Planeacion Estrategica

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5 FUERZAS COMPETITIVAS,
FUERZAS DEL MACROAMBIENTE,
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO,
CICLO DE VIDA DEL SECTOR,
MATRIZ EVALUACION FACTOR EXTERNO,
MATRIZ FODA,
MATRIZ INTERNA-EXTERNA,
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA,
ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA,
MATRIZ EVALUACION FACTOR INTERNO,
MATRIZ BCG,
CADENA DE VALOR,
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL,
ASESORESYCONSULTORES.NET

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Planeacion Estrategica

  1. 1. ANALISIS DE ESTRATEGIAS www.asesoresyconsultores.net PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
  2. 2. 2 ANALISIS DE ESTRATEGIAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS FUERZAS DEL MACROAMBIENTE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO CICLO DE VIDA DEL SECTOR MATRIZ EVALUACION FACTOR EXTERNO MATRIZ FODA MATRIZ INTERNA-EXTERNA MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA MATRIZ EVALUACION FACTOR INTERNO MATRIZ BCG CADENA DE VALOR ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL www.asesoresyconsultores.net
  3. 3. 3 PLANEACION ESTRATEGICA La planeación estratégica es el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre los objetivos y los recursos de una compañía y las oportunidades en evolución del mercado. La meta de la planeación estratégica es alcanzar la rentabilidad y crecimiento a largo plazo. Por lo tanto, las decisiones estratégicas requieren compromiso a largo plazo de los recursos.
  4. 4. 4 Estrategias Objetivos y metas Premisas Visión Misión PLANEACION ESTRATEGICA
  5. 5. Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su sector industrial. Utilidad Utilidades empresas del sector X en el periodo Y Utilidad promedio del sector a b c d e Empresas con VC Empresas sin VC a c b d f e f VENTAJA COMPETITIVA
  6. 6. También se dice que es el conjunto de características únicas de una compañía y sus productos percibidos por el mercado meta como digno de atención y superiores a los de la competencia. VENTAJA COMPETITIVA Todas las Estrategias se diseñan con el objetivo de lograr VENTAJAS COMPETITIVAS Eco. Enrique Muedas Guzmán 6
  7. 7. LA ESTRATEGIA DEFINE: DÓNDE CUÁNDO Y CON QUÉ FUERZA COMPETIR 7
  8. 8. TENEMOS QUE SABER DIFERENCIAR ... DECISIONES ESTRATÉGICAS DECISIONES OPERACIONALES GANAR UNA BATALLA Corto PLAZO Éxito operacional GANAR LA GUERRA Medio, Largo PLAZO Éxito estratégico ¿ ESTAMOS HACIENDO LO CORRECTO ? Lo que se debe hacer ¿ ESTAMOS HACIENDO LAS COSAS BIEN ? Hacer bien nuestro trabajo
  9. 9. 9 Implementación de la Estrategia Creación de una estrategia para el logro de los objetivos Análisis Externo Oportunidades y Amenazas Análisis Interno Fortalezas y Debilidades Establecimiento de Objetivos Definición de Misión, Visión y Valores Direccionamiento Estratégico Proceso de Administración Estratégica
  10. 10. ANALISIS DE EXTRATEGIAS 10 ANALISIS EXTERNO 5 FUERZAS COMPETITIVAS FUERZAS DEL MACROAMBIENTE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO CICLO DE VIDA DEL SECTOR MATRIZ EVALUACION FACTOR EXTERNO MATRIZ FODA MATRIZ INTERNA-EXTERNA MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA MATRIZ EVALUACION FACTOR INTERNO MATRIZ BCG CADENA DE VALOR ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO-INTERNO
  11. 11. ANALISIS EXTERNO Eco. Enrique Muedas Guzmán 11 5 FUERZAS COMPETITIVAS FUERZAS DEL MACROAMBIENTE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO CICLO DE VIDA DEL SECTOR MATRIZ EVALUACION FACTOR EXTERNO
  12. 12. FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA Eco. Enrique Muedas Guzmán 12
  13. 13. Fuerzas político legales Fuerzas tecnológicas Fuerzas macro económicas Fuerzas sociales, culturales Fuerzas demográficas Fuerzas naturales FUERZAS QUE DETERMINAN EL MACROAMBIENTE Eco. Enrique Muedas Guzmán 13
  14. 14. Matriz de evaluacion de factor externo Factor externo clave Ponderacion calificacion Resultado ponderado Increm ento de im puestos 0,30 1,00 0,30 Llegada de productos extranjeros 0,20 1,00 0,20 Reduccion de la inflacion 0,10 3,00 0,30 Mercado con alto crecim iento 0,20 4,00 0,80 Costos bajos de m ano de obra 0,20 4,00 0,80 Total 1,00 2,40 Ponderacion : Calificacion : 0,0 = sin importancia 1 = amenaza grave 3 = oportunidad menor 1,0 = muy importante 2 = amenaza menor 4 = oportunidad elevada Un resultado de 4,0 indicaría que la empresa compite en una industria atractiva y que dispone de abundantes oportunidades externas. Un resultado de 1,0 mostraría que la empresa se encuentra en un sector poco atractivo y que afronta graves amenazas externas. 14
