Your SlideShare is downloading. ×
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Trabalho processos gerenciais-wpsg[1]

1,556

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,556
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
30
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. FACULDADE ANHANGUERA EDUCACIONAL POLO SOROCABA Acadêmicos do Curso de Tecnologia em Recursos Humanos/UNIDERP; 2° Período Sexta e Sábado. Processos Gerenciais Profº.: Aldo Barreguice Profª Tutora Presencial: Regina Elizabeth Gonçalves Zanutto
  • 2. Processos Gerenciais Alunos Paola dos Santos Silva RA: 2053015716 Sandra Regina de Morais RA: 2043114675 Graziela da Silva RA: 2053025663 Wilson Corrêa da Silva RA: 2061116586 Claudete de Fátima Zanin RA: 2062103436 2
  • 3. Fundamentos da Administração e Contexto Organizacional Etapa 1 3
  • 4. Introdução Nós, alunos do curso de Gestão de Recursos Humanos, elaboramos este conteúdo com o intuito de termos uma base para consulta de informações pertinentes a área de Administração de empresas com foco nos temas que são os pilares da Administração, da forma mais conceitual, exemplificando os fundamentos da Administração e o contexto organizacional, o planejamento, a estrutura da organização (empresa), a direção, o controle, a administração voltada para a ação empresarial, comparando os conceitos ilustrados no livro texto, com as diversas fontes disponíveis, sendo fornecidas as indicações pela própria faculdade para desenvolvermos um trabalho que será fonte de pesquisa para nossa vida profissional. 4
  • 5. Definições de Empresa, Administrador, Ambiente Empresarial e Estratégia Empresarial. Segue abaixo um quadro comparativo com definições de Empresa, Administrador, Ambiente Empresarial e Estratégia Empresarial no ponto de vista de alguns autores: ASSUNTO DEFINIÇÃO 1 – PLT DEFINIÇÃO – FONTE 2 DEFINIÇÃO – FONTE 3 EMPRESA As empresas representam um tipo de organização: a organização focada no lucro. Não há duas empresas semelhantes, pois a principal característica das empresas é a sua enorme diversidade: as empresas podem assumir diferentes tamanhos e estruturas organizacionais. Ademais, as empresas operam em diferentes ambientes, e sofrem as mais variadas coações e contingências, que se modificam no tempo e no espaço, as quais reagem dentro de estratégias e comportamentos diferentes, alcançando resultados extremamente diferentes. http://pt.wikipedia.org/wiki/E mpresa Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade particular, pública, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. http://www.malhatlantica.pt/l mn/definicao_empresa.htm É um agrupamento humano hierarquizado, que mobiliza meios humanos, materiais e financeiros para extrair, transformar, transportar, e distribuir produtos ou prestar serviços que, atendendo a objetivos definidos por uma direção, faz intervir em diversos escalões hierárquicos as motivações do lucro e da utilidade social (satisfação das necessidades da comunidade) (maximização do lucro). ADMINISTRADOR Hoje o administrador é muito mais do que um mero supervisor de atividades do negócio ou de pessoas. Na verdade, ele é o condutor do negócio e o navegador em um oceano de http://www.administradores.c om.br/informe-se/artigos/o- que-e-ser- administrador/40607/ Administradores são profissionais que organizam, planejam e orientam o uso dos recursos financeiros, físicos, tecnológicos e humanos das empresas, http://pt.wikipedia.org/wiki/A dministradores Administradores - de empresas supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, 5
  • 6. oportunidades e ameaças que constituem o entorno do negócio. O papel do administrador é extremamente multivariado e contingencial. Assim, dependendo do nível no qual se situa o administrador, ele precisa conviver com a rotina e com a certeza do dia-a- dia do nível operacional ou com o planejamento, a organização, a direção, e o controle das atividades de seu departamento ou divisão no nível intermediário. buscando soluções para todo tipo de problema administrativo. Criam métodos, planejam atividades, organizam o funcionamento dos vários setores da empresa, calculam despesas e garantem a perfeita circulação de informações e orientações. físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa. ... AMBIENTE EMPRESARIAL O ambiente representa todo