Your SlideShare is downloading. ×
Robbins 6 _ Manajer Sebagai Pembuat Keputusan
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Robbins 6 _ Manajer Sebagai Pembuat Keputusan

10,171
views

Published on

Robbins, P. Stephen & Coulter Mary. 2010. Manajemen, Edisi Ke 10, Jilid 1. Jakarta : Erlangga.

Robbins, P. Stephen & Coulter Mary. 2010. Manajemen, Edisi Ke 10, Jilid 1. Jakarta : Erlangga.


2 Comments
28 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
10,171
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
11
Comments
2
Likes
28
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. ninth edition STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Chapter Manajer Sebagai 6 Pembuat Keputusan© 2007 Prentice Hall, Inc. PowerPoint Presentation by Charlie CookAll rights reserved. The University of West Alabama
  • 2. Pengambilan Keputusan • Keputusan  Pilihan diantara dua atau lebih alternatif. • Proses Pengambilan Keputusan  Identifikasi masalah dan kriteria keputusan serta alokasi bobot ke kriteria.  Menyusun, menganalisis, dan memilih alternatif yang dapat memecahkan masalah.  Implementasi alternatif yang dipilih.  Evaluasi keefektifan keputusan.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–2
  • 3. Exhibit 6–1 The Decision-Making Process© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–3 6–3
  • 4. Step 1: Identifikasi Masalah • Problem  Kesenjangan antara keadaan nyata dan keadaan yang dikehendaki. • Karakteristik Masalah  Masalah akan menjadi masalah jika manajer tidak sadar akan masalah.  Masalah harus mampu menimbulkan tekanan bagi manajer untuk bertindak.  Manajer harus mempunyai otoritas, informasi, dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk memecahkan masalah.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–4 6–4
  • 5. Step 2: Identifikasi Kriteria Keputusan • Kriteria keputusan adalah faktor yang sangat penting dalam menyelesaikan masalah.  Kemungkinan biaya (modal yang dibutuhkan)  Resiko yang mungkin dihadapi (kemungkinan gagal)  Hasil yang ingin dicapai (pertumbuhan perusahaan) Step 3: Mengalokasikan Bobot Pada Kriteria • Kriteria keputusan tidak sama penting:  Pembuat keputusan harus memberi bobot pada masing-masing kriteria agar dapat memberinya prioritas yang tepat dalam membuat keputusan.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–5 6–5
  • 6. Exhibit 6–2 Kriteria Keputusan yang Penting Criterion Weight Memori dan Penyimpanan 10 Daya tahan baterai 8 Beratnya 6 Garansi 4 Kualitas tampilan 3© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–6 6–6
  • 7. Step 4: Mengembangkan Alternatif • Terus identifikasi alternatif  Susun daftar alternatif yang ada yang dapat memecahkan masalah. Step 5: Menganalisis Alternatives • Nilai kelebihan dan kelemahan setiap alternatif  Menilai alternatif didasarkan pada kemampuan setiap alternatif dalam memecahkan masalah. Lihat step 2 dan 3.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–7 6–7
  • 8. Exhibit 6–3 Assessed Values of Laptop Computers Using Decision Criteria© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–8 6–8
  • 9. Step 6: Memilih Alternatif • Memilih alternatif yang terbaik  Alternatif dengan nilai bobot tertinggi lah yang akan dipilih. Step 7: Mengimplementasikan Alternatif • Menerapkan keputusan dalam tindakan  Memberlakukan keputusan itu pada mereka yang terpengaruh dan buat mereka berkomitmen terhadapnya.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–9 6–9
  • 10. Exhibit 6–4 Evaluation of Laptop Alternatives Against Weighted Criteria© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–10 6–10
  • 11. Step 8: Mengevaluasi Efektifitas Keputusan • Keberhasilan sebuah keputusan ditentukan dari hasilnya  Seberapa efektif masalah dapat diselesaikan oleh hasil yang diperoleh dari alternatif yang dipilih?  Apabila masalah tidak dapat diselesaikan, dimana letak kesalahannya?© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–11 6–11
  • 12. Exhibit 6–5 Decisions in the Management Functions© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–12 6–12
  • 13. Membuat Keputusan • Rasionalitas  Manajer membuat pilihan yang konsisten dan memaksimalkan nilai, dengan kendala tertentu.  Asumsi bagi pengambil keputusan:  Rasional sempurna, obyektif, dan logis.  Secara hati-hati mendefinisikan masalah dan mengidentifikasi semua alternatif.  Mempunyai tujuan yang jelas dan spesifik.  Memilih aternatif yang akan memaksimalkan hasil bagi organisasi dan bukan kepentingan pribadi.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–13 6–13
  • 14. Exhibit 6–6 Assumptions of Rationality© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–14 6–14
  • 15. Pembuatan Keputusan • Rasionalitas Terikat  Manajer membuat keputusan rasional tetapi dibatasi oleh kemampuan seseorang untuk memproses informasi.  Konsep bahwa manajer mengambil keputusan paling logis yang mungkin dalam berbagai kendala berupa keterbatasan informasi dan kemampuan.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–15 6–15
