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Resumen de las principales escuelas y teorías de liderazgo del siglo XX y comienzos del XXI. Desde teorías de rasgos a contigenciales y situacionales, carisma, liderazgo transformacional y ...

Resumen de las principales escuelas y teorías de liderazgo del siglo XX y comienzos del XXI. Desde teorías de rasgos a contigenciales y situacionales, carisma, liderazgo transformacional y transaccional, neocarismático y ético. Tambien se resumen nuevas teorías, LMX, liderazgo relacional y complejo.

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  • excelente
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  • Muy buenos días, un muy buen trabajo, muy completo.
    respetuosamente le solicito me comparta la presentación para una charla en los establecimientos educativos donde laboro actualmente.
    mi correo: luisgocas@gmail.com
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  • Hola me gusto mucho su revision y sintesis de las principales teorias del Liderazgo en términos de sus fortalezas y debiidades. Aunque en su resumen creo no vi que revisaran el liderazgo estrategico?. Me podrían por favor aquí decirme una de las principales o fuentes de información? Esto muy intersado en saber mas sobre las teorías mas recientes del liderazgo y su relacion del lider con la promoción de equipos creativos. Pue estoy escribiendo sobre estos temas. Agradeceria si me compartieran su trabajo, y yo les puedo dar mas información sobre como formar efectivos equipos creativos. Mi correo es sarevalo_1@hotmail.com- Y muchas gracias por la información!
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  • gracias te pasaste
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  • Estoy preparando una clase sobre liderazgo y la verdad estoy aprendiendo sobre el tema, agradeceria si me compartieran su trabajo, que por lo que veo en los comentarios, es muy completo, agradeceria tambien si me recomiendan algun libro donde vengan las teorias de liderazgo. Mi correo es zhanguin@gmail.com
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Liderazgo teorias Presentation Transcript

  • 1. Teorías de Liderazgo
    Liderazgo
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    © EuropeanInstituteforLeadership
    1
  • 2. Teorías de Liderazgo
    1- Teorías de rasgos
    2- Estilos de liderazgo
    3. Teorías situacionales
    4. Teorías contingenciales
    5. Teoría del camino meta
    6- Teoría del intercambio LMX
    7. Teorías psico-dinámicas
    8. Teorías competenciales
    9. Liderazgo Ëtico
    10. Liderazgo Transformacional
    11. Liderazgo Neo-carismático
    12. Liderazgo Complejo
    13. Liderazgo Auténtico
    14. Liderazgo Relacional
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    2
  • 3.
    • Interrelación Líder –Seguidores.
    • 4. Busca generar compromiso, alineación y dirección
    • 5. Afecta a como el líder influye a los seguidores y estos al líder
    • 6. Se produce entre grupos de personas
    • 7. Ha de conseguir las metas propuestas
    Definición del concepto
    Existe una enorme cantidad de definiciones y de aproximaciones al proceso de Liderazgo.
    En los últimos 50 años se han estudiado 65 clasificaciones diferentes ( y cientos de definiciones) de sistemas que intentan definir las dimensiones del Liderazgo.
    Componentes centrales en todas ellas son los siguientes:
    Liderazgo es
    un proceso
    Tiene que ver con influencia
    Ocurre dentro de un grupo
    Busca conseguir resultados
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    3
  • 8. Teoría de los Rasgos (Teorías del “Gran Hombre”)
    Inicio del s. XX. Trataban de determinar qué hacía grandes a ciertos hombres
    El enfoque estaba en identificar las cualidades innatas poseídas por los grandes líderes políticos, sociales y militares.
    Se pensaba que las personas nacían con esas características.
    Stodgill y otros investigadores (1948-1991) identificaron un grupo básico, aunque muy extenso de rasgos comunes a los líderes.
    Tras una reducción se dedujeron los siguientes rasgos básicos de los líderes
    Inteligencia
    Autoconfianza
    Determinación
    Integridad
    Sociabilidad
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    4
  • 9. Teoría de los Rasgos (Teorías del “Gran Hombre”)
    UTILIDAD
    • Se enfoca sólo en los líderes (sus rasgos) y no en lo seguidores.
