1. Indice
Página
Introducción 2
Antecedentes 3
Desarrollo 5
Ventajas 13
Desventajas 14
Desarrollo mundial y local 15
Aplicación en el sector salud 17
Opinión personal 21
Bibliografía 22
Introducción
Las organizaciones que conforman el sistema de servicios de salud de Costa Rica han arrastrado, desde su
nacimiento, numerosos vicios, algunos de los cuales comparten con otras instituciones públicas.
El desapego (muchas veces causado por desconocimiento) de los empleados y los gerentes con los objetivos
de las instituciones, el uso inadecuado de los recursos, el desinterés por lograr la eficiencia y eficacia en el
trabajo, la cultura del desperdicio, la poca valoración a las necesidades del cliente, la perdida de la visión y la
misión de las organizaciones públicas por parte de los funcionarios, la insatisfacción de los usuarios, son
algunos de los defectos que caracterizan a estas organizaciones desde hace tiempo.
La Caja Costarricense de Seguro Social no es la excepción, y es por esto que desde hace algunos años, se
viene impulsando un cambio en el modelo de atención que, en un esfuerzo importante por evitar la quiebra de
la institución, trata de conformar una organización más flexible, más adaptable a las particularidades del
medio y a las demandas del cliente, más basada en logro de objetivos y metas, y con una cultura de
aprovechamiento al máximo de los recursos disponibles.
Por todo lo anterior, es necesario valerse de todas las herramientas administrativas posibles que, con probados
resultados, puedan ser adaptadas a la prestación de servicios de salud, con el fin de conseguir una atención de
optima calidad, a un costo que la sociedad pueda mantener, y que a la vez respete los principios más
importantes de la seguridad social a saber, igualdad, equidad y universalidad.
El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la organización en un proceso de
continua investigación y medición de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscar
los más altos estándares con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a la buena
administración de la organización.
Aunque es una herramienta relativamente nueva (de aproximadamente 20 años de haberse creado y una
década de popularidad), constituye un instrumento de suma utilidad en la toma de decisiones y en la
planificación estratégica de las organizaciones en salud.
Antecedentes
La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de especialistas en
capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking
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2. competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la
empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como
los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y
características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los
principales competidores en el mercado, según dichos parámetros.
Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo
capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzaron
a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a
convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo hubo
dos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad
Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de
agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros
en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a
su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones que son
consideradas como las mejores en su clase. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer
esto hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice describa el criterio de la compañía en la selección de
comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que
sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras.
El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística,
escribió el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, en
el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox.
Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio en general.
El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos empresariales y
sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso.
Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único en su clase, aunque
se publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales que seguían repitiendo los mismos
ejemplos.
Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el modelo de
Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta.
Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el
de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.
Desarrollo
Definición de benchmarking:
Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compañías,
existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:
• Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar− ó en una traducción
casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acerca
de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de
prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.
• Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus
procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima
eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia
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3. donde quiere estar.
• Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir información sobre
su desempeño para aprender uno del otro.
• Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992).
La última definición será explicada con más detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, pues
involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño; lleva a
conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras
organizacionales.
Además es sistemático, porque existe un método para hacer benchmarking. Para la mayoría de las compañías,
este hecho se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un proceso de
benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos
representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la
organización.
También es continuo, tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que
se realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en
un contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rápido a otra organización
no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.
El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que le agrega valor a la calidad
de la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y
de los demás.
Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades de
una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es
útil para entender tanto el procesos de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos
procesos. Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto.
El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definición se amplía
para incluir procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a
cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares.
El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad
no es un factor limitante para la mayoría de los análisis de este tipo.
Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial
para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área examinada. En esta
investigación habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se busca
material impreso.
Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más
avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Con
frecuencia, la identificación de estas organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista
de organizaciones de renombre.
Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propósito del
benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la
actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades,
desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en los hallazgos del benchmarking.
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4. ¿QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?
Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking
Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o servicio ; tamaño , forma, plazo
de entrega , canal de distribución , sistema de orientación al cliente , servicio post venta, innovaciones, etc.
Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo
definen el cómo , es decir , cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los
procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer una
comprensión de los procesos de diseño , las prácticas de Investigación y Desarrollo , los procesos de
producción , el diseño del sitio de trabajo , los equipos usados en la producción y en la prueba del producto ,
los métodos de trabajo , la aplicación de tecnologías específicas , la distribución , etc.
Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamente
relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos.
Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing ,
servicios y producción. En este caso , las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan
a los colaboradores ( clientes internos ). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los
sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la
elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración , etc.
Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una
organización ; costos ( gastos ) e ingresos ( entradas ). Además , los indicadores específicos del desempeño
aplicables al proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo,
porcentajes de depreciación, costo de capital , rendimiento, rotación de activos, etc.
Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para
entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se
extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier
organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking
estratégico suele estar sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o
corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente
puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias
eficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, American
Express y en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser la mejor en
su clase , es decir, la representante de las mejores prácticas.
TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO: Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking
comparando acciones internas La compañía no da por sentado que descubrirá las mejores prácticas
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5. comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores
procesos en la organización. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa.
En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de
una organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la
organización, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También
da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser
más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de
benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización.
BENCHMARKING COMPETITIVO: El benchmarking competitivo comprende l identificación de productos,
servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking
competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados
comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.
BENCHMARKING FUNCIONAL: El benchmarking funcional comprende la identificación de productos,
servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su
organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya
ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la
palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales
específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería,
recursos humanos.
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas
Los datos suelen ser
Comparación de Fuji y Xerox Campo de visión
fáciles de recopilar
actividades similares comparan prácticas limitado
Interno en diferentes sitios o de fabricación
Buenos resultados
departamentos de la dentro de la misma Sujeta a prejuicios
para compañías
misma compañía organización internos
diversificadas
Información
concerniente a los
resultados del Dificultades para la
Cannon
negocio recopilación de
Competidores datos
Ricoh
directos que venden Prácticas o
Competitivo
a la misma base de tecnologías Problemas de ética
Kodak
clientes comparables
Actitudes
Sharp
Historia de antagónicas
recopilación de
información
Funcional Comparación con Federal Express Alto potencial para Dificultad para
organizaciones (rastreo del estado descubrir prácticas transferir prácticas
acreditadas por tener de despachos) innovadoras a un medio
lo más avanzado en diferente
productos, servicios Américan Express Tecnologías o
o procesos. (servicio al cliente) prácticas fácilmente Alguna
transferibles información no es
transferible
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6. Desarrollo de redes Consume tiempo
profesionales
Acceso a bases de
datos pertinentes
Resultados
estimulantes
ETAPAS DEL BENCHMARKING
• Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes
para la información del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a los cuales se les
va a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios
(por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación.
• Formar un equipo de benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la
mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo
es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking, Los papeles y las responsabilidades
específicas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos
para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que
las etapas claves del proyecto sean identificadas.
• Identificar a los socios del benchmarking: La tercera etapa del proceso es identificar fuentes de información
que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleados de
organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura
de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. También se
incluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.
• Recopilar y analizar la información de benchmarking: Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los
métodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad
sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la información de
acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer4 el análisis. La información se analiza
de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones par la acción.
• Actuar: Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la
información de benchmarking. La acción que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o
producir un conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos en
parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking. Se incluye cualquier
actividad de seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de benchmarking.
El modelo anterior de trabajo es circular, debido a que es necesario reevaluar la información periódicamente
porque los productos o procesos que son objeto de benchmarking son dinámicos y cambian con el tiempo. El
modelo debe continuar como una forma de trabajo, esforzándose constantemente por mejorar.
Ventajas del Benchmarking
Es aplicable a cualquier proceso.
Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios
procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.
Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o
cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.
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7. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se da
a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramiento útil para recopilar
información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o
servicios, etc.
El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para
cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y
aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.
Desventajas del Benchmarking
Alto costo
Se requiere recurso humano capacitado
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana
importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el
desempeño final de la organización.
Desarrollo Actual A Escala Mundial
Actualmente existen a escala mundial un sin número de compañías que emplean tácticas de
benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:
Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta técnica para
comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.
USSA, compañía de seguros, implementó el bechmarking en procesos de servicio al cliente para
aumentar su satisfacción.
A.G. Edwards & Sons, compañia de correduría, dicen haber logrado estabilidad financiera y
crecimiento gracias a este proceso.
Florida Power and Light, implementó el benchmarking en el control estadístico de procesos.
Walt Disney Productions usó el benchmarking para mejorar procesos de capacitación y motivación del
personal.
American Express: aplicó la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logró presición en cuentas
y resoluciones.
Marriot Corporation: Análisis de los clientes, consiguió una rápida respuesta y resolución inmediata.
