Seminario Di Formazione Sul Controllo Di Gestione

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Cenni preliminari al controllo di gestione

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Seminario Di Formazione Sul Controllo Di Gestione

  1. 1. Alcuni cenni introduttivi al controllo di gestione nelle società commerciali Programma di formazione ed aggiornamento 2011Relatore:Emiliano BeltramiReggio Emilia, 8 – 15 – 22 novembre 2011
  2. 2. Premessa• Il significato e la natura etimologica dei termini “controllo” e “gestione”• Management control• L’oggetto dell’indagine è pertanto la performance aziendale (non è un’attività prettamente amministrativa)• Il controllo di gestione presuppone che vengano definiti a priori e quantificati gli obiettivi aziendali che i “responsabili” dovranno perseguire• Gli obiettivi possono essere di natura quantitativa e/o qualitativa
  3. 3. Premessa• Il significato e la natura etimologica del termine “gestione”• Complesso di operazioni realizzate dalla struttura aziendale compatibilmente con le risorse disponibili che consentono il raggiungimento nel tempo dei fini dell’azienda.• Attività svolte in modo razionale, efficace e responsabile• Le peculiarità: la continuità nel tempo e la coordinazione delle operazioni• La gestione è lo strumento per raggiungere gli OBIETTIVI che non sono scontati ma sono sottoposti a continua verifica
  4. 4. Premessa• I fatti di gestione esterna all’azienda (movimenti di beni, servizi, denaro ecc.) sono rilevati dalla CO.GE mentre i fatti di gestione interna all’azienda sono oggetto di monitoraggio da parte della CO.A.• La gestione si realizza nel tempo ma, le performance vengono misurate su frazioni di tempo: il periodo amministrativo
  5. 5. Premessa• Da quanto fin qui evidenziato si comprende che la struttura organizzativa ed aspetti chiave quale l’autonomia e la responsabilità siano fattori fondamentali ed istituzionali che presiedono le logiche di controllo di gestione
  6. 6. L’area di competenza del C.d.G.• Premessa indispensabile per realizzare un efficace ed efficiente attività di programmazione/pianificazione è quella di individuare gli obiettivi in modo chiaro e semplice.• I soggetti che hanno il compito e la responsabilità di raggiungere gli obiettivi devono essere individuati chiaramente unitamente all’assegnazione di risorse umane, finanziarie e materiali per il raggiungimento dei fini dell’azienda.
  7. 7. L’area di competenza del C.d.G.• In questo contesto il ruolo svolto dal sistema informativo è fondamentale per avere informazioni di varia natura (contabili ed extra contabili), attendibili, corrette e rapide.• I risultati effettivamente conseguiti devono essere messi tempestivamente a confronto con quelli attesi al fine di individuarne gli scarti, le cause, le responsabilità manageriali e le modalità per riallineare i risultati attesi ovvero nel riformularli in relazione al mutato contesto ambientale/competitivo.
  8. 8. I momenti in cui si distingue il C.d.G.• In relazione al momento in cui viene svolto ed agli strumenti ed alle tecniche utilizzate per monitorare i risultati possiamo distinguere:1. Il controllo ANTECENDENTE2. Il controllo CONCOMITANTE3. Il controllo SUSSEGUENTE
  9. 9. IL CONTROLLO ANTECEDENTE• Il controllo su base preventiva si svolge attraverso il sistema di budgetingIl BUDGET in relazione all’area di applicazione può essere1. PARTICOLARE (per funzione)2. GLOBALE
  10. 10. IL CONTROLLO ANTECEDENTE• Per consentire un controllo su base budgetaria il sistema organizzativo deve essere disegnato adeguatamente e consentire chiaramente l’individuazione dei soggetti responsabili dei risultati “parziali”• Presuppone un’adeguato meccanismo di DELEGA• Presuppone l’esatta individuazione dei “centri di responsabilità”
  11. 11. Alcuni cenni sui Centri di Responsabilità• I processi economici che si svolgono in ogni centro dovrebbero essere sufficientemente omogenei• La direzione di ogni C.d.R. dovrebbe essere dotata di adeguate capacità manageriali• Il C.d.R. deve essere dotato di risorse umane, finanziarie e materiali di una certa significatività• I C.d.R. possono essere classificati in: Centri di Costo Centri di Ricavo Centri di Risultato Centri d’investimento.
  12. 12. Alcune caratteristiche insite negli Obiettivi di Budget• CHIAREZZA: intelleggibile e quindi comprensibile da tutto il team che rappresenta il C.d.R.• MISURABILITA’: cioè quantificabile con esattezza. La misurazione dei risultati è fondamentale per l’attività di controllo e la successiva fase di modulazione degli interventi.• COERENZA STRATEGICA: L’azienda si deve muovere in modo coordinato ed armonico vs. mete predefinite nella pianificazione pluriennale
  13. 13. Alcune caratteristiche insite negli Obiettivi di Budget• RAGGIUNGIBILITA’: ambizioso, sfidante ma conseguibile con le leve dell’autorità/responsabilità di ogni C.d.R.• CONDIVISIONE: per quanto possibile i risultati attesi dovrebbero essere il frutto della “negoziazione” dei vari C.d.R. col vertice ed espressione della partecipazione di tutti i membri del team di ciascun C.d.R.• A supporto dell’UTENZA (sia esterna che interna)• Orientato al MIGLIORAMENTO continuo• COMPATIBILE con le RISORSE DISPONIBILI:
  14. 14. Alcune caratteristiche insite negli Obiettivi di Budget• COERENTE CON GLI OBIETTIVI DI ALTRI C.d.R• INTIMAMENTE CONNESSO ad un sistema INCENTIVANTE CHIARO ED EFFICACE• RIVEDIBILE: sulla base dell’evoluzione dell’ambiente esterno e/o per il verificarsi di fatti nuovi e/o imprevisti
  15. 15. IL CONTROLLO CONCOMITANTE• Il ruolo della Contabilità Generale (Co.Ge): è fondamentale nel documentare con l’avvicendarsi della gestione le variazioni quali-quantitative degli elementi del patrimonio e la conseguente e concomitante formazione del risultato di periodo• Il ruolo della Contabilità Analitica (Co.A): fondamentale per apprezzare l’economicità d’impiego delle risorse disponibili (grado di efficienza nell’utilizzo degli input di processo relativamente a singoli C.d.R. e non all’azienda nel complesso); attraverso la Co.A. è possibile inoltre raggiungere altri obiettivi:
  16. 16. IL CONTROLLO CONCOMITANTEa. Confrontare i risultati conseguiti con i costi standardb. Calcolare il costo di ogni singolo fattore produttivo per C.d.R.c. Calcolare correttamente alcuni indici di efficienzad. Prendere decisioni del tipo make or buye. Definire razionalmente i prezzi dei prodottif. Effettuare comparazioni temporali e spaziali in relazione ai costi e all’efficienza conseguitag. Definire gli indicatori di risultato e/o di performance
  17. 17. IL CONTROLLO SUSSEGUENTE• Gli indici di Bilancio: I ratios sono dei rapporti fra grandezze patrimoniali che contribuiscono ad evidenziare la situazione economico-finanziaria e patrimoniale dell’azienda.• I rendiconti finanziari: analisi del quadro dinamico delle grandezze – analisi dei flussi• I margini patrimoniali: (confronto di grandezze patrimoniali recuperabili dal bilancio opportunamente riclassificato)
  18. 18. Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della programmazione aziendale pluriennale• La pianificazione strategica è il processo attraverso il quale si giunge all’individuazione di alternative economiche in relazione alle attività che si vogliono svolgere in un certo periodo temporale con un certo set di risorse.• Stabilisce gli obiettivi da raggiungere in un certo arco temporale comportando la predisposizione di risorse e stabilendo le modalità attraverso le quali vanno conseguite le aspettative indicate.