    • 10. Las organizaciones conseguirán más resultados si colocan a personas con ciertos perfiles innatos en ciertas posiciones de dirección.
    FORTALEZAS
    • Remarca claramente que los líderes son los individuos que están al frente.
    • 11. Tiene un siglo de investigación soportando la teoría.
    • 12. Ofrece un benchmark de lo que necesitamos si queremos ser líderes
    DEBILIDADES
    • La investigación no ha podido definir una lista definitiva de rasgos necesarios.
    • 13. No tiene en cuenta el componente situacional.
    • 14. La investigación es demasiado subjetiva (depende de cada investigador)
    • 15. No define con claridad la relación entre líderes y consecución de resultados
    • 16. No es un enfoque útil para la enseñanza y el desarrollo (se centra en estructuras psicológicas fijas)
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    5
  • 17. Enfoque de Estilos de Liderazgo (Años 40)
    Enfatiza la conducta del líder, no sus características personales. Se enfoca en lo que el líder hace y en cómo lo hace
    Se determina que el Liderazgo presenta 2 tipos generales de conducta:
    • Conductas de Tarea (facilitan el cumplimiento de metas)
    • 18. Conductas de Relación (Se enfocan en las personas).
    El líder efectivo combina los dos tipos de conductas para influir a los subordinados y lograr la consecución de las metas.
    Se basa en los estudios de la Univ. de Ohio, la de Michigan y las tesis de Blake y Mouton (años 60. TheManagerialGrid)
    www.europeanleadership.com
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    6
  • 19. Enfoque de Estilos de Liderazgo (Años 40)
    UTILIDAD
    • No es una teoría muy refinada, se limita a ofrecer generalizaciones sobre los dos estilos de comportamiento.
    DEBILIDADES
    • No se ha demostrado como correlacionan los estilos con la consecución de resultados.
    • 20. Concluye que el mejor estilo es el que lleva al tope el comportamiento de tarea y el de relación y esto no es factible en todas las situaciones.
    FORTALEZAS
    • Desbanca a la teoría de los rasgos de personalidad
    • 21. Incluye las conductas de los líderes en determinadas situaciones
    • 22. Ofrece la posibilidad de que los líderes busquen equilibrio entre conductas de tarea y conductas de relación
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    7
  • 23. Enfoque Situacional (Años 60)
    Desarrollado por Hersey - Blanchard en los 60. Basado en la teoría de Reddin (3-D Management Style Theory).Redefinido y revisado desde entonces.
    Premisa básica: Diferentes situaciones demandan diferentes estilos de Liderazgo . Ser un líder efectivo requiere que un individuo pueda reconocer las necesidades de los individuos y adapte su estilo a las demandas de la situación.
    Parte de que existen distintos grados de madurez de los individuos y distintos estilos de liderazgo que se adecuan a aquellos.
    Blanchard elabora el LSII en 1985 en base a la teoría inicial de 1969.
    Los dos elementos básicos de la teoría son: Estilos de liderazgo (S1 Alta dirección-bajo apoyo (directivo); S2, AD-AA (Coaching); S3, BD-AA (Apoyo); S4, BD-BA (delegador) y Nivel de desarrollo de los individuos (competencia y compromiso)
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    8
  • 24. Enfoque Situacional (Años 60)
    UTILIDAD
    • Necesidad de diagnosticar la situación.
    • 25. Útil en la enseñanza del Liderazgo por su sencillez (en niveles iniciales de Liderazgo)
    DEBILIDADES
    • Existe una cierta ambigüedad en determinar como competencia y compromiso afectan al desarrollo de los individuos.
    • 26. Es necesario definir con más precisión el concepto de compromiso para aclara como confianza y motivación generan ese compromiso..
    • 27. No considera otras variables de contexto, demográficas, etc.
    FORTALEZAS
    • Bien conocido y usado intensivamente en trainings
    • 28. Práctico y sencillo. Fácil de comprender.
    • 29. Es un método prescriptivo, no descriptivo (dice lo que has de hacer o no has de hacer en una situación).
    • 30. Enfatiza el concepto de flexibilidad del líder.