  15. 15. Matriz de perfil competitivo Factores criticos de éxito Nuestra empresa Competidor "A" Competidor "B" en la industria a la que Ponderacion calificacion resultado calificacion resultado calificacion resultado pertenece nuestra empresa ponderado ponderado ponderado Participacion en el mercado 0.20 3.00 0.60 2.00 0.40 2.00 0.40 Competitividad del precio 0.20 1.00 0.20 4.00 0.80 1.00 0.20 Posicion financiera 0.40 2.00 0.80 1.00 0.40 4.00 1.60 Calidad del producto 0.10 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30 Lealtad del consumidor 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30 Total resultado ponderado 1.00 2.30 2.20 2.80 Ponderacion : Calificacion : 0,0 = sin importnacia 1 = debilidad grave 3 = fortaleza menor optimo = 3.70 1,1 = muy importante 2 = debilidad menor 4 = fortaleza importante maximo = 4.00 Respecto del optimo 3.70 Nuestra empresa Competidor "A" Competidor "B" 2.30 62.16% 2.20 59.46% 2.80 75.68% La posición financiera es el factor critico de éxito mayor de la industria, lo cual impacta significativamente en el resultado final, la empresa 2 es la que posee mayor puntaje en este campo, por ende es la mas fuerte, esto genera una oportunidad importante para esta empresa, la que deberá ser aprovechada con una estrategia adecuada. 15
  16. 16. crecimiento madurez Estrategia de diferenciación Estrategia de liderazgo en costos embrionaria crecimiento recesión madurez declinación tiempo Eco. Enrique Muedas Guzmán 16 Adecuación de la estrategia competitiva a la etapa del Ciclo de Vida del Sector industrial
  17. 17. ANALISIS INTERNO Eco. Enrique Muedas Guzmán 17 MATRIZ EVALUACION FACTOR INTERNO MATRIZ BCG MATRIZ DE CRECIMIENTO CADENA DE VALOR ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
  18. 18. Matriz de evaluacion de factor interno Factor interno clave Ponderacion Calificacion Resultado Ponderado Baja motivacion de los trabajadores 0.22 2.00 0.44 Excelente calidad del producto 0.18 4.00 0.72 Margenes de utilidad son mayores que el promedio de la industria 0.10 3.00 0.3 Disponible capital de trabajo para incrementar operaciones. 0.15 3.00 0.45 No existe estructura organizativa racional y coherente 0.30 1.00 0.3 Es bajo el presupuesto en I & D 0.05 1.00 0.05 Total Ponderado 1.00 2.26 Como el resultado ponderado obtenido es menor al promedio (2.5) se puede concluir que es una organización debil en lo interno
  19. 19. TasadeCrecimientodelMercado Cuota Relativa al Mercado AltaBaja Fuerte Débil Eco. Enrique Muedas Guzmán 19 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
  20. 20. Mercado de referencia con crecimiento alto Débil participación de mercado Exigen fuerte inversión para aumentar la participación de mercado El objetivo estratégico es “desarrollar la cuota de mercado” o “retirarse” MATRIZ BCG - DILEMAS
  21. 21. Mercado de referencia con crecimiento Alto Fuerte participación de mercado Están consumiendo recursos, pero están proporcionando retorno fuerte Antesala a ser Vaca Lechera El objetivo estratégico es “desarrollar” MATRIZ BCG - ESTRELLAS
  22. 22. Mercado de referencia con crecimiento bajo Fuerte participación de mercado Proporcionan liquidez financiera Mantener su posición consume bajos costos El objetivo estratégico es “cosechar” MATRIZ BCG - VACAS LECHERAS
  23. 23. Mercado de referencia con crecimiento bajo Débil participación de mercado No Proporcionan liquidez financiera Mantener o aumentar su posición es costoso El objetivo estratégico es “retirarse” o “vivir moderadamente” MATRIZ BCG - PERROS
  24. 24. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
  25. 25. División Ingresos miles de $ % Ingresos Utilidades miles de $ % Utilidades %de participación en el mercado %de la tasa de crecimiento 1 60,000 37 10,000 39 80 +15 2 40,000 24 5,000 20 40 +10 3 40,000 24 2,000 8 10 +1 4 20,000 12 8,000 31 60 - 20 5 5,000 3 500 2 5 -10 Total 165,000 100 25,500 100 Alto 1.0 Medio 0.50 Bajo 0.0 Alto + 20 % Medio 0.0 Bajo - 20 % Tasa de crecimiento de ventas en la industria Posición de Participación relativa en el mercado 1 2 3 4 5 39 % 20 % 8 % 31 % 2 % 39 % El radio del circulo corresponde a la proporcion de ingresos generada por la division 1 Division Porcentaje de utilidad que aporta la division al portafolio
