn  da’s goed, maar dan moet je wel blijven’. Dat  lijkt me toch de beste oplossing.  gemeente gaat’, dat we die overtuigen dat dit  dus weer die jonge mensen, die we binnenhalen  vergoeden we dan in tijd of geld. Dan maak je  ‐ Wil wel jongeren erbij, maar moeten dan net  een fantastische organisatie is. En dat zijn we  de komende tien jaar. Omdat we hier het beleid  een meer lange termijn deal. Kan ook met  vacature hebben die daarbij past. Of je moet  ook, dus volgens mij lukt dat gewoon.  maken voor de toekomst en dan moet je wel  toekomstperspectief geven. Drie jaar dit, daarna  echt ongelooflijke toppers hebben, maar dan  een beeld hebben wat de toekomst is, niet  volgende baan hier. Het gaat om verleiden.  betalen we hier niet genoeg als overheid.  leven in een wereld van twintig jaar geleden zeg  ‐ Ik probeer hier al veel ruimte in de functie te  ‐ Duale studenten, dat zou best kunnen. Als het  maar.  bouwen voor leren en feedback en ook veel  een beetje relevante studies zijn.  ‐ Jongere op afdeling is succes, brengt veel  kansen geven, veel verschillende klussen enzo.  ‐ Gemeente wordt gemiddeld niet zo hip  teweeg in de afdeling en daarbuiten trouwens  Daar leren ze ook hartstikke veel van. Als je dan  gevonden bij jongeren, Zwolle springt eruit zie  ook. Hij loopt veel in andere afdelingen en  ook nog ’n baan hebt die daar mooi op aansluit,  ik, in gemeenteland. Dus bij werven stagiair,  roept nieuwe dingen die de vaste patronen  dan sluit je denk ik aan op de wensen en  strategisch adviseur krijg ik terug ‘Oh Zwolle,  doorbreken. Dus dat levert ook al veel op.  motivatie van veel jongeren, namelijk ‘ik wil  wacht even’, dat is leuk. Maar in het algemeen  ‐ Bedrijfskundigen hebben alle keus: echte  leren’.  hebben we een achterstand heb ik het idee. En  commerciële bedrijven of overheden, dan  ‐ Kost meer tijd: begeleiding en coaching.  dan moet je net jongeren hebben die daar  neigen ze toch naar het eerste.   Verschillen hier ook erg groot. Strategische  doorheen prikken en die zeggen van ‘nou, dat  ‐ Als je echt veel geld wilt verdienen, kies je al  adviseurs worden geselecteerd op  wil ik weleens zien’.  niet voor de overheid volgens mij. Dat soort  zelfsturendheid, ze moeten zelf aan de directie  ‐ Wat we nog missen is de vormgeving die bij  types kun je toch niet binnenhalen en – vertellen wat die moet gaan doen. Hoge mate  jongeren hoort. Vormgeving in de zin van  houden. Het gaat veel meer om afwisseling en  van zelfstandigheid. Bij jongeren heb je juist de  traditionele gangen en hokken, past niet bij  groei wat je kan bieden en interessante  andere kant. Wat meer werk aan, niet teveel  werkstijl van jongeren: netwerkend, bellend,  mensen.  van hebben.  met de ipod, overal en nergens zijn, ’s avonds  ‐ Jongeren hebben vaak geen lange termijnblik,  ‐ Bij coachen gaat het om aandacht ervoor  werken, overdag naar de kapper en  die kijken gewoon… ‘even resultaten boeken,  nemen, voor de verschillenden werelden waar  hypotheekshop gaan. Werkstijl faciliteren we  even ritsrat s, klaar’. Coachen te laten zien dat  je in leeft. Uit interview i.h.k.v. drie generaties  eigenlijk nog niet heel goed. Praktisch  korte termijn past in lange termijn verhaal,  bleek uit gesprek dat we heel verschillende  voorbeeld ‘middelmatige koffie’, een goede  tegenvaller is nu helemaal niet erg. Wel iets van  manieren van kijken hebben. Dit vraagt  espresso hoek hebben, loungebanken. Klinkt  leren en weer verder gaan.  aandacht, nieuwsgierigheid en het expliciet  heel oppervlakkig, maar sluit niet aan bij hun  uitspreken hiervan. Als je allebei geen  stijl en daar ga je last van hebben als je  aandacht, tijd en niet wilt of kunt benoemen  sollicitatiegesprekken hebt. Sterk bij meet & Eat  levert dit botsingen op.  sessie  setting die voor een deel paste bij  nieuwe generatie, als veel meer dan dat  aansloot bij standaardselectieprocedure hier zo.  Het gaat er hierbij wel om dat je het met elkaar  kunt verbinden, een brug kunt slaan. Dan  moeten mensen voor ons kiezen. Het moet ook  wel ‘waar’ zijn, bij provincie bijvoorbeeld  ‘bureaucratische toestand’ dan komt het neer  op ‘supperhippe omgeving maar als informele  machtspatronen er nog zijn…’. Dan haken ze  ook af na een jaar. Wij werken al moderner,  maar hebben nog een vormgeving die  ouderwets lijkt.   