    • 31. Enseña a individualizar el tratamiento de los individuos
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    9
  • 32. BUENAS
    MALAS
    Rel. Líder - Miembro
    Alta Estructura
    Baja Estructura
    Alta Estructura
    Baja Estructura
    Estructura de tarea
    Poder de posición
    Débil
    Débil
    Débil
    Fuerte
    Débil
    Fuerte
    Fuerte
    Fuerte
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    Bajo LPC
    Alto LPC
    Estilo de Liderazgo preferido
    Orientac. Tarea
    Orientac. Tarea
    Orientac. Relación
    Teoría de la Contingencia (Años 60)
    Desarrollada especialmente por Fiedler (1964,1967). Trata de acoplar al líder a las situaciones apropiadas. Se trata de estilos de Liderazgo y situaciones.
    Se denomina T. de la Contingencia porque sugiere que la efectividad del líder depende de cómo el estilo del líder se adecua al contexto
    Para evaluar el rendimiento del líder es necesario comprender la situación y el contexto en el que se mueve. El Liderazgo efectivo es contingente con la adecuación del líder al contexto indicado.
    Los estilos de Liderazgo son: motivado hacia la tarea y motivado a la relación.
    Las situaciones se caracterizan por tres variables: relación líder-miembro, estructura de tarea y poder del puesto.
    Bajo LPC
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    10
  • 33. Teoría de la Contingencia (Años 60)
    UTILIDAD
    • Señala que los líderes no son efectivos en todas las situaciones
    • 34. Si el estilo no se adecua a la situación, el líder fallará
    DEBILIDADES
    • No puede explicar por qué algunos individuos son más eficaces que otros en ciertas situaciones.
    • 35. La escala LPC no correlaciona bien con otras escalas de Liderazgo. No tiene una gran validez
    • 36. No explica adecuadamente lo que las organizaciones han de hacer cuando líder y contexto no se adecuan.
    FORTALEZAS
    • Está apoyada por una cuantiosa investigación
    • 37. Amplia la importancia de la situación hacia aspectos contextuales
    • 38. No requiere que el líder sea efectivo en todas las situaciones
    • 39. Proporciona datos para elaborar perfiles de Liderazgo que se adecuen a contextos de Liderazgo
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    11
  • 40. Obstáculo
    Componentes de la Teoría
    Conductas del líder
    Directivo
    De apoyo
    Participativo
    Orientadas a la consecución
    Subordinados
    Camino
    Camino
    Meta
    Liderazgo C-M
    Define Metas
    Clarifica el camino
    Despeja Obstáculos
    Ofrece apoyo
    Características de los subordinados
    Características de la tarea
    Subordinados
    Meta
    Motivación
    Teoría del Camino-Meta (Años 70)
    Estudia como los líderes motivan a los subordinados a cumplir las metas.
    Evans, House, Mitchell. Potencian el rendimiento de los empleados enfocándose en la motivación de los mismos.
    Enfatiza la relación entre estilo del líder y características de los empleados. Estos lograrán sus metas si creen que pueden hacerlo (teoría de la expectativa)
    El líder ha de usar un estilo de Liderazgo que encuentre las necesidades motivacionales de los empleados y les de lo necesario para lograr las metas.
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    12
  • 41. Teoría del Camino-Meta (Años 70)
    UTILIDAD
    • Es teóricamente compleja pero útil.
    • 42. Ofrece dirección sobre como pueden los líderes afectar a la motivación de los subordinados.
    FORTALEZAS
    • Estructura teórica útil
    • 43. Integra los principios de motivación de la Teoría de la expectativa en una teoría de Liderazgo.
    • 44. Es práctica. Enseña a los líderes a clarificar la meta y a despejar los obstáculos o ayudar a los empleados
    DEBILIDADES
    • Es muy compleja e incorpora diferentes aspectos de Liderazgo, lo que hace difícil interpretarla.
    • 45. Sólo tiene un apoyo parcial de los resultados empíricos de la investigación que han estudiado su validez.
    • 46. No explica en profundidad como motivar a los empleados.
    • 47. Crea dependencia de los empleados respecto al líder.