o universo que envolve externamente a empresa: é tudo aquilo situado fora dela. O ambiente é a própria sociedade que, por sua vez é constituída de ouras empresas e organizações, clientes, fornecedores, concorrentes, agencias reguladoras, etc. O ambiente é extremante multivariado e complexo: as empresas vivem em um mundo humano, social, político e econômico em constante mudança. http://in.answer.yahoo.com/q uestion/index? qid=20091117023819AArJzf M Ambiente de negócios engloba todos os fatores que afetam as operações de uma empresa, e inclui clientes, concorrentes, as partes interessadas, fornecedores, tendências do setor, regulamentos, outras atividades do governo, fatores econômicos e sociais e a evolução tecnológica. http://wiki.answer.com/Q/Wh at_is_the_definition_of_Glob al_Business_Environment Pode ser definido como o ambiente em diferentes países soberanos, com fatores exógenos ao ambiente familiar da organização, que influenciam a tomada de decisão sobre a utilização dos recursos e capacidades. Isso inclui os encargos sociais, políticos, econômicos, regulatórios, culturais, legais e ambientes tecnológicos. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Com a aceleração das mudanças no ambiente de tarefa da empresa, ocorre uma crescente pressão cuja exigência é a capacidade de mudar e, http://www.portaldomarketin g.com.br/Artigos/Estrategia_ Empresarial.htm A formulação e implementação de estratégias empresariais é um processo http://pt.wikipedia.org/wiki/E strat%C3%A9gia De entre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados aquele 6
  • 7. além disso, antecipar as mudanças para aproveitar prontamente as novas oportunidades que surgem com a ação rápida e imediata, bem como a capacidade de reagir e responder com flexibilidade para evitar ou neutralizar as ameaças e pressões ambientais. A estratégia empresarial é o primeiro e o principal passo para a empresa atingir essa capacidade de manobra diante de um contexto extremamente mutável, cujos atores e protagonistas se caracterizam por estratégias igualmente inovadoras e imprevisíveis. Estratégia é movimento integrado, é a capacidade de manobra, é mudança, é ação, reação e pro ação – tudo isso junto e direcionado para alvos a serem atingidos aso longo do tempo. de gestão visando à tomada de decisão a médio e longo prazos envolvendo decisões relativas à definição de negócios (produtos, serviços, clientes alvo, posicionamento, etc.), objetivos de desenvolvimento e, muito em especial, a fatores chave de sucesso. que a define como o conjunto de planos da alta administração de uma empresa para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Qualquer que seja a definição destaca-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinônimos dela. Considerações Finais 7
  • 8. Empresa, segundo Pierre Louzel, é um agrupamento humano hierarquizado que mobiliza meios humanos, materiais e financeiros para extrair, transformar, transportar, e distribuir produtos ou prestar serviço que, atendendo a objetivos definidos por uma direção faz intervir em diversos escalões hierárquicos, as motivações do lucro e da utilidade social (satisfação das necessidades da comunidade e maximização do lucro). Referências bibliográficas 1. CHIAVENATO, Idalberto.Administração 2. Samuel C. Certo, J. P. Peter. Administração estratégica, 2ª Ed. São Paulo: Pearson, 2007 3. Cornelis A. de Kluyver, John A. Pearce II. Estratégia: uma visão executiva, 2ª Ed. São Paulo: Pearson, 2007 4. htt://www.artigonal.com/gestão-artigos/marketing-e-vendas-por-que-analisar-o-ambiente- empresarial-1004869.html 5. htt://www.estrategia.com.br/Estrategia/estratégia_corpo_capitulos_ conceito.htm 6. www.malhatlantica.pt/imn/definiçao_empresa.htm 7. pt.Wikipedia.org/Wiki/Empresa 8. htt://www.dicio.com.br/administrador/ 9. www.scribd.com/doc/24867764/Estrategia-empresarial 10. htt://www.unimep.br/phpg/mostracademica/anais/4mostra/pdfs/572.pdf 11. htt://www.scribd.com/doc/36733792/administrador 8
  • 9. Processo Administrativo: Planejamento Etapa 2 9