  • 16. Pembuatan Keputusan (cont’d) • Rasionalitas Terikat  Asumsi bagi pengambil keputusan:  Tidak akan mencari atau mempunyai pengetahuan untuk semua alternatif.  Satisfice (memuaskan)—memilih alternatif pertama yang memuaskan—daripada memaksimalkan hasil dengan mempertimbangkan semua alternatif dan memilih yang terbaik.  Pengaruh dalam mengambil keputusan  Peningkatan komitmen: Peningkatan komitmen terhadap keputusan sebelumnya walaupun ada bukti yang menyatakan bahwa keputusannya mungkin salah.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–16 6–16
  • 17. Pembuatan Keputusan (cont’d) • Peranan Intuisi  Pembuatan keputusan yang didasarkan pada pengalaman, perasaan, dan akumulasi pertimbangan.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–17 6–17
  • 18. Exhibit 6–7 What is Intuition?Source: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, ―Taking the Mystery Out of IntuitiveDecision Making,‖ Academy of Management Executive, October 1999, pp. 91–99.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–18 6–18
  • 19. Manajer membuat keputusan berdasarkan pengalaman di masa lalu Manajer membuat Manajer membuatkeputusan berdasarkan keputusan berdasarkan Nilai etika atau budaya Perasaan atau emosi Keputusan berdasarkan pengalaman Keputusan Keputusan berdasarkan nilai berdasarkan atau etika pembangkitan pengaruh Pemrosesan mental Keputusan bawah sadar berdasarkan kognitif Manajer menggunakan Manajer membuat data dari pikiran bawah keputusan berdasarkan sadar untuk membantunya Ketrampilan, pengetahuan membuat keputusan dan pelatihan © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–19
  • 20. Jenis Keputusan • Masalah yang Terstruktur  Sasaran pengambilan keputusannya jelas,  Masalahnya sudah dikenal (pernah terjadi sebelumnya),  Informasi mengenai tersebut mudah didefinisikan dan lengkap, • Keputusan yang Terprogram  Keputusan berulang yang dapat ditangani dengan pendekatan rutin.  Penyelesaian masalah rutin yang ditetapkan dengan peraturan, prosedur, atau kebiasaan.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–20 6–20
  • 21. Jenis Keputusan Terprogram • Kebijakan  Pedoman umum yang menjadi parameter untuk pengambilan keputusan. • Prosedur  Serangkaian langkah berurutan yang saling terkait yang dapat digunakan untuk menanggapi masalah yang terstruktur. • Peraturan  Pernyataan tersurat yang memberi tahu manajer apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan.Budiarsa dharmatanna 6–21© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–21
  • 22. Jenis Keputusan • Masalah Tidak Terstruktur  Masalah yang baru atau tidak biasa serta informasi mengenai masalah semacam itu tidak jelas atau tidak lengkap.  Masalah yang memerlukan pemecahan yang disesuaikan dengan kondisi. • Keputusan Tidak Terprogram  Keputusan yang unik dan tidak berulang.  Keputusan membutuhkan tanggapan yang dirancang secara khusus.  Keputusan yang dibuat dalam menanggapi situasi yang unik, tidak familiar, dan tidak terstruktur serta menimbulkan banyak konsekuensi penting bagi organisasi.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–22 6–22
  • 23. Exhibit 6–8 Programmed versus Nonprogrammed Decisions© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–23 6–23
  • 24. Kondisi Pengambilan Keputusan • Kepastian  Situasi yang memungkinkan manajer mampu membuat keputusan yang tepat karena seluruh hasil keputusan sudah diketahui.  Kondisi pengambilan keputusan saat seorang manajer mempunyai informasi yang akurat, dapat diukur, dan dapat diandalkan tentang hasil dari berbagai alternatif yang sedang dipertimbangkan.Budiarsa dharmatanna 6–24© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–24
  • 25. Kondisi Pengambilan Keputusan • Resiko  Kondisi-kondisi yang membuat pengambil keputusan mampu memperkirakan kemungkinan hasil-hasil tertentu dari keputusan itu.  Kondisi pembuatan keputusan yang didalamnya manajer mengetahui probabilitas suatu alternatif tertentu akan mengarah pada sasaran atau hasil yang di inginkan.Budiarsa dharmatanna 6–25© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–25
  • 26. Exhibit 6–9 Expected Value for Revenues from the Addition of One Ski Lift Expected Expected × Probability = Value of Each Event Revenues Alternative Heavy snowfall $850,000 0.3 = $255,000 Normal snowfall 725,000 0.5 = 362,500 Light snowfall 350,000 0.2 = 70,000 $687,500© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–26 6–26
