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4º SGTI UNA - Workshop de gerenciamento de projetos utilizando metodologias ágeis
 

4º SGTI UNA - Workshop de gerenciamento de projetos utilizando metodologias ágeis

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Treinamento prático e dinâmico sobre gerenciamento de projetos utilizando metodologias ágeis. Os participantes são agrupados em equipes e submetidos a uma competição onde aplicam conhecimentos ...

Treinamento prático e dinâmico sobre gerenciamento de projetos utilizando metodologias ágeis. Os participantes são agrupados em equipes e submetidos a uma competição onde aplicam conhecimentos que são fornecidos ao longo do treinamento. Não é necessário nenhum conhecimento prévio em gerenciamento de projetos e metodologias ágeis.

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    4º SGTI UNA - Workshop de gerenciamento de projetos utilizando metodologias ágeis 4º SGTI UNA - Workshop de gerenciamento de projetos utilizando metodologias ágeis Presentation Transcript

    • Workshop de gerenciamento de projetos utilizandometodologias ágeisAlysson
    • Eng. Alysson Ribeiro das Neves, MBA, PMP, CAPM, CSPO, CSMGerente de Operações na Invent Vision (grupo Nansen)Profissional certificado PMP (Project Management Professional) e CAPM (Certified Associated in Project Management) pelo PMI (Project Management Institute), CSPO(Certified Scrum Product Owner) e CSM (Certified Scrum Master) pela Scrum Alliance.MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Engenheiro Eletrônico e de Telecomunicações pela Pontifícia Universidade Católica de MinasGerais (PUC/MG). Técnico em Eletrônica pelo Colégio Técnico do Centro Pedagógico da Universidade Federal de Minas Gerais (COLTEC/UFMG).16 anos de experiência, sendo 7 meses em gerenciamento de portfólio, 5 anos em coordenação e gerenciamento de projetos e 15 anos em desenvolvimento para TI e TA,adquirida em empresas multinacionais e nacionais com grande representatividade no mercado, como Invent Vision (grupo Nansen), Vision Sistemas Industriais,Converteam (atual GE Energy), Alstom Power Conversion e Atan (atual Accenture).Atuação em gerenciamento de portfólio, programas e projetos; especificação, desenvolvimento e implantação de sistemas de informática industrial (ISA-95 – Level 3) edrivers de comunicação (CABERnet (FIAT), AT Commands (telefonia), OPC, Socket, DDE, Serial, FactoryLink) utilizando linguagens de programação de alto nível (C#, C++,VB, Delphi); modelamento, implementação e implantação de bancos de dados (Oracle, SQL Server); especificação, configuração e implantação de sistemas SCADA. Auditorinterno nas normas ISO 9001:2008, ISO14001:2004, OHSAS 18001:2007 e SA 8000:2001.Projetos desenvolvidos e/ou gerenciados em diversos segmentos de mercado como:- Engenharia Mecânica ou Industrial (ABB, SMS Demag, Usiminas Mecânica)- Automotivo (Fiat)- Auto peças (ThyssenKrupp)- Óleo e gás (Petrobrás)- Mineração (Vale, MBR, Sandvik MGS)- Siderurgia (Usiminas, Vallourec & Mannesmann Tubes, Villares Metals, Tenaris Confab, Gerdau, CST, Acesita e Caraíba Metais)- Transportes (Metro de São Paulo)- Alimentício (Sadia).