  19. 19. Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della programmazione aziendale pluriennale• In altro modo possiamo definire la pianificazione come il processo che anticipa alcune decisioni tra loro coordinate. L’output di questo processo è il piano ovvero il documento che condensa le future scelte di gestione, gli obiettivi e le modalità con cui raggiungerli.• La programmazione, invece, traduce in scelte operative le strategie evidenziate nel piano
  20. 20. Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della programmazione aziendale pluriennale• Alcune citazioni autorevoli:• “La pianificazione strategica è il processo di decisione sugli obiettivi dell’organizzazione, sui loro cambiamenti, sulle risorse da usare per il loro raggiungimento e sulle politiche che debbono informare l’acquisizione, l’uso e l’assegnazione di tali risorse”. (Robert N. Anthony)
  21. 21. Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della programmazione aziendale pluriennale• Alcune citazioni autorevoli:• “La pianificazione, nel senso più stretto, è presente in tutte le altre funzioni, quali organizzare, controllare, coordinare, assistere e dirigere. Ciascuna di queste funzioni è pianificata e di conseguenza questi piani sono studiati per inquadrarsi in un più grande piano specifico o in un gruppo di piani, quali l’introduzione sul mercato di un nuovo prodotto, l’entrata su di un nuovo mercato o la sostituzione di macchinario obsoleto” (Le Breton, Henning )
  22. 22. Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della programmazione aziendale pluriennale• Alcune citazioni autorevoli:• “La pianificazione comprensiva consiste nella continua formulazione di obiettivi per una entità organizzata e nella guida delle sue attività verso il raggiungimento degli obiettivi formulati. La pianificazione aziendale è quel termine che designa la pianificazione comprensiva di una impresa. La pianificazione funzionale prende in esame un particolare elemento del problema globale. Nelle aziende questo elemento potrebbe essere la produzione, la finanza, le relazioni pubbliche. Il metodo della pianificazione aziendale riflette la natura continua del processo. Le sue quattro fasi, obiettivi, piani, integrazione-decisione, conseguenze, danno vita ad un circolo procedurale di interdipendenze. I piani sono sviluppati ed accettati per avere una base mediante la quale misurare la prestazione effettiva. In ciascuno di questi esempi di controllo, la sequenza generale delle operazioni è la stessa. Prima di tutto vi è un meccanismo di misura. A questo segue una comparazione tra la prestazione misurata e quella standard o desiderata. Sulla base di questa comparazione si dà inizio alle azioni di controllo.” (Melville C. Branch)
  23. 23. Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della programmazione aziendale pluriennale• In un contesto aziendale l’attività di pianificazione può assumere varie forme:• Può essere implicita (tipica delle imprese individuali e/o delle piccolissime organizzazioni)• Può essere esplicita: esplicitando obiettivi, risorse e definendo le responsabilità
  24. 24. Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della programmazione aziendale pluriennale• E’ in corso una tendenza vs. la seconda modalità per il concomitante verificarsi di questi eventi: (ambiente esterno)1. Maggiore dinanismo dei mercati2. Aumento del grado di competizione3. Saturazione di mercati tradizionali4. Evoluzione nei mercati di approvvigionamento di risorse5. Presenza di vincoli di natura socio-politica6. Maggior consapevolezza della responsabilità sociale dell’impresa
  25. 25. Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della programmazione aziendale pluriennale• E’ in corso una tendenza vs. la seconda modalità per il concomitante verificarsi di questi eventi: (ambiente interno)1. Crescente livello di innovazione tecnologica (prodotti e processi)2. Sviluppo e crescita dei processi di integrazione, diversificazione ed internazionalizzazione delle imprese3. Crescente complessità/difficoltà nel sistema delle decisioni aziendali
  26. 26. Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della programmazione aziendale pluriennale In relazione al processo di estrapolazione e di ottenimento dei risultati possiamo individuare fondamentalmente due approcci:• Pianificazione estrapolativa: il futuro è visto semplicemente come estrapolazione del passato e/o del presente• Pianificazione strategica: L’azienda ed i centri decisionali cercano di assumere una posizione attiva o proattiva nei confronti del cambiamento (sia esterno che interno)
  27. 27. Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della programmazione aziendale pluriennale Il comportamento dell’azienda in relazione all’ambiente in cui opera può essere:• Passivo o adattivo: si adegua a ciò che sta avvenendo• Anticipativo: cerca di individuare i futuri scenari al fine di predisporre la propria organizzazione al cambiamento• Attivo o innovativo: oltre a cercare di prevedere gli scenari futuri, cerca di influenzare il cambiamento a proprio favore
  28. 28. Il bilancio pluriennale: uno strumento a supporto della pianificazione strategica• Consiste nel tradurre in cifre l’orientamento strategico definito in sede di pianificazione.• Questo documento contribuisce a prospettare i risvolti finanziari delle scelte strategiche adottate• E’ un documento formale con cui comunicare intenzioni strategiche, valori, aspirazioni del management, le milestone da conseguire, le risorse da impegnare in termini di personale, fattori produttivi e disponibilità finanziarie
  29. 29. Il bilancio pluriennale: uno strumento a supporto della pianificazione strategica• Il piano ha quindi una dimensione temporale di medio- lungo periodo (3/5 anni) mentre il budget (piano operativo) è il risultato del secondo momento della pianificazione: tradurre in scelte operative i piani realizzati.• In altro modo possiamo definire il budget come l’approfondimento e l’implementazione di un singolo anno del piano.
