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Cadena de valor

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  • Las principales diferencias entre ambas formas, redes horizontales y verticales, radican en la etapa del proceso productivo, tamaño y sector. Y quizás en que en las redes horizontales hay un mayor énfasis en la relación con el entorno institucional. No se puede circunscribir a estas redes a formas simplemente de organización de la producción, hay aspectos muy valiosos de carácter social, cultural, político, etc...asociados a éstas y que naturalmente, se traducen en capital social y capital humano, clave para viabilizar los cambios.. Para comprender más claramente cuando estamos hablando de redes verticales veámoslas gráficamente:

Cadena de valor Cadena de valor Presentation Transcript

  • MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOS INTRODUCCIÓN Ing. Miriam Betzabet Ibarra Carlos
  • Contenido
    • Proceso de negocio
    • ¿Qué es una cadena de valor?
      • La cadena dentro de la empresa
      • La cadena fuera de la empresa
    • ¿Cómo integrar una cadena de valor?
      • Desde la empresa
      • Desde el territorio
    • Competitividad interna y externa
  • Procesos de negocio
    • Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que generan un valor para la empresa
    • Business Process Management son las actividades que tienen como objetivo el análisis, diseño, ejecución y monitorización de los procesos de negocio.
  • Caracteristicas del MPN o BPM
      • Debe permitir gestionar el ciclo de vida de los servicios
      • Simular procesos de negocio
      • Monitorizar los procesos de negocio
      • Agilidad en el cambio de los procesos
      • La tecnología debe dar soporte a los procesos de negocio.
      • El mercado actual es muy cambiante. Los cambios en los procesos deben ser rápidos
      • El BPM permite ver los procesos como una sucesión funcionalidades atómicas.
      • Consecuencia: Es fácil y rápido cambiar los procesos de negocio  Ventaja competitiva
  • ¿Cómo empezar a utilizar BPM?
      • Empezar por un proceso que funcione mal
      • Intentar que la lógica de negocio cubra distintos actores tanto internos como externos
  • ¿Qué es una cadena de valor?
    • Cadena de valor dentro de la empresa
    • Cadena de valor afuera de la empresa
  • Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella
    • Es el recurso con menor capacidad en el proceso
    • En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta
    • Tiene altos inventarios por procesar
    • Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera
    Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984 95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas A B C D
  • Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella
    • Optimiza el cuello de botella (la restricción)
      • Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño:
        • Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc.
      • Aprovecha el recurso al máximo
        • Que solo ese equipo trabaje horas extra
        • Capacita más personal en esa función
        • Dale mantenimiento preventivo
        • Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
        • Subcontrata parte de ese proceso
    95 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984 95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas
  • La cadena de valor dentro de la empresa
    • La línea de producción depende también de otros factores:
    Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984 LOGISTICA DE ENTRADA OPERA-CIONES LOGISTICA DE SALIDA MERCADO-TECNIA Y VENTAS SERVICIO AL CLIENTE INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN
  • Cadena de Valor Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA) OPERA- CIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADO-TECNIA Y VENTAS SERVICIO FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO MARGEN MARGEN
  • La cadena de valor dentro de la empresa
    • Cualquier área de la empresa nos puede impedir
      • Ofrecer un costo menor
      • Ofrecer el mejor producto
      • Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes
      • SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO
    • ¿Cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un momento dado?
    1 ¿Cuál?
  • Cadena de valor afuera de la empresa El sistema de valor Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987. PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES COMERCIO FINAL MATERIAS PRIMAS OTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS CONSUMIDOR
  • ¿Cómo integrar una cadena de valor?
    • Desde la empresa
  • ¿Cómo integrar una cadena de valor? 1.- Desde la empresa Herramientas Incubadoras Capacitación y asistencia técnica Articulación de redes 1.- Emprender 2.- Optimizar la empresa
    • 3.- Hacer alianzas con:
    • Clientes
    • Proveedores
    • “ Coopetidores”