    • INTRODUÇÃOWorkshop de gerenciamento de projetos utilizandometodologias ágeisTreinamento prático e dinâmico sobre gerenciamento deprojetos utilizando metodologias ágeis. Os participantes sãoagrupados em equipes e submetidos a uma competição ondeaplicam conhecimentos que são fornecidos ao longo dotreinamento. Não é necessário nenhum conhecimento prévio emgerenciamento de projetos e metodologias ágeis.SumárioSCRUM ALLIANCEDINÂMICA 1 - FÁBRICADE AVIÕES 3.0PMIPROJECT MODELCANVASDINÂMICA 2 – PROJECTMODEL CANVASAGRADECIMENTOS
    • INTRODUÇÃOPMIPROJECT MODEL CANVASDINÂMICA 2 – PROJECT MODEL CANVASSCRUM ALLIANCEDINÂMICA 1 - FÁBRICA DE AVIÕES 3.0AGRADECIMENTOS
    • Projeto x Programa x PortfólioFonte: http://www.blogcmmi.com.br/wp-content/uploads/2010/11/portifolio-programas-projetos.pngEsforço temporário empreendidopara criar um novo produto,serviço ou resultado exclusivoUm grupo de projetos relacionadosgerenciados de modo coordenado para aobtenção de benefícios estratégicos econtrole que não estariam disponíveis seeles fossem gerenciados individualmenteUm conjunto de projetos ouprogramas e outros trabalhos,agrupados para facilitar ogerenciamento eficaz dessetrabalho a fim de atingir osobjetivos de negóciosestratégicos
    • PDCAAnalogia a um Sistema de Controle em Malha Fechada.Fonte: http://www.agencialooknfeel.com.br/blog/wp-content/uploads/2012/04/PDCA_Cycle-1.jpgFonte: http://www.questoesdeconcursos.com.br/images/provas/6610/Imagem%20020.jpgPlanDoCheckActControlador (Do/Act)e Sensor (Check) aomesmo tempoRelógio de ÁguaManter constante a vazãoentre reservatórios2 séculos A. C.Nível Máximo deÁgua (Plan)Fonte: http://coral.ufsm.br/gepoc/renes/Templates/arquivos/elc418/elc418-cap1.pdfCom fragmentos de idéias deCopérnico, Kepler, Telésio e daVinci no século XVII, Shewart odesenvolveu em 1930 e Demingdivulgou e popularizou em 1950
    • O Manifesto ÁgilFonte: http://manifestoagil.com.br/index.html
    • Os doze princípios do software ágilFonte: http://manifestoagil.com.br/principios.html Fonte: http://manifestoagil.com.br/principios.html
    • Iterativo e IncrementalQual a diferença entre eles?Incremental: saída não énecessariamente assunto de umrefinamento futuro, e seu teste ouretorno do usuário não é utilizadocomo entrada para planos derevisão ou especificações paraincrementos sucessivosIterativo: saída é examinada paramodificação, e especialmente pararevisão dos objetivos das iteraçõessucessivasFonte: http://www.agileproductdesign.com/blog/images/incrementing.jpgFonte: http://www.agileproductdesign.com/blog/images/iterating.jpg
    • Tripla RestriçãoNa versão Waterfall e AgileFonte: http://pm-blog.com/wp-content/uploads/2008/08/triple_constraint.pngFonte: http://static.sgv2.com/img/3098/aspect/700x500/content/4545/1212101625319208-figure_1.jpgDefiniçãoadotadainternamentepela contratadapois dificilmenteo cliente irárealizar umcontrato comeste modelo denegócios
    • Waterfall x Agile - 1“Burocráticos, cascateiros, lentos” x “Desorganizados, ingerenciaveis, descontrolados”!Fonte: http://snailonabike.files.wordpress.com/2010/05/waterfall.jpgFonte: http://support.talisaspire.com/attachments/token/eyssahyp738ocdx/?name=KB-Agile-vs-Waterfall-Small.jpgTermooriginado deum artigopublicado porW. W. Royceem 1970
    • Waterfall x Agile - 2Comparativo gráficoFonte: http://empireone.com.au/wp-content/uploads/2013/02/agile_development_value_proposition.gif