  30. 30. Il budget• Il budget, a differenza del piano, è uno strumento molto più analitico poiché partendo dalle direttive impartite nell’attività di pianificazione strategica, definisce come i responsabili operativi, attraverso l’attuazione delle politiche aziendali, intendono raggiungere gli obiettivi strategici dell’impresa.• Dal punto di vista amministrativo il budget può essere considerato come l’insieme integrato dei documenti contabili che evidenziano gli obiettivi economici, finanziari e patrimoniali che l’impresa intende perseguire nel successivo periodo amministrativo.
  31. 31. Il budget: alcune caratteristiche Il budget si caratterizza per i seguenti elementi:1. Dalla determinazione degli obiettivi di BREVE TERMINE (sia globali che particolari), da conseguire e dal controllo dell’effettivo grado di raggiungimento degli stessi.2. Dall’individuazione di obiettivi riferiti sia all’impresa nel complesso (globali) che a sue singole componenti (parziali)3. Dall’utilizzo di valori PREVENTIVI col duplice scopo dia. Fornire obiettivib. Individuare parametri di controllo
  32. 32. Il budget: alcune caratteristiche Il budget, per sua natura, indica un programma di gestione futura (un singolo periodo amministrativo) che si caratterizza per i seguenti elementi:1. GLOBALITA’2. ARTICOLAZIONE PER CENTRI DI RESPONSABILITA’3. ARTICOLAZIONE PER INTERVALLI INFRANNUALI4. GLI OBIETTIVI SONO QUANTIFICATI IN TERMINI STRETTAMENTE MONETARI
  33. 33. GLOBALITA’• Il budget deve essere redatto tenendo in debita considerazione tutte le dimensioni in cui si estrinseca la gestione aziendale e quindi deve necessariamente ricomprendere:• Tutte le funzioni aziendali• Tutti i livelli della struttura organizzativa• Tutti i prodotti e/o servizi offerti• Tutti gli aspetti della gestione (economico, finanziaria, monetaria e patrimoniale)• In sintesi possiamo affermare che il budget rappresenta per l’impresa un modello sistemico e globale.
  34. 34. Articolazione per C.d.R.• Il budget, per essere un’efficace ed efficiente strumento di guida e di motivazione non è riservato solo al “top management” ma deve coinvolgere necessariamente tutti coloro che, a vari livelli, rivestono posizioni di responsabilità.• Solo per questa via, è possibile coordinare l’attività delle differenti unità organizzative e/o funzioni, dell’impresa vs. il raggiungimento di obiettivi parziali e particolari, attraverso i quali potranno essere raggiunti gli obiettivi di livello superiore (struttura ad albero)• I singoli C.d.R. sono quindi responsabilizzati al conseguimento di precisi obiettivi fra loro coordinati
  35. 35. Articolazione per intervalli infra- annuali• L’articolazione per periodi infra-annuali può essere necessaria per due motivazioni:1. Tener conto della discontinuità nelle condizioni di svolgimento dell’attività aziendale (per es. stagionalità)2. Per permettere un constante e sistematico controllo fra svolgimento dell’attività e quella preventivata, in modo da consentire, in caso di divergenze, interventi tempestivi allo scopo di risolvere eventuali problemi.• Definire aprioristicamente una periodicità non è corretto poiché essa è strettamente ed intimamente connessa alle condizioni endogene ed esogene nelle quali opera l’impresa.
  36. 36. Quantificazione monetaria degli obiettivi• Gli obiettivi devono essere tradotti in termini quantitativi allo scopo di permetterne una loro misurazione (sia preventiva che a consuntivo) con un’unica ed oggettiva unità di misura• Tutto ciò permette di “consolidare” i singoli budget di settore in un unico budget di sintesi attraverso l’omogeneizzazione dell’unità di misura• Permette di diffondere una mentalità ed una cultura economica fra i diversi responsabili della struttura organizzativa.
  37. 37. Il budget• Dopo quanto è stato analizzato possiamo quindi concludere che in estrema sintesi è possibile attraverso il budget trasformare in unità monetarie (costi, ricavi, entrate, uscite, investimenti e finanziamenti) tutte le previsioni e le scelte che sono state operate dall’impresa.
