La gestione del tempo

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La gestione del tempo

  1. 1. IL VALORE DEL TEMPOIl nostro tempo è ormai caratterizzato dalsuperamento della modernità intesa comecertezza delle idee e dei modelli.La Post-modernità è caratterizzata dallacaduta delle pretese di modellizzare tutto edal conseguente sfaldamento di certezze chepossano indicare alluomo un qualsiasipercorso definitivo.Una di queste pretese era l’univocità deltempo. 1. DEFINIRE IL VALORE Il tempo non è più univoco perché il suo valore dipende dalla situazione in cui ci si trova e da come il tempo stesso è utilizzato. Le persone assegnano maggiore significato a ciò di cui hanno minore disponibilità: in occidente, ad esempio, conferiamo maggiore valore alla qualità della vita perché spesso è più “scarsa” del pane e dei vestiti. LA TECNOLOGIA AL SERVIZIO DEL TEMPOL’ingegneria e le tecnologie si sono sviluppate negli ultimi decennirincorrendo diverse esigenze latenti nella società con l’obiettivo di ridurre glisprechi di tempo, migliorare il tempo o, addirittura, eliminare il tempo. A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone
  2. 2. L’IMPIEGO DEL TEMPOSempre di più nel mondo occidentaleassociamo la qualità della nostra vitaall’eliminazione del superfluo ed allariduzione degli sprechi: questo sentire ècorrelato tanto al tempo quanto al correttoutilizzo di informazioni, materiali e risorsenaturali.La scienza ingegneristica applicata alleorganizzazioni ha colto questa esigenzaproponendo metodi di pensare, produrre,organizzare per impiegare il tempo inmaniera più snella e fluida.Tale approccio è riconosciuto dallacomunità internazionale degli ingegnericome Lean Thinking. 2. RILEVARE IL FLUSSO DEL VALORE Per rilevare il flusso di valore del tempo nelle fasi di un processo organizzato l’ingegneria gestionale ha sviluppato un metodo chiamato Value Stream Mapping: l’obiettivo di tale metodo è quello di evidenziare tutti i tempi che si potrebbero ridurre o eliminare per rendere il flusso più ergonomico, più economico, ed, in definitiva, più sostenibile.La valutazione della Value StreamMapping è applicabile in tutti imomenti della nostra vita in cui ilnostro tempo è strutturato, in altreparole vincolato da regole, processied organizzazioni come ad esempiogli ospedali, la scuola, la pubblicaamministrazione, …. A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone
  3. 3. LA RISORSA TEMPOll Lean Thinking nasce in Giappone, alla fine dellaseconda guerra mondiale, quando l’industriagiapponese era distrutta e le risorse a disposizioneerano limitate. L’ingegner Taiichi Ohno dellaToyota incominciò a ripensare i metodi diproduzione in base alle scarse risorse presenti: inpratica consumando solo l’indispensabile,producendo solo il necessario quando ènecessario, eliminando tutto il tempo sprecato. 3. FAR SCORRERE IL FLUSSO In particolare proprio quando le risorse sono limitate è importante impiegarle nel modo migliore facendo scorrere il flusso: questo comporta che i processi siano perfettamente sincronizzati e strutturati in modo da non sprecare tempo.La nostra vita quotidiana (lavorativa,familiare, sociale) è spesso incanalata inuno slalom vincolato dalla necessità direalizzare molteplici attività“amministrative”, attività sicuramentenecessarie, ma che riducono molto iltempo a disposizione per altre attivitàcome quelle più creative e ricreativequelle stesse che elevano il livello dellanostra vita poiché ci permettono di esprimere le nostre attitudini ed, indefinitiva, realizzare ciò che ci sta più a cuore.Il Lean Thinking tende ad approcciare e migliorare il nostro tempostrutturato, il “miglioramento” è importante perché oltre al “quanto” èimportante “come” esso viene speso, perché ciò qualifica o degrada il nostrotempo destrutturato. A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone
  4. 4. IL FLUIRE DEL TEMPO La gestione dei tempi di permanenza dei pazienti al Pronto Soccorso, le liste di attesa per visite ambulatoriali le dimissioni complesse di un ospedale sono alcune delle problematiche che cambiano la nostra percezione di come fluisce il tempo. Chi si organizza per rendere disponibile un prodotto o un servizio si basa generalmente sulla capacità diassicurarne un livello medio pari al bisogno, ma, come Fruitori dello stessoprodotto/servizio, noi vorremmo averlo disponibile subito nel momentostesso in cui ne sentiamo il bisogno.L’approccio Lean Thinking propone ideeorganizzative capaci di dare unarisposta anche a questa contraddizioneapparentemente insanabile rendendo,così, il nostro tempo migliore. 4. TIRARE IL FLUSSO Nel Lean Thinking l’indiscusso direttore d’orchestra è il cliente inteso come il fruitore del bene o servizio: è lui che definisce la velocità del flusso, o addirittura se il flusso ci deve essere o tutto si deve fermare. Tale semplice concetto ribalta, di fatto, l’approccio organizzativo di ogni fornitoredi prodotti o servizi e rende a tutti gli effetti il cliente come parte integrantedella stesso catena di costruzione del bene che non è più massificato madiventa personalizzato come un “abito su misura” A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone
  5. 5. L’APPROCCIO AL TEMPOPer perseguire l’eccellenza ènecessario ottimizzare ognidettaglio attraverso la cura di unaserie di piccoli gesti.Per raggiungere l’eccellenza ci deveessere la disponibilità a mettere indiscussione e cambiare le proprieabitudini definendo nuovi approcciche proiettano il nostro tempo,strutturato o destrutturato, verso un equilibrio fisico e mentale strettamentecorrelato alla qualità della nostra vita.Nella pratica sportiva, ad esempio, l’atleta si allena continuamente affinchéogni suo gesto sia così perfetto ed armonioso da diventare per lui semplice enaturale.Nell’attività manuale così come nell’arte, quelle persone che esprimevano ilraggiungimento della perfezione attraverso la bellezza e la pienezza delleloro stesse opere venivano chiamati “maestri”. 5. PERSEGUIRE L’ECCELLENZA Anche nell’organizzazione del lavoro secondo il modello proposto dal Lean Thinking si persegue questo obiettivo di bellezza e perfezione attraverso un percorso di miglioramento continuo. A differenza del passato in cui veniva ricercato ed esaltato il capolavorodel singolo maestro, il livello di eccellenza raggiunto in ogni Paese, richiedeuna partecipazione proattiva a tutti i membri dell’organizzazione ed enfatizzale potenzialità di ogni individuo all’interno di un gruppo sincronizzando edarmonizzando il suo contributo con quello degli altri in modo da realizzare un“concerto” di maestria. A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone
  6. 6. COME TROVARE IL TEMPO CHE CI SERVELa società del XXI secolo ha come obiettivi lanatura, l’uomo, la sua sopravvivenza e il suobenessere sul pianeta (Green EconomicInstitute, Univ di Oxford).Il benessere e la sostenibilità passano attraversoil nostro utilizzo del tempo.Il Lean Thinking tramite 5 linee guida ha codificato un approccio voltoall’eliminazione degli sprechi e alla riduzione dei consumi. Attività fatte prima Movimenti PRINCIPALI SPRECHI DA EVITARE inutili Attività non • Fare ciò che non è necessario o richiesto coordinate (non a flusso) Attività errate o fatte male • Rifare o controllare attività perché eseguite male o non completate correttamente subito Spostamenti inutili Attività • Eseguire attività o movimenti inutili inutili Attese • Eseguire spostamenti non necessariLINEE GUIDA1. Ripensare il valore dal punto di vista di chi usa il bene o servizio Il consumo di risorse o tempo è giustificato solo per aggiungere valore, altrimenti è spreco.2. Definire le attività necessarie per realizzare il valore Individuando ed eliminando le attività che non generano valore3. Fare in modo che il flusso scorra senza interferenze4. Fare le cose solo quando è necessario o quando lo chiede il cliente5. Migliorare continuamente il nostro tempo speso per creare il valoreTHINK OUTSIDE THE BOXAnche se già può sembrare difficile efaticoso migliorare ottimizzando ognipiccolo dettaglio è, spesso, necessarioessere pronti a cambiare radicalmente ipropri approcci ai problemi.Le più grandi innovazioni sono state raggiunte spesso negando gliassunti che avevano portato le precedenti soluzioni al loro punto dimassima efficacia ed efficienza. «Non possiamo pretendere di risolvere i problemi pensando allostesso modo di quando li abbiamo creati» (A. Einstein). A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone

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