    • Unidade de estimativa - 1Porque utilizar History Points ao invés de tempo?fonte: http://quecoisaboa.com.br/wp-content/uploads/2013/01/ampulheta.jpgBaseado noentendimento do timesobre o trabalho a serrealizado considerandoesforço, complexidade eincertezasfonte: http://www.artesdomundo.com.br/wp-content/uploads/2013/01/container.jpgRelativo,comparativo eespecífico dotime≠Sereshumanosnão sãobons emestimarduração×n=http://images01.olx.com.br/ui/20/15/98/1338245555_385860798_1-Fotos-de--Venda-de-Container-Dry.jpg
    • Unidade de estimativa - 2Analisando do ponto de vista do Product Backlogfonte: http://www.artesdomundo.com.br/wp-content/uploads/2013/01/container.jpg×n=http://images01.olx.com.br/ui/20/15/98/1338245555_385860798_1-Fotos-de--Venda-de-Container-Dry.jpg×m=http://www.first-container.com/wp-content/uploads/2012/09/port-shipping-containers.jpgUnião das estimativasde todos os requisitos
    • Unidade de estimativa - 3Analisando do ponto de vista do Sprint BacklogFonte: http://spa.fotolog.com/photo/10/23/83/xbolotax/1236111767825_f.jpgFonte: http://www.boatdesign.net/forums/attachments/boat-design/66976d1328693571-any-alternative-kind-20container-transport-containertransport.jpgO time (embarcação marítima) équem define a quantidade de HistoryPoints (containers) que podem serrealizados (transportados) a cadatime-box (viagem)Existem TIMESe times…
    • INTRODUÇÃOPMIPROJECT MODEL CANVASDINÂMICA 2 – PROJECT MODEL CANVASSCRUM ALLIANCEAGRADECIMENTOSDINÂMICA 1 - FÁBRICA DE AVIÕES 3.0
    • ScrumOrigem do nomeFonte: http://blogs.independent.co.uk/wp-content/uploads/2011/09/scrum1.jpgScrum é o nome de uma das jogadas doesporte conhecido como Rugby, tendo comoprincipal característica a formação que podeser visualizada na imagem ao lado. É uma dasjogadas mais conhecidas deste esporte, ondeos jogadores disputam a reposição de bola, eonde é necessária a participação de todos osjogadores do time atuando em conjunto nomesmo objetivo, sendo que se um deles falhar,todos falham. Este trabalho em equipe é bemcaracterizado no framework do Scrum, por issoo seu nome.
    • Scrum AlliancePrimeira organização relativa ao ScrumA Scrum Alliance é uma organização profissional sem fins lucrativos criada para compartilhar o frameworkScrum e transformar o mundo do trabalho.A missão da Scrum Alliance é aumentar a conscientização e compreensão do Scrum, fornecer recursos paraindivíduos e organizações na utilização do Scrum, e promover a melhoria iterativa necessário para tersucesso com Scrum. A Scrum Alliance promove a realização de Scrum Gatherings e suporte a grupos deusuários Scrum, oferecendo um fórum para a aprendizagem interativa em todo o mundo.Fundada em 2002, ocorrendo em 2009 a cisão que deu origem à Scrum.org.Fonte: http://agilecrossing.com/wp-content/uploads/2011/10/ScrumA_logo_tag2.jpg
    • CertificaçõesAlgumas destas são polêmicas em função da não necessidade de comprovação de experiênciaCSM Certified Scrum MasterCSPO Certified Scrum Product OwnerCSD Certified Scrum DeveloperCSP Certified Scrum ProfessionalCST Certified Scrum TrainerCSC Certified Scrum Coach06/2013
    • Scrum GuideDocumento criado por Ken Schwaber e Jeff SutherlandFonte: http://www.scrum.org/Portals/0/Documents/Scrum%20Guides/Scrum%20Guide%20-%20Portuguese%20BR.pdf• Primeira menção oficial do Scrum ocorreu com a publicação doartigo The New Product Development Game, por HirotakaTakeuchi e Ikujiro Nonaka, no Harvard Business Review em 1986.• Primeira aplicação do Scrum ocorreu em 1993 por JeffSutherland na Easel Corporation.• Formalização em 2004 na OOPSLA como processo dedesenvolvimento, por Jeff Sutherland e Ken Schwaber.
    • ScrumEm 1 slidehttp://www.youtube.com/watch?v=xa-C0No2Uic
    • Porcos & GalinhasForma lúdica para representar o grau de comprometimento de uma pessoa em um projetoFonte: http://videos.web-03.net/artigos/Renato_Groffe/Desenvolvimento_Agil_Scrum/Desenvolvimento_Agil_Scrum2.jpg
    • Comparação entre Scrum e PMBOK 4ª EdiçãoPouca ou nenhuma aderência as áres de Custos, Riscos e AquisiçõesFonte: http://elirodrigues.files.wordpress.com/2012/03/scrumpmbok_grupoprocess.png Fonte: http://elirodrigues.files.wordpress.com/2012/03/scrumpmbok_areasconhecimento1.png
    • INTRODUÇÃOPMIPROJECT MODEL CANVASDINÂMICA 2 – PROJECT MODEL CANVASSCRUM ALLIANCEAGRADECIMENTOSDINÂMICA 1 - FÁBRICA DE AVIÕES 3.0
    • Fábrica de Aviões 3.0Baseado na dinâmica criada por Flávio Steffens de Castro• Quatro equipes com 10 pessoas• Conceito de linha de produção◦ Produção começa em uma ponta e termina em outra◦ A engenharia aplicada é decisão do time• O produto precisa cumprir o escopo
    • Tarefa 1Baseado na dinâmica criada por Flávio Steffens de Castro• Escopo do produto◦ Avião tradicional◦ 12 x janelas de passageiros◦ 01 x janela da cabine◦ Símbolo da empresa nas duas asas e na traseira• Produzir 1 protótipo
    • Avaliação da Tarefa 1Baseado na dinâmica criada por Flávio Steffens de CastroFonte: http://www.agileway.com.br/wp-content/uploads/2009/08/fabrica-de-avioes-v2.pdfFonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/c/c4/Paper_Airplane.png/300px-Paper_Airplane.pnghttp://www.youtube.com/watch?v=TDiIOTjyHzU
    • Tarefa 2Baseado na dinâmica criada por Flávio Steffens de Castro• Escopo do produto◦ Avião tradicional◦ 12 x janelas de passageiros◦ 01 x janela da cabine◦ Símbolo da empresa nas duas asas e na traseira• Produzir 1 protótipo• Estimar quantos aviões podem ser produzidos em uma Sprint
    • Tarefa 3Baseado na dinâmica criada por Flávio Steffens de Castro• Produzir 150 aviões de papel• Sprints com duração de 5 minutos◦ 1 minuto de Sprint Planning◦ 3 minutos de Desenvolvimento (Produção)◦ 1 minuto de Sprint ReviewSprint Retrospective• Conceito de linha de produção◦ Produção começa em uma ponta e termina em outra◦ A engenharia aplicada é decisão do time◦ Não pode haver estocagem de matéria prima. O Scrum Master pode pegar 20folhas quando a última folha em estoque entrar na produção.• O produto precisa cumprir o escopo◦ Caso acabe o tempo e o produto estiver inacabado, ele pode voltar à produção nopróximo Sprint
    • PapéisBaseado na dinâmica criada por Flávio Steffens de Castro• 1 x Fiscal (papel não existente no Scrum)◦ Deverá verificar o trabalho dos membros de um outro time, registrando os desvios deconduta• 1 x Operador de gráfico BurnDown e quadro Kanban (papel não existente no Scrum)◦ Deverá atualizar ao final de cada 1 minuto da Sprint o gráfico BurnDown e o quadroKanban (passível de fiscalização)• 1 x Product Owner◦ Aceitar o produto caso os requisitos tenham sido cumpridos (passível de fiscalização)• 1 x Scrum Master◦ Deverá cuidar do time, avaliar o processo, remover impedimentos e buscarmatéria-prima (passível de fiscalização)• 6 x Membro da Equipe◦ Produzirá o produto e avaliará o processo
    • Fonte: http://pardoinform.com/SabtechPME_Imagens/Tropa_de_Elite_6.jpghttp://www.youtube.com/watch?v=R7PqvzSwU9s
    • Avaliando a DinâmicaBaseado na dinâmica criada por Flávio Steffens de Castro• Estimativas e limites de produção• Prototipação e geração de valor ao cliente• Inspeção e adaptação• Gargalos e correções• Trabalho em equipe• Empowerment• Utilização de sprints◦ É melhor entregar todos aviões em 10 minutos ou um % a cada Sprint?
