Johtaminen Ja Akateeminen Asiantuntijatyö

asiantuntijatyön johtaminen Esko Kilpi www.kilpi.fi 1

preludi www.kilpi.fi 2

Helsingin Sanomat eilen 14.11.2008 www.kilpi.fi 3

Helsingin Sanomat eilen 14.11.2008 www.kilpi.fi 4

johtajuuteen liittyy paljon sisäänrakennettuja uskomuksia asioiden luonteesta pitäisikö meidän nostaa tarkasteluun ja keskusteluun näitä uskomuksiamme ja tarkistaa niiden validiteetti? www.kilpi.fi 5

itse asiaan www.kilpi.fi 6

jokaisesta ajasta lähtee tarve omanlaiselleen johtajuudelle. johtamismallit ovat aikansa peilejä. jokainen aika muodostaa myös oman ihanteensa johtajuudesta www.kilpi.fi 7

kutsun vallalla olevaa johtamisajattelua manageristiseksi lähestymistavaksi • ylhäältä alaspäin vaikuttaminen • selkeät esimies- alaissuhteet • selkeät vastuut • hierarkkiset, rationaaliset ja lineaariset kausaalisuhteet • johtaja on yksilötoimija, joka on hyvä johtaja henkilökohtaisten johtajaominaisuuksiensa takia • johtaja aikaansaa koordinoidun ja hallitun liikkeen yhteisen tavoitteen suuntaan • ihmisiä ja asioita voidaan hallita taitavan johtamisen seurauksena • ihmisten sitoutumiseen vaikuttaa ensisijaisesti palkkion toivo tai rangaistuksen pelko www.kilpi.fi 8

johtajuudessa on silloin kyse asemasta, johtajan ominaisuuksista ja asemasta seuraavista tehtävistä • johtajuus nähdään yhden ihmisen, eli johtajan asemassa olevan ihmisen ominaisuuksina ja käyttäytymisenä www.kilpi.fi 9

johtajuudessa on silloin kyse asemasta, johtajan ominaisuuksista ja asemasta seuraavista tehtävistä • johtajuus nähdään yhden ihmisen, eli johtajan asemassa olevan ihmisen ominaisuuksina ja käyttäytymisenä • johtajan rooliin liittyvinä tärkeimpinä perustehtävinä pidetään usein suunnittelua, tavoiteasetantaa, organisointia, motivointia, valvontaa ja palkitsemista www.kilpi.fi 10

johtajuudessa on silloin kyse asemasta, johtajan ominaisuuksista ja asemasta seuraavista tehtävistä • johtajuus nähdään yhden ihmisen, eli johtajan asemassa olevan ihmisen ominaisuuksina ja käyttäytymisenä • johtajan rooliin liittyvinä tärkeimpinä perustehtävinä pidetään usein suunnittelua, tavoiteasetantaa, organisointia, motivointia, valvontaa ja palkitsemista • johtamisen perusprosessina pidetään yleisesti vaikuttamista esimies- alaissuhteessa. johtajan suhde alaisiin on välineellinen. suhteeseen liittyy alaisten motivointi tehtävän ja tavoitteiden suuntaiseen työhön www.kilpi.fi 11

johtajuudessa on silloin kyse asemasta, johtajan ominaisuuksista ja asemasta seuraavista tehtävistä • johtajuus nähdään yhden ihmisen, eli johtajan asemassa olevan ihmisen ominaisuuksina ja käyttäytymisenä • johtajan rooliin liittyvinä tärkeimpinä perustehtävinä pidetään usein suunnittelua, tavoiteasetantaa, organisointia, motivointia, valvontaa ja palkitsemista • johtamisen perusprosessina pidetään yleisesti vaikuttamista esimies- alaissuhteessa. johtajan suhde alaisiin on välineellinen. suhteeseen liittyy alaisten motivointi tehtävän ja tavoitteiden suuntaiseen työhön • johtamisen perustyylit erotellaan tavallisimmin asiakeskeiseen ja ihmiskeskeiseen otteeseen www.kilpi.fi 12