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    13
  • 48. In Groups
    Out Groups
    L
    S
    L
    S
    L
    S
    L
    S
    L
    S
    L
    S
    +3
    +3
    +3
    +3
    +3
    +3
    0
    0
    0
    0
    0
    0
    +3= Intercambio de Alta Calidad
    +3= Intercambio de Alta Calidad
    Teoría del Intercambio Líder-Miembro(LMX)(Años 80-90)
    Conceptualiza el Liderazgo como un proceso centrado en la interacción entre líder y seguidores. El punto focal es la relación diádica entre ellos (Graen & Ulh-Bien, 1995).
    Cuando líderes y seguidores tienen intercambios positivos, se sienten mejor, logran mejores resultados y la organización prospera.
    El líder debe desarrollar interacciones de alta calidad con sus subordinados (diadas efectivas).
    Divide a los subordinados en In-Group (reciben más información, influencia, confianza y atención de los líderes) y OutGroup (menos compatibles con el líder, menos motivados y menos enfocados)
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    14
  • 49. Teoría del Intercambio Líder-Miembro (LMX)(Años 80-90)
    UTILIDAD
    • El concepto central es la relación diádica
    • 50. Es necesario reconocer la existencia de In-Groups y Out-Groups en la organización.
    • 51. Los In-Group son más efectivos
    • 52. Los líderes deben crear relaciones de In-Group (confianza y respeto)
    FORTALEZAS
    • Hace de la relación líder-seguidor el punto central
    • 53. Dirige su atención hacia la importancia del proceso de comunicación en el Liderazgo .
    • 54. La investigación ha demostrado resultados positivos en la práctica del modelo de LMX
    DEBILIDADES
    • Al dividir la organización en dos grupos excluyentes y a uno de ello se le presta especial atención, crea un apariencia de discriminación e injusticia.
    • 55. No habla suficientemente de cómo mantener a los In-groups en el tiempo.
    • 56. No está suficientemente desarrollada
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    15
  • 57. Enfoque Psicodinámico (Años 90-Actualidad)
    No es una teoría como tal sino la combinación de diversos enfoques con una serie de proposiciones compartidas.
    La primera es que los líderes son más efectivos cuando son capaces de entenderse a si mismos (emociones y patrones de conducta) y cuando conocen la psicología de sus seguidores
    Parte de que la personalidad es imposible cambiarla, La clave es aceptarla y trabajar aspectos conductuales concretos.
    Las raíces de este enfoque se encuentran en Freud y Jung.
    Los conceptos básicos con los que juega son los de origen familiar, proceso de individuación o madurez, dependencia o independencia
    Posteriormente ha sido seguida por escuelas como Análisis Transaccional y otras.
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    16
  • 58. Enfoque Psicodinámico (Años 90- actualidad)
    UTILIDAD
    • Este enfoque busca producir cambio en el individuo (el líder.
    • 59. Utiliza instrumentos de clasificación validados como MBTI
    • 60. El autoconocimiento del líder le permite ser más efectivo
    FORTALEZAS
    • Analiza la relación líder-seguidores
    • 61. Universalismo de su análisis
    • 62. Enfatiza la necesidad de introspección y conocimiento por parte del líder.
    • 63. Anima al líder a perseguir un crecimiento y un desarrollo personal
    DEBILIDADES
    • Sus orígenes fueron la investigación clínica
    • 64. Su origen se refería a blancos europeos de clase media y de herencia judeo-cristiana y de aquí se ha derivado toda la teoría.
    • 65. Se enfoca en la psique del líder y no toma demasiado en cuenta los factores organizativos
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  • 66. Alta Dirección
    Dirección
    Supervisores
    Técnicas
    Humanas
    Conceptuales
    ATRIBUTOS INDIVIDUALES
    COMPETENCIAS
    RESULTADOS
    Habilidades Cognitivas
    Motivación
    Personalidad
    Habilidades de resolución de problemas
    Habilidades de Juicio Social
    Conocimiento
    Resolución de problemas efectiva
    Rendimiento
    Influencias del entorno
    Enfoque de habilidades (Años 2000-Actualidad)
    Se centra en las habilidades del líder que pueden ser aprendidas y desarrolladas.
    Katz sugiere que un Liderazgo efectivo requiere tres habilidades personales básicas: Técnicas, humanas y conceptuales
    Humanas
    Conceptuales
    Técnicas
    Humanas
    Conceptuales
    Sobre esta base se genera un modelo que sigue este esquema
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  • 67. Enfoque de habilidades (Años 2000-Actualidad)
    UTILIDAD
    • Es un enfoque descriptivo desde una perspectiva de habilidades
    • 68. Ofrece una estructura para comprender la naturaleza del Liderazgo
    • 69. Se enfoque fundamentalmente en las habilidades humanas
    DEBILIDADES
    • La cantidad de habilidades a desarrollar se extienden muchísimo
    • 70. No explica con claridad como el desarrollo de esas habilidades afecta a los resultados
    FORTALEZAS
    • Se centra en desarrollar determinadas habilidades del líder.
    • 71. Hace el desarrollo de Liderazgo disponible para todo el mundo
    • 72. Ofrece una estructura consistente con los programas de liderazgo de la mayoría de las escuelas del mundo
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  • 73. Respetar a
    los demás
    Servir a
    los demás
    Construir
    Comunidad
    Liderazgo Ético
    Mostrar
    Justicia
    Manifestar
    honestidad
    Liderazgo Ético (Años 90-Actualidad)
    Tiene que ver con los valores moral que los individuos encuentran deseables o apropiados.
    Ofrece un sistema de reglas o principios que guían a la hora de tomar decisiones sobre lo que es “bueno” o “malo”. Ofrece una base para entender lo que es un Liderazgo ético
    Afecta a la naturaleza del líder y a su “virtud”. Estas teorías caen en dos domnios amplios: Teorías sobre la conducta de líder y teorías sobre e carácter del líder.
    Tres de los principales representantes de esta escuela son: Heifetz, Burns y Greenleaf.
    Los principios básicos de estos pensadores se centran en
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    20
  • 74. Liderazgo Ético (Años 90-Actualidad)
    DEBILIDADES
    • Es un área de investigación que está en sus inicios.
    • 75. Sus bases están en escritos subjetivos de autores y sus ideas aún no han sido testadas con investigación cuantitativa o cualitativa
    • 76. Le falta apoyo empírico
    FORTALEZAS
    • Ofrece un conjunto de ideas universales basadas en la ética
    • 77. Considera a la ética como parte del Liderazgo. El Liderazgo no es un fenómeno amoral, sino que ha de tener una dimensión axiológica y moral
    Robert Greenleaf
    J. MacGregor Burns
    Ronald Heifetz
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    21
  • 78. Liderazgo Transformacional (Años 80-Actualidad)
    Es parte del nuevo Paradigma de Liderazgo (“Liderazgo Neocarismático”).Es la teoría más investigada ocupando un lugar central en la investigación actual.
    Liderazgo Transformacional es un proceso de liderazgo que busca transformar a los individuos. Tiene que ver con una forma excepcional de influencia que lleva a los seguidores a realizar y a cumplir más allá de lo que se espera de ellos. Implica elementos carismáticos y de visión.
    El término Transformacional lo populariza J.MacGregor Burns en su Obra Leadership de 1978. Distingue además entre L. Transformacional y Transaccional.
    House publica su teoría del carisma en 1976 y se convierte en casi sinónimo de Lid. Transformacional. El líder carismático tiene una serie de conductas claras:
    • Son modelos de las creencias y valores que quieren que adopten los seguidores
    • 79. Son competentes
    • 80. Articulan las metas ideológicas
    • 81. Transmiten unas elevadas expectativas en sus seguidores y confianza en ellos.
    • 82. Utilizan motivación relevante (afiliación, poder, estima).
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  • 83. Liderazgo Transformacional
    Liderazgo Transaccional
    Liderazgo Pasivo (laissez-faire)
    Liderazgo Transacional
    Liderazgo Transformacional
    Liderazgo Pasivo (laissez-faire)
    Influencia Idealizada (carisma)
    Motivación inspiracional
    Estimulación Intelectual
    Consideración individualizada
    Recompensas contingentes
    Transacciones
    Management por excepción
    Transacciones correctivas
    No Liderazgo
    Abdicación de responsabilidad
    No decisiones, no feedback
    Liderazgo Transformacional/ Carismático
    Hay tres grandes escuelas de Liderazgo Carismático/Transformacional:
    • Bass y Avolio: El líder tiene unas conductas que inspiran, involucran y construyen confianza y lealtad.
    • 84. Conger & Kanungo: El Liderazgo carismático es una atribución basada en la percepción de los seguidores
    • 85. House & Shamir: El líder carismático trabaja sobre los autoconceptos de los seguidores (sentido de identidad) vinculándolos a las metas y a la visión.
    Un modelo actual de Liderazgo carismático/transformacional sigue el siguiente esquema (Bass, 1985; Bennis & Nanus, Tichy & Devana):
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  • 86. Liderazgo Transformacional (Años 80-Actualidad)
    UTILIDAD
    • Es un enfoque amplio que encara como el líder puede llevar a cabo el cambio.
    • 87. El líder es modelo para los seguidores
    • 88. Se destaca la importancia de la visión
    • 89. Requiere que los líderes sean arquitectos sociales
    FORTALEZAS
    • Ha sido investigado profundamente desde los 70 y se ha demostrado ser un modelo efectivo
    • 90. Ofrece sentido fácilmente. Los aspectos básicos son fáciles de entender.
    • 91. El Liderazgo emerge de la relación líder-seguidores.
    • 92. Tienen en cuenta las necesidades y el desarrollo de los seguidores.
    • 93. Trabaja con la dimensión moral
    DEBILIDADES
    • Le falta claridad conceptual en su desarrollo
    • 94. La validez del MLQ aún no está del todo establecida
    • 95. Trata el Liderazgo como un rasgo personal más que como una conducta enseñable.
    • 96. Algunos tachan al modelo de elitista y antidemocrático (“prejuicio de héroe”)
    • 97. Puede generar conductas de abuso de poder por parte del líder
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  • 98. Liderazgo Neocarismático (Años 80-Actualidad)
    Presenta dos perspectivas: la psicológica y la sociológica:
    Elementos claves del modelo neocarismático:
    • Condiciones sociales: Modelo que surge en tiempos de crisis.
    • 99. Conductas genéricas de los líderes carismáticos: articulan metas y valores, demuestran confianza, transmiten una imagen positiva, piden riesgos y sacrificios.
    • 100. Características de la personalidad: posesión de una capacidad inusual de experimentar pasión, extraordinaria autoconfianza, persistencia, determinación, optimismo.
    • 101. Motivación: Alta necesidad de poder, baja necesidad de afiliación y preocupación por el uso moral del poder.
    • 102. Efectos del líder sobre los seguidores: les libera de la sensación de estrés y alienación. Transforman estructuras organizativas, culturas, modelos para adaptarlas a los nuevos contextos
    • 103. Procesos motivacionales: Generan fe en un mejor futuro, incrementa las expectativas de realización, incrementa la autoestima y la confianza de los seguidores, crea compromiso personal,
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  • 104. 3. Compromiso
    4. Rutinización
    5.Despersonalización
    6.Alienación
    Burocratización
    1.Identificación
    Demostraciones de dedicación a la causa
    Estandarización del trabajo
    Articulación de una visión del cambio
    Sacrificio personal
    Identificación de los seguidores con la visión
    Transmisión de autoconfianza
    Carisma personalista o Social
    Consecución de compromiso
    Esfuerzo centrado en mantener la organización
    Desarrollo de infraestructuras, recursos, supervisión y control
    2.Despertar de la actividad
    El carisma se transfiere de la persona a la estructura
    Desafío a los seguidores para ejecutar el cambio
    Formas, reglas, procedimientos , rituales y ceremonias
    Transmisión de confianza en los seguidores para hacerlo
    Desencantamiento
    Liderazgo Neocarismático (Años 80-Actualidad)
    Fases del proceso del Liderazgo Neocarismático
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  • 105. Liderazgo Neocarismático (Años 90-Actualidad)
    UTILIDAD
    • La investigación ha demostrado su utilidad práctica y la generación de resultados demostrables
    • 106. Es un modelo actual y diario de Liderazgo
    • 107. Se ha demostrado que se puede llevar a cabo en tiempos no de crisis y en organizaciones formales
    • 108. Influye positivamente en los estados afectivos de los seguidores y en la mejora del rendimiento organizativo
    FORTALEZAS
    • La investigación ha demostrado que es un modelo de liderazgo efectivo que consigue resultados
    • 109. Genera contextos de significado y de motivación para los seguidores
    • 110. Tiene una considerable tendencia de empujar a a los seguidores hacia el objetivo propuesto
    DEBILIDADES
    • Debe trabajar más las condiciones que afectan a la rutinización del liderazgo.
    • 111. Se debe trabajar más sobre los procesos de influencia subyacente de los líderes.
    • 112. Existe un énfasis excesivo en los procesos bilaterales (diádicos)
    • 113. Poca especificación de condiciones facilitadoras
    • 114. Puede generar dependencia
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  • 115. Liderazgo Complejo (2000-Acualidad)
    (Marion & Uhl-Bien, 2001, 2002; Seers & Uhl-Bien,2002)
    Mary Uhl-Bien (Teoría LMX) tras analizar las relaciones de influencia desde un punto de vista de triadas (lider/seguidor/situacion) y analizando relaciones diádicas (líder-seguidor) evoluciona hacia una teoría basada en:
    -CAPITAL SOCIAL:
    - Suma de los recursos reales y potenciales, insertados, accesibles, y derivados de lared de relaciones que posee un individuo o una unidad social.
    • Cualidad entre personas; el capital humano es una cualidad de individuos.
    • 116. Capital humano es necesario para el éxito, pero no tiene sentido sin capital social de oportunidades a las cuales puede ser aplicado.
    -Las relaciones “las poseen los miembros en conjunto y ningún miembro tiene o es capaz de tener derechos exclusivos de propiedad.”
    • No pueden ser intercambiados fácilmente
    • 117. Se entiende el liderazgo como un proceso entre múltiples partes interactuando entre si,
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  • 118. Liderazgo Complejo
    Una perspectiva del liderazgo enfocada hacia el capital social sugiere que los directivos agregan valor principalmente coordinando las personas--estimulando relaciones entre ellas con el objeto de reunir a la gente que sea la más adecuada para que desarrollen las oportunidades apropiadas.
    Ello nos conduce a las perspectivas de la TEORIA DE LA COMPLEJIDAD:
    Las redes sociales surgen deinterdependencias que van desde la base hacia arriba y generan soluciones estructurales y creativas a problemas.
    El proceso comienza con personas o unidades interdependientes y adaptables.
    Si unidades múltiples interactúan y se adaptan surgen agrupaciones, o agregados.
    En el proceso de continuar edificando el grupo y estableciendo conexiones con otros grupos, vamos a tener meta-agregados y meta-meta-agregados.
    Los “líderes complejos efectivos”:
    Estimulan el crecimiento y la creatividad desde la base hacia arriba y no lo crean desde arriba hacia abajo.
    Sonel resultado de un proceso de agregación y no los creadores del sistema.
    Sirven como “marcadores” para un proceso emergente.
    La suma de acciones e interacciones de estos líderes contribuye a definir la dinámica de agregación
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  • 119. Liderazgo Auténtico (Años 2000-Actualidad)
    Modelo basado en un fuerte componente de valores, propósito e integridad.
    Se trata de líderes y procesos de Liderazgo que construyen organizaciones que perduran, generan resultados y ofrecen un servicio de alto nivel.
    Premisa base: A través del autoconocimiento individual, la autorregulación y el enfoque positivo se fomenta el desarrollo de la autenticidad en si mismos y en los seguidores.
    Liderazgo auténtico se define como ”el proceso multidimensional y multinivel que despliega, las capacidades psicológicas positivas y el conocimiento del contexto que lleva a una elevada autoconciencia, unas conductas positivas autorreguladas y un fomento del Autodesarrollo”.
    Los componentes del Liderazgo auténtico son los siguientes:
    + Capital Psicológico positivo+ Contexto organizacional
    + Perspectiva moral positiva + Rendimiento sostenido observable
    + Autoconocimiento del líder
    + Autorregulación del líder
    + Conductas y procesos de liderazgo
    + Conocimiento y desarrollo de los seguidores
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  • 120. Liderazgo Auténtico (Años 2000-Actualidad)
    La autenticidad ofrece las palancas para que los seguidores se involucren en mayor medida, conozcan con más precisión la dirección a seguir y contribuyan con mejores apreciaciones y visiones a la consecución de resultados organizativos.
