3/ Mgt Int - Jacques Folon Autorité,Pouvoir Leadership

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Troisième cours de management international - Université de Metz - Master 2 - Etudes européennes et internationales

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3/ Mgt Int - Jacques Folon Autorité,Pouvoir Leadership

  1. 1. LEADERSHIP <ul><li>“ le leader ne demande pas à son équipe plus qu’elle ne peut donner, mais il réussit à demander et il obtient plus que ce que son équipe croyait possible !” </li></ul><ul><li>John W. Gardner, Excellence , 1984 </li></ul>
  2. 2. Définition du Leadership <ul><li>Capacité d’influencer les autres </li></ul><ul><li>Actif </li></ul><ul><li>Catalyseur </li></ul><ul><li>Management par projets </li></ul>
  3. 3. Born leader ? <ul><li>Les “leader-nés” existent-ils? </li></ul>
  4. 4. Leadership <ul><li>Peut-on apprendre? </li></ul><ul><li>Si oui, qu’apprend-on? </li></ul><ul><li>Comment le mesurer? </li></ul>
  5. 5. Leader vs. Manager
  6. 6. Les nouveaux leaders <ul><li>Nécessité de : </li></ul><ul><li>Vérifier en interne et en externe </li></ul><ul><li>Équilibre entre flexibilité et contrôle </li></ul>
  7. 8. Leadership – théorie des Traits <ul><li>Les leaders ont-ils des caractéristiques différentes des autres? </li></ul><ul><li>Trait: caractéristique de la personne </li></ul><ul><ul><li>Physique </li></ul></ul><ul><ul><li>capacités </li></ul></ul><ul><ul><li>Personalité </li></ul></ul><ul><li>Traits souvent associés au leadership </li></ul><ul><ul><li>Ambition et énergie </li></ul></ul><ul><ul><li>Désir de diriger </li></ul></ul><ul><ul><li>Honnêteté et intégrité </li></ul></ul><ul><ul><li>Confiance en soi </li></ul></ul><ul><ul><li>Intelligence </li></ul></ul><ul><ul><li>Compétence </li></ul></ul>
  8. 9. Leadership – Trait Theory <ul><li>Just because you have these traits, it does not make you a leader. </li></ul><ul><li>Leadership is active and one has to do something (influence others) with it. </li></ul>
  9. 10. Théories comportementales <ul><li>Considére que les comportements démontrent les caractéristiques du leader </li></ul><ul><ul><li>Crée des Structures (orienté résultat) </li></ul></ul><ul><ul><li>Considération envers les employés et leurs besoins </li></ul></ul>
  10. 11. Le leadership contingent <ul><li>Ce modèle lie la situation avec le concept de tâche et de relation entre le leader et son collaborateur </li></ul>
  11. 12. La théorie contingente <ul><li>Trois éléments de relation entre le leader et son collaborateur </li></ul><ul><li>(developpée by F. Fiedler) </li></ul>
  12. 13. Trois éléments <ul><li>Relation leader-collaborateur : le degré de confiance et respect des collaborateurs envers leur leader. </li></ul><ul><li>Structure des tâches: degré de structure des tâches, procédures, guidelines, etc. </li></ul><ul><li>Position de pouvoir: le degré d’influence du leader en fonction de variables telles que le recrutement, les licenciements, la discipline, les promitions, etc. </li></ul>
  13. 14. Fiedler Contingency Model <ul><li>La performance effective du groupe dépend de la cohérence entre le style du leader et le degré de contrôle du leader sur la situation actuelle </li></ul><ul><li>Fiedler considère que le style de leadership d’un individu est fixe </li></ul>
  14. 15. Hersey and Blanchard leadership situationnel Directive Behavior Low High R4 R3 R2 R1 S1 S2 S3 S4 Relationship Behavior High Able and willing Able, but unwilling Unable, but willing Unable and unwilling Follower Readiness Leader behaviors Directive Telling Coaching Selling Participating Supporting Delegating
  15. 16. Hersey and Blanchard’s Situational Theory <ul><li>Follower: unable and unwilling </li></ul><ul><ul><li>leader needs to give clear and specific directions (in other words, be highly directive) </li></ul></ul><ul><li>Follower: unable but willing </li></ul><ul><ul><li>leader needs to display high task orientation to compensate for the follower’s lack of ability, and high relationship orientation to get the follower to &quot;buy into&quot; the leader's desires (in other words, “sell” the task) </li></ul></ul><ul><li>Follower: able but unwilling </li></ul><ul><ul><li>leader needs to use a supportive and participative style </li></ul></ul><ul><li>Follower: both able and willing </li></ul><ul><ul><li>leader doesn't need to do much (in other words, a laissez-faire approach will work) </li></ul></ul>
