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MARKETING - Capítulo 2  Satisfação, valor e retenção do cliente
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MARKETING - Capítulo 2 Satisfação, valor e retenção do cliente

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  • Muito bom professor!!
    Escrevemos um artigo sobre o assunto, bem para leigos, em nosso blog, focado em Startup.
    Se quiseres dar review ou se o pessoal quiser conhecer, da uma conferida: https://www.asaas.com/blog/satisfacao-do-cliente-como-medir-na-sua-startup/

    Fraterno abraço.

    Diego
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  • ótimo, me ajudou muito!
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  • 1. LOGO Cap.2 Satisfação, valor e retenção do cliente Administração de Marketing I
  • 2. 2. Satisfação, valor e retenção do cliente “Já não basta simplesmente satisfazer clientes. É preciso encantá-los”. (KOTLER, 2000).
  • 3. 2.1 Introdução  Atualmente estamos em uma concorrência jamais vista.  Somente empresas centradas nos clientes são verdadeiramente capazes de construir clientes, e não apenas produtos.
  • 4. 2.2 Definição de valor e de satisfação para o cliente  Valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço. O custo total para o cliente é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço.
  • 5. 2.2 Definição de valor e de satisfação para o cliente  Custo total consiste em mais do que o custo monetário. Além do custo monetário, o custo total para o cliente inclui os custos de tempo, de energia física e psíquicos do comprador.
  • 6. 2.2 Definição de valor e de satisfação para o cliente  Custo total consiste em mais do que o custo monetário. Além do custo monetário, o custo total para o cliente inclui os custos de tempo, de energia física e psíquicos do comprador.  Você pode melhorar sua oferta de três maneiras básicas, a saber: 1. Aumentar o valor total para o cliente, melhorando os benefícios relacionados ao produto, serviços, pessoal e imagem. 2. Redução custos não-monetários (tempo, energia, desgaste psíquico). 3. Redução custos monetários.
  • 7. 2.2 Definição de valor e de satisfação para o cliente
  • 8. 2.3 Satisfação do cliente  Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.  Satisfação é função de desempenho e expectativas percebidos, ou seja:  Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito.  Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito.  Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.
  • 9. 2.3 Satisfação do cliente  Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.  Satisfação é função de desempenho e expectativas percebidos, ou seja:  Se o desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito  Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito.  Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.
  • 10. 2.3 Satisfação do cliente  Há quatro métodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfação de clientes: 1. Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800);
  • 11. 2.3 Satisfação do cliente  Há quatro métodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfação de clientes: 1. Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800); 2. Pesquisas de satisfação de clientes;
  • 12. 2.3 Satisfação do cliente  Há quatro métodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfação de clientes: 1. Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800); 2. Pesquisas de satisfação de clientes; 3. Compras simuladas (ou comprador oculto);
  • 13. 2.3 Satisfação do cliente  Há quatro métodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfação de clientes: 1. Sistemas de reclamações e sugestões (SAC, 0800); 2. Pesquisas de satisfação de clientes; 3. Compras simuladas (ou comprador oculto/disfarçado); 4. Análise de clientes perdidos (pq pararam de comprar?).
  • 14. 2.4 A natureza de empresas de alto desempenho  A empresa de consultoria de Arthur D. Little propôs um modelo das características de uma empresa de alto desempenho.  Ela apontou quatro fatores, que são:  Públicos interessados,  Processos,  Recursos, e  Organização.
  • 15. 2.4 A natureza de empresas de alto desempenho  Públicos interessados: definir quem são seus públicos interessados e quais suas necessidades.  Satisfazer às expectativas mínimas de cada um dos grupos de públicos interessados.
  • 16. 2.4 A natureza de empresas de alto desempenho
  • 17. 2.4 A natureza de empresas de alto desempenho Pense nisso:  “Uma empresa inteligente cria um alto nível de satisfação de funcionários, que leva a um esforço maior, que leva a produtos e atendimento de melhor qualidade, que criam maior satisfação de clientes, que leva a negócios mais regulares, que levam a maior taxas de crescimento e lucro, que levam a um alto nível de satisfação de acionistas, que leva a mais investimentos e assim por diante. Esse é o circulo virtuoso que significa lucros e crescimento”. (KOTLER, 2000).