  • 10. Introdução As empresas não agem na base da pura improvisação, e nem querem depender da sorte ou do acaso. Tudo nelas é cuidadosamente planejado para que se possa ser feito da melhor maneira possível. E da primeira vez sem erro. Desenvolvimento O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi- los com eficiência e eficácia. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em qual seqüência. Abaixo, os tipos de planejamento: 1. Planejamento Estratégico: é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. É o planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, é mais abrangente e é discutido e formulado nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, isto é, no nível institucional. 2. Planejamento Tático: se refere ao nível intermediário da organização, ou seja, ao nível dos departamentos ou unidades de negócio da empresa. Como tal, ele é elaborado pelos gerentes ou executivos no tocante ao programa de atividades de seu órgão, tendo por base o planejamento estratégico da empresa e o objetivo de contribuir para que este tenha sucesso. 3. Planejamento Operacional: se preocupa basicamente com “o q fazer” e com o “como fazer” no nível em que as tarefas são executadas. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no dia-a-dia. Considerações Finais 10
  • 11. O planejamento é uma técnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir mais consistência no desempenho das organizações. Não se trata de adivinhar o futuro, mas de reconhecer que, como as ações presentes refletem necessariamente antecipações e presunções sobre o futuro. Segundo Roberto Shinyashiki ver além do horizonte cria a competência necessária para aproveitar as oportunidades no meio das ameaças. O verdadeiro empreendedor consegue enxergar o que está escondido nas entrelinhas. Ele se antecipa. Para as pessoas comuns, o ano de 2015 é um acontecimento do futuro; para os empreendedores, acontece hoje, pois sabem que o futuro é conseqüência do presente. Referências bibliográficas 1. CHIAVENATO, Idalberto. Administração 2. SHINYASHIKI, Roberto: disponível em htpp://www.planestrategico.com.br/índex.php? lingua=1&pagina=shinyashiki2, acessado em 19 de maio de2009 11
  • 12. Processo Administrativo: Organização Etapa 3 12
  • 13. Projeto de Extensão Universitária da Área Social PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MISSÃO: Nossa missão é ampliar e divulgar cada vez mais com responsabilidade social humanitária, ajudando pessoas de baixa renda de acordo com suas necessidades. VISÃO: O projeto se estenderá e contribuirá para a melhoria e a qualidade de vida da população de nossa região. VALORES: • Prevalecer o trabalho em equipe. • Elaborar produtos planos de acordo com a necessidade. • Dignidade e respeito com os necessitados. • Persistência para um futuro melhor. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: • Crescer e ampliar a ajuda humanitária estendendo-a para outras regiões e até mesmo para outros estados. • Ampliar nossa rede de colaboradores. • Criar novas idéias. 13
  • 14. ANÁLISE SWOT (FOFA) AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES A valorização do setor a ser expandido na nossa região, como empresas de pequeno, médio e grande porte e pessoas com padrões melhores de vida para nos ajudar a obter bons resultados e colaborar para o crescimento do projeto seriam boas oportunidades para a empresa. AMEAÇAS O aumento de pessoas necessitadas gerando um avanço na criminalidade pela falta de novas empresas com oportunidades de empregos seria uma grande ameaça para a sociedade. AMBIENTE INTERNO FORÇAS A qualidade dos produtos oferecidos, a padronização e organização da empresa e os funcionários qualificados são as forças da empresa. FRAQUEZAS A incapacidade de suprir uma grande demanda é a fraqueza da organização. 14
  • 15. Pesquisa de Opinião Dados do Entrevistado Nome: Idade: Projeto de Extensão Universitária da Área Social A pesquisa será realizada para adquirirmos dados de pessoas que necessitam de ajuda humanitária. 1) Quantas pessoas com renda fixa moram com você? ( ) nenhuma pessoa com renda fixa ( ) Uma pessoa ( ) Duas pessoas ( ) Três ou mais pessoas 2) Sua casa possui saneamento básico e iluminação pública? ( ) Sim ( ) Não 15
  • 16. 3) Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por necessidades e tenham uma vida digna? ( ) Oportunidades de emprego ( ) Cursos profissionalizantes ( ) Outros ________________ Pesquisa de Opinião Dados do Entrevistado Nome: José Joaquim da Silva Idade: 42 anos Projeto de Extensão Universitária da Área Social A pesquisa será realizada para adquirirmos dados de pessoas que necessitam de ajuda humanitária. 1) Quantas pessoas com renda fixa moram com você? ( ) nenhuma pessoa com renda fixa (x) Uma pessoa ( ) Duas pessoas ( ) Três ou mais pessoas 2) Sua casa possui saneamento básico e iluminação pública? (x) Sim ( ) Não 16