  • Tipos de redes empresariales
    • Redes horizontales
    • Empresas de similar
    • Tamaño
    • Sector
    • Etapa del proceso productivo
    • Localización
    • Relaciones de colaboración
    • entre empresas “competidoras”
    • Solución a problemas comunes
    • (cubrir una función ausente)
    • Hacer en conjunto lo que no es
    • posible de manera individual
    • Ejemplos:
    • Compras en común
    • Comercializadoras
    • Centros tecnológicos
    • Laboratorios, etc.
    • Redes verticales
    • Empresas de diferente
    • Tamaño
    • Sector
    • Etapa del
    • proceso productivo
    • Relación entre una empresa
    • cliente y varias proveedoras o
    • una proveedora y varias distribuidoras
    • Ejemplo:
    • Desarrollo de proveedores
    • Franquicias
      • Red Empresarial : Alianza entre personas o empresas para emprender un proyecto de negocios común.
    EC EP EP EP EC ED ED ED E E E E
  • ¿ Cuándo articular una red horizontal? Oportunidades grupales
    • Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través de alianzas ...
    ...que requieren SUMAR ...para obtener alguno de los siguientes BENEFICIOS ... ...a través de ACCIONES compartidas, por ejemplo:
    • Capacidad de producción
    • Poder de negociación
    • Conocimientos
    • Relaciones
    • Capital
    Acceso a nuevos mercados Promoción, distribución, publicidad. Mejora de productividad y costos Compras en común, subcontratación, asistencia técnica. Equipamiento o instalaciones Equipos compartidos, planta en común, almacén, transporte, etc. Desarrollo de nuevos productos o servicios y mejora tecnológica I+D, consultoría, asistencia técnica, compra de servicios tecnológicos.
  • Metodología de articulación Áreas
    • Proyecto sólido
      • Visión común
      • Necesidades claras
      • Conocimientos e información comunes
      • Fondo común
    • Plan de acción
      • Corto, mediano y largo plazo
    • Formalización
      • Reglas claras
      • Constitutiva
      • Gerencia profesional
    Bases: ONUDI, PNUD, CEPAL, BID, Università Cattolica del Sacro Cuore , CCIJ.integra Duración aproximada: 6 meses Promedio 4 hrs / semana Gestión de recursos de apoyo INTEGRACION (Inter-relación) FORMACION DIAGNOSTICO DE NECESIDADES INTEGRACION (Inter-relación) INFORMACION DIAGNOSTICO DE NECESIDADES INTEGRACION (Inter-relación) PLAN DE ACCION
  • ¿Cómo integrar una cadena de valor? 2. Desde el territorio
  • El cluster Diamante de Porter Estrategia, Estructura y Rivalidad Las condiciones de la nación que determinan cómo las compañías son creadas, organizadas, y administradas, y la naturaleza de la rivalidad doméstica Factores de producción Factores de producción necesarios para competir en una industria dada (e.g., mano de obra calificada o infraestructura ) Empresas relacionadas y de soporte La naturaleza de los apoyos en la red de los 3 niveles de gobierno , instituciones educativas y de investigación, industria conexa , etc. Demanda La naturaleza de la demanda local de los productos o servicios de una industria Gobierno
  • El cluster Caso floricultura Jalisco Material Genético Insumos p/mat. vegetativo Material Vegetativo Produc-tores Acopio y transfor-mación Centros de distribución Clientes Comercia-lizadores Insumos p/invernad Inverna-deros y eq. Insumos p/ refrig. Refrigerac. (Cams. Y transp). Insumos p/Prod Insumos p/empaque Comercio electrónico Gobierno Servicios tecnológicos públicos y privados líderes
  • El cluster Caso floricultura Jalisco Insumospara invernaderos Acero... Insumos material vegetativo Charolas... Insumos, empaques Servicios, Centros, Universidades Refrigeración Camaras, transporte... Material genético Clientes Florerias... Insumos Productos Plásticos, químicos, fertilizantes, plaguicidas Centro de acopio , procesamiento y comercialización Comercio electrónico Centros de distribución Comercializadora Exportación Insumos refrigeración Aislantes, gases... PRODUCTORES Material Vegetativo Semillas, bulbos... Invernaderos y equipo
  • ¿Cómo integrar una cadena de valor? 2.- Desde el territorio Herramientas 1.- Identificar conglomerados de empresas Índices de especialización 2.- Analizar sus factores de competitividad Diamante de Porter 3.- Identificar proyectos para detonar un “cluster” Diamante de Porter, Mapas y diagramas 4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes 5.- Implementar proyectos detonadores ( redes , ferias, centros de servicios, etc.) Gestión de proyectos
  • Competitividad interna y externa COMPETITIVIDAD INTERNA EXTERNA Transformar nuestra industria con diferenciadores sustentables Mejorar el entorno competitivo
    • Innovación
    • Cadenas de valor
    • Marco jurídico
    • Estado de derecho
    • Infraestructura
    VINCULOS ESTRATEGICOS Incidir en consensos básicos y colaboración entre los partidos, poderes, niveles de gobierno y la sociedad, que le den base a la competitividad y al desarrollo sustentable.
  • ¡Gracias por su atención!