  • 18. 2.4 A natureza de empresas de alto desempenho  Processos: a organizações trabalham em departamentos, e isso apresenta um problema, departamentos operam de maneira a maximizar seus objetivos, que não são necessariamente os objetivos da empresa.  Empresas de sucesso serão aquelas que alcançarem uma excelente capacidade de gerir processos centrais de negócios por intermédio de equipes multifuncionais.
  • 19. 2.4 A natureza de empresas de alto desempenho  Recursos: para realizar processos, uma empresa necessita de recursos (matéria-prima, mão-de-obra, equipamentos, energia, informações, etc).  Muitas empresas tem optado pela terceirização de recursos menos essenciais, pois:  A chave do sucesso é reter a propriedade dos recursos e das competências centrais que constituem a essência do negócio, e cuidar deles.
  • 20. 2.4 A natureza de empresas de alto desempenho  Competência central possui três características: 1. É uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de maneira significativa para os benefícios percebidos pelo cliente;
  • 21. 2.4 A natureza de empresas de alto desempenho  Competência central possui três características: 1. É uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de maneira significativa para os benefícios percebidos pelo cliente; 2. Tem uma gama de aplicações potenciais em uma grande variedade de mercados;
  • 22. 2.4 A natureza de empresas de alto desempenho  Competência central possui três características: 1. É uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de maneira significativa para os benefícios percebidos pelo cliente; 2. Tem uma gama de aplicações potenciais em uma grande variedade de mercados; 3. É dificilmente imitável pelos concorrentes.
  • 23. 2.5 Cadeia de valor  Cadeia de valor como uma ferramenta para identificar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o cliente.  A cadeia de valor identifica nove atividades estrategicamente relevantes que criam valor e curso em um determinado negócio.  Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:
  • 24. 2.5 Cadeia de valor  Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:  Atividades Principais: 1. Logística interna (trazer materiais para dentro da empresa);
  • 25. 2.5 Cadeia de valor  Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:  Atividades Principais: 1. Logística interna (trazer materiais para dentro da empresa); 2. Operações (converter as matérias primas em produtos finais);
  • 26. 2.5 Cadeia de valor  Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:  Atividades Principais: 1. Logística interna (trazer materiais para dentro da empresa); 2. Operações (converter as matérias primas em produtos finais); 3. Logística externa (expedir produtos finais);
  • 27. 2.5 Cadeia de valor  Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:  Atividades Principais: 1. Logística interna (trazer materiais para dentro da empresa); 2. Operações (converter as matérias primas em produtos finais); 3. Logística externa (expedir produtos finais); 4. Marketing e vendas (comercialização); e
  • 28. 2.5 Cadeia de valor  Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:  Atividades Principais: 1. Logística interna (trazer materiais para dentro da empresa); 2. Operações (converter as matérias primas em produtos finais); 3. Logística externa (expedir produtos finais); 4. Marketing e vendas (comercialização); e 5. Serviço (prestar assistência técnica).
  • 29. 2.5 Cadeia de valor  Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:  Atividades de apoio: 1. Infra-estrutura da empresa;
  • 30. 2.5 Cadeia de valor  Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:  Atividades de apoio: 1. Infra-estrutura da empresa; 2. Gerência de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas);
  • 31. 2.5 Cadeia de valor  Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:  Atividades de apoio: 1. Infra-estrutura da empresa; 2. Gerência de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas); 3. Desenvolvimento de tecnologia;
  • 32. 2.5 Cadeia de valor  Há cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:  Atividades de apoio: 1. Infra-estrutura da empresa; 2. Gerência de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas); 3. Desenvolvimento de tecnologia; 4. Aquisição.
  • 33. 2.5 Cadeia de valor
  • 34. 2.5 Cadeia de valor  Os processos centrais de negócios incluem: Desenvolvimento de novos produtos Gerenciamento de estoque Atração e retenção de clientes Pedidos até recebimento Atendimento ao cliente
  • 35. 2.6 Rede de entrega de valor  As empresas devem buscar vantagens competitivas.  Atualmente, essas empresas têm formado parcerias com fornecedores e distribuidores para criar uma rede de entrega de valor superior.  A concorrência é entre redes, não entre empresas. Sai ganhando a empresa com a melhor rede.
  • 36. 2.6 Rede de entrega de valor
  • 37. 2.7 Atração de clientes  Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas estão se concentrando no desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus clientes finais.
  • 38. 2.7 Atração de clientes  Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas estão se concentrando no desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus clientes finais.  O desafio é conquistar clientes fiéis.
  • 39. 2.7 Atração de clientes  Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas estão se concentrando no desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus clientes finais.  O desafio é conquistar clientes fiéis.  As empresas que buscam crescimento de seus lucros e de suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos clientes.
  • 40. 2.7 Atração de clientes  Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas estão se concentrando no desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus clientes finais.  O desafio é conquistar clientes fiéis.  As empresas que buscam crescimento de seus lucros e de suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos clientes.  A empresa desenvolve peças publicitárias e as veicula em meios de comunicação, que alcançarão novos clientes potenciais (ex.: mala direta, call center, pop up,...).
  • 41. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos  Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de cliente, e deveriam dar mais atenção ao seu índice de abandono de clientes.
  • 42. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos  Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de cliente, e deveriam dar mais atenção ao seu índice de abandono de clientes.  Quatro passos na tentativa de reduzir o índice de abandono de clientes:
  • 43. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos  Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de cliente, e deveriam dar mais atenção ao seu índice de abandono de clientes.  Quatro passos na tentativa de reduzir o índice de abandono de clientes: 1. Definir e calcular seu índice de retenção. Ex.: no caso de uma revista, seria o índice de renovação de assinaturas; no caso de uma faculdade, poderia ser o número de re- matrícula do 1º para o 2º período, ou a comparação do número de formandos com as matrículas do 1º período.
  • 44. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos 2. A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas (ir atrás e perguntar).
  • 45. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos 2. A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas (ir atrás e perguntar). 3. A empresa deve estimar quanta receita ela deixa de ter ao perder clientes.
  • 46. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos 2. A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas (ir atrás e perguntar). 3. A empresa deve estimar quanta receita ela deixa de ter ao perder clientes. Ex.: Uma Revista possuía 10.000 assinaturas em 2012. foram renovadas para 2013 somente 8.000. Cada assinatura era vendida a R$ 20,00. Logo, 2.000 * 20 = 40.000, a empresa deixou de ganhar R$40.000,00 (quarenta mil reais).
  • 47. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos (cont.) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o índice de abandono, e desde que o custo seja menor que a receita que se está perdendo, a empresa deve investir esse valor para reduzir o índice de abandono. (até mesmo porque em longo prazo a perda real será muito maior).
  • 48. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos (cont.) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o índice de abandono, e desde que o custo seja menor que a receita que se está perdendo, a empresa deve investir esse valor para reduzir o índice de abandono. (até mesmo porque em longo prazo a perda real será muito maior). 4. Nada se compara ao simples e antigo hábito de ouvir os clientes. Moral da história: tente exceder as expectativas dos clientes, não apenas atendê-las.
  • 49. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos  A aquisição de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes.
  • 50. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos  A aquisição de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes.  Para fortalecer a retenção de clientes, o melhor método é um alto grau de satisfação ao cliente. Isso torna mais difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à mudança simplesmente por oferecerem preços mais baixos ou incentivos.
  • 51. 2.8 Cálculo do custo de clientes perdidos  A aquisição de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes.  Para fortalecer a retenção de clientes, o melhor método é um alto grau de satisfação ao cliente. Isso torna mais difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à mudança simplesmente por oferecerem preços mais baixos ou incentivos.  Criar a fidelidade do cliente chama-se de marketing de relacionamento.
  • 52. 2.9 Marketing de relacionamento  Tornar um número maior de clientes fiéis aumenta a receita.  Etapas do processo de desenvolvimento de clientes:
  • 53. 2.9 Marketing de relacionamento  Há cinco níveis diferente de investimento: 1. Marketing básico: vendedor simplesmente vende o produto.
  • 54. 2.9 Marketing de relacionamento  Há cinco níveis diferente de investimento: 1. Marketing básico: vendedor simplesmente vende o produto. 2. Marketing reativo: vendedor vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se tiver dúvidas, comentários ou queixas.
  • 55. 2.9 Marketing de relacionamento  Há cinco níveis diferente de investimento: 1. Marketing básico: vendedor simplesmente vende o produto. 2. Marketing reativo: vendedor vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se tiver dúvidas, comentários ou queixas. 3. Marketing responsável: vendedor telefona para o cliente logo após a venda para verificar se o produto está à altura de suas expectativas e pede sugestões de melhoria do produto e/ou serviço, além disso, pergunta quais as possíveis decepções.
  • 56. 2.9 Marketing de relacionamento  Há cinco níveis diferente de investimento: 4. Marketing pró-ativo: vendedor entre em contato com o cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria de utilização do produto ou novos produtos.
  • 57. 2.9 Marketing de relacionamento  Há cinco níveis diferente de investimento: 4. Marketing pró-ativo: vendedor entre em contato com o cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria de utilização do produto ou novos produtos. 5. Marketing de parceria: a empresa trabalho continuamente em conjunto com o cliente para descobrir meios de alcançar melhor desempenho. Ex.: A empresa General Electric (motores aeronálticos, trens, equipamentos médicos, etc.) já designou alguns de seus engenheiros para permanecerem na empresa- cliente Praxair Inc. (de suporte multi-produtos industriais), afim de auxiliar na melhoria da produtividade.
  • 58. 2.9 Marketing de relacionamento  As empresas podem oferecer programas de marketing de frequencia.  Programas de marketing de frequencia são planejados para oferecer recompensas aos clientes que compram com frequencia e/ou em grande quantidade.
  • 59. 2.9 Marketing de relacionamento  As empresas podem oferecer programas de marketing de frequencia.  Programas de marketing de frequencia são planejados para oferecer recompensas aos clientes que compram com frequencia e/ou em grande quantidade.  Outra questão que contribui para o fortalecimento do relacionamento é individualizar e personalizar o cliente preferencial.  Eles não podem ser anônimos para a empresa.
  • 60. 2.10 Lucratividade de clientes  Em última análise, marketing é a arte de atrair e reter clientes lucrativos.
  • 61. 2.10 Lucratividade de clientes  Em última análise, marketing é a arte de atrair e reter clientes lucrativos.  A conhecida regra 80-20 garante que os melhores 20 por cento dos clientes da empresa são responsáveis por 80 por cento de seus lucros.
  • 62. 2.10 Lucratividade de clientes  Em última análise, marketing é a arte de atrair e reter clientes lucrativos.  A conhecida regra 80-20 garante que os melhores 20 por cento dos clientes da empresa são responsáveis por 80 por cento de seus lucros.  Sherden sugeriu a regra 80-20-30 onde 20% dos melhores clientes geram 80% dos lucros, sendo que a metade destes lucros são gastos com os 30% piores clientes.
  • 63. 2.10 Lucratividade de clientes  Além disso, não são necessariamente os maiores clientes da empresa que geram o maior lucro.  Maiores clientes demandam mais serviços e recebem maiores descontos.
  • 64. 2.10 Lucratividade de clientes  Além disso, não são necessariamente os maiores clientes da empresa que geram o maior lucro.  Maiores clientes demandam mais serviços e recebem maiores descontos.  Clientes menores pagam o preço integral e recebem um mínimo de serviço, mas o custo de transação reduz a lucratividade.
  • 65. 2.10 Lucratividade de clientes  Além disso, não são necessariamente os maiores clientes da empresa que geram o maior lucro.  Maiores clientes demandam mais serviços e recebem maiores descontos.  Clientes menores pagam o preço integral e recebem um mínimo de serviço, mas o custo de transação reduz a lucratividade.  Clientes de porte médio recebem um bom atendimento e pagam o preço quase integral (frequentemente são os mais lucrativos).
  • 66. 2.10 Lucratividade de clientes  Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e satisfazê-los.
  • 67. 2.10 Lucratividade de clientes  Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e satisfazê-los.  Um cliente lucrativo é uma pessoa ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a margem dos custos de atração, venda e atendimento da empresa relativo a ele.
  • 68. 2.10 Lucratividade de clientes  Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e satisfazê-los.  Um cliente lucrativo é uma pessoa ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a margem dos custos de atração, venda e atendimento da empresa relativo a ele.  Para evitar clientes não lucrativos, a empresa pode: 1. Aumentar o preço dos produtos menos lucrativos ou eliminá-los;
  • 69. 2.10 Lucratividade de clientes  Uma empresa não deve ir atrás de todos os clientes e satisfazê-los.  Um cliente lucrativo é uma pessoa ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a margem dos custos de atração, venda e atendimento da empresa relativo a ele.  Para evitar clientes não lucrativos, a empresa pode: 1. Aumentar o preço dos produtos menos lucrativos ou eliminá-los; 2. Tentar vender seus produtos que geram lucro aos clientes não-lucrativos.
  • 70. 2.11 Gestão da qualidade total  Segundo John F. Welch Jr “a qualidade é nossa maior certeza de fidelidade de clientes, nossa mais forte defesa contra a concorrência estrangeira e o único caminho para o crescimento e o lucro sustentados”.
  • 71. 2.11 Gestão da qualidade total  Segundo John F. Welch Jr “a qualidade é nossa maior certeza de fidelidade de clientes, nossa mais forte defesa contra a concorrência estrangeira e o único caminho para o crescimento e o lucro sustentados”.  Qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.
  • 72. 2.11 Gestão da qualidade total  Ciclo da Qualidade Total de Deming ou ciclo PDCA.
  • 73. Aplicação 1. Zeithaml, Parasuraman e Berry identificaram cinco dimensões de serviços de qualidade. São elas: (1) confiabilidade (capacidade de oferecer o prometido); (2) segurança (conhecimento e cortesia dos funcionários e capacidade de transmitir segurança); (3) tangíveis (instalações, equipamentos físicos e aparência profissional do pessoal); (4) empatia (atendimento e atenção individual oferecido aos clientes); (5) postura pró-ativa (atitude de auxiliar clientes e oferecer atendimento imediato). i) Como a FADMINAS demonstra cada uma dessas dimensões a seus clientes? ii) A empresa demonstra melhor algumas dessas dimensões do que outras? Quais?
  • 74. Aplicação 2. Um subcomitê do Conselho da Hampton Inns propôs, audaciosamente, que os clientes tivessem „satisfação total ou seu pernoite gratuito‟. Os funcionários poderiam proporcionar essa garantia sem a aprovação de gerentes. Mas, embora a garantia proposta pudesse demonstrar grande confiança na qualidade dos seus hotéis e proporcionar à Hampton Inns uma vantagem competitiva, alguns gerentes se opuseram ao plano. i) Por que alguns gerentes se recusavam a garantir a satisfação dos clientes? ii) Quais seriam as possíveis reações dos clientes a essa garantia? iii) Que controles podem ser introduzidos para reduzir os abusos?
  • 75. Aplicação 3. Como uma empresa pode utilizar seu web site na construção de um relacionamento efetivo com clientes em termos de ganhos para a empresa?
  • 76. Referência Bibliográfica  KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Pearson, 2000.