  38. 38. Il budget: gli scopi• In linea di massima possiamo sostenere che gli scopi che l’impresa persegue attraverso l’utilizzo del budget siano essenzialmente tre:1. Guida e coordinamento dell’azione dei vari organi dell’impresa2. Controllo dell’efficienza e dell’efficacia della gestione aziendale3. Motivazione e valutazione del personale
  39. 39. L’articolazione del budget• Il budget si può articolare nei seguenti documenti di sintesi:1. BUDGET ECONOMICO2. BUDGET PATRIMONIALE3. BUDGET FINANZIARIO (budget delle fonti e degli impieghi – budget di cassa o tesoreria)
  40. 40. Il budget Economico• Non è altro che un conto economico preventivo che viene redatto per soddisfare esigenze INTERNE e non è quindi destinato ad informare i terzi.• Viene redatto in forma scalare• È strutturato in maniera tale da permettere l’individuazione di risultati economici intermedi di effettiva utilità• E’ eventualmente articolato per linee di prodotto e/o aree di attività aziendale
  41. 41. Il budget Economico: le opzioni di redazione• Le opzioni di redazione del budget economico più diffuse possono essere sostanzialmente ricondotte a 3 modalità:1. Il budget economico a costo del venduto2. Il budget economico a valore aggiunto3. Il budget economico a margini di contribuzione
  42. 42. L’opzione a valore aggiunto
  43. 43. L’opzione a costo del venduto
  44. 44. L’opzione a margini di contribuzione
  45. 45. Note a l’opzione a valore aggiunto• Questo schema permette di evidenziare alcuni aggregati di fondamentale importanza:• valore della produzione ottenuta: questo margine comprende tutti i ricavi che hanno origine dalla gestione caratteristica dell’impresa, ossia la produzione e lo scambio di beni o servizi a cui si aggiungono gli altri ricavi tipici e la variazione delle rimanenze• valore aggiunto: rappresenta il valore che l’azienda aggiunge attraverso la produzione ai beni ed ai servizi acquisiti dai terzi, all’esterno dell’azienda. E’ dato dalla differenza tra il valore della produzione e i costi per acquisti di materie e merci, di servizi, per godimento beni di terzi e degli oneri diversi di gestione direttamente afferenti alla gestione caratteristica
  46. 46. Note a l’opzione a valore aggiunto• margine operativo lordo (EBITDA): è dato dalla differenza tra il valore della produzione ed i costi dei fattori produttivi a veloce ciclo di utilizzo (tutti i costi per beni e servizi acquistati all’esterno e il costo per il personale).• reddito operativo (EBIT): rappresenta l’utile o la perdita derivante dalla gestione caratteristica dell’azienda. Il reddito operativo è calcolato anche come differenza tra il margine operativo lordo e gli ammortamenti, gli accantonamenti e le altre svalutazioni dell’attivo• risultato della gestione accessoria o atipica: rappresenta la differenza tra i ricavi o proventi e i costi che non fanno parte né dell’attività tipica o caratteristica dell’azienda, della gestione finanziaria o di quella straordinaria.
  47. 47. Note a l’opzione a valore aggiunto• risultato della gestione finanziaria: dato dalla differenza tra i proventi e gli oneri finanziari• risultato della gestione ordinaria: è rappresentato dalla somma algebrica dei margini analizzati fino ad ora, ossia del reddito operativo, del risultato della gestione atipica e del risultato della gestione finanziaria;• risultato della gestione straordinaria: indica la differenza tra proventi ed oneri che non fanno parte della gestione ordinaria, ma che appunto che sono estranei alla stessa.
  48. 48. Note a l’opzione a costo del venduto• Rispetto alla configurazione a “valore aggiunto”, quella a “costo del venduto” mostra in particolare i seguenti risultati:• costo del venduto: tale valore è dato da• + Rimanenze iniziali di magazzino• + Acquisti• - Rimanenze finali di magazzino• + Costo del lavoro industriale• + Ammortamenti industriali• + Spese industriali
  49. 49. Note a l’opzione a costo del venduto• margine industriale lordo: evidenzia il reddito che emerge dalla gestione produttiva dell’azienda e quindi quanto reddito ancora può essere eroso dalle altre funzioni aziendali (commerciale, amministrativa, distributiva, etc.).• Questa opzione consente di individuare l’incidenza delle singole funzioni sui ricavi netti di vendita.• Questo schema è spesso utilizzato dalle imprese mono prodotto
  50. 50. Note a l’opzione a margine di contribuzione• Nel piano economico configurato a “margine di contribuzione” vengono evidenziati i margini di contribuzione che rappresentano quanta parte dei ricavi ancora rimane dopo aver coperto i costi variabili per la copertura dei costi fissi (il primo per quelli diretti ed il secondo per quelli indiretti)• Questo schema può contenere varianti per linee di prodotto, aree geografiche ecc.)• In altro modo possiamo anche dire che il margine (I e II) esprimono il contributo offerto da ciascuna area di attività alla copertura dei costi fissi ed alla creazione di reddito operativo caratteristico.
  51. 51. Note a l’opzione a margine di contribuzione• Il budget economico a “margini di contribuzione” permette quindi di esprimere precise considerazioni in merito:• Alla convenienza economica espressa all’attività aziendale complessiva da ciascuna “singola area”• Alla valutazione che potrebbe derivare dall’eliminazione di una singola linea di prodotti/area geografica/ area di attività• In virtù di quanto appena esposto è chiaro, pertanto, che questo schema viene particolarmente utilizzato dalla aziende pluri prodotto e/o che lavorano su più mercati.
  52. 52. Schema di sintesi
  53. 53. Alcuni cenni al Budget delle vendite• Rientra nell’ambito dei budget settoriali• Esprime obiettivi e programmi con riferimento alla sola area commerciale (sia in termini di volumi che di valori)• E’ normalmente articolato su più dimensioni di analisi: tempo, produzioni, clienti, canali distributivi, aree geografiche ecc.• Attenzione a facili ottimismi che portano spesso alle seguenti conseguenze: eccessivi investimenti in capitale fisso, eccessivi rifornimenti di fattori produttivi, aumento delle scorte e peggioramento della liquidità aziendale.• Al contrario presunzioni troppo pessimistiche portano a: perdite di quote di mercato, peggioramenti qualitativi e ritardi di consegna, peggioramento della liquidità
  54. 54. Alcuni cenni al Budget delle vendite• Le implicazioni più immediate riguardano la determinazione del mix di prodotto da vendere• Fissazione del prezzo di vendita per ogni unità di prodotto venduta
  55. 55. Alcuni cenni al Budget delle venditeBudget dei costi commerciali1. Individua le varie tipologie di costi sostenuti dall’azienda per la commercializzazione dei prodotti2. Determina quantitativamente i costi commercialiBudget degli investimenti commerciali1. Riepiloga l’ammontare degli investimenti aventi carattere commerciale, sia di breve che di medio- lungo periodo2. Tali valori confluiranno successivamente nel budget degli investimenti
  56. 56. Alcuni cenni al Budget delle vendite