    • ConclusõesBaseado na dinâmica criada por Flávio Steffens de Castro• Vivenciamos na prática um processo ágil• O planejamento inicial é incerto◦ A vivência e experiência possibilitou uma visão mais real• As equipes se tornam motivadas e auto-gerenciáveis• O Scrum Master é mais líder do que gerente• O ambiente de trabalho fica mais leve, produtivo e organizado◦ Em grande parte graças à comunicação maximizada
    • INTRODUÇÃOPMIPROJECT MODEL CANVASDINÂMICA 2 – PROJECT MODEL CANVASSCRUM ALLIANCEAGRADECIMENTOSDINÂMICA 1 - FÁBRICA DE AVIÕES 3.0
    • PMIProject Management InstituteUma das maiores associações para profissionais de gerenciamento deprojetos. Nosso trabalho para a profissão auxilia mais de 700.000 membros,profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países domundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras etornar a profissão mais madura. Fundado em 1969 na Filadélfia, PensilvâniaEUA.Fonte: http://1.bp.blogspot.com/-pyufEL0I80s/UB3N9aVckYI/AAAAAAAAAaE/sYVYHqpwB34/s400/pmi-logo.jpg
    • CertificaçõesPMP foi eleita a 6ª no ranking das 10 certificações mais valorizadas em TI da TechRepublicCAPM Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos®PMP Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®PgMP Profissional de Gerenciamento de Programas®PMI-SP Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®PMI-RMP Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®PMI-ACP Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®06/2013
    • PMBOKProject Management Body Of KnowledgementFonte: http://www.targetpmp.com/wp-content/uploads/2013/01/543792_10151344757328948_139226171_n.jpgFonte: http://www.velociteach.com/wp-content/uploads/2012/02/Processes.jpgFonte: http://www.velociteach.com/wp-content/uploads/2012/02/ITO.jpgNão é uma metodologia, masa compilação de um conjuntode práticas em gerenciamentode projetos amplamentereconhecidas e utilizadasWhite paper publicado em 1983
    • Comparativo Entre 4ª e 5ª Edição do PMBOKAspectos mais relevantesFonte: http://gerentedeprojeto.net.br/wp-content/uploads/2012/03/PMBOK5Edicaocapa.jpg1 nova área de conhecimento adicionada2 processos movidos para a nova área de conhecimento1 processo recuperado da 3ª edição4 novos processos criadosInclusão do conceito de Business Value3 tipos de ciclo de vida de projeto: Preditivo, Incremental e Iterativo, Adaptativo• Os processos “10.1 Identificar Riscos” e “10.3 Gerenciar Expectativas dasPartes Interessadas” da 4ª Edição foram transferidos da área deComunicação para a nova área Partes Interessadas (13.1 e 13.3)• Foram introduzidos cinco novos processos:◦ 5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo◦ 6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo◦ 7.1 Planejar Gerenciamento do Custo◦ 13.1 Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas◦ 13.4 Monitorar Envolvimento (ou engajamento) das PartesInteressadas
    • Os 05 grupos deprocesso do PMBOKFonte: http://2.bp.blogspot.com/_F6U-a6cr6fg/TAk1J2o_6yI/AAAAAAAAAFE/gsTm3OA5mTw/s1600/Integra%C3%A7%C3%A3o+entre+Grupos+de+Processos.JPGFonte: http://wpm.wdfiles.com/local--files/conceito%3Aprocessos-de-gerenciamento-de-projetos/figura32.JPGFonte: http://1.bp.blogspot.com/_F6U-a6cr6fg/S__RlhBBzAI/AAAAAAAAAE8/-SCIwbVVVNA/s1600/Influencia+stakeholders.JPGRiscos e incertezas