  • Jongere is….  Verwachting hoelang jongeren blijft  Kenmerken jongeren  Omgang  Bijzonderheden  ‐ 30 is in het licht van onze afdeling jong. Het  ‘Ze gaan niet weg hier, ze zijn zo tevreden! Dat  ‐ Nu twee jonge mensen, een komt er uit het  ‐ Jongeren zijn wel te vinden, boeien wordt  ‐ Wij zijn een technische afdeling. Er kiezen heel  gros is boven de 45 en de 50, ik zoek aan de  is echt waar, er gaat hier nooit iemand weg. Je  bedrijfsleven hiernaartoe. Waarom gaan  lastiger.  weinig mensen techniek. Op dit moment is de  onderkant die versterking.  zou eens iemand moeten vragen waarom hij  mensen niet weg?  ‐ In het bedrijfsleven is het zo dat je niets voor  instroom op HBO‐ en WO‐niveau bij techniek  niet weggaat eigenlijk.’  ‐ Als ze in Zwolle wonen willen ze ook graag in  niets doet, dan doe je dat met als doel om de  minimaal en hiermee ook de uitstroom. Terwijl    Zwolle werken.  mensen vast te houden om productie te maken  de uitstroom van mensen die met (pre)pensioen  ‐ 36‐urige werkweek spreekt ze wel aan  en jonge mensen zijn eigenlijk goedkoper dan  gaan veel groter is. Wat er bij RijksWaterStaat  ‐ werkdruk met name pieken en dalenverhaal, in  oude mensen en als je dan in staat bent ze  alleen al uit gaat, dat is meer dan wat er bij de  de gemeentelijke organisatie is dit minder dan  hetzelfde te laten doen verdien je geld.   scholen vanaf komt. Dit geeft de situatie en  in het bedrijfsleven. (zekerheid), werk‐privé‐ ‐ Ik zou ze wel graag willen houden ja. Wat je  knelpunt weer.  balans). Hier in staat om dingen te reguleren.  wel bereikt is dat ze kennis maken met de  ‐ Advertentie tekenaar/ontwerper  ‐ Alles wat ik inhuur gedetacheerd, die zijn  instantie gemeente en het achterliggende doel  (‘kraamkamer’ om verder te ontwikkelen, daar  allemaal jong. A. goedkoper uit markt te  ‘wat is stadsingenieur’ bereik je wel een beetje.  leer je het vak), 12 brieven gekregen en we  trekken, B, veel flexibeler om aan te sluiten bij  Tijdens stage van een half jaar bereik je dat niet,  hadden er notabene bijgezet ‘ervaring niet  projectleider, voor hun interessant kunnen hier  dan snuffelen ze eraan.  vereist’. En we hebben er geen jongeren op  veel leren.  ‐ Je wilt dat ze die techniek goed beheersen en  gekregen.  aan de andere kant dat ze ook die sociale  ‐ We moeten mensen warm kunnen maken voor  maatschappelijke omstandigheden waaronder  het bedrijf ‘gemeente’ door stage‐ en  je, als je iets in de wijk doet, wat betekent het  afstudeerplaatsen aan te bieden. De advertentie  nou allemaal voor de mensen die er wonen. Dat  op de website werkt goed, met enige regelmaat  is stadsingenieur. Daar hebben ze nu als ze van  krijgen we stagiairs, dus dat werkt absoluut.  school komen geen enkele ‘sjoegge’ van. Laatste  ‐ Het probleem is dat stel dat ik nu een hele  jaren niveau wat er van HBO afkomst technisch,  goede zou tegenkomen, dan heb ik geen fte  dat wordt ook minder. Scholen moeten mensen  ervoor.  gaan binden anders worden ze opgeheven, dus  ‐ Technische mensen zijn erg conservatief  die verlagen hun drempel. Dat merk je in de  ‘blijven in eigen omgeving’. We kunnen een  praktijk, het is zonde maar wel begrijpelijk.  