  57. 57. Alcuni cenni al Budget della produzioneHa lo scopo di giungere alla determinazione quantitativa delleattività relative alla funzione produttiva.Si occupa di:1. Quantità da produrre (Vs. Budget delle vendite)2. Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati3. Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante relativi all’area della produzionePresuppone:Decisioni sulla politica delle scorteConoscenza dei costi standardArticolazione in numerose sub-dimensioniConnessione con il budget del personale
  58. 58. Alcuni cenni al Budget della produzione• Il budget della produzione si articola nei seguenti budget operativi:a) Budget delle materie primeb) Budget della manodopera direttac) Budget delle spese generali di produzione
  59. 59. Il budget delle materie prime e dei materialiSostanzialmente prende in considerazione tre distinteinformazioni:a) Il Volume della produzione, come da relativo programmab) Il Programma delle materie prime (il quale implica la conoscenza dei rendimenti standard)c) Il Livello delle rimanenze iniziali e finali delle materie in magazzino
  60. 60. Il budget delle spese generali di produzione (SGT)Sostanzialmente le SGT prendono in considerazione leseguenti informazioni non direttamente imputabili alprodotto fabbricato:a) Mano d’opera indirettab) Quote di ammortamento di immobilizzazioni tecnichec) Manutenzioned) Altri costi industriali comuni a più repartiSpesso ma non sempre le SGT rappresentano dei costi fissiindipendenti dalla quantità prodotta e quindi nondirettamente imputabili al prodotto fabbricato.A volte tali costi hanno carattere discrezionale (es. spese diformazione)
  61. 61. Il budget delle spese generali di produzione (SGT)• Il budget dei costi generali ha lo scopo di definire gli obiettivi di costo nel rispetto dei quali dovranno essere realizzate nel futuro le attività connesse ai servizi generali, alle richieste dei programmi di vendita e delle produzioni e dai programmi delle attività connesse• Le due metodologie utilizzate possono essere quelle dell’approccio incrementale (incremental budgeting) dell’approccio a base zero (zero based budget)
  62. 62. Il budget delle altre areeNell’ambito dei budget particolari va sicuramentericordato quello delle “altre aree aziendali” o “strutturecentrali” quali possono essere:• Direzione Generale e servizi• Amministrazione e controllo• Finanza• R&D• Pubbliche relazioni• Gestione del personaleSi tratta di aree dove prevalgono attività amministrative(d’ufficio e non produttive) e che sono normalmentequalificabili come centri di costo
  63. 63. Il budget degli investimenti• Riguarda la programmazione di acquisti esterni o la produzione interna di beni (materiali, immateriali o finanziari) ad utilizzo pluriennale• A differenza degli altri budget particolari, considera un arco di tempo pluriennale• Deriva dall’aggregazione di una pluralità di richieste o progetti di investimento• Traduce in termini operativi (dettaglio della scelta) le linee generali già fissate nei piani pluriennali• Concorre alla definizione del fabbisogno finanziario dell’anno di budget
  64. 64. Il budget degli investimenti: le fasi di redazioneIl punto di partenza è rappresentato dall’analisi del pianopluriennale degli investimenti che deve trovare una dimensione“annualizzata” attraverso la redazione del budget annuale degliinvestimenti.Si procede quindi ad una verifica della fattibilità tecnica e dellaconvenienza economica/finanziaria dei singoli investimenti (analisidel cash flow, del tir, del van ecc.)Si verifica ulteriormente la conformità tecnica ed economico-finanziaria degli investimenti (convalida finanziaria di tutti gliinvestimenti attraverso il budget finanziario)Si procede quindi ad autorizzare gli investimentiL’ultimo passo infine è rappresentato dall’attività di consuntivazionee controllo degli investimenti realizzati
  65. 65. Il budget degli investimenti: alcune classificazioniA seconda della tipologia degli investimenti da realizzarepossiamo adottare la seguente classificazione:• strategici o di rinnovo, per l’innovazione dell’azienda• di espansione o per incrementare la capacità produttiva• di razionalizzazione delle risorse, per migliorare l’efficienza produttiva (rinnovo tecnologia)• di sostituzione, per evitare il degrado e l’obsolescenza dei beni di proprietà
  66. 66. Incremental budgeting• In questa logica i costi discrezionali vengono programmati partendo dallo stanziamento dell’anno precedente a cui si aggiunge o si toglie un certo ammontare a seconda dell’inflazione prevista, di nuove attività o del venir meno di attività preesistenti per tenere conto degli sviluppi previsti nelle attività dei servizi e degli altri cambiamenti imposti dall’esterno
  67. 67. Incremental budgetingVantaggio:Rapidità di elaborazioneSvantaggi:Si basa fondamentalmente sul passatoNon rimette in discussione il livello attuale dei costiche potrebbe riflettere attività inutili, sprechi ed altredisfunzioni ma lo perpetua
  68. 68. Zero based budget• Con il “budget a base zero” ogni periodo si rimette in discussione l’attività da svolgere nei centri di costo discrezionali cioè si fa il budget partendo ogni volta da zero, senza lasciarsi condizionare eccessivamente dalle attività svolte e dai costi sostenuti nel passato.• Le attività di servizi generali che comportano il sostenimento di costi discrezionali, sono di difficile pianificazione e controllo. Il rimettere in discussione le suddette tipologie di operazioni di gestione di anno in anno può lasciare ampi margini di miglioramento nel perseguimento delle condizioni di efficienza e di efficacia
  69. 69. Zero based budgetVantaggia) Si costringe ciascun responsabile a giustificare le attività che si svolgono nel proprio centro ed i relativi costi partendo ogni volta da “zero”b) Respingendo le proposte per le quali non viene fornita un’esauriente giustificazione, si eliminano le attività inutili o le riduzioni arbitrarie di budgetc) Evita le distorsioni derivanti dalla logica incrementaleSvantaggia) Richiede tempi elevati ed un’ingente documentazioneb) Resistenze da parte dei manager coinvolti e scarsa motivazione dei membri dell’organizzazionec) complessità delle analisi richieste;d) rischio di soggettività e opportunismo nell’elaborazione delle alternative
  70. 70. Zero based budgetLe fasi più significative del budget a base zero sono leseguenti:identificazione degli obiettivi da raggiungerevalutazione delle alternative utilizzabili per realizzare leattività utili al raggiungimento degli obiettivivalutazione dei livelli alternativi delle risorse finanziarierichiestevalutazione del carico di lavoro e delle misure diperformance;definizione delle prioritàelaborazione del budget
  71. 71. Il budget patrimonialeNon è altro che uno stato patrimoniale preventivo riferitoalla data di chiusura dell’esercizio successivo ma che non èredatto secondo gli schemi previsti dall’art. 2424 del cod.civ.E’ redatto in modo tale da consentire:L’esatta individuazione della composizione quali-quantitativa dei finanziamenti e degli investimenti inessere alla chiusura dell’esercizio successivola composizione temporale dei finanziamenti e degliinvestimentiE’ redatto secondo uno schema di liquidità delle poste.
