Costos para-toma-de-decisiones-

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Costos para-toma-de-decisiones-

  1. 1. CONTROL DE GESTIÓN YCONTROL DE GESTIÓN Y COSTOS PARA TOMA DECOSTOS PARA TOMA DE DECISIONESDECISIONES CÁTEDRA DE COSTOS
  2. 2. 2 Costos para toma de decisionesCostos para toma de decisiones • Decisiones sobre COSTOS-VOLUMEN -UTILIDAD. • Decisiones sobre la planta • Decisiones sobre los productos y niveles de actividad • Decisiones sobre precios • Decisiones sobre rentabilidad.
  3. 3. 3 CONTROL DE GESTIONCONTROL DE GESTION • Definición del Instituto de Especialistas en control de gestión: “Proceso inherente a la dirección de las organizaciones que tiene por objetivo básico la evaluación constante y sistemática del ente en su conjunto, contrastando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida si ésta mantiene su validez, tanto en relación con la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa”
  4. 4. 4 OBJETIVOS BÁSICOSOBJETIVOS BÁSICOS F A C T O R E S A T E N E R E N C U E N T A S I S T E M A C O N T A B L E C O S T O S P R E S U P U E S T O S I N F O R M A C I O N R E F E R I D A A L C O N T E X T O L O C A L E I N T E R N . S I S T E M A D E I N F O R M A C I Ó N I N T E G R A D O M I S I O N - E S T R A T E G I A T A C T I C A S - R E S U L T A D O S
  5. 5. 5 REQUISITOSREQUISITOS • Actitud y aptitud de la dirección para interpretar el negocio • Clara definición de la misión empresaria • Identificación de factores claves • Buena cultura administrativa • Buena cultura informática • Sistema de información integrado • Medios de validación de información • Información periódica sobre evolución de factores claves
  6. 6. 6 ROL DE LA INFORMACIÓNROL DE LA INFORMACIÓN > INFORMACIÓN EXTERNA • Organismos públicos • Competencia • Mercado • Publicaciones especializadas • Otras > INFORMACIÓN INTERNA • Sistema administrativo contable • Extracontable • Estadísticas • Pronósticos • Estimaciones
  7. 7. 7 AGENDA CONTROL DE GESTIÓNAGENDA CONTROL DE GESTIÓN • GERENCIAMIENTO DE LA CALIDAD- HINSHITSU KANRI. • SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRADO E INFORME DE GESTIÓN. • TABLERO DE COMANDO • GESTIÓN ENFOCADA AL MEDIO AMBIENTE • DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS • EL CONTEXTO MACROECONÓMICO
  8. 8. 8 CONTROL SOBRE LA BASE DECONTROL SOBRE LA BASE DE INDICADORES FINANCIEROSINDICADORES FINANCIEROS • Mediciones sobre información contable • Mediciones sobre información presupuestaria. • Mediciones utilizadas para efectuar inversiones y en los mercados de capitales • Mediciones en inversiones de proyectos
  9. 9. 9 DEFICIENCIAS EN EL USO DEDEFICIENCIAS EN EL USO DE INDICADORES CUANTITATIVOSINDICADORES CUANTITATIVOS • No contempla aspectos de calidad. • No contempla participación de mercado. • No contempla innovación. • No contempla calificación humana. • Menor desarrollo para proyectar que para reflejar hechos históricos. • No contempla deficiencias por fallas en los sistemas de información
  10. 10. 10 ENFOQUES MODERNOS DEENFOQUES MODERNOS DE CONTROLCONTROL • CALIDAD Y CONTROL • EMPOWERMENT • BENCHMARKING • CAPITAL INTELECTUAL • ABC • REINGENIERÍA • BALANCE SCORE-CARD
  11. 11. 11 ¿DESAPARECE EL CONTROL?¿DESAPARECE EL CONTROL? • Generación de valor • ¿Los indicadores cualitativos reemplazarán a los financieros? • O simplemente se deben complementar. • Quizás ya hemos comenzado a ver las primeras señales hacia lo que se conoce como PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.
  12. 12. 12 EL FUTURO DEL CONTROLEL FUTURO DEL CONTROL UN MUNDO DONDE TODOS SABEN QUÉUN MUNDO DONDE TODOS SABEN QUÉ HACER Y CÓMO HACERLO. UN MUNDOHACER Y CÓMO HACERLO. UN MUNDO DONDE ADEMÁS DE SABER HACER LASDONDE ADEMÁS DE SABER HACER LAS PERSONAS ESTÁN SATISFECHAS YPERSONAS ESTÁN SATISFECHAS Y ENTUSIASMADAS CON LO QUE HACEN, ES UNAENTUSIASMADAS CON LO QUE HACEN, ES UNA UTOPÍA.UTOPÍA. EL CONTROL SEGUIRÁ SIENDO NECESARIO. LAEL CONTROL SEGUIRÁ SIENDO NECESARIO. LA PREGUNTA ES ¿CAMBIAREMOS LA FORMA DEPREGUNTA ES ¿CAMBIAREMOS LA FORMA DE CONTROLAR?CONTROLAR?