    El Liderazgo Auténtico puede incorporar al Liderazgo transformacional, al carismático, al servidor o a otras formas de Liderazgo positivo, pero no todo Liderazgo transformacional o carismático puede ser auténtico.
    La principal aportación del Liderazgo Auténtico reside en que puede ayudar a las personas a encontrar sentido y conexión en su trabajo a través del autoconocimiento, la restauración del optimismo, la confianza y la esperanza, promoviendo las relaciones transparentes y la toma de decisiones basada en la confianza y en el compromiso y fomentando estructuras inclusivas y climas éticos positivos.
    Importancia de las historias vitales de los líderes
    El liderazgo auténtico refleja, simplemente, las conductas de las personas (líderes y seguidores) que son consistentes con su propio ser.
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  • 121. Intervenciones de Desarrollo
    Criterios de Selección
    Seleccionando que poseen ciertas características de autenticidad:
    • Autoconcepto positivo,
    • 122. Madurez emocional,
    • 123. Integridad,
    • 124. Apertura al aprendizaje,
    • 125. Autoestima,
    • 126. Relaciones pasadas positivasç
    Realizando acciones de desarrollo que fomenten los componentes de Liderazgo Auténtico:
    • Feedbackmultifuente
    • 127. Assessment centers
    • 128. Coaching/mentoring
    • 129. Entrenamiento en conceptos interpersonales y en generación de confianza e Integridad
    • 130. Programas intensivos de liderazgo social basados en feedback
    Liderazgo Auténtico (Años 2000-Actualidad)
    Implicaciones prácticas
    Los líderes auténticos tienen efectos positivos en los resultados organizativos y sobre los seguidores.
    Las organizaciones pueden mejorar el Liderazgo auténtico de dos maneras fundamentales: a través de criterios de selección y a través de intervenciones de desarrollo
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  • 131. Liderazgo Auténtico (Años 2000-Actualidad)
    UTILIDAD
    • Es una “Causa Raiz” de Liderazgo positivo
    • 132. Puede formar parte de otros modelos (transfomacional, carismático, etc.).
    • 133. Promueve el autoconocimiento de líderes y seguidores en la búsqueda de las metas propuestas
    • 134. Busca el bienestar de líder y seguidores
    FORTALEZAS
    • Tiene una tendencia al trabajo del liderazgo, no del líder.
    • 135. Presenta un marcado interés por la involucración de los seguidores (sus valores, motivos, creencias, etc.)
    • 136. La autenticidad genera confianza y conductas de cooperación.
    • 137. Se basa en la identificación Líder-seguidor.
    DEBILIDADES
    • Debe identificar con mayor claridad los componentes conductuales del modelo.
    • 138. Ha de clarificar las relaciones líder-seguidores y evitar la dependencia.
    • 139. Tiene que definir conductas extrapolables a otros modelos de liderazgo.
    • 140. Ha de desarrollar metodologías apropiadas de desarrollo de Liderazgo Auténtico
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  • 141. Liderazgo Relacional (2003-Actualidad)
    Mary Uhl-Bien (Teoría LMX, liderazgo complejo) desarrolla principios de las teorías sobre los comportamientos orientados a las relaciones .
    Tradicional: Relaciones como capacidad individual. (networking)
    Moderno: construcción social generada de conexiones entre sus miembros
    , Bradbury y Lichtenstein, 2000; Hosking, Dachler, y Gergen, 1995)
    L.Relacional se centra en la organización, en sus relaciones, no en las personas.
    Proceso social de influencia generado por la construcción de un proceso de coordinación creciente y sobre un proceso de cambio
    OBJETIVOS
    COMPARTIDOS
    LIDERAZGO
    Se “libera” del modelo tradicional:
    Líder-Seguidor- Situación
    (aunque los estudia, pero no como base)
    Posible avance significativo en liderazgo.
    Demasiado temprano para evaluar.
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