    • Os 47Processosdo PMBOKFonte: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2012/03/figura-52.jpgFonte: http://escritoriodeprojetos.com.br/Data/Sites/1/GalleryImages/processo.jpg
    • Ciclo de Vida Produto x Ciclo de Vida ProjetoPreditivoIterativo e IncrementalAdaptativo (timebox de 2 a 4 semanas)
    • Fluxo de Processos doGuia PMBOK® 5ªEdição em Português –Versão simplificada
    • INTRODUÇÃOPMIPROJECT MODEL CANVASDINÂMICA 2 – PROJECT MODEL CANVASSCRUM ALLIANCEAGRADECIMENTOSDINÂMICA 1 - FÁBRICA DE AVIÕES 3.0
    • Project Model CanvasCriado pelo Prof. José Finocchio Jr.
    • DesafioQuanto tempo é necessário para preencher este Canvas?http://www.youtube.com/watch?v=ibd6UVUQG0o&feature=player_detailpage
    • PitchMemorização.
    • 5W2HWhat, Why, Who, Where, When, How e How much.
    • Interrelacionamento entre os quadrosVerificar a consistência do plano.
    • Objetivo SMARTSpecific, Measurable, Attainable, Realistic, Timely.
    • O que será entregue“Muitos clientes só sabem o que querem quando eles vêem o que não querem.”
    • PremissasSuposições ou hipóteses consideradas verdadeiras para o propósito do projeto.
    • EquipePessoas: O principal ativo das organizações .
    • RestriçõesFatores internos e externos associados ao escopo do projeto que limitam as opções da equipe de GP.
    • RiscoEvento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre o projeto.
    • CronogramaInstrumento em que são definidas e detalhadas atividades a serem executadas durante um período.
    • CustosPreço = Custo + Lucro
    • Termo de abertura do projetoProjeto deve gerar valor ao cliente.
    • Gerenciamento da Qualidade e de Escopo“Muitos clientes só sabem o que querem quando eles vêem o que não querem.”
    • Gerenciamento de StakeholdersPessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto, que podem afetar, ser afetados ouacreditarem que possam ser afetados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto.
    • Gerenciamento de Escopo“Muitos clientes só sabem o que querem quando eles vêem o que não querem.”
    • Gerenciamento de RiscoEvento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre o projeto.
    • Gerenciamento de Tempo e CustoTempo é dinheiro.
    • Resultado final.Project Model Canvas
    • INTRODUÇÃOPMIPROJECT MODEL CANVASDINÂMICA 2 – PROJECT MODEL CANVASSCRUM ALLIANCEAGRADECIMENTOSDINÂMICA 1 - FÁBRICA DE AVIÕES 3.0
    • Conceber um plano de projeto utilizando o PMCPitch: Renovar a frota de aviões da empresa ACME
    • INTRODUÇÃOPMIPROJECT MODEL CANVASDINÂMICA 2 – PROJECT MODEL CANVASSCRUM ALLIANCEDINÂMICA 1 - SCRUMAGRADECIMENTOS
    • Agradecimentos- Ao Professor Sylviopelo convite a participar do 4º SGTI da Una campus Barreiro- À Professora Yolandapela hospitalidade- Aos presentespela atenção dedicada
    • Eng. Alysson Ribeiro das Neves, MBA, CSPO, CSM, PMP, CAPMalysson.r.n@hotmail.comObrigado!br.linkedin.com/in/alyssonrn/