  13. 13. 13 ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOSESTRATÉGICA DE COSTOS • VENTAJAS COMPETITIVAS • Liderazgo de costos • Diferenciación • Enfoque • Posicionamiento estratégico
  14. 14. 14 TRES ESTRATEGIASTRES ESTRATEGIAS GENERALESGENERALES ... Elegir los segmentos del mercado y de... Elegir los segmentos del mercado y de clientes a los que pretende dar servicio laclientes a los que pretende dar servicio la unidad de negocios, identificar los procesosunidad de negocios, identificar los procesos internos críticos del negocio en los que lainternos críticos del negocio en los que la unidad debe ser excelente para suministrarunidad debe ser excelente para suministrar propuestas de valor a los clientes de lospropuestas de valor a los clientes de los segmentos del mercado objetivo, ysegmentos del mercado objetivo, y seleccionar las capacidades individuales yseleccionar las capacidades individuales y organizacionales necesarias para losorganizacionales necesarias para los objetivos internos, del cliente y financieros.objetivos internos, del cliente y financieros.
  15. 15. 15 TRADUCCION DE LATRADUCCION DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA E S T R A T E G IA F IN A N C IE R A D E L C L IE N T E D E P R O C E S O D E IN F R A E S T R U C T U R A V IS IO N Y E S T R A T E G IA
  16. 16. 16 TRADUCCION DE LATRADUCCION DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA E S T R A T E G IA I N I C I A T I V A S M E T A S M E D I D A S O B J E T I V O S
  17. 17. 17 DIAGNÓSTICO VS.DIAGNÓSTICO VS. MEDIDAS ESTRATÉGICASMEDIDAS ESTRATÉGICAS • 4 PERSPECTIVAS DEL CM: (FINANCIERA, DE CLIENTES, LOS PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIOS Y DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) ¿ES SUFICIENTE O NECESITAMOS MÁS PERSPECTIVAS, CONTEMPLANDO LOS INTERESES DE TODOS LOS STAKEHOLDERS?
  18. 18. 18 CICLO DE VIDA DE LOSCICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOSPRODUCTOS SIN VENTASSIN VENTAS Desarrollo delDesarrollo del productoproducto CrecimientoCrecimiento de las ventasde las ventas introducciónintroducción al mercadoal mercado Nivel deNivel de ventasventas establesestables MercadoMercado maduromaduro Ventas bajasVentas bajas ninguna ventaninguna venta nono continuidadcontinuidad del productodel producto
  19. 19. 19 CADENA DE VALORCADENA DE VALOR • “Conjunto de funciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios de la organización” definición según Porter. • Funciones a tener en cuenta: > Investigación y desarrollo > Diseño de productos, servicios o procesos > Producción > Marketing > Distribución > Servicio al cliente
  20. 20. 20 CADENA DE VALORCADENA DE VALOR DE LAS FUNCIONESDE LAS FUNCIONES ServicioServicio al clienteal cliente DistribuciónDistribución InvestigaciónInvestigación y desarrolloy desarrollo ENFOQUE ENENFOQUE EN EL CLIENTEEL CLIENTE Diseño delDiseño del productoproducto ProducciónProducción MarketingMarketing
  21. 21. 21 CAMBIOS Y TENDENCIACAMBIOS Y TENDENCIA ACTUALACTUAL • El traspaso de una economía basada en la manufactura a una basada en los servicios. • La creciente competencia global • Los avances tecnológicos • La influencia en la economía de las PYMES, como generadora de puestos de trabajo.
  22. 22. 22 HOMO ECONOMICUS YHOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUSCETERIS PARIBUS • PRINCIPALES DECISIONES QUE SE PUEDEN TOMAR EN BASE A UNA ADECUADA CONTABILIDAD DE GESTIÓN: · Aceptar o rechazar pedidos a su precio correspondiente. · Fabricar con medios propios todo o parte de los componentes y servicios necesarios o comprarlos y contratarlos externamente. · Incrementar el volumen de producción o reducir el precio de venta.
