Este documento describe tres cambios importantes en las estrategias de comunicación. Primero, se ha pasado del éxito al fracaso estratégico debido a modelos defectuosos. Segundo, las refundaciones han complejizado la estrategia e incorporado aspectos humanos. Tercero, la comunicación ahora se considera estratégica y debe enfrentar los desafíos de la era digital. El documento sugiere que estos cambios requerirán revisar nuestras categorías conceptuales.

1. ! Buenos Días !! Buenos Días !

2. RafaelRafael AlbertoAlberto PérezPérez
Estrategias de comunicaciónEstrategias de comunicación
¿ Qué está pasando ahí fuera?¿ Qué está pasando ahí fuera?

3. Vds. son grandes expertosVds. son grandes expertos
enen comunicación política.comunicación política.
Mi charla, parte de eseMi charla, parte de ese
reconocimientoreconocimiento
Y por ello NO voy a hablarles deY por ello NO voy a hablarles de
comunicación política.comunicación política.

4. Lo que pretendo compartirLo que pretendo compartir
son algunosson algunos cambioscambios que seque se
vienen produciendo en lasvienen produciendo en las
estrategias de comunicaciónestrategias de comunicación
Que mas tarde o mas temprano puedenQue mas tarde o mas temprano pueden
afectar a laafectar a la comunicación políticacomunicación política

5. fracasofracaso
1º cambio1º cambio
DelDel éxitoéxito alal fracaso estratégicofracaso estratégico
(la realidad es nuestro punto de partida)(la realidad es nuestro punto de partida)

6. Hoy la estrategia está en un augeHoy la estrategia está en un auge
Una ruta hacia el futuroUna ruta hacia el futuro
¿Una ciencia del éxito?¿Una ciencia del éxito?

7. Pero no todos los operadores estratégicos llegan a sus
futuros
Las investigaciones indican que:Las investigaciones indican que:
• 5 de cada 7 estrategias fracasan5 de cada 7 estrategias fracasan
•Apenas un 56% de los nuevos productos alcanzanApenas un 56% de los nuevos productos alcanzan
sus objetivos económico-financierossus objetivos económico-financieros
•El 90% de los negocios nuevos cierran antes de
5 años

10. AA juzgar por el alarmante nivel de fracaso estratégico.
algo debemos estar haciendo malalgo debemos estar haciendo mal

11. Pero ¿Por qué fallan realmente?Pero ¿Por qué fallan realmente?

12. 10 Reasons Why Strategic Plans Fail
1. Having a plan simply for plans sake.
2. Not understanding the environment or focusing on results.
3. Partial commitment.
4. Not having the right people involved.
5. Writing the plan and putting it on the shelf.
6. Unwillingness or inability to change.
7. Having the wrong people in leadership positions.
8. Ignoring marketplace reality, facts, and assumptions.
9. No accountability or follow through.
10. Unrealistic goals or lack of focus and resources.
http://www.forbes.com/sites/aileron/2011/11/30/10-reasons-why-strategic-p

13. Serían 10 buenos argumentosSerían 10 buenos argumentos
si no fuese que carecen de la mas mínimasi no fuese que carecen de la mas mínima
autocríticaautocrítica
¿ Y si la culpa la tuviesen las teorías y los¿ Y si la culpa la tuviesen las teorías y los
modelos que estamos dando desde lasmodelos que estamos dando desde las
Universidades y Business School a losUniversidades y Business School a los
operadores estratégicos?operadores estratégicos?

14. “In a MCI/Gallup survey of 550 US American CEOs,
38% said that industry newcomers – not traditional
competitors - had taken the best advantage of change
Over the past ten years.
When asked how the newcomers had
succeeded, fully 62% of those polled said
They had profoundly changed the rules of the game
Only 31% thought the newcomers had won
through better execution.”
Found in: “Killer Strategies that Make Shareholders Rich “ By G. Hamel

15. ¿En qué nos afecta?¿En qué nos afecta?

16. Cuando triunfan los que cambian las reglas,Cuando triunfan los que cambian las reglas,
mejor haríamos revisando nuestras propiasmejor haríamos revisando nuestras propias
reglas y modelosreglas y modelos
(en vez de culpar a los operadores y a su(en vez de culpar a los operadores y a su
ejecución)ejecución)

17. 2º cambio2º cambio
DelDel fracasofracaso aa las refundacionesrefundaciones
(estrategia si, pero otra estrategia)(estrategia si, pero otra estrategia)

18. Del fracaso a las CríticasDel fracaso a las Críticas

19. ® Rafael Alberto Pérez 2010
1989:1989: el primer avisoel primer aviso
19941994: se abre la caja de pandora: se abre la caja de pandora

20. ““ Entender que la estrategia necesita unEntender que la estrategia necesita un
nuevo paradigma es un primer paso crítico”nuevo paradigma es un primer paso crítico”
Hamel y Prahalad (1994)Hamel y Prahalad (1994)
® Rafael Alberto Pérez 2010