  26. 26.  Estrategias a considerar de acuerdo a la ubicación en la matriz  Necesidades financieras y el potencial de rentabilidad  Permite construir escenarios de desarrollo para años futuros.  Permite analizar la desviación estratégica a través del tiempo.  Equilibrio de la Cartera de Actividades  Permite analizar el potencial de la cartera actual y medir el flujo de caja crítico para cada escenario. MATRIZ BCG
  27. 27.  Aplicable en industrias en donde el efecto de experiencia es real.  Método apoyado en desarrollo de Ventaja Competitiva Interna.  Consideración baja del movimiento de la competencia.  Dificultad de medida, en cuanto al valor absoluto y su relatividad en el tiempo. MATRIZ BCG - LIMITANTES
  28. 28. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO MATRIZ PRODUCTO MERCADO
  29. 29. Penetración de Mercados. Consiste en crecer en el mismo mercado y con los mismos productos. Algunas maneras de lograr penetración de mercados serían:  Definir nuestra estrategia de marketing para obtener nuevos clientes dentro de la región donde actualmente estamos.  Ofrecer a los clientes actuales otros productos que todavía no han adquirido. Por ejemplo, ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un seguro de vida, un seguro contra robo o contra incendio. Ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un sistema de contabilidad, que ahora instalen un sistema de control de chequeras., etc. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 29
  30. 30. Desarrollo de Mercados. Esta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos mercados los productos que actualmente tenemos. La ventaja de esta manera de crecer es que se conocen las bondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en la venta del mismo, y se cuenta con una base de clientes satisfechos que nos pueden recomendar. Si nuestro mercado es en una ciudad, buscaremos ser regionales. Si somos regionales, creceremos de manera nacional. Si ya tenemos el mercado nacional, buscar crecer internacionalmente.  Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para crecer a nuevos mercados. El hecho de contar con políticas definidas, manuales operativos y de procesos ya probados que aseguren la calidad y el éxito, ayudará al momento de contratar a gente que atenderá los nuevos mercados. Teniendo ya nuestro negocio funcionando como sistema, podemos inclusive crear franquicias de nuestro producto.  Ejemplo Mc Donalds, quienes simplemente replican el funcionamiento de sus restaurantes de comida rápida cada vez que abren una nueva sucursal. Si tu negocio ya probó ser exitoso y no depende de ti para trabajar, replícalo en nuevas sucursales. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 30
  31. 31. Desarrollo de Productos. Otra manera de crecer es desarrollando nuevos productos. Un ejemplo de compañía que ha crecido con esta estrategia es la gigante del software Microsoft. Crearon el sistema operativo MS-DOS, luego windows, sigue windows 95, windows 98, windows millenium, Windows XP y ahora windows vista. Han mejorado su producto clave creando un nuevo sistema operativo. Además, han desarrollado otros productos que giran en torno a el como office (excel, word, powerpoint, access).  Otro ejemplo son las compañias discográficas, que año con año estan buscando y desarrollando nuevos talentos de la música.  Trata de crear nuevos productos que tengan relación con los productos que manejas actualmente, para aprovechar el mercado que ya tienes. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 31
  32. 32. Diversificación  Esta estrategia es la última recomendada, ya que involucra una baja muy grande en el aprovechamiento de la experiencia que se tiene con los productos y mercados actuales. Esta estrategia busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos clientes. Es recomendada cuando las actividades que estamos haciendo no tienen ningún éxito, cuando estamos anticipando cambios que afectarán muy negativamente nuestra situación actual, o cuando ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 32
  33. 33. www.asesoresyconsultores.net 33 CADENA DE VALOR Es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa. Describe como compite la empresa, no como funciona. Según este modelo una empresa supera a otra si tiene más ventaja competitiva.