  72. 72. Alcuni esempi …
  73. 73. Il budget patrimoniale: esempi
  74. 74. Il budget finanziarioSi compone di due documenti:A. Il budget delle fonti e degli impieghiB. Il budget di cassa o di tesoreriaRappresentano i flussi finanziari sia in termini di risorse globaliche di cassa previsti per l’anno successivo.• Da un punto di vista strettamente quantitativo consentono di verificare la fattibilità finanziaria dei programmi d’esercizio (tramite autofinanziamento o fonti esterne)• Da un punto di vista qualitativo consentono di ottenere informazioni su:a. Qualità della struttura finanziariab. Costo del capitalec. Individuazione di alternative e destinazione delle eccedenze
  75. 75. Il budget finanziarioLo scopo del budget finanziario è pertanto quella diverificare la fattibilità finanziaria dei programmi operativiaziendali, attraverso l’accurata analisi dei fabbisognirichiesti e dei mezzi finanziari disponibili o accessibili perl’impresa.In particolare a fronte dei programmi previsti sarànecessario individuare:1) Le risorse finanziarie che si ritiene potranno essere generate in via autonoma dall’impresa.2) Le risorse finanziarie che si ritiene potranno essere acquisite esternamente dall’impresa.
  76. 76. Il budget finanziario• Il Budget delle fonti e degli impieghi mette in evidenza il fabbisogno di copertura finanziaria globale dei vari programmi per l’anno. Mette quindi in risalto tutti i flussi finanziari previsti per il periodo amministrativo successivo. Ciò di cui si vuole evidenziare le variazioni (i flussi) è dato quindi dal totale dei finanziamenti ed investimenti netti.• Il Budget di cassa o di tesoreria evidenzia le necessità di cassa di breve periodo per far fronte ai programmi previsti ed inerenti allo stesso arco temporale. Il documento evidenzia le entrate ed uscite monetarie in base al principio di percezione per cassa. Per tale motivo il budget di tesoreria è lo strumento principe cui è demandata la verifica dell’equilibrio monetario di breve e/o brevissimo termine.
  77. 77. Alcuni schemi
  78. 78. Il budget delle fonti e degli impieghi• È un rendiconto finanziario preventivo• Mette in correlazione le fonti finanziarie con i programmi del prossimo periodo (impieghi) definendo il fabbisogno finanziario annuale globale• Analizza il complesso degli investimenti o degli impieghi di capitale e le relative fonti di finanziamento necessarie alla copertura degli investimenti programmati• Analizza accuratamente le tipologie di investimenti e le possibili fonti finanziarie (interne/esterne)
  79. 79. Il budget delle fonti e degli impieghi: schema di sintesi
  80. 80. Budget delle fonti e degli impieghi IMPIEGHI FONTIInv. Capitale circolante Cash flow potenziale+ scorte, + crediti, + cassa (utile +/- costi/ricavi nonInv. Capitale fisso monetari)+ immbolizzazioni Disinvest. Capitale circolanteRiduzione Capitale di credito - scorte, - cassa, - crediti - debiti (breve o lungo t.) Disinvest. Capitale fissoRiduzione capitale proprio - immbolizzazioniRimborso capitale sociale Aumento Capitale di creditoDistribuzione dividendi + debiti (breve o lungo t.) Aumento capitale proprio Aumento capitale sociale Fabbisogno finanziario Fonti di copertura
  81. 81. Il budget delle fonti e degli impieghiCash flow della gestione corrente si può calcolare in duemodi: = Ricavi monetari – Costi monetari = Utile d’esercizio + costi non monetari (ammortamenti, accantonamenti, svalutazioni) – ricavi non monetari (rivalutazioni di cespiti)
  82. 82. Facciamo qualche caso pratico• Spazio alle esercitazioni Work in progress
  83. 83. • Budget come riferimento fondamentale per la funzione di programmazione e controllo• Essenziale ai fini dell’attuazione del meccanismo di feedback• Duplice valenza: documento formale e processo di motivazione e responsabilizzazione• Lungo iter di redazione (budget settoriali e loro consolidamento)• Rilevanza dei diversi approcci alla redazione del budget (top-down, bottom-up, incremental budgeting, zero based budget etc.)
  84. 84. Gli indici di bilancioI ratios consentono una completa ed accurata analisi dellasituazione economico-finanziaria e patrimoniale dell’azienda.Tale analisi viene condotta sui bilanci riclassificati sui qualivengono appositamente costruiti determinati indici.L’analisi per indici fa parte del cosiddetto controllo susseguenteed in ogni caso comporta un’analisi di tipo statico.Esistono vari indici di bilancio che per comodità segmenteremo invarie categorie:1. Indici per l’analisi della redditività netta2. Indici per l’analisi della redditività operativa3. Indici per l’analisi della solidità patrimoniale4. Indici per l’analisi della situazione di liquidità
  85. 85. Gli indici di bilancioL’analisi di bilancio si prefigge di trasformare i dati del bilancio ininformazioni.Quando devono essere interpretati i risultati di bilancio attraversogli indici si deve sempre considerare cheogni indice non ha un significato autonomoogni indice deve essere interpretato e valutato in una visione diinsieme con gli altri indiciI migliori risultati in termini interpretativi e valutativi si raggiungonoanalizzando una serie di bilanci e studiando landamento nel tempodegli indici di bilancio significativi, in modo da comprendere inquale direzione si sta muovendo limpresa (analisi di bilanciodinamica).
  86. 86. Schema degli indici per l’analisi della redditività
  87. 87. Schema degli indici per l’analisi della redditività• Gli indicatori di redditività sono indici che permettono di osservare la capacità di unimpresa di produrre reddito e di generare risorse.• Tali indicatori sono utili sia per gli investitori, che possono avere una previsione circa i possibili ritorni economici del loro investimento, sia in generale per analizzare laffidabilità di unimpresa attribuendogli un rating specifico
  88. 88. Indici per l’analisi della redditività• Il punto di partenza è l’analisi della redditività complessiva dell’impresa nei confronti degli azionisti Risultato d’esercizio ROE (Return on Equity) = Patrimonio Netto• Se si rileva un trend negativo o positivo della profittabilità dell’impresa occorre comprendere le ragioni di tale andamento: è necessario individuare in che modo la gestione operativa, finanziaria e “straordinaria” hanno contribuito a tale risultato.• Per poter dire se un dato valore di ROE è positivo o negativo bisogna metterlo a confronto col rendimento di investimenti alternativi a basso rischio
  89. 89. Indici per l’analisi della redditività operativaIl ROE dipende direttamente da:1. ROI2. LEVERAGE3. INCIDENZA DELLA GESTIONE NON CARATTERISTICAIl ROE dipende indirettamente da:1. ROS2. TASSO DI ROTAZIONE DEGLI IMPIEGHI
  90. 90. Il ROI (return on investment)Il ROI rappresenta il rendimento dell’attività tipica dell’impresa.Il ROI prescinde completamente da ogni considerazione di natura finanziariae fiscale.