Lasist, una empresa española especializada en sistemas de información, cuenta con una base de datos
que alberga información de 180 hospitales y unos dos millones de altas. Su forma de trabajar es
relativamente sencilla: un centro que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus
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8. datos a la empresa, que se encarga después de compararlos con los de otro de similares características.
Bristol−Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el benchmarking.
AT&T
Leadership 21: empresa de consultoria internacional en dirección empresarial conocidos
mundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesorías de benchmarking.
Benchmarking PLUS es una compañía australiana de consultoría especializada en benchmarking e
implementación de sistemas de medición en empresas.
Desarrollo de Benchmarking en Empresas que laboran en Costa Rica
Intel
Kodac
Motorola
Procter and Gamble
IBM
Aplicación en el Sector Salud
En cierta forma el sector salud ha utilizado técnicas del benchmarking desde hace varios años, pues las
propuestas de reestructuración son basadas en modelos como el español y el canadiense, que han logrado
buenos resultados en sus respectivos países, y los niveles de salud son juzgados de acuerdo a los valores de los
indicadores de salud alcanzados por países desarrollados.
Por otro lado la búsqueda en la CCSS de un sistema gerencial nuevo, basado en cumplimiento de metas con
delegación de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones, organización interna del centro
dependiente de la Dirección Hospitalaria, introducción de los compromiso de Gestión basados en incentivos a
la calidad y la productividad, contratación externa de servicios no esenciales, utilización de técnicas de la
gestión empresarial en el sector público, etc.
Asimismo, las encuestas de satisfacción al usuario y la preeminencia puesta en el servicio al cliente
Una aplicación a un sector definido del sector salud debe contar con las siguientes características:
En primer lugar identificar el área a estudiar. En esto hay que tomar en cuenta lo siguiente:
Mejoramiento de sistemas.
Producto vs. proceso.
Importancia para las metas de la organización.
Validación de los requerimientos del consumidor.
Áreas causantes de los mayores problemas.
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9. Presiones competitivas.
¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?
¿Están definidas las formas de medición?
Entre los posibles procesos a estudiar se tienen:
Los procesos de compra de la CCSS
Estructura organizacional de Hospitales, Clínicas y Areas de Salud
Procesos y cultura de servicio al cliente
Procesos de mercadeo social de la salud
Procesos de participación social
Capacitación y formación de personal, y en general, gerencia de recursos humanos.
En segundo lugar, se deben identificar organizaciones para la comparación.
Hay que considerar:
Negocios similares en su desarrollo.
Productos comparables y características comunes.
Enfoque en la innovación de productos y prácticas
Como ejemplos se pueden citar:
Buscar a las compañías con procesos de compra de insumos más ágil, donde dichas compran no se convierten
en una traba para la gestión de la organización, y mucho menos, una incomodidad para el cliente o un
deterioro en la calidad de la atención.
Organizaciones de prestación de servicios líderes en su campo, estudiar su estructura organizacional, para
transformar la de la CCSS en una mucho más apta para adaptarse a las necesidades del cliente.
Organizaciones líderes en el servicio al cliente, donde la satisfacción del mismo es la más alta, con el fin de
estudiar las estrategias utilizadas para lograr la cultura de servicio al cliente entre el personal. Posibles
candidatos como McDonald´s, Burguer King, etc.
Organizaciones líderes en mercadeo y convencimiento de masas, con el fin de usar las mismas estrategias para
lograr un cambio el los estilos de vida de la población que culminen en un cambio en el perfil epidemiológico
y un uso más adecuado de los servicios de salud con mayor conocimiento de los mismos. Posibles ejemplos
los encontramos en Coca Cola y Pepsi.
Buscar compañías con una máxima satisfacción del cliente interno, con una identificación del mismo con la
visión y la misión de la organización, y con la mejor desempeño del empleado. Un posible ejemplo lo
constituye la IBM que posee importantes incentivos monetarios y no monetarios para los empleados, así como
costosas estructuras de capacitación para los empleados, a quienes aprovechan durante los años más
productivos, y luego los sueltan al mercado, con un perfil de trabajo muy cotizado.
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10. El siguiente paso a seguir es la determinación de los métodos de recolección de datos.
Para ello se debe tener en cuenta:
Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.
Precisar si la recolección de datos se hará interna y/o externamente.
Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.
Participación en redes de información especializada.
Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exámenes, cuestionarios.