  16. 17. Path-Goal Theory of Leadership <ul><li>Directif: informe les subordonnés des attentes, guide, montre comment faire </li></ul><ul><li>Supportif: amaica et approchable, montre son intérêt pour le bien-être et les besoins de ses collaborateurs </li></ul><ul><li>Participatif: consulte, demande des avis, des suggestions, et les prend en considération </li></ul><ul><li>Orienté résultats: donne des objectifs, attends de ses collaborateurs qu’ils se dépassent, recherche en permanence la performance, montre sa confiance en ses collaborateurs </li></ul>
  17. 18. Path-Goal Theory of Leadership Leader identifies employee needs. Path Appropriate goals are established. Directive Leader connects rewards with goal(s) Directive Leader provides assistance on employee’s path toward goals. Employees become satisfied and motivated and accept the leader. Effective performance occurs. Both employees and organization better reach their goals. Supportive behavior Participative behavior Achievement Motivation
  18. 19. Approches contemporaines <ul><li>Théorie de l’attribution </li></ul><ul><li>Leadership charismatique </li></ul><ul><li>Transactional leadership et transformational leadership </li></ul><ul><li>Emotional intelligence </li></ul><ul><li>Masculin - féminin </li></ul>
  19. 20. Attribution Theory <ul><li>Managers attribute the major cause of poor performance to something internal to the follower (lack of ability or effort) or to external problems beyond the follower’s control (resources, lack of information, training). </li></ul><ul><li>There are two stages: (1) manager tries to determine the cause of performance as noted above, and (2) manager tries to select an appropriate response to fix the problem. </li></ul>
  20. 21. Charismatic Leadership <ul><li>Often Transformational and charismatic leadership are used interchangeably. </li></ul><ul><li>Charismatic traits and behaviors </li></ul><ul><ul><li>Advocates a vision </li></ul></ul><ul><ul><li>Not keeper of the status quo – behavior is out of the ordinary – perceived as change-agent </li></ul></ul><ul><ul><li>Acts in several unconventional ways – counter to norms </li></ul></ul><ul><ul><li>Willingly makes self-sacrifices, takes personal risks, to support their vision </li></ul></ul><ul><ul><li>Strong self-confidence </li></ul></ul>
  21. 22. Characteristics of Transactional and Transformation leaders <ul><li>Transactional Leader </li></ul><ul><ul><li>Contingent Reward : Contracts exchange of rewards for effort, promises rewards for good performance, recognizes accomplishments. </li></ul></ul><ul><ul><li>Management by Exception (active): Watches and searches for deviations from rules and standards, takes corrective action. </li></ul></ul><ul><ul><li>Management by Exception (passive): Intervenes only if standards are not met. </li></ul></ul><ul><ul><li>Laissez-Faire Leader : Abdicates responsibilities, avoids making decisions. </li></ul></ul><ul><li>Transformational Leader </li></ul><ul><ul><li>Charisma: Provides vision and sense of mission, instills pride, gains respect and trust. </li></ul></ul><ul><ul><li>Inspiration: Communicates high expectations, uses symbols to focus efforts, expresses important purposes in simple ways. </li></ul></ul><ul><ul><li>Intellectual Stimulation: Promotes intelligence, rationality, and careful problem-solving. </li></ul></ul><ul><ul><li>Individualized Consideration: Gives personal attention, treats each employee individually, coaches, advises. </li></ul></ul>
  22. 23. <ul><li>Transformational </li></ul><ul><li>Leadership </li></ul><ul><li>Motivating for performance </li></ul><ul><li>beyond expectations </li></ul><ul><li>Inspiring for missions beyond </li></ul><ul><li>self interest. </li></ul><ul><li>Instilling confidence to achieve </li></ul><ul><li>performance </li></ul>Performance beyond expectations Transformational Leadership Goes Beyond Transactional Leadership <ul><li>Transactional </li></ul><ul><li>Leadership </li></ul><ul><li>Motivating for </li></ul><ul><li>performance at </li></ul><ul><li>expected levels </li></ul><ul><li>Initiating structure to </li></ul><ul><li>clarify roles and </li></ul><ul><li>tasks </li></ul><ul><li>Stressing the link </li></ul><ul><li>between reward and </li></ul><ul><li>goal achievement. </li></ul><ul><li>Uses agreed upon </li></ul><ul><li>performance to </li></ul><ul><li>motivate </li></ul>
  23. 24. Intelligence émotionelle <ul><li>Fait référence à la capacité du leader d’identifier ses sentiments et ceux des autres tant pour son automotivation que pour gérer les émotions des autres dans les relations de travail. </li></ul>
  24. 25. Intelligence émotionelle <ul><li>Quatre compétences: </li></ul><ul><li>1. Self-awareness (Personal competence) </li></ul><ul><li>2. Self-management (Personal competence) </li></ul><ul><li>3. Social awareness (Social competence) </li></ul><ul><li>4. Relationship management (Social competence) </li></ul>
  25. 26. GENDER ISSUE <ul><li>In general, women fall back on a democratic leadership style </li></ul><ul><ul><li>encourage participation </li></ul></ul><ul><ul><li>share power and information </li></ul></ul><ul><ul><li>attempt to enhance followers’ self-worth </li></ul></ul><ul><ul><li>prefer to lead through inclusion </li></ul></ul><ul><li>Men feel more comfortable with a directive command-and-control style </li></ul><ul><ul><li>rely on formal authority </li></ul></ul><ul><li>Male and female leadership styles tend to be more alike than different, although there are differences </li></ul>
  26. 27. HOW TO INCREASE YOUR LEADERSHIP <ul><li>Project a powerful, confident, and dynamic presence </li></ul><ul><li>Articulate an overarching goal </li></ul><ul><li>Communicate high-performance expectations and confidence in others’ ability to meet these expectations </li></ul><ul><li>Be sensitive to the needs of followers </li></ul>
  27. 28. Key Characteristics of Charismatic Leaders <ul><li>1. Vision and articulation . </li></ul><ul><ul><li>Has a vision--expressed as an idealized goal--that proposes a future better than the status quo; and is able to clarify the importance of the vision in terms that are understandable to others. </li></ul></ul><ul><li>2. Personal risk . </li></ul><ul><ul><li>Willing to take on high personal risk, incur high costs, and engage in self-sacrifice to achieve the vision. </li></ul></ul><ul><li>3. Environmental sensitivity . </li></ul><ul><ul><li>Able to make realistic assessments of the environmental constraints and resources needed to bring about change. </li></ul></ul><ul><li>4. Sensitivity to follower needs . </li></ul><ul><ul><li>Perceptive of others' abilities and responsive to their needs and feelings. </li></ul></ul><ul><li>5. Unconventional behaviour . </li></ul><ul><ul><li>Engages in behaviours that are perceived as novel and counter to norms. </li></ul></ul>
  28. 29. Team Leaders <ul><li>Deux priorités: </li></ul><ul><li>Environnement </li></ul><ul><li>Faciliter le travail </li></ul><ul><li>Quatre rôles: </li></ul><ul><ul><ul><li>liaisons avec le monde extérieur </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gérer les obstacles </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestion des conflits </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>coaching </li></ul></ul></ul>
  29. 30. Leader vs. équipe <ul><li>Balance de crédit </li></ul><ul><li>Qui est en charge: le group ou le leader? </li></ul><ul><li>Que faire avec un leader négatif? </li></ul>
  30. 31. LAST BUT NOT LEAST Leading One’s Self <ul><li>What qualities do effective leaders have? </li></ul><ul><ul><li>They manage themselves well </li></ul></ul><ul><ul><li>They are committed to a purpose outside themselves </li></ul></ul><ul><ul><li>They build their competence and focus their efforts for maximum impact </li></ul></ul>
  31. 32. Leadership Summary <ul><li>Leadership plays a central part in understanding group behavior. </li></ul><ul><li>Our understanding of leadership and the dynamics continue to grow. </li></ul><ul><li>Male and female leadership styles tend to be more alike than different. </li></ul><ul><li>No one style of leadership is always the preferred leadership style . </li></ul>
  32. 33. Leadership Summary <ul><li>Trait theory is based on individual’s personal attributes. </li></ul><ul><li>Behavioral theory is based on the individual’s ability to learn the task and the relationships skills for leadership. </li></ul><ul><li>Attribution theory looks at cause and effect relationship. </li></ul><ul><li>Charismatic and visionary leadership. </li></ul><ul><li>Transactional and transformational leadership. </li></ul>
  33. 34. AUTHORITE <ul><li>Le mot autorité dérive du Latin « auctoritas&quot;, qui s’oppose en droit romain « potestas ». </li></ul><ul><li>En management autorité et pouvoir ont un sens précis! </li></ul>
  34. 35. <ul><li>En sociologie (Weber), l’autorité est un concept fonctionaliste </li></ul><ul><li>qui définit l’autorité comme un pouvoir légitime et justifié reconnu par tous. </li></ul><ul><li>Pour nous autorité </li></ul><ul><li>= </li></ul><ul><li>organigramme ! </li></ul>
  35. 36. <ul><li>Weber divise l’autorité en trois types: </li></ul><ul><ul><li>Autorité traditionelle </li></ul></ul><ul><ul><li>Rationelle-légale </li></ul></ul><ul><ul><li>Charismatique </li></ul></ul>
  36. 37. Milgram
  37. 38. Sources de l’autorité? <ul><li>Organigramme et autorité formelle </li></ul><ul><li>Statut </li></ul><ul><li>Personalité </li></ul><ul><li>Charisme </li></ul>
  38. 39. Organigramme et autorité formelle <ul><li>Organigramme (connu!) </li></ul><ul><li>Indépendant des personnes </li></ul><ul><li>Top-down </li></ul><ul><li>L’autorité existe même en l’absence de manager </li></ul>
  39. 40. Théorie de l’acceptation <ul><li>La direction met en place l’autorité </li></ul><ul><li>Mais </li></ul><ul><li>L’autorité n’existe que si le subordonné l’accepte </li></ul><ul><li>Zone d’acceptation </li></ul>
  40. 41. Statut <ul><li>Dépend de la personne elle-même </li></ul><ul><li>Age </li></ul><ul><li>Education </li></ul><ul><li>Sexe </li></ul><ul><li>Origine etnique </li></ul><ul><li>Experience </li></ul><ul><li>Personnalité? </li></ul>
  41. 42. Eléments de statut donnés par l’employeur <ul><li>Salaire </li></ul><ul><li>Fonction </li></ul><ul><li>Nombre d’employés </li></ul><ul><li>Voiture </li></ul><ul><li>Place de parking </li></ul><ul><li>GSM </li></ul><ul><li>Business cards </li></ul><ul><li>Carte de crédit </li></ul><ul><li>… </li></ul>
  42. 43. Pouvoir <ul><li>«A complex strategic situation in a given society » Machiavelli </li></ul><ul><li>Un moyen d’influencer ses collaborateurs </li></ul><ul><li>Un outil pour le changement </li></ul>
  43. 44. Pouvoir et relations <ul><ul><li>Réciproque </li></ul></ul><ul><ul><li>Entre deux personnes </li></ul></ul><ul><ul><li>Pour un certain temps </li></ul></ul><ul><ul><li>Pas nécessairement transférable </li></ul></ul><ul><ul><li>=> l’équilibre des pouvoirs entre deux personnes dans l’entreprise </li></ul></ul>
  44. 45. Sources de pouvoir <ul><li>Autorité </li></ul><ul><li>Expertise </li></ul><ul><li>Information hors de l’organization </li></ul><ul><li>Contrôle de la communication interne </li></ul><ul><li>Connaissance des règles </li></ul>
  45. 46. Pouvoir et organisation <ul><li>Nécessité d’identifier les sources de pouvoir </li></ul><ul><li>Llien entre autorité et pouvoir </li></ul><ul><li>Influence la relation entre l’organigramme et la réalité </li></ul>
  46. 47. <ul><li>Que veut dire </li></ul><ul><li>«l’information c’est le pouvoir »? </li></ul>
  47. 48. <ul><li>   </li></ul><ul><li>Etude de cas  </li></ul><ul><li>Cas Tubident </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Le cas DOIT avoir été lu et les réponses préparées préalablement. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Réponses aux questions à envoyer par email à </li></ul><ul><li>[email_address] au plus tard le 10 novembre 2009 </li></ul><ul><li>Le cas sera résolu en groupe le 14/11 </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  48. 49. <ul><li>D’après vous qui détient de l’autorité, du pouvoir et/ou du leadership parmi les personnes mentionnées dans l’étude de cas ? </li></ul><ul><li>Quelles solutions pratiques et concrètes pourriez-vous proposer à Monsieur Lopez pour améliorer le fonctionnement de son entreprise ? </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Vous serez réparti en groupes et chaque groupe aura une heure pour préparer une solution commune à ces questions et un porte-parole par groupe sera désigné afin de présenter les conclusions du groupe. </li></ul>

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