  34. 34. Eco. Enrique Muedas Guzmán 34 CADENA DE VALOR Cadenas de valor de Proveedores Cadenas de valor de Compradores Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor. Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y consumidores finales.
  35. 35. Están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales (fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo, y recursos humanos) dentro de una compañía con el fin de alcanzar grados superiores de eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente Fabricacion Marketing Administracion de mat. I & D Recursos humanos Infraestructura EFICIENCIA CALIDAD INNOVACION satisfaceralcliente Metas comunesCadena de valor ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
  36. 36. 36 Función de creación de valor Tareas básicas para el logro de eficiencia superior Infraestructura 1.- Generar compromiso con la eficiencia en toda la compañía 2.- Facilitar la cooperación entre funciones. Fabricación 1.- Cuando sea apropiado, seguir la curva de experiencia con base en economías de costo. 2.- Implementar sistemas de fabricación flexible Marketing 1.- Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de marketing con el fin de dar alcance a la curva de experiencia. 2.- Reducir la deserción de la clientela mediante la generación de lealtad a la marca. Admin de materiales 1.- Implementar sistemas de justo a tiempo JAT I & D 1.- Diseñar productos de fácil fabricación 2.- Buscar innovaciones de procesos Recursos Humanos 1.- Programas de capacitación para habilidades 2.- Pago por desempeño y equipos autogestionarios
  37. 37. Función de creación de valor Tareas básicas para el logro de una calidad superior Infraestructura (liderazgo) 1.- Suministrar liderazgo y generar compromiso con la calidad 2.- Hallar formas de medir la calidad 3.- Establecer metas y crear incentivos 4.- Solicitar input a los empleados Fabricacion 1.- Acortar los tiempos de producción 2.- Encontrar el origen de los defectos Marketing 1.- Concentrarse en el cliente 2.- Suministrar retroalimentación al cliente sobre la calidad. Administración de materiales 1.- Racionalizar los proveedores 2.- Ayudar a los proveedores a implementar el concepto de administración total de la calidad (ACT) 3.- Señalar los defectos a los proveedores. I&D 1.- Diseñar productos que sean faciles de fabricar Recursos Humanos 1.- Instituir programas de capacitacion en ACT 2.- Organizar a los empleados en equipos de calidad
  38. 38. Función de creación de valor Tareas básicas para el logro de innovacion superior Infraestructura (liderazgo) 1.- Administración general de proyectos . 2.- Facilitar la cooperación interdisciplinaria Fabricación 1.- Cooperar con I&D en el diseño de productos que sean fáciles de fabricar. 2.- Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos. Marketing 1.- Suministrar información de mercados a I&D, trabajar con esta en la creación de nuevos productos. Administración de materiales 1.- No existe una responsabilidad básica. I&D 1.- Crear nuevos productos y procesos. 2.- Cooperar con otras áreas, particularmente marketing y fabricación, en el proceso de creación. Recursos Humanos 1.- Contratar científicos e ingenieros con talento
  39. 39. Función de creación de valor Tareas básicas para el logro de la capacidad superior de satisfacción al cliente Infraestructura (liderazgo) 1.- Mediante el liderazgo, generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de satisfacer al cliente Fabricación 1.- Lograr personalización del producto mediante la implementación de fabricación flexible. 2.- Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible Marketing 1.- Conocer al cliente. 2.- Comunicar la retroalimentación del cliente a las áreas apropiadas Administración de materiales 1.-Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida a las exigencias no anticipadas de los clientes (JAT). I&D 1.- Traer a los clientes al proceso de desarrollo del producto. Recursos Humanos 1.- Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman el rol de clientes
  40. 40. Calidad Superior Eficiencia Superior Superior Capacidad de Satisfacción al Cliente VENTAJA COMPETITIVA Innovación Superior Bloques Genéricos de Formación de Ventaja Competitiva www.asesoresyconsultores.net 40