  • 17. 3) Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por necessidades e tenham uma vida digna? ( ) Oportunidades de emprego (X) Cursos profissionalizantes ( ) Outros ________________ Pesquisa de Opinião Dados do Entrevistado Nome: Daniele de Oliveira Souza Idade: 28 anos Projeto de Extensão Universitária da Área Social A pesquisa será realizada para adquirirmos dados de pessoas que necessitam de ajuda humanitária. 1) Quantas pessoas com renda fixa moram com você? ( ) nenhuma pessoa com renda fixa ( ) Uma pessoa (x) Duas pessoas ( ) Três ou mais pessoas 2) Sua casa possui saneamento básico e iluminação pública? 17
  • 18. ( X ) Sim ( ) Não 3) Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por necessidades e tenham uma vida digna? (X) Oportunidades de emprego ( ) Cursos profissionalizantes ( ) Outros ________________ Pesquisa de Opinião Dados do Entrevistado Nome: Carlos Alberto C. Andrade Idade: 62 anos Projeto de Extensão Universitária da Área Social A pesquisa será realizada para adquirirmos dados de pessoas que necessitam de ajuda humanitária. 1) Quantas pessoas com renda fixa moram com você? (x) nenhuma pessoa com renda fixa ( ) Uma pessoa ( ) Duas pessoas ( ) Três ou mais pessoas 18
  • 19. 2) Sua casa possui saneamento básico e iluminação pública? (x) Sim ( ) Não 3) Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por necessidades e tenham uma vida digna? ( ) Oportunidades de emprego (x) Cursos profissionalizantes ( ) Outros ________________ Pesquisa de Opinião Dados do Entrevistado Nome: Wellington Melchior dos Santos Idade: 22 anos Projeto de Extensão Universitária da Área Social A pesquisa será realizada para adquirirmos dados de pessoas que necessitam de ajuda humanitária. 1) Quantas pessoas com renda fixa moram com você? ( ) nenhuma pessoa com renda fixa ( ) Uma pessoa ( ) Duas pessoas (x) Três ou mais pessoas 19
  • 20. 2) Sua casa possui saneamento básico e iluminação pública? (x) Sim ( ) Não 3) Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por necessidades e tenham uma vida digna? (x) Oportunidades de emprego ( ) Cursos profissionalizantes ( ) Outros ________________ Pesquisa de Opinião Dados do Entrevistado Nome: Maria Antonia da Costa Idade: 39 anos Projeto de Extensão Universitária da Área Social A pesquisa será realizada para adquirirmos dados de pessoas que necessitam de ajuda humanitária. 1) Quantas pessoas com renda fixa moram com você? ( ) nenhuma pessoa com renda fixa (x) Uma pessoa ( ) Duas pessoas 20
  • 21. ( ) Três ou mais pessoas 2) Sua casa possui saneamento básico e iluminação pública? (x) Sim ( ) Não 3) Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por necessidades e tenham uma vida digna? (x) Oportunidades de emprego ( ) Cursos profissionalizantes ( ) Outros ________________ TABULAÇÃO Projeto de Extensão Universitária da Área Social Quantas pessoas com renda fixa moram com você? Alternativas Números de respostas Porcentagem Nenhuma pessoa com renda fixa 01 20% Uma pessoa 02 40% Duas pessoas 01 20% Três ou mais pessoas 01 20% TOTAL 05 100% Projeto de Extensão Universitária da Área Social Sua casa possui saneamento básico e iluminação pública? Alternativas Números de respostas Porcentagem Sim 05 100% Não 00 0% TOTAL 05 100% 21
  • 22. Projeto de Extensão Universitária da Área Social Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por necessidades e tenham uma vida digna? Alternativas Números de respostas Porcentagem Oportunidades de emprego 03 60% Cursos profissionalizantes 02 40% TOTAL 05 100% GRÁFICOS GRÁFICOS COLUNA Quantas pessoas com renda fixa moram com você? 0 0,5 1 1,5 2 2,5 Nenhumapessoa com rendafixa Umapessoa Duas pessoas Trêsou mais pessoas Sua casa possui saneamento básico e iluminação pública? 0 1 2 3 4 5 6 Sim Não Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por necessidades e tenham uma vida digna? 22
  • 23. 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 Oportunidadesde emprego Cursos profissionalizantes GRÁFICOS PIZZA Quantas pessoas com renda fixa moram com você? Nenhumapessoa com rendafixa Umapessoa Duas pessoas Trêