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MARKETING - Capítulo 3  Planejamento estratégico orientado para o mercado
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  • 1. LOGO Cap.3 Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado Administração de Marketing I
  • 2. 3. Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado “É mais importante adotar a estratégia correta do que buscar o lucro imediato”. (KOTLER, 2000).
  • 3. 3.1 Introdução  Planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança.
  • 4. 3.1 Introdução  Planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança.  O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.
  • 5. 3.1 Introdução  Planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança.  O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.  O planejamento estratégico ocorre em quatro níveis: corporativo, de divisão, de unidade de negócios e de produto.
  • 6. 3.2 Definição da missão corporativa  Na descrição de Certo e Peter (1993), a missão corporativa é a proposta para a qual, ou a razão pela qual uma organização existe.
  • 7. 3.2 Definição da missão corporativa  As informações que aparecem na declaração da missão variam bastante de uma organização para outra: • Produto ou serviço da companhia - bens e/ou serviços; • Mercado; • Tecnologia; • Objetivos da companhia ; • Filosofia da companhia; • Autoconceito da companhia; • Imagem pública .
  • 8. 3.2 Definição da missão corporativa Exemplos de missão: 3 M Resolver problemas não solucionados de forma inovadora. Escoteiros dos estados Unidos Ajudar um jovem a alcançar seu potencial máximo. Hewlett- Packard Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem estar da humanidade. Merck Sharp & Dhome Preservar e melhorar a vida humana. Nike Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários. Sony Experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população. Disney Fazer as pessoas Felizes.
  • 9. 3.3 Dimensões do planejamento  São três dimensões: Estratégico Tático Operacional
  • 10. 3.3 Dimensões do planejamento Conteúdo Extensão e tempo Amplitude Estratégico Genérico e abrangente Longo prazo Aborda a empresa Como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico, analítico Curto prazo Aborda cada tarefa ou operação apenas
  • 11. 3.4 Matriz BCG  A matriz de crescimento/participação conhecido como matriz BCG pode ser vista na figura abaixo: ou animal de estimação
  • 12. 3.4 Matriz BCG  Pontos de interrogação:  São negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixas participações relativas. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder.  Exige muito investimento no planejamento, compra de equipamentos, produção, divulgação.  Ponto de interrogação porque a empresa tem que decidir se continuará a colocar dinheiro no negócio ou não.
  • 13. 3.4 Matriz BCG  Estrelas:  Se o negócio tipo interrogação for bem-sucedido, ele se torna uma estrela.  É um líder em um mercado de alto crescimento.  Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo, pois a empresa gasta recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes.
  • 14. 3.4 Matriz BCG  Vaca Leiteira:  Quando a taxa de crescimento do mercado cai abaixo de 10%, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado.  Vaca leiteira gera muito caixa e a empresa não tem que financiar muitas expansões.  A empresa utiliza seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios.  Se a vaca leiteira começar a perder participação no mercado, a empresa deverá reinvestir recursos nela para manter a liderança de mercado. Se não fizer pode virar um animal de estimação (ou abacaxi).
  • 15. 3.4 Matriz BCG  Abacaxi ou Animal de Estimação:  São negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento.  Geram lucros ou até mesmo prejuízos.  A empresa deveria avalizar se está mantendo esses negócios por boas razões ou por razões sentimentais.
  • 16. 3.4 Matriz BCG  Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma empresa deve determinar se sua carteira de negócios é saudável.
  • 17. 3.4 Matriz BCG  Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma empresa deve determinar se sua carteira de negócios é saudável.  Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de estimação ou pontos de interrogação e/ou muito poucas estrelas e vacas leiteiras.
  • 18. 3.4 Matriz BCG  Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma empresa deve determinar se sua carteira de negócios é saudável.  Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de estimação ou pontos de interrogação e/ou muito poucas estrelas e vacas leiteiras.  A tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada unidade de negócio (linha de produtos). Quatro estratégias podem ser seguidas:
  • 19. 3.4 Matriz BCG  Quatro estratégias podem ser seguidas: 1. Construir: significa aumentar participação no mercado, mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada para os pontos de interrogação virarem estrelas.
  • 20. 3.4 Matriz BCG  Quatro estratégias podem ser seguidas: 1. Construir: significa aumentar participação no mercado, mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada para os pontos de interrogação virarem estrelas. 2. Manter: Preservar a participação no mercado. Adequada a vacas leiteiras.
  • 21. 3.4 Matriz BCG  Quatro estratégias podem ser seguidas: 1. Construir: significa aumentar participação no mercado, mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada para os pontos de interrogação virarem estrelas. 2. Manter: Preservar a participação no mercado. Adequada a vacas leiteiras. 3. Colher: objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do longo prazo. Significa reduzir custos, para de investir, colher para sair do negócio. Adequada para vacas leiteiras fracas, cujo futuro é incerto.
  • 22. 3.4 Matriz BCG  Quatro estratégias podem ser seguidas: 1. Construir: significa aumentar participação no mercado, mesmo que sacrifique lucro de curto prazo. Adequada para os pontos de interrogação virarem estrelas. 2. Manter: Preservar a participação no mercado. Adequada a vacas leiteiras. 3. Colher: objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do longo prazo. Significa reduzir custos, para de investir, colher para sair do negócio. Adequada para vacas leiteiras fracas, cujo futuro é incerto. 4. Abandonar: vender ou liquidar o negócio.
  • 23. 3.4 Matriz BCG  O pior erro que uma empresa poderia cometer seria exigir que todas as unidades de negócio tenham por meta a mesma taxa de crescimento ou o mesmo nível de retorno.  Cada negócio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio.  Pontos de interrogação devem ou receber apoio para dominar o segmento ou ser abandonados.
  • 24. 3.5 Análise SWOT  O plano estratégico também busca equilibrar duas vertentes: externas e internas.  Externas: ameaças e oportunidades;  Internas: forças e fraquezas. (Escola do Design)  Esta análise é conhecida como análise SWOT (Strenghts – pontos fortes; Weaknesses – pontos fracos; Opportunities – oportunidades; e Threats – ameaças).
  • 25. Avaliação Externa Avaliação Interna 3.5 Análise SWOT
  • 26. Avaliação Externa Ameaças e oportunidades no ambiente Fatores-chave do sucesso Avaliação Interna 3.5 Análise SWOT
  • 27. Avaliação Externa Ameaças e oportunidades no ambiente Fatores-chave do sucesso Avaliação Interna Forças e fraquezas da organização Competências distintivas 3.5 Análise SWOT
  • 28. Avaliação Externa Ameaças e oportunidades no ambiente Fatores-chave do sucesso Criação da Estratégia Avaliação Interna Forças e fraquezas da organização Competências distintivas 3.5 Análise SWOT
  • 29. Avaliação Externa Ameaças e oportunidades no ambiente Fatores-chave do sucesso Criação da Estratégia Avaliação Interna Forças e fraquezas da organização Competências distintivas Valores Gerenciais Responsabilidade social (ética) 3.5 Análise SWOT
  • 30. Avaliação Externa Ameaças e oportunidades no ambiente Fatores-chave do sucesso Criação da Estratégia Avaliação Interna Forças e fraquezas da organização Competências distintivas Valores Gerenciais Responsabilidade social (ética) Avaliação e escolha da estratégia 3.5 Análise SWOT
  • 31. Avaliação Externa Ameaças e oportunidades no ambiente Fatores-chave do sucesso Criação da Estratégia Avaliação Interna Forças e fraquezas da organização Competências distintivas Valores Gerenciais Responsabilidade social (ética) Avaliação e escolha da estratégia Implementação da estratégia 3.5 Análise SWOT
  • 32. 3.5 Análise SWOT  As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrência.
  • 33. 3.5 Análise SWOT  As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrência.  Um negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças importantes.
  • 34. 3.5 Análise SWOT  As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrência.  Um negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças importantes.  Um negócio especulativo tem grandes oportunidades e ameaças importantes.
  • 35. 3.5 Análise SWOT  As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrência.  Um negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças importantes.  Um negócio especulativo tem grandes oportunidades e ameaças importantes.  Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças.
  • 36. 3.5 Análise SWOT  As ameaças devem ser classificadas de acordo com sua gravidade e probabilidade de ocorrência.  Um negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças importantes.  Um negócio especulativo tem grandes oportunidades e ameaças importantes.  Um negócio maduro apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças.  Um negócio com problemas apresenta poucas oportunidades e muitas ameaças.
  • 37. 3.6 Formulação de metas  Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa pode desenvolver metas específicas ara o período de planejamento.  Essa etapa do processo é denominada formulação de metas.
  • 38. 3.6 Formulação de metas  Depois de ter realizado uma análise SWOT, a empresa pode desenvolver metas específicas ara o período de planejamento.  Essa etapa do processo é denominada formulação de metas.  Transformar objetivos em metas mensuráveis facilita o planejamento, a implementação e o controle. Ex.: Objetivo: passar de ano; Metas: conseguir média (60%) em cada prova realizada e assistir ao menos 75% das aulas em cada uma das matérias.
  • 39. 3.6 Formulação de metas  A unidade de negócio estabelece os objetivos e então pratica a administração por objetivos (APO).  Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos da unidade devem atender a quatro critérios:
  • 40. 3.6 Formulação de metas  A unidade de negócio estabelece os objetivos e então pratica a administração por objetivos (APO).  Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos da unidade devem atender a quatro critérios: 1. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o menos importante.
  • 41. 3.6 Formulação de metas  A unidade de negócio estabelece os objetivos e então pratica a administração por objetivos (APO).  Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos da unidade devem atender a quatro critérios: 1. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o menos importante. 2. Os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente sempre que possível (em unidades ou porcentagens).
  • 42. 3.6 Formulação de metas 3. As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma análise das oportunidades e forças da unidade de negócios, não de anseios.
  • 43. 3.6 Formulação de metas 3. As metas devem ser realistas. Devem surgir de uma análise das oportunidades e forças da unidade de negócios, não de anseios. 4. Os objetivos devem ser consistentes. Ex.: não é possível maximizar as vendas e os lucros simultaneamente. (maximizar as vendas pressupõe aumento no investimento em marketing).
  • 44. 3.7 Formulação da estratégia  As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar; estratégia é um plano de como chegar lá.  Michael Porter condensou as estratégias de marketing em três tipos genéricos:
  • 45. 3.7 Formulação da estratégia Estratégia de Marketing Liderança Total em Custos Diferenciação Foco
  • 46. 3.7 Formulação da estratégia 1. Liderança Total em Custos: a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e distribuição, de forma a poder oferecer preços mais baixos do que os dos concorrentes, obtendo assim uma grande participação no mercado.
  • 47. 3.7 Formulação da estratégia 1. Liderança Total em Custos: a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e distribuição, de forma a poder oferecer preços mais baixos do que os dos concorrentes, obtendo assim uma grande participação no mercado. 2. Diferenciação: desempenho superior em serviços ao cliente, valorizada pelo mercado. Ex.: liderança em tecnologia, liderança em qualidade, liderança em assistência técnica.
  • 48. 3.7 Formulação da estratégia 1. Liderança Total em Custos: a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e distribuição, de forma a poder oferecer preços mais baixos do que os dos concorrentes, obtendo assim uma grande participação no mercado. 2. Diferenciação: desempenho superior em serviços ao cliente, valorizada pelo mercado. Ex.: liderança em tecnologia, liderança em qualidade, liderança em assistência técnica. 3. Foco: a empresa concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. Conhece-os muito bem e busca a liderança em custos ou diferenciação.
  • 49. 3.8 Alianças estratégicas  As empresas estão descobrindo que precisam de parceiros estratégicos se quiserem ser efetivas.  As novas tecnologias vêm exigindo padrões globais e levando as empresas a alianças globais.  Muitas alianças estratégicas tomam a forma de alianças de marketing.  Essas alianças de marketing podem ser divididas em quatro categorias principais:
  • 50. 3.8 Alianças estratégicas 1. Alianças de produtos ou serviços: uma empresa licencia outra para fabricar seus produto, ou duas empresas comercializam conjuntamente produtos complementares, ou um novo produto. Ex.: Intel (hardware) e Microsoft (software).
  • 51. 3.8 Alianças estratégicas 1. Alianças de produtos ou serviços: uma empresa licencia outra para fabricar seus produto, ou duas empresas comercializam conjuntamente produtos complementares, ou um novo produto. Ex.: Intel (hardware) e Microsoft (software). 2. Alianças promocionais: uma empresa concorda em promover um produto ou serviço de outra. Ex.: na compra de um McLanche Feliz da McDonald’s você leva um brinquedo de outro fabricante como a Disney.
  • 52. 3.8 Alianças estratégicas 3. Alianças de logística: uma organização pode oferecer serviços de logística para o produto de outra empresa. Ex.: o laboratório Abbot estoca e fornece os produtos médicos e cirúrgicos da 3M para hospitais em todo território norte-americano.
  • 53. 3.8 Alianças estratégicas 3. Alianças de logística: uma organização pode oferecer serviços de logística para o produto de outra empresa. Ex.: o laboratório Abbot estoca e fornece os produtos médicos e cirúrgicos da 3M para hospitais em todo território norte-americano. 4. Colaboração em preços: uma ou mais empresas podem formar “pacotes” ou colaboração de preços. Ex.: o hóspede de um hotel pode ter desconto para alugar carros do parceiro do hotel, que por sua vez tem desconto em dado restaurante.
  • 54. 3.8 Alianças estratégicas 3. Alianças de logística: uma organização pode oferecer serviços de logística para o produto de outra empresa. Ex.: o laboratório Abbot estoca e fornece os produtos médicos e cirúrgicos da 3M para hospitais em todo território norte-americano. 4. Colaboração em preços: uma ou mais empresas podem formar “pacotes” ou colaboração de preços. Ex.: o hóspede de um hotel pode ter desconto para alugar carros do parceiro do hotel, que por sua vez tem desconto em dado restaurante.  Empresas precisam de criatividade para encontrar parceiros que possam complementar suas forças e compensar suas fraquezas.
  • 55. 3.9 Implementação  Uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser inúteis se a empresa não conseguir implementá-los com cuidado.
  • 56. 3.9 Implementação  Uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser inúteis se a empresa não conseguir implementá-los com cuidado.  A estratégia é apenas um dentre sete elementos de acordo com a McKinsey & Company. Os 7S são:  Estrutura,  Sistemas,  Estratégias,  Equipe,  Habilidades,  Estilos,  Valores compartilhados. Elementos Físicos Elementos Humanos
  • 57. 3.9 Implementação Valores compartilhados Estrutura Sistemas Estilos Equipe Habilidades Estratégias Estilo: significa que os funcionários da empresa compartilham um modo comum de pensamento e comportamento.
  • 58. 3.9 Implementação Valores compartilhados Estrutura Sistemas Estilos Equipe Habilidades Estratégias Habilidades: significa que os funcionários têm as habilidades necessárias para conduzir a estratégia da empresa.
  • 59. 3.9 Implementação Valores compartilhados Estrutura Sistemas Estilos Equipe Habilidades Estratégias Equipe: significa que a empresa contratou pessoas capazes, treinou-as bem e designou-as para os postos certos.
  • 60. 3.9 Implementação Valores compartilhados Estrutura Sistemas Estilos Equipe Habilidades Estratégias Valores Compartilhados: significa que os funcionários orientam-se pelos mesmos valores.
  • 61. 3.9 Implementação Valores compartilhados Estrutura Sistemas Estilos Equipe Habilidades Estratégias Valores Compartilhados: significa que os funcionários orientam-se pelos mesmos valores.
  • 62. 3.10 Feedback  À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo.  Alguns ambientes permanecem razoavelmente estáveis de ano para ano.  Outros evoluem lentamente, de maneira bastante previsível.  Outros, mudam rapidamente, de maneira imprevisível e por vezes violenta.
  • 63. 3.10 Feedback  A empresa, no entanto, pode ter certeza de uma coisa: o mercado vai mudar.  Quando isso acontecer, será necessário analisar e revisar a implementação, os programas, as estratégias ou até mesmo os objetivos.
  • 64. Revisando  O processo de marketing consiste em quatro etapas: Análise de oportunidades de mercado Desenvolvimento de estratégias de marketing Planejamento de programas de marketing Organização, Implementação e controle dos esforços de marketing
  • 65. Aplicando  (antes de ver o vídeo) Que vantagens competitivas cada uma das seguintes empresas conseguiu no mercado? a) Brastemp; b) Google Chrome; c) Toyota.  (após o vídeo) Como a estratégia de marketing de cada uma dessas empresas comunicou essas vantagens competitivas ao mercado?
  • 66. Aplicando  Todo plano de marketing deve incluir a missão e os objetivos da empresa. Eles orientam a implementação de estratégias e de programas específicos durante o período abrangido. Considere que você foi contratado pelo Posto de Combustível BR Shopping para ajudá-lo na elaboração de uma estratégia de marketing. a) Qual deveria ser a missão da empresa; b) Faça uma análise SWOT; c) Formule metas a empresa; d) Na formulação da estratégia, Michael Porter condensou as estratégias de marketing em três tipos genéricos, qual deveria ser o tipo ideal para o Posto? Justifique sua resposta. e) Quais as possíveis alianças estratégicas a empresa poderia fazer? Como funcionariam essas alianças?
  • 67. Referência Bibliográfica  KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Pearson, 2000.  CERTO, S.C. & PETER, J.P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2.ed. São Paulo: Makron Books, 1993.

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