  41. 41. ANALISIS EXTERNO-INTERNO Eco. Enrique Muedas Guzmán 41 MATRIZ FODA MATRIZ INTERNA-EXTERNA MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
  42. 42. MATRIZ FODA  Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. Eco. Enrique Muedas Guzmán 42
  43. 43. 43 MATRIZ FODA FORTALEZAS Hacer lista de fortalezas DEBILIDADES Hacer lista de debilidades OPORTUNIDAD Hacer una lista de oportunidades ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO AMENAZAS Hacer una lista de amenazas ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
  44. 44. FORTALEZAS 1.-La estructura organizacional. 2.- La lealtad de los clientes. 3.- La exclusividad del producto. 4.- La cultura financiera de la empresa. DEBILIDADES 1.- La dependencia tecnológica de la casa matriz. 2.- El sistema de información. 3.- El clima laboral. 4.- Dependencia de un solo proveedor. OPORTUNIDADES 1.- El desarrollo tecnológico y la innovación en productos. 2.- La apertura de nuevos mercados. 3.- Nuevos inversionistas. ESTRATEGIAS FO 1.- Desarrollo de nuevos productos acorde con las necesidades del cliente. 2.- Iniciar exportación de productos. 3.- Asociarse con nuevos inversionistas para ampliar la acción de la empresa. ESTRATEGIAS DO 1.-Iniciar desarrollos tecnológicos propios. 2.- Aprovechar la asociación con socios inversionistas para hacer inversión en sistemas. 3.- Estudiar mejoras económicas para mejorar el clima laboral. AMENAZAS 1.- Llegada de competidores. 2.- Supervisión tecnológica por el estado. 3.- Perdida del mercado. 4.- Perdida de ejecutivos. ESTRATEGIAS FA 1.- Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad 2.-Preparar estrategias de mercado para impulsar la participación. 3.- Programa de incentivos para ejecutivos ESTRATEGIAS DA 1.- Iniciar un programa de I& D. 2.- Llegar a acuerdo con proveedor ”Just in time”” ANALISIS FODA
  45. 45. Crecimiento del mercado de productos lácteos Estabilidad Monetaria y créditos a largo plazo Crecimiento Económico del Perú. Desarrollo en tecnología de información y telecomunicacion es Crecimiento de las exportaciones Inestabilidad política y social Corrupción y Burocracia del aparato estatal Depreciación del dólar. Gran competencia en el mercado nacional e internacional Bajo poder adquisitivo en el Perú Calidad de los Productos que ofrece Conocimiento del sector Segmentacion del mercado Lanzamiento de nuevos productos económicos Incremento de las marcas corporativas Producción de productos perecibles Falta de un Sistema de Información Gerencial integrado No cubre todo el mercado andino y amazónico AMENAZASFORTALEZAS MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES 1.- Mantener el precio y mejorar la calidad 2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional 3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion 4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing 5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa 6.- Implantar un sistema de productos con promocion 1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio 2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al alcance de las personas 3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales 4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio 5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros 1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion en esta poblacion 2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante marketing 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta rotacion de estos productos 4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer promociones de productos al alcance de este sector 5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores 1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos productos 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros Empresa Gloria Alimentos SA
  46. 46. MATRIZ INTERNA - EXTERNA I II III IV V VI VII VIII IX TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO 4.0 3.0 2.0 FUERTE 3.0 A 4.0 PROMEDIO 2.0 A 2.99 DEBIL 1.0 A 1.99 1.0 1.0 3.0 2.0 TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ DE FACTOR EXTERNO A L T O M E D I O B A J O CRECER Y CONSTRUIR RETENER Y MANTENER COSECHAR O DESINVERTIR Para empresas diversificadas