  91. 91. Il ROI (return on investment)Esprime il rendimento dellinvestimento effettuato nellattività tipicadellazienda e dovrà successivamente essere suddiviso in trecomponenti:1. la remunerazione dei finanziamenti di terzi2. lincidenza fiscale3. lutile degli azionisti o sociLimpresa potrà confrontare il proprio indice ROI con quello deiconcorrenti allo scopo di comprendere meglio le risultanze del propriorendimento dellinvestimento nella gestione caratteristica rispetto aquello degli altri operatori.Il ROI è il rendimento degli investimenti effettuati e deve essereconfrontato con il costo percentuale medio del capitale finanziato atitolo di prestito (tasso di interesse applicato dalle banche suifinanziamenti concessi “I”)
  92. 92. Il ROI (return on investment)E’ possibile avere i seguenti casi:ROI > I In questo caso il rendimento degli investimenti effettuati dall’azienda èmaggiore del costo percentuale medio del capitale finanziato a titolo di prestitoe quindi conviene indebitarsi in quanto il denaro rende di più di quanto vengapagato. La leva finanziaria produce un effetto moltiplicatore positivo neiconfronti del ROE;ROI = I In questo caso il rendimento degli investimenti effettuati e il costopercentuale medio del capitale finanziato a titolo di prestito si equivalgono e laleva finanziaria ha un effetto nullo;ROI < I In questo caso il rendimento degli investimenti effettuati è minore delcosto percentuale medio del capitale finanziato a titolo di prestito e la levafinanziaria ha un effetto moltiplicatore negativo nei confronti del ROE.Sfruttare la leva finanziaria, in sostanza, vuol dire prendere in prestito deicapitali confidando nella propria capacità di investirli ottenendo un rendimentomaggiore del tasso di interesse richiesto dal prestatore.
  93. 93. Il ROS (return on sales)
  94. 94. Il ROS (return on sales)Il ROS esprime la percentuale di guadagno lordo in termini dirisultato operativo su 100 di vendite nette. L’indice è tanto piùsoddisfacente quanto più risulta elevato. Il ROS aumenta conl’aumentare dei ricavi e con il diminuire dei costi. I ricavi possonoaumentare sia incrementando il volume delle vendite, siaincrementando i prezzi di vendita. Il valore del ROS deve sempreessere analizzato assieme ad un altro indice ovvero il tasso dirotazione degli impieghi (per evitare che un aumento dei prezzidetermini un calo eccessivo nelle vendite)Un aumento del ROS causa spesso una diminuzione del ROT eviceversa. L’azienda dovrà tenere sotto controllo i due indicicercando di trovare il punto di equilibrio in cui il ROI esprime ilvalore più alto possibile
  95. 95. Il ROS (return on sales)R.O.S. > 0  Significa che una parte di ricavi è ancora disponibile dopo lacopertura di tutti i costi inerenti alla gestione caratteristica. Esprime lacapacità dei ricavi della gestione caratteristica a contribuire alla coperturadei costi extra-caratteristici, oneri finanziari, oneri straordinari e a produrreun congruo utile quale remunerazione del capitale proprio.R.O.S. = 0  La capacità remunerativa del flusso di ricavi caratteristici èlimitata alla sola copertura dei costi della gestione caratteristica. In questocaso, la copertura degli oneri finanziari, degli oneri straordinari e l’utiledipendono dalla presenza di risorse extra-caratteristiche quali proventifinanziari e proventi straordinari.R.O.S. < 0  Viene segnalata lincapacità dei ricavi caratteristici a coprirei costi della gestione caratteristica, oltre che, sintende, i costi finanziari, icosti straordinari e la remunerazione del capitale proprio. E’ questo è ilsintomo di una gravissima crisi produttiva e gestionale
  96. 96. Indice rotazione Impieghi (ROT)Indica la capacità dell’impresa di razionalizzare l’utilizzodelle risorse nel breve periodo ovvero quanto capitale ènecessario per ottenere un certo valore della produzione. Sivaluta quindi la capacità dell’impresa di incrementare ilvalore della produzione mantenendo costante il capitaleinvestito o di ridurre il capitale investito mantenendo costanteil valore della produzione
  97. 97. Indice rotazione Impieghi (ROT)In conclusione un elevato ROI con conseguente elevato ROEpuò essere ottenuto:Vendendo molto con ricariche basse sui costi di acquisto econseguenti prezzi bassi (ROT alto, ROS basso), esempio lavendita nella grande distribuzione OppureVendendo poco con ricariche alte sui costi di acquisto econseguenti prezzi alti (ROT basso, ROS alto) esempio lavendita nei piccoli negozi di vicinato
  98. 98. Incidenza della gestione non caratteristicaEsprime l’incidenza della gestione non caratteristica sul risultatooperativo. Questo rapporto mette in evidenza quanto utile netto rimanedallutile operativo dopo leffetto degli interessi passivi, degli eventifinanziari, degli eventi straordinari della gestione atipica e delleimposte. Evidenzia, conseguentemente, l’influenza della gestionefinanziaria, straordinaria, e fiscale sul risultato d’esercizio.Se queste gestioni influiscono negativamente sulla formazione delreddito, come frequentemente succede, il risultato di questo indicerisulta < 1.
  99. 99. Incidenza della gestione non caratteristicaSe consideriamo poi che le imposte incidono in modoproporzionale constatiamo che tale indice, in condizioni normalidi gestione, in assenza di gestione straordinaria e atipica, èinfluenzato pesantemente dalla gestione finanziaria ed inparticolare dalla presenza di interessi passivi.Quindi molto spesso il peggioramento di questo indice è dovutoad un maggiore indebitamento con conseguente incremento deglioneri finanziari.Se questo indice è pari all’unità (reddito operativo = utiled’esercizio) si evidenzia (caso scolastico) un’ assenza dellegestioni finanziarie, atipiche, straordinarie fiscali.