  23. 23. 23 HOMO ECONOMICUS YHOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUSCETERIS PARIBUS • Elegir los productos a fabricar y abandonar los que no sean rentables en función de los factores limitativos. · Decidir ampliar o reducir la capacidad de fabricación, de admisión o despido de empleados. · Decidir inversiones para mejorar la productividad y el costo de los productos. · Decidir sobre el mantenimiento de la eficiencia, la minimización de los costos y la maximización de la producción y de los ingresos
  24. 24. 24 HOMO ECONOMICUS YHOMO ECONOMICUS Y CETERIS PARIBUSCETERIS PARIBUS • Aplicar estrategias competitivas sobre costos, precios y publicidad. · Decidir sobre la inversión y la financiación óptima del crecimiento y el desarrollo o sobre la desinversión y el costo de adaptación · Tomar decisiones tácticas y estratégicas sobre el presente y futuro global de la empresa.
  25. 25. 25 COSTOS ELEVADOS GESTION DECOSTOS ELEVADOS GESTION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTOSTOCKS Y APROVISIONAMIENTO • Desconocimiento de los proveedores mejor situados • Comprador mal informado sobre las necesidades reales • Comprador mal informado sobre las existencias en almacén • Pedidos demasiado importantes • Pedidos demasiados fraccionados • Mala vigilancia de los gastos de porte • Gestión insuficiente de los stocks
  26. 26. 26 COSTOS ELEVADOS GESTION DECOSTOS ELEVADOS GESTION DE STOCKS Y APROVISIONAMIENTOSTOCKS Y APROVISIONAMIENTO • Rotación demasiada lenta de los stocks • Falta de clasificación de los stocks en “vivos-estancados- muertos” • Insuficiencia de codificación de las materias utilizadas • Insuficiencia de regulación de las materias utilizadas
  27. 27. 27 COSTOS ELEVADOS DECOSTOS ELEVADOS DE PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN • Capacidad de producción no utilizada • Estrangulamientos de la producción • Mala utilización de las máquinas • Manutención costosa • Circulación no estudiada y mal adaptada • Frecuentes tiempos muertos • Exceso de retoques
  28. 28. 28 COSTOS ELEVADOS DECOSTOS ELEVADOS DE PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN • Exceso de desperdicios y pérdidas • Controles insuficientes al ingresar • Controles de producción mal adaptados • Ausencia de un programa de conservación preventiva • Remuneración mal adaptada a la productividad • Ruptura de series en trance de almacenaje por reparaciones
  29. 29. 29 COSTOS ELEVADOS DECOSTOS ELEVADOS DE COMERCIALIZACIÓNCOMERCIALIZACIÓN • Falta de coordinación técnico-comercial • Aceptación de envíos normales • Gama demasiado variada de productos • Incumplimiento de los plazos de entrega • Gastos de venta demasiados elevados • Desconocimiento de los precios reales y condiciones de los competidores
  30. 30. 30 COSTOS ELEVADOS DECOSTOS ELEVADOS DE COMERCIALIZACIÓNCOMERCIALIZACIÓN • Ignorancia de las desigualdades de penetración de los productos en el mercado de la empresa. • Publicidad mal adaptada y demasiada costosa • Falta de información de los vendedores • Falta de previsiones en las ventas • Desconocimiento de los gastos y necesidades de la clientela.
  31. 31. 31 COSTOS ELEVADOS DECOSTOS ELEVADOS DE GESTIÓN Y ESTRUCTURAGESTIÓN Y ESTRUCTURA • Falta de gráficos de organización y estructura • Falta de delegación de responsabilidad • Ausencia de fichas con instrucciones precisas • Bajo espíritu de equipo del personal • Mala adaptación de los circuitos administrativos • Exceso de copias y relaciones sin consecuencias prácticas.
  32. 32. 32 COSTOS ELEVADOS DECOSTOS ELEVADOS DE GESTIÓN Y ESTRUCTURAGESTIÓN Y ESTRUCTURA • Intereses abusivos • Mala utilización del corto plazo • Exceso de clientes deudores no controlados • Stocks completos no controlados
  33. 33. 33 ANALISIS MARGINALANALISIS MARGINAL • PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO • PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO • PUNTO DE NIVELACIÓN • PUNTO DE IGUALDAD • CE+ Q.cvu= CT • a + bx= y • pv . Q= V
  34. 34. 34 PUNTO DE EQUILIBRIOPUNTO DE EQUILIBRIO • PE= CE pv - cvupv - cvu CE= Q.(pv - cvu)CE= Q.(pv - cvu) MSMS nivactp-penivactp-pe nivactpnivactp
  35. 35. 35 ANALISIS CVU PARA EMP.ANALISIS CVU PARA EMP. MULTIPRODUCTORASMULTIPRODUCTORAS • PRODUCCIÓN MÚLTIPLE SIN CONDICIONAMIENTO TÉCNICO (FACTOR DE REEMPLAZO) • PRODUCCIÓN MÚLTIPLE CON CONDICIONAMIENTO TÉCNICO (FINANCIERO, RECURSOS HUMANOS,USO INSTALACIONES) • MIX ÓPTIMO DE PRODUCCIÓN
  36. 36. 36 USO DE TÉCNICAS CVU PARAUSO DE TÉCNICAS CVU PARA ANÁLISIS SECTORIALESANÁLISIS SECTORIALES • Decisión de incorporar un nuevo proceso en la cadena de producción o no incorporarlo. • Discontinuar un proceso productivo actualmente en marcha, o seguir con el proceso. • Incrementar inversiones estructurales y/o variables para impulsar las funciones de comercialización o no introducir modificaciones.