  47. 47. 1 División Ventas miles de $ % de ventas Utilidades miles de $ % de utilidades Puntaje de la matriz de factor interno Puntaje de la matriz de factor externo 1 100 25 10 50 3.6 3.2 2 200 50 5 25 2.1 3.5 3 50 12.5 4 20 3.1 2.1 4 50 12.5 1 5 1.8 2.5 Total 400 100.0 20 100 TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO 4.0 3.0 2.0 FUERTE 3.0 A 4.0 PROMEDIO 2.0 A 2.99 DEBIL 1.0 A 1.99 1.0 1.0 3.0 2.0 TOTALESPONDERADOSDELA MATRIZDEFACTOREXTERNO A L T O M E D I O B A J O 50 % El radio del circulo corresponde a la proporcion de ingresos generada por la division 1 Division Porcentaje de utilidad que aporta la division al portafolio 1 50 % 2 25 % 3 4 20 % 5%
  48. 48. FF EA VC FI CONSERVADOR III AGRESIVO I DEFENSIVO IV COMPETITIVO II MATRIZ PEEA Matriz de posición estratégica, evaluación de la acción www.asesoresyconsultores.net 48
  49. 49. Empresa con fortaleza financiera y con ventaja competitiva importante en una industria estable y creciente Empresa con fortaleza financiera y con ventaja competitiva débil en una industrial estable y que no crece Empresa con situación financiera débil, con ventaja competitiva débil en una industria inestable y que no crece Empresa con situación financiera débil y con ventaja competitiva importante, en una industria inestable y creciente VC FF EA FI (5.5)(-5,5) (5,-5)(-5,-5) de ventaja competitiva de la empresa de crecimiento de la industria de Fortaleza financiera de la empresa y de estabilidad de la industria AGRESIVA COMPETITIVA CONSERVADORA DEFENSIVA
  50. 50. POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA FORTALEZA FINANCIERA CLASIFICACION ESTABILIDAD AMBIENTAL CLASIFICACION Razón deuda/capital Las ventas del sector bajo de 1.54 en 1,997 dependen del clima a 0.75 en 1,998. + 5 actualmente inestable - 5 La utilidad neta se La moda es cambiante triplico de 1,997 a 1,998 + 5 en los productos - 3 Promedio FF + 5 Promedio EA - 4 = + 1 VENTAJA COMPETITIVA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA La empresa se encuentra El sector esta creciendo +4 segunda en ventas totales del sector - 1 Se estima que la población juvenil Su línea de productos es femenina esta creciendo muy poco innovadora - 5 rápidamente +6 Promedio VC - 3 Promedio FI +5 = + 2 Empresa que produce cosméticos para jovencitas (2,1) VC FF EA FI La empresa debe seguir estrategias de tipo agresivo
  51. 51. FF EA VC FI CONSERVADOR III AGRESIVO I DEFENSIVO IV COMPETITIVO II Significa que la empresa esta en excelente posición de utilizar sus fuerzas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias factibles de usar serian : Penetración en el mercado, desarrollo del mercado, integraciones y diversificaciones. Significa que la empresa se encuentra en una industria atractiva, las estrategias a usar serian: Integración hacia delante, atrás, horizontal, asociación etc. Significa que la empresa debe mantenerse dentro de las habilidades básicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias factibles son : penetración en el mercado, desarrollo de productos y diversificación concéntrica. Significa que la empresa, esta en situación difícil y tiene que defenderse, estrategias posibles : joint venture, encogimiento, desinversion, liquidación, etc.
  52. 52. Estrategias genéricas para crear esta posición defendible y sobresalir por encima de los competidores: ESTRATEGIAS GENERICA COMPETITIVA Liderazgo en costos Diferencia ción Enfoque o Alta segmentación  Liderazgo en costos: Esta estrategia requiere instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, reducción de costos como consecuencia de la experiencia.  Diferenciación: Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa creando algo que sea percibido en el mercado como único.  Alta Segmentación: Consiste en enfocarse sobre un grupo de consumidores en particular ya sea nivel de línea de producto o servicio o de zona geográfica. Ventaja Estratégica ObjetivoEstratégico Eco. Enrique Muedas Guzmán 52
  53. 53. Estrategia de liderazgo en costos Estrategia de diferenciación Estrategia de enfoque o Alta segmentación Posición de bajo costo Exclusividad percibida por el cliente Solo un segmento en particular Todo un sector industrial Ventaja Estratégica ObjetivoEstratégico ESTRATEGIAS GENERICA COMPETITIVA Eco. Enrique Muedas Guzmán 53
  54. 54. www.asesoresyconsultores.net 5454 Lecturas Fundamentales:  Administración Estratégica  Estrategias Competitivas

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