johtajuudessa on silloin kyse asemasta, johtajan ominaisuuksista ja asemasta seuraavista tehtävistä • johtajuus nähdään yhden ihmisen, eli johtajan asemassa olevan ihmisen ominaisuuksina ja käyttäytymisenä • johtajan rooliin liittyvinä tärkeimpinä perustehtävinä pidetään usein suunnittelua, tavoiteasetantaa, organisointia, motivointia, valvontaa ja palkitsemista • johtamisen perusprosessina pidetään yleisesti vaikuttamista esimies- alaissuhteessa. johtajan suhde alaisiin on välineellinen. suhteeseen liittyy alaisten motivointi tehtävän ja tavoitteiden suuntaiseen työhön • johtamisen perustyylit erotellaan tavallisimmin asiakeskeiseen ja ihmiskeskeiseen otteeseen • erityisen hyvän johtamisen suoritus nähdään yksilön tekemänä sankaritekona, josta seuraa sankarijohtajan myytti www.kilpi.fi 13

www.kilpi.fi 14

mikä kuvaisi todellisuutta, johon johtaminen tänään sijoittuu? www.kilpi.fi 15

työ on yhä tavallisemmin tietointensiivistä. yritykset ovat pyrkimässä kohti luovan asiantuntijaorganisaation ihannetta useat toimialat muuntuvat asiantuntijuusaloiksi www.kilpi.fi 16

manageristinen lähestymistapa kohtaa luovan työn todellisuuden • johtaja tietää, organisoi ja • ennustamattomuus, suunnittelee toiminnan oikea- epäselvät kausaalisuhteet ja aikaisen resurssien odottamattomat muutokset kohdentamisen kuvaavat todellisuutta www.kilpi.fi 17

manageristinen lähestymistapa kohtaa luovan työn todellisuuden • johtaja tietää, organisoi ja • ennustamattomuus, suunnittelee toiminnan oikea- epäselvät kausaalisuhteet ja aikaisen resurssien odottamattomat muutokset kohdentamisen kuvaavat todellisuutta • johtaja tekee päätökset, jotka • tietointensiivinen työ alainen toteuttaa esimiehen itsessään on valintoja, joita ei suunnitelmien mukaan. voida useinkaan etukäteen päätöksenteko ja tekeminen ohjeistaa tai ehditä kierrättää ovat erillistetty esimiehen kautta www.kilpi.fi 18

manageristinen lähestymistapa kohtaa luovan työn todellisuuden • johtaja tietää, organisoi ja • ennustamattomuus, suunnittelee toiminnan oikea- epäselvät kausaalisuhteet ja aikaisen resurssien odottamattomat muutokset kohdentamisen kuvaavat todellisuutta • johtaja tekee päätökset, jotka • tietointensiivinen työ alainen toteuttaa esimiehen itsessään on valintoja, joita ei suunnitelmien mukaan. voida useinkaan etukäteen päätöksenteko ja tekeminen ohjeistaa tai ehditä kierrättää ovat erillistetty esimiehen kautta • johtaja kantaa vastuun • vastuu liittyy valintoihin. organisaation toiminnasta. vastuu on elimellinen osa vastuu seuraa asemasta työtä www.kilpi.fi 19

manageristinen lähestymistapa kohtaa luovan työn todellisuuden • johtaja tietää, organisoi ja • ennustamattomuus, suunnittelee toiminnan oikea- epäselvät kausaalisuhteet ja aikaisen resurssien odottamattomat muutokset kohdentamisen kuvaavat todellisuutta • johtaja tekee päätökset, jotka • tietointensiivinen työ alainen toteuttaa esimiehen itsessään on valintoja, joita ei suunnitelmien mukaan. voida useinkaan etukäteen päätöksenteko ja tekeminen ohjeistaa tai ehditä kierrättää ovat erillistetty esimiehen kautta • johtaja kantaa vastuun • vastuu liittyy valintoihin. organisaation toiminnasta. vastuu on elimellinen osa vastuu seuraa asemasta työtä • johtaja vaikuttaa alaisiinsa. • vaikutamme kaikki toisiimme vaikuttaminen lähtee vallasta, arjen kohtaamisissa koko joka on luonteeltaan ajan sekä rajoittavasti että hierarkkinen rikastavasti, mahdollistavasti www.kilpi.fi 20

asiantuntijatyö on perinteisesti ollut hyvin autonomista ja ihanteellista, johon työotteeseen manageristinen työn käsitys sopii huonosti tietotyö on luovaa vuorovaikutuksessa tehtävää työtä, jossa manageristinen työtilanteen ulkopuolelta tuleva ohjaus on vähemmän tuloksia tuottavaa. asiantuntijatyössä tärkein keskustelukumppani ei tavallisesti ole esimies, vaan muut asiantuntijat www.kilpi.fi 21