Antes de iniciar procesos de benchmarking, y para que las comparaciones sean lo más justas posible, es
preciso contar con buenos sistemas informáticos de clasificación de pacientes. Un paradigma son los grupos
relacionados de diagnóstico (GRD), que se centran en las altas hospitalarias y no entran en consultas o
atención primaria, que son áreas en las que no se han desarrollado sistemas que gocen de tan amplio consenso.
Hay que mejorar la interacción de todas las áreas relacionadas en la atención −hospitalización, laboratorios,
consultas externas, cirugía ambulatoria, farmacia y primaria, entre otras− para lograr un perfil global de
manejo del paciente.
Solucionar esta carencia requiere un esfuerzo por informatizar las distintas áreas en las que se presta la
atención y por desarrollar sistemas con un alto nivel de compatibilidad. Es común encontrar sistemas de
información que no se entienden entre sí, lo que dificulta la interconexión. Eso hace que se genere
información que no sirve para hacer evaluaciones.
Posteriormente se debe identificar el ámbito comparativo, realizándose los siguientes cuestionamientos:
¿Se han recolectado los datos pertinentes?
¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una parte?
¿Puede "el mejor" identificarse a partir del análisis?.
¿Pude la organización compararse con el mejor?
Proyección de niveles de desarrollo futuros.
Basado en las 4 etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor".
Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor".
Actualizar ámbitos de desarrollo para la empresa.
Proyectar tendencias futuras de productividad.
Identificación de metas que deben de incluirse como parte de los ámbitos de desarrollo.
Posteriormente se establecen metas considerando aspectos como:
Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos actuales de las mejores
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11. industrias).
Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.
Posteriormente se desarrollan planes de acción:
Aplicación de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.
Evitar los procesos aplicados como excepción.
Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de referencia.
Los planes deberán dirigirse a:
Instrumentación de responsabilidades.
Aproximaciones sucesivas.
Resultados esperados.
Requerimiento de recursos.
Finalmente, se da seguimiento a los resultados, considerando lo siguiente:
Comparar los resultados actuales en relación con los esperados.
Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medición.
Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.
Opinión Personal del Tema
Es evidente la utilidad de una herramienta como el benchmarking en una institución como la CCSS que
durante toda su existencia, ha sido sorda y ciega tanto a las necesidades de sus clientes, como a los avances en
los campos de la administración, el servicio al cliente, y la prestación de servicios de salud. Sin un profundo
estudio de los factores de éxito de organizaciones privada y una aplicación de estos conocimientos, dicha
institución gubernamental está destinada a desaparecer.
Como se mencionó anteriormente, muchos cambios impulsados por la institución pueden deberse en parte al
uso de metodologías comparables con el benchmarking: la encuesta de satisfacción del usuario, los cambios
en el modelo de asignación de recursos, los intentos por desconcentrar la gestión de clínicas hospitales y áreas
de salud, las políticas de incentivo al cumplimiento de metas, entre otros. Sin estos procesos están lejos de ser
la aplicación de la medotología sistemática, continuada en el tiempo y de continua retroalimentación, que
sugieren los entendidos del tema. La introducción de esta herramienta como parte de los procesos continuos
de trabajo necesita, primero la introducción de la cultura de la medición y el rendimiento de cuentas, y luego
del trabajo en base al logro de objetivos y metas. Una vez preparado el terreno, se puede introducir la
mencionada herramienta a diversos procesos, convirtiéndose en utilísimo proceso de ayuda de gestión y
mejoramiento continuo de la calidad de atención en salud.
Sin embargo, el benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal capacitado, aparte de ser un
proceso continuo en el tiempo lo que significa que consume una gran cantidad de recursos para que de
resultados, por lo que antes de ser puesto en práctica, se debe estudiar muy bien en qué campos debe ser
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12. aplicado, buscando siempre el máximo beneficio con su aplicación.
Bibliografía
http://revista.robotiker.com/gc/articulo1.jsp Benchmarking
http://www.benchmarkingplus.com.au/ Benchmarking in Australia
http://diariomedico.com/tecnologia/n170999a.htmlBenchmarking: del dato al conocimiento
http://www.esi.es/Events/Year98/Bench−apr/bench−apr−sp.html Benchmarking y mejora de
Procesos de Software
http://www.aaep.org.ar/espa/anales/resumen/vizzio.htm El benchmarking como
metodología de análisis de la eficiencia de organismos gubernamentales.
http://www.l21.com/l21_esp/who.html Leader ship 21−Who we are
http://brisc.org/sbdf002.html Lugares que usan benchmarking
Spendolini, Michael J. Benchmarking.Bogotá, Colombia, Editorial norma, 1992
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