  100. 100. Indice di indebitamento: leverageIl Leverage, anche se non rappresenta un indice di redditività, influenzadirettamente il ROE. Il Leverage dimostra in che modo l’azienda riesce afinanziare i propri investimenti ed in particolare se con prevalenza dicapitale proprio o di terzi.L = 1 significa che tutti gli investimenti sono finanziati con capitale proprio (completa assenza di capitale di terzi ) 1 < L < 2 si verifica una situazione di positività, in quanto l’azienda possiedeun buon rapporto tra capitale proprio e di terzi.L > 2 segnala una situazione di indebitamento aziendale, che diventa piùonerosa per l’azienda al crescere di tale indice.Tanto più elevato è l’indice tanto maggiore è l’indebitamento.
  101. 101. Indici per l’analisi della reddività netta On. finanziariOnerosità del capitale di credito Cap. di terzi (medio)Evidenzia il costo del capitale, espresso in termini percentuali, cheviene preso a prestito da terzi (tipicamente il settore bancario).Attenzione: questo indice risulta strutturalmente sottostimato pervari motivi tra cui il fatto che gli oneri finanziari sono solo quellirealmente esplicitatiE’ correlato all’indice di indebitamento nel senso che, a parità dicondizioni, un indice di indebitamento superiore comporta un costodei finanziamenti maggiore e viceversa.
  102. 102. Indici per l’analisi della solidità patrimonialeGli indici patrimoniali analizzano la struttura degli investimenti e deifinanziamenti ed esprimono la capacità dell’azienda di mantenere neltempo una situazione di equilibrio strutturale.In relazione al criterio di formazione possiamo avere :indici di composizione dell’attivoindici di composizione del passivoIn linea generale un’azienda si definisce rigida quando effettua fortiinvestimenti nella struttura tecnico-produttiva (immobilizzazioni) cheassume un rilievo maggiore rispetto all’attivo circolante.Al contrario un’azienda è elastica quando le immobilizzazioni nella strutturatecnico-produttiva rivestono una importanza minore rispetto all’attivocircolante.
  103. 103. Indici per l’analisi della solidità patrimoniale ImmobilizzazioniRigidità degli impieghi Impieghi Attivo circolanteElasticità degli impieghi ImpieghiSono indici fra loro complementari. Esprimono la percentuale di impieghi alungo (breve) ciclo di utilizzo rispetto al totale impieghi. A parità di altrecondizioni è preferibile un valore basso del primo indice ed un valore altodel secondo.Dipendono essenzialmente dal tipo di attività svolta per cui è ipotizzabileche un’azienda mercantile avrà meno immobilizzazioni rispetto a quelleindustriali.
  104. 104. Indici per l’analisi della solidità patrimoniale Mezzi propriAutonomia finanziaria Tot. finanziamenti Capitale di terziDipendenza finanziaria Tot. finanziamentiSono indici fra loro complementari. Il totale dei finanziamenti sonodati dal totale delle passività più il patrimonio netto. L’autonomiafinanziaria aumenta con l’aumentare del capitale netto.Tali indici sono espressi indirettamente dall’indice di levafinanziaria già analizzato in precedenza.
  105. 105. Indici per l’analisi della solidità patrimoniale Passività BTIncidenza debiti B.T. Tot. finanziamenti Pass. consolidateIncidenza debiti M/L.T. Tot. finanziamentiSono indici fra loro complementari. In linea generale è opportunoavere uno “sbilanciamento” sul medio/lungo termine in quanto,indirettamente, non evidenziano situazioni di stress finanziario sulbreve termine.A parità di condizioni è quindi preferibile un valore basso del primoindice ed uno elevato del secondo.
  106. 106. Indici per l’analisi della solidità patrimoniale Capitale proprioCopertura delle imm.ni Immobilizzazioni C.N. + pass.cons.Incidenza debiti M/L.T. ImmobilizzazioniUn indice > 1 segnala una situazione ottimale ed un corretto utilizzodelle fonti di finanziamento (tutti gli investimenti a medio/lungotermine sono finanziati con capitale destinato a rimanere vincolatoin azienda)Un indice < a 1 segnala uno squilibrio nella relazione trainvestimenti e finanziamenti.
  107. 107. Indici per l’analisi della situazione di liquidità dell’azienda Attivo correnteIndice di liquidità corr. Passivo corrente Liquid. Imm. + liquid. Diff.Quoziente secco di liquid. Pass. correnteIl primo indice esprime la capacità di far fronte ai debiti a breveutilizzando le disponibilità a breve (magazzino, disponibilità, liquidità).E’ considerato soddisfacente un indice vicino a 2; un valore inferiore a 1denota gravi problemi di solvibilità nel breve periodoNel caso dell’acid test è considerato soddisfacente un valore prossimoall’unità mentre un valore inferiore segnala problemi di solvibilità nelbreve periodo. L’indice è legato al margine di tesoreria
  108. 108. Indici per l’analisi della situazione di liquidità: indici di rotazione Ricavi delle venditeRotazione delle scorte Magazzino (media) Magazzino (media)gg. Giacenza media scorte X 365 Ricavi delle venditeI due indici sono fra loro correlati nel senso che invertendo il primoquoziente posso trovare il corrispondente indice di durata su baseannuale.E’ ovvio che tanto più elevata risulta la rotazione del magazzino,tanto più non ho la necessità di investire in scorte.L’indice è strettamente correlato alla tipologia di attività svolta.
  109. 109. Indici per l’analisi della situazione di liquidità: indici di durata Cred. Vs. clientiDilazione media concessa X 365 Ricavi delle vendite (con IVA) Deb. Vs. forn.Dilazione media ottenuta X 365 Acquisti (con IVA)Indica il numero di giorni di dilazione media concessa ai clienti. Talenumero deve essere il più basso possibile e comunque inferiore alladilazione media ottenuta dai fornitori.Il secondo indice indica il numero di giorni di dilazione media ottenuta daifornitori. Un valore elevato indica un buon servizio di approvvigionamento ela capacità di ottenere condizioni vantaggiose di acquisto.
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