  37. 37. 37 USO DE TÉCNICAS CVU PARAUSO DE TÉCNICAS CVU PARA ANÁLISIS SECTORIALESANÁLISIS SECTORIALES • Discontinuar o disminuir inversiones estructurales y/o variables en las funciones de comercialización, o mantener la situación actual. • Decidir la tercerización de alguna función que la empresa está realizando con su propia estructura, o seguir trabajando en la forma habitual. • Decide realizar directamente funciones que actualmente están tercerizadas.
  38. 38. 38 HERRAMIENTAS MATEMÁTICASHERRAMIENTAS MATEMÁTICAS SOBRE FLUJOS DE FONDOSSOBRE FLUJOS DE FONDOS • VAN • Capital Asset Pricing Model • TR= TRr +((TRm-TRr) x B¡) • ROI (Return on investment) • Price/earning • EVA (Economic Value Added)
  39. 39. 39 TÉCNICAS DE GESTIÓN PARATÉCNICAS DE GESTIÓN PARA TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES • BENCHMARKING • REDUCCIÓN DE COSTOS • TARGET COST • THEORY OF CONTRAINTS • MÉTODO PERT Y CPM • TÉCNICA C/SCS • MÉTODO FUZZY
  40. 40. 40 Actividades y conductores deActividades y conductores de costos organizacionalescostos organizacionales • Utilización de empleados • Proporcionar calidad • Proporcionar disposición de planta • Diseño y manufactura de producto • Proporcionar capacidad • Grado de participación • Enfoque de administración de calidad • Eficiencia de la distribución de planta • Configuración del producto • Utilización de capacidad
  41. 41. 41 Actividades y conductores deActividades y conductores de costos operacionalescostos operacionales • Rediseño de producto • Expedición • Programación • Prueba de productos • Q de órdenes de cambio • Q de órdenes tardías • Q de productos diferentes • Q de procedimientos
  42. 42. 42 Función del costeo objetivoFunción del costeo objetivo • Precio objetivo ( Se debe considerar participación del mercado objetivo y funcionalidad del producto) • Ganancia objetivo • Costeo objetivo • Diseño del proceso y el producto • ¿Se cumple el costo objetivo? • Fabricación del producto
  43. 43. 43 COMPARATIVO JAT-COMPARATIVO JAT- TRADICIONALTRADICIONAL • SISTEMA PULL • INVENTARIOS INSIGNIFICANTES • BASE PEQUEÑA DE PROVEEDORES • CONTRATOS A LARGO PLAZO CON PROVEEDORES • ESTRUCTURA CELULAR • M. O. DE MÚLTIPLES CAPACIDADES • SISTEMA PUSH • INVENTARIOS CONSIDERABLES • BASE GRANDE DE PROVEEDORES • CONTRATOS A CORTO PLAZO CON LOS PROVEEDORES • ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL • M.O. ESPECIALIZADA
  44. 44. 44 COMPARATIVO JAT-COMPARATIVO JAT- TRADICIONALTRADICIONAL • SERVICIOS DESCENTRALIZADOS • GRAN PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO • ESTILO ADM. SIMPLE • CONTROL DE CALIDAD TOTAL • ORIENTACIÓN AL CLIENTE • ENFOQUE EN LA CADENA DE VALOR • SERV. CENTRALIZADOS • ESCASA PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO • ESTILO ADM. DE SUPERVISIÓN • NIVEL DE CALIDAD ACEPTABLE • ORIENTACIÓN A LAS VENTAS • ENFOQUE EN EL VALOR AGREGADO
  45. 45. 45 Medición de los costos deMedición de los costos de calidadcalidad • Falla interna: • Desechos,Reprocesos • Tiempo perdido • Reinspección, probar de nuevo • Cambios de diseño • Reparaciones • Falla externa: • Devoluciones/tolerancias • Garantías, mala voluntad. • Descuentos concedidos por defectos • Responsabilidad de producto • Solución de quejas • Recuperación de productos defectuosos
  46. 46. 46 TEORIA DE LASTEORIA DE LAS RESTRICCIONESRESTRICCIONES • PLANTEO DRUM-BUFFER-ROPE • CONTABILIDAD DEL TROUGHPOUT • RESTRICCIONES PRODUCTIVAS

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