on yhä vähemmän hyödyllistä nähdä organisaatio johtajan ohjaamista resursseista koostuvana koneena, joka synnyttää tuotoksia www.kilpi.fi 22

on myös vähemmän hyödyllistä jakaa johtaminen asioiden ja ihmisten johtamiseen koska asiat saavat merkityksenä vain ihmisten kautta, ihmisten toiminnassa johtaminen liittyy aina ihmisiin! www.kilpi.fi 23

työn painottuminen asiantuntijuuteen… • johtaa samanaikaiseen erikoistumiseen kapeisiin osaamisalueisiin ja tarpeeseen rajoja ylittävään vuorovaikutukseen • samanaikaiseen yksilön osaamiseen korostumiseen ja tarpeeseen työn kognitiivisen kuorman jakamisesta tietoteknisesti ja yhteisöllisesti www.kilpi.fi 24

informaatio on asiantuntijayrityksen energiaa painottuminen asiantuntijatyöhön tarkoittaa johtamisessa paneutumista informaation laatuun tavoitteena on informaatiotehokkuus www.kilpi.fi 25

vuorovaikutus on asiantuntijatyön arvoa luova koneisto painottuminen asiantuntijatyöhön tarkoittaa johtamisessa paneutumista vuorovaikutuksen laatuun tavoitteena on vuorovaikutustehokkuus www.kilpi.fi 26

millaista johtamisen pitäisi olla luovassa asiantuntijatyössä? millainen toiminta lisäisi informaatiotehokkuutta ja vuorovaikutustehokkuutta? tavoitteina työn tuottavuus, arvo ja rikastavuus työn tekijöille www.kilpi.fi 27

luovan työn johtamisen teesit 1. yhteiseksi tekeminen 2. mukaan ottaminen 3. moniäänisyys 4. adaptiivinen suunnittelu 5. systemaattinen reflektiivinen keskustelu 6. iteraatiosyklit 7. läpinäkyvä työ 8. työ on keskittymistä ja keskustelua 9. tärkeämpää kuin suoritteiden määrä, on työn arvon kasvu 10. inhimillinen toiminta on aina toistavaa. toistuvien mallien tarkoituksenmukaisuuden pohdinta 11. organisoituminen on jatkuva prosessi ajassa www.kilpi.fi 28

koska työ on yhdessä tekemistä, johtajuuden tulee olla yhteiseksi tekemistä yhteiseksi tekemisen vastakohta on erillisyys ja osittaminen www.kilpi.fi 29

luova, vuorovaikutuksessa tehtävä työ on aina rajoja ylittävää. johtajuuden tulee olla mukaan ottavaa, sisällyttävää, kutsuvaa, halua neuvotella, halua keskustella, halua kuunnella mukaan ottamisen vastakohta on pois sulkeminen ja organisaation rajojen korostuminen, joka on tyypillistä manageristiselle työn ja vastuun jaon selkeyttä painottavalle johtamiselle www.kilpi.fi 30

luovuus lähtee moniäänisyydestä. moniäänisyys tarkoittaa moniarvoisuutta, ristiriitaisia pyrkimyksiä ja konflikteja. johtajuuden tulee olla paradoksien elossa pitämistä, ei pyrkimystä poistaa niitä moniäänisyyden vastakohta on yksi käsitys, yksi mielipide, yksi ääni www.kilpi.fi 31

suunnittelun tulee olla adaptiivista. epävarmuuden lisääntyminen ja ei-lineaariset kausaalisuhteet eivät tarkoita suunnittelun hyödyttömyyttä, vaan tarvetta jatkuvalle, mukautuvalle suunnittelulle adaptiivisen suunnittelun vastakohta on jäykkyys, hitaus muutostilanteissa sekä suunnittelun ja tekemisen erillisyys www.kilpi.fi 32

reflektiivinen keskustelu on työn tärkeimpiä osia. asiantuntemus ja työn arvon kasvu syntyvät ja kasvavat ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa tekemistä työstämällä vastakohtana on keskittyminen ainoastaan arjen ulkopuolella oleviin asioihin: tavoitteisiin, joita ei osaa tuoda omaa arkea ohjaaviksi asioiksi ja työn tuloksiin, mittareihin, joista ei kuitenkaan osaa oppia erilaista tekemistä www.kilpi.fi 33