poule opzetten in de regio, desnoods gekoppeld  ‐ Je kunt jongeren niet zetten op een senior‐ aan een detacheringsbedrijf, als je dan wel fte  plek, komende  a 7 jaar gaat er elk jaar een  hebt…. Je bouwt zo toch iets op.  uitstromen. Wat nu gaat uitstromen zijn HBO‐ ‐ ‘Je hebt stagiairs en afstudeerders en je kunt  geschoolde mensen van 55 tot 60, die hebben  ze hierna niks meer bieden, dus je bent ze zo  een brok aan ervaring en een opleidingsniveau.  weer kwijt.’  Afgelopen jaren veel ‘tussensegmenten’, daar is  ‐ Je betaalt je scheel als je ze van  aantal MBO‐ers veel groter. Complexiteit neemt  detacheringsbureau moet halen, want dan  toe, vraag naar HBO‐mensen.  hebben zij de ‘search’ gedaan. Terwijl je  ‐ Doorstroom naar senior‐functies die…… ‘links  eigenlijk zelf op het moment dat je ze in handen  en rechts’ zit er nog wat talent tussen, maar  hebt, weggeeft. Je bent ze dan aan het  daar hebben we nog een paar stappen te  opleiden, vervolgens gaan ze naar  zetten.   detacheringbureau en die kan ze bij wijze van  ‐ Horizon van tien jaar, komende 3 a 4 jaar in  spreke bij jou terug detacheren en ook nog eens  staat mensen aan te nemen en met 7 jaar  het vierdubbele vangen, terwijl jij eigenlijk als je  ervaring ben je al heel eind op weg, kun je al  het contract maakt met detacheringbureau  een heel groot gat gaan vullen.  waar andere ook aan gekoppeld is, dan kun je  ‐ De focus ligt nu meer bij het opvullen van die  korting bedingen.  gaten die straks gaan vallen en bij het bepalen  ‐ De advertentie op de website werkt eigenlijk  van de strategie dan bij het binnenhalen en  heel goed, maar misschien zou ik nog veel  vasthouden van jongeren.  actiever moeten zijn. Op scholen zijn, maar tijd  ontbreekt hiervoor en de opbrengst is eigenlijk  te laag daarvoor.     
  • Bijlage 3. Resultaten enquête 
  • Vraag 17. Op welk gebied kan de gemeente Zwolle haar werkgeverschap voor jongeren volgens jou verbeteren? Ontwikkelings- en loopbaanmogelijkheden: - betere perspectieven op doorstromen naar hogere/leidinggevende functies en de jonge werknemer daarin begeleiden - talenten sneller laten doorgroeien en kansen bieden - meer gebruik maken van de kwaliteiten van jongeren, hoe kan het anders/beter - flexibiliteit, frisse blik - i.p.v. te kijken naar scholing en leeftijd, meer uitgaan van verworven competenties - geef jongeren een kans, en wijs ze niet af op ervaring - meer gestructureerde aandacht voor persoonlijke ontwikkeling - stimuleren opleiden - ik zou in ieder geval blijven investeren in jongeren, vooral in diegenen die aangeven zich te willen ontwikkelen. Jongeren daarin ook ruimte en mogelijkheden bieden om ervaring op te doen - goed kijken naar kwaliteiten personen - meer doorgroeimogelijkheden - flexibiliteit (bijv. traineeships, detachering, etc), actievere rol in ontwikkelen vaardigheden (bijv. Zwollecademy), beter benutten creativiteit (jonge ambtenaren zitten nog minder vast in bestaande denkkaders) bijv. benutten door vraagstukken voor te leggen - loopbaanbegeleiding