21. ® Rafael Alberto Pérez 2010
“Sabemos más sobre estrategia que hace 10, 20,
30, o 40 años pero nunca como ahora este tema ha
sido tan frustrante y confuso tanto para el profesional
como para el estudiante. Un mayor conocimiento no
ha significado una mayor claridad ni utilidad.”
Richard Koch (1995)

22. .
10 modelos10 modelos
Henry Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998)Henry Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998)
3 tres críticas principales3 tres críticas principales
(1(1)) ArtificiosidadArtificiosidad:: Se acusa a los expertos de “imaginar”Se acusa a los expertos de “imaginar”
un proceso y de fragmentarlo para investigar después susun proceso y de fragmentarlo para investigar después sus
componentes por separado,componentes por separado, con olvido de lascon olvido de las
interacciones internas, propias de todointeracciones internas, propias de todo sistemasistema organizadoorganizado
(De Wit/ Meyer)(De Wit/ Meyer)

23. (2) Linealidad(2) Linealidad::
““En la practica las fases no toman forma lineal.En la practica las fases no toman forma lineal.
lo mas probable es que los elementos esténlo mas probable es que los elementos estén
interconectados”.interconectados”.
JohnsonJohnson y Scholesy Scholes

24. (3) Exceso de Racionalidad(3) Exceso de Racionalidad::
La racionalidad limitada de Simon (1947) y Cyert y MarchLa racionalidad limitada de Simon (1947) y Cyert y March
(1963)(1963)
LaLa prospect theory de Kahneman y Tversky (1979)
Los trabajos que incorporan las emociones en la toma deLos trabajos que incorporan las emociones en la toma de
decisiones (Damasio, Solvey, Goleman, etc.)decisiones (Damasio, Solvey, Goleman, etc.)

25. El error de Peters fue trabajar sobre entornos
supuestamente estables y previsibles y supo
rectificar
RectificacionesRectificaciones
En 1982 Tom Peters y Robert H. Waterman creyeron
haber encontrado los 8 atributos de excelencia
que caracterizan a las empresas sobresalientes

26. + Rectificaciones+ Rectificaciones
““Tenemos que reconocer que el marketingTenemos que reconocer que el marketing
será muy diferente en la primera décadaserá muy diferente en la primera década
del siglo XXI”del siglo XXI”
Philip Kotler, Marketing para el Siglo XXI

27. Intentos por…Intentos por…
- Superar el enfoque conflictivo de la estrategiaSuperar el enfoque conflictivo de la estrategia
- Incorporar la cultura y la comunicaciónIncorporar la cultura y la comunicación
- La conectividadLa conectividad
- La emocionalidadLa emocionalidad
- La transdisicplinariedadLa transdisicplinariedad
InnovacionesInnovaciones
SE COMPLEJIZA LASE COMPLEJIZA LA
ESTRATEGIA QUE DEJAESTRATEGIA QUE DEJA
DESER DE SERDESER DE SER
UNICAMENTEUNICAMENTE
ECONÓMICAECONÓMICA

28. Aparecen dos movimientos refundadoresAparecen dos movimientos refundadores

29. (2001-2009)
Refunda la estrategia desde el paradigma de la complejidadRefunda la estrategia desde el paradigma de la complejidad
Partiendo de una matriz comunicacionalPartiendo de una matriz comunicacional
´´
2001/20092001/2009
La nueva teoría estratégica (NTE)La nueva teoría estratégica (NTE)

30. ® Rafael Alberto Pérez 2010
“Para mí la aventura del pensamiento estratégico
es inseparable de la aventura del pensamiento complejo.
Y es cada vez más importante en los tiempos actuales
pensar y elaborar una estrategia para enfrentarlos.”
Édgar Morin (2011)
Correspondencia personal

31. © FISEC – Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación 2009
 Un nuevo paradigma sobre la estrategia”
El Molinillo / ACOP (Asociación de Comunicadores Políticos)El Molinillo / ACOP (Asociación de Comunicadores Políticos)
 ““ Hoy la estrategia tiene un antes y un después”Hoy la estrategia tiene un antes y un después”
Juan José Larrea, Director DIRCOM (Argentina)Juan José Larrea, Director DIRCOM (Argentina)
 “Cien por cien aplicable en la práctica
Sebastián Cebrián, Director de DIRCOM (España)
“La visión práctica de la comunicación tiene en la propuesta del NTE a una de las más
ambiciosas apuestas teórico-metodológicas contemporáneas (…)“ordena en su agenda uno
de los programas de revisión conceptual y metodológica más ambiciosos en la historia del
pensamiento formal en comunicación.
Jesús Galindo, BUAP, México
•“la NTE incorpora una visión mucho más compleja y valorizar, sobre todo, los aspectos
humanos y sociales, superando la visión meramente tecnicista y de la racionalidad
económica”.
•Margarida Kunsch, Universidad de Sâo Paulo, Brasil
•“A new (and general) theory of organization strategy, capable of dealing with the new
challenges of the 21st century”.
Alfonso Vargas, U. de Huelva, España
“No solamente es un aporte innovador, sino sembrado de provocaciones intelectuales a partir
de las cuales es posible especular y elaborar pensamiento”
Alfonso Gumucio Dagrón (Bolivia) ® Rafael Alberto Pérez 2010
____________
____________
Buena acogida
Buena acogida