työn rytmi ajassa syntyy työn suunnittelun, priorisoinnin ja reflektion systematisoinnista ajassa. tietotyö on jatkuvaa kollektiivista, yhteistä tekemisen ja tietämisen editointia. tavoitteena on olla ”neljän viikon organisaatio” vastakohtana ovat vanhentuneet toimintatavat, pysähtynyt ajattelu ja vääriksi osoitettavissa olevat olettamukset www.kilpi.fi 34

työn tekeminen muille läpinäkyvällä tavalla mahdollistaa työn aika ja paikka riippumattomuuden kasvun, sekä nopeamman oppimisen ja raportoinnin tarpeen vähenemisen vastakohtana on kapeakatseisuus, hidas oppiminen sekä raportointi ja valvontajärjestelmien tarve www.kilpi.fi 35

työ on keskittymistä ja keskustelua iteraatiosyklit, reflektio ja keskustelun laadun parantaminen antavat paremman mahdollisuuden keskittyä oleelliseen vastakohta on keskeytysten ja kiireen ohjaama työ, jota tehdään jatkuvassa stressitilassa www.kilpi.fi 36

tietotyössä oleellisempaa kuin suoritteiden määrä, on työn arvon jatkuva kasvu sidosryhmien näkökulmasta. tavoitteena on työn ”katteellisuuden” kasvu, joka syntyy enemmän, enemmän arvoa luovia asioita tekemällä ja vähemmän, vähän arvoa luovia asioita tekemällä vastakohta on, että emme erota toisistaan arvoa luovia asioita ja tuhlausta. seurauksena on myös osaoptimoinnit ja jopa negatiivisen arvon tuottaminen siinä kokonaisuudessa, jossa toimitaan www.kilpi.fi 37

inhimillinen toiminta on aina toistavaa. johtamisen täytyy olla silmien avaamista hitaille, toistosta seurauksena oleville kehityskuluille vastakohta on, että haemme selitysmekanismeja sille, mitä tapahtuu tai on tapahtunut vain yksittäisistä tapahtumista tai yksittäisten ihmisten, yksittäisistä toimista www.kilpi.fi 38

koska emme elä selkeässä maailmassa ei vuorovaikutusta tai sen tarvetta voi mallintaa etukäteen. johtaminen on jatkuvan dynaamisen vuorovaikutuksen ja sitä kautta jatkuvan organisoitumisen mahdollistamista ajassa vastakohtana ovat jäykät, joustamattomat prosessit ja toimimattomat, kuolleet rakenteet www.kilpi.fi 39

yhteenveto www.kilpi.fi 40

asiantuntijatyön johtaminen teollisen ajan johtamismallit eivät ole tämän päivän asiantuntijatyössä pelkästään tehottomia, vaan vahingollisia www.kilpi.fi 41

asiantuntijoiden johtaminen on vapaaehtoisten johtamista tietotyötä kuvaa harrastajan into, sisäsyntyinen motivaatio ja paneutuminen tietotyöntekijöiden johtaminen on perustaltaan aikuisten johtamista, aikuisten johtaminen on vapaaehtoisten johtamista www.kilpi.fi 42

tietotyötä eivät tee toisistaan erilliset yksilöt yksilö ei ole arvioinnin mittayksikkö vaan toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutuksen laatu www.kilpi.fi 43

yritysten todellisuus ja siten myös menestyksellisyys syntyvät ihmisten arkisessa, paikallisessa toiminnassa muiden ihmisten kanssa tavoitteena on aktiivinen, intensiivinen osallisuus. osallisuudesta nousee joustavuus, uudistuminen ja laadullinen kasvu www.kilpi.fi 44

tietotyön menestys perustuu johtamisen näkemiseen aseman lisäksi toimintona, osana kaikkea tekemistä ja kaikkea vuorovaikutusta me samanaikaisesti rajoitamme toisiamme ja samanaikaisesti mahdollistamme toisillemme asioita arkisessa kanssakäymisessämme – koko ajan www.kilpi.fi 45

murros teollisen työn ja tietotyön välillä on suomalaisessa johtamisessa vielä meneillään – tai jopa kokonaan edessä! www.kilpi.fi 46

lisätietoa www.kilpi.fi www.kilpi.fi 47

Johtaminen Ja Akateeminen Asiantuntijatyö

0 comments

Notes on slide 1

Favorites, Groups & Events