Afwisseling in werk: - meer focussen op een afwisselend programma voor jonge professionals, bijvoorbeeld m.b.v. een traineeship - meer uitwisselmogelijkheden (meer dan 1 keer per jaar een dag van de uitwisseling) zodat je ziet wat er meer speelt en wat mogelijkheden zijn Beloning: - arbeidsvoorwaarden - resultaten + inzet + initiatief belonen - belonen (gratificatie?) bij bovengemiddelde inzet - faciliteiten Introductie: - meer aandacht geven aan inwerken van nieuwkomers: aandacht voor werken in politiek-bestuurlijke omgeving en voor de processen, jaarplanning, beleidscyclus - betere begeleiding binnen team bij binnenkomst - bewustwording politiek – bestuurlijke context Communicatie: - intern de lijnen verkorten Overig: - speciale regelingen jongeren - sportevenementen - meer meegaan met de tijd - meer jongeren op cruciale beslisfuncties - jongeren pikken sneller dingen op en kunnen dus makkelijker op aan - praktisch gezien vind ik het jammer dat er voor werknemers die ver moeten reizen of waarvoor het openbaar vervoer geen reële optie is geen mogelijkheid - promoten wat zij te bieden heeft (opleidingsfaciliteiten, secundaire arbeidsvoorwaarden, talentenontwikkelingsplan etc.) - door dingen te regelen zoals jullie nu ook al doen i.h.k.v. Jong Zwolle - meer jongeren erbij, bepaalde functies meer jongeren voor aantrekken - oen staan voor nieuwe ideeën, dus durven en luisteren naar de mening van jongeren. Het realiseren van een continue en structurele vorm van inspraak. De site creëren waar jongeren hun mening kunnen geven over de gemeente Zwolle - bedrijfscultuur - verjonging medewerkers - flexibiliteit (bijv. traineeships, detachering, etc), actievere rol in ontwikkelen vaardigheden (bijv Zwollecademy), beter benutten creativiteit (jonge ambtenaren zitten nog minder vast in bestaande denkkaders) bijv. benutten door vraagstukken voor te leggen - netwerkplatform loopbaanbegeleiding Ik ben heel tevreden over het werkgeverschap van de gemeente Zwolle. Ik krijg veel ontwikkelingsmogelijkheden. Gemeente Zwolle ís een goede werkgever voor jongeren Weinig toe te voegen eigenlijk. Genoeg tijd en mogelijkheden tot ontplooien. Ik vind de gemeente Zwolle een goede werkgever. Aan jongere ambtenaren wordt ook genoeg aandacht geschonken (o.a. door Jong Zwolle)
  • NB. De resultaten van vraag 1 tot en met 7 zijn weergegeven in tabel 4.2 van het rapport. Vraag 7. Op welke locatie werk je? Locatie Totaal ingevuld 1 Stadhuis 9 2 Stadskantoor 35 3 Werkplein de Lure 5 4 Brandweerkazerne 1 5 Gemeentewerf 1 6 Andere locatie 0 51 Vraag 8. Werk je full-time of part-time? Werktijden Totaal ingevuld 1 Full-time (36 uur of meer) 36 2 Part-time (minder dan 36 uur) 15 51 Profiel generatie Y TOTAAL IEDEREEN! Vr. 9 In welke van de volgende zaken herken jij jezelf het meest in jouw dagelijks werk? 1 2 3 4 5 Sociaal 21 26 4 0 0 Niet sociaal Realistisch 9 31 9 2 0 Idealistisch Details 4 20 12 13 2 Grote lijnen Initiatiefnemen 15 22 9 5 0 Volgend Netwerker 6 17 20 8 0 Geen netwerker Gericht op korte termijn resultaten 2 11 25 12 1 Gericht op lange termijn resultaten Zeker van jezelf 