32. (2001-2009)
2008: Half Moon Bay2008: Half Moon Bay
La 2ª refundaciónLa 2ª refundación

33. Sobre la concordancia los 25 puntos de Half Moon Bay y los 7Sobre la concordancia los 25 puntos de Half Moon Bay y los 7
cambios de la NTE véase:cambios de la NTE véase:
® Rafael Alberto Pérez 2010
2007:2007:
The Future of Management:The Future of Management:
1º Capítulo: ¿El final del Management”1º Capítulo: ¿El final del Management”
2008: El encuentro de Half Moon Bay,
El modelo estratégico está seriamente desfasado.
Surgió en el siglo XIX para lograr que unos recursos
humanos semi-cualificados, haciendo la misma cosa
una y otra vez, llegasen a ser más
efectivos.
Es evidente que ese ya no es el reto para las
compañías de hoy.
______________
______________
The renegade brigade
The renegade brigade

34. ¿En qué nos afecta?¿En qué nos afecta?

35. • La estrategia se ha complejizadoLa estrategia se ha complejizado
• Se ha humanizadoSe ha humanizado
• Trabaja con sistemas caórdicosTrabaja con sistemas caórdicos
• Disponemos de un nuevo modelo:Disponemos de un nuevo modelo:
estrategarestrategar
• Y todo eso nos obliga a nuevasY todo eso nos obliga a nuevas
revisionesrevisiones

36. 3º cambio3º cambio
La cLa comunicación estratégicaomunicación estratégica
(en la era digital)(en la era digital)

37. 1979: El management se rebautiza de estratégico1979: El management se rebautiza de estratégico
con Ansoffcon Ansoff
1981: El marketing se rebautiza de estratégico con1981: El marketing se rebautiza de estratégico con
Kotler y LambinKotler y Lambin
2011: La comunicación se rebautiza de estratégica2011: La comunicación se rebautiza de estratégica
2º CAMBIO2º CAMBIO
De operacional / instrumental a estratégica:De operacional / instrumental a estratégica:
Un nuevo statusUn nuevo status

38. 1979: El management se rebautiza de estratégico1979: El management se rebautiza de estratégico
con Ansoffcon Ansoff
1981: El marketing se rebautiza de estratégico con1981: El marketing se rebautiza de estratégico con
Kotler y LambinKotler y Lambin
2011: La comunicación se rebautiza de estratégica2011: La comunicación se rebautiza de estratégica
2º CAMBIO2º CAMBIO
De operacional / instrumental a estratégica:De operacional / instrumental a estratégica:
Un nuevo statusUn nuevo status

40. Para 2.209 profesionales de 43 países los 5 temasPara 2.209 profesionales de 43 países los 5 temas
mas importantes hasta el 2014 son:mas importantes hasta el 2014 son:
Los dos temas mas importantes para la dirección
de la comunicación hasta 2014 son:
Coping with the digital evolution and the social web …. 54, 9 %
Linking business strategy and communication ……… 44.0 %
European Communication Monitor 2011

41. ¿En qué nos afecta?¿En qué nos afecta?

42. • Cambia el papel del comunicador:Cambia el papel del comunicador:
interlocutor y conectorinterlocutor y conector
(y no un persuasor )(y no un persuasor )
• Cambia el papel de la comunicación:Cambia el papel de la comunicación:
sistema de articulaciónsistema de articulación
(y no de conflicto)(y no de conflicto)
• Cambia el papel del votante:Cambia el papel del votante:
ser humano que aspira a co-construirser humano que aspira a co-construir

43. II
EL ESCENARIOEL ESCENARIO
( y las categorías conceptuales con qué los enfrentamos)( y las categorías conceptuales con qué los enfrentamos)
CONCLUSIONES FINALESCONCLUSIONES FINALES
Todo indica que tendremos que repensar yTodo indica que tendremos que repensar y
revisar algunas cuestionesrevisar algunas cuestiones

44. II
EL ESCENARIOEL ESCENARIO
( y las categorías conceptuales con qué los enfrentamos)( y las categorías conceptuales con qué los enfrentamos)
¡¡ MUCHAS GRACIAS !!¡¡ MUCHAS GRACIAS !!