  • 27. Kondisi Pengambilan Keputusan • Ketidakpastian  Situasi dimana pembuat keputusan tidak mempunyai kepastian maupun estimasi probabilitas yang pasti atau masuk akal dan sering memaksa manajer untuk lebih bergantung pada intuisi, kreativitas dan perasaan serta ―kata hati‖.  Manajer menghadapi kondisi eksternal yang tidak dapat diramalkan atau kekurangan informasi untuk menetapkan probabilitas beberapa peristiwa tertentu.  Maximax: Manajer yang optimis memilih untuk memaksimalkan kemungkinan hasil yang maksimum  Maximin: Manajer yang pesimis memilih untuk memaksimalkan kemungkinan hasi yang minimum  Minimax: Manajer memilih untuk meminimalkan ―penyesalan‖ maksmumnya.Budiarsa dharmatanna 6–27© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–27
  • 28. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–28 6–28
  • 29. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–29 6–29
  • 30. Gaya Pembuatan Keputusan • Dimensi Gaya Pembuatan Keputusan  Cara Berpikir  Rasional, berurutan, dan konsisten  Intuisi, kreatif, dan unik  Toleransi Terhadap Ambiguitas  Toleransi Rendah: mempunyai konsistensi dan keteraturan  Toleransi Tinggi: mampu memproses banyak pemikiran sekaligusBudiarsa dharmatanna 6–30© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–30
  • 31. Gaya Pengambilan Keputusan • Tipe Pengambil Keputusan  Mengarahkan  Menggunakan informasi minimum dan mempertimbangkan sedikit alternaif.  Analitis  Pengambil keputusan yang berhati-hati dengan kemampuan untuk beradaptasi atau menghadapi situasi yang unik.  Konseptual  Melihat banyak alternatif dalam membuat keputusan jangka panjang.  Perilaku  Menghindari konflik melalui kerja sama dengan orang lain, dan menerima saran dari orang lain.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–31
  • 32. Exhibit 6–12 Decision-Making Matrix© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–32 6–32
  • 33. Exhibit 6–13 Common Decision-Making Errors and Biases© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–33 6–33
  • 34. Terlalu Percaya Diri Pengamatan Gratifikasi Segera Melayani Diri Sendiri Efek Jangkar Biaya tertanam Persepsi Selektif Ketidakteraturan Konfirmasi Representasi Pembingkaian Ketersediaan© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–34
  • 35. Bias dan Kesalahan Pembuatan Keputusan • Heuristik  Menggunakan ―aturan umum‖ dalam membuat keputusan. • Bias Terlalu Percaya Diri  Memiliki pandangan yang tidak realistis tentang diri mereka sendiri dan kinerjanya. • Bias Gratifikasi Segera  Memilih alternatif yang menawarkan imbalan segera dan menghindari biaya segera.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–35 6–35
  • 36. Bias dan Kesalahan Pembuatan Keputusan • Efek Jangkar (Anchoring Effect)  Memandang pada informasi awal dan mengabaikan informasi berikutnya. • Bias Persepsi Selektif  Mengorganisasikan dan menginterpretasikan kejadian berdasarkan persepsinya yang bias. • Bias Konfirmasi  Mencari informasi dan menegaskan lagi pilihannya dan mengurangi informasi yang bertolak belakang.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–36
  • 37. Bias dan Kesalahan Pembuatan Keputusan • Bias Pembingkaian  Memilih dan menyoroti aspek-aspek dari situasi tertentu tetapi membuang yang lain. • Bias Ketersediaan  Mengingat kejadian terakhir dan yang terpatri jelas di benak. • Bias Representasi  Menilai sebuah kejadian berdasarkan seberapa mirip hal itu dengan kejadian yang lain. • Bias Ketidakteraturan  Mencari arti dari kejadian yang bersifat acak.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–37
  • 38. Decision-Making Biases and Errors (cont’d) • Kesalahan Biaya Tertanam  Lupa bahwa pilihan saat ini tidak dapat mengubah masa lalu. • Bias Melayani Diri Sendiri  Cepat memperoleh kredit poin atas keberhasilannya dan menyalahkan kegagalan pada faktor dari luar. • Bias Pengamatan  Melakukan kesalahan karena percaya bahwa setelah hasilnya diketahui maka hasil dari suatu kejadian baru dapat diprediksi.© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–38
  • 39. Exhibit 6–14 Overview of Managerial Decision Making© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–39
  • 40. Pendekatan Pengambilan Keputusan • Rasionalitas Kesalahan dan Bias • Rasionalitas Terikat Pembuatanan Keputusan • Intuisi Jenis Masalah dan Keputusan• Terstruktur dan terprogram dengan baik• Tak terstruktur dan tak terprogram Keputusan • Memilih alternatif terbaik - Memaksimalkan - Memuaskan • Implementasi • EvaluasiKondisi Pembuatan Keputusan• Kepastian• Risiko• Ketidakpastian Gaya Pembuat Keputusan • Gaya berpikir linear • Gaya berpikir non linear © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–40
  • 41. Pembuat Keputusan Dewasa ini • Pedoman membuat keputusan yang efektif:  Memahami perbedaan budaya  Mengetahui kapan waktu untuk keluar  Menggunakan proses pembuatan keputusan yang efektif. • Kebiasaan organisasi yang dapat sangat diandalkan _ Highly reliable organizations (HROs)  Tidak tertipu dengan kesuksesannya  Tidak menempatkan para ahli di garis depan  Membiarkan situasi yang tidak terduga memberikan solusi  Menerima kompleksitas  Mengantisipasi dan mengakui keterbatasannya© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–41