6 27 14 4 0 Aanpassen Individualistisch/Solowerker 3 4 21 17 6 Collectivistisch/Teamplayer Ongeduldig 0 13 11 18 9 Geduldig Ontwikkelen 6 13 18 13 1 Uitvoeren Lange termijn visie 4 12 30 5 0 Korte termijn visie N = 51 Vr. 10 Hoe belangrijk vind je de volgende zaken in jouw Heel dagelijks werk? Heel onbelangrijk Onbelangrijk Neutraal Belangrijk belangrijk Werksfeer 0 0 2 20 29 Persoonlijke uitdaging 0 0 2 27 22 Klik' met directe collega's 0 0 2 26 23 Zelfontplooiing 0 0 4 29 18 Salaris 0 1 4 38 8 Ontwikkelingsmogelijkheden / Loopbaanmogelijkheden 0 0 6 25 20 Erkenning 0 1 6 34 10 Afwisseling 0 2 6 30 13 Klik' met direct leidinggevende 0 0 9 28 14 Werk-privé-balans 0 0 10 28 13 Flexibele werktijden 0 1 11 25 14 Secundaire arbeidsvoorwaarden 0 3 4 29 5 Complexiteit 0 3 16 27 5 Flexibiliteit in secundaire arbeidsvoorwaarden 0 6 23 19 3 Status / Aanzien 1 15 25 10 0 N = 51 Vr. 11 Hoe tevreden ben je over de volgende zaken in jouw Heel dagelijks werk? Heel ontevreden Ontevreden Neutraal Tevreden tevreden Klik' met directe collega's 0 0 2 38 11 Flexibele werktijden 0 1 4 30 16 Klik' met direct leidinggevende 0 3 6 36 6 Werksfeer 0 1 9 32 9 Werk-privé-balans 0 0 13 34 4 Afwisseling 0 3 12 29 7 Ontwikkelingsmogelijkheden / Loopbaanmogelijkheden 0 5 12 25 9 Salaris 0 4 14 31 2 Complexiteit 1 2 17 28 3 Secundaire arbeidsvoorwaarden 0 4 17 25 5 Erkenning 0 2 20 26 3
  • Status / Aanzien 0 0 25 25 1 Persoonlijke uitdaging 0 6 24 14 7 Flexibiliteit in keuze secundaire arbeidsvoorwaarden 0 0 31 19 1 N = 51 Vr. 12 Welke van de volgende zaken vind je belangrijk bij jouw direct leidinggevende? 1 2 3 4 5 Taakgericht 1 8 21 18 3 Relatiegericht Delegerend 6 15 24 6 0 Controlerend Structuur / Duidelijke kaders geven 0 9 21 12 9 Vrijheid / Ruimte geven Resultaatgericht 1 15 20 14 1 Procesgericht Grote lijnen 4 20 21 5 1 Details Generalist 2 14 24 11 0 Specialist Autoriteit o.b.v. kennis en ervaring 14 28 8 1 0 Autoriteit o.b.v. leeftijd Stimuleert mij om het beste uit mij Stimuleert mij niet om het beste uit mij te halen 15 27 8 0 1 te halen N = 51 Vr. 13 Hoe belangrijk vind je de volgende zaken die betrekking Heel hebben op werkplek? Heel onbelangrijk Onbelangrijk Neutraal Belangrijk belangrijk Daglicht 0 1 2 24 24 Klimaat 1 1 2 31 16 Ruimte 0 1 4 29 17 Werkplek dichtbij directe collega's 0 1 8 27 15 Eigen werkplek 1 2 10 19 19 Rustige plek 1 1 17 20 12 Dynamiek 0 5 18 20 8 Werkplek op kamer directe collega's 2 6 16 16 11 Flexibiliteit in werkplek 5 12 27 6 1 N = 51 Vr. 14 Hoe tevreden ben je over de volgende zaken die Heel betrekking hebben op werkplek? Heel ontevreden Ontevreden Neutraal Tevreden tevreden Werkplek dichtbij directe collega's 0 1 3 33 14 Daglicht 1 1 3 34 12 Eigen werkplek 2 1 3 31 14 Ruimte 0 3 3 33 12 Rustige plek 2 4 12 25 8 Dynamiek 0 1 20 25 5 Flexibiliteit in werkplek 1 1 22 22 5 Klimaat 4 10 15 18 4 N = 51 Vr. 15 In hoeverre voel je je verbonden met de gemeente Zwolle? Niet Nauwelijks Enigszins Sterk Zeer sterk N = 51 0 1 17 28 5 Vr. 16 In hoeverre voel je je verbonden met jouw afdeling? Niet Nauwelijks Enigszins Sterk Zeer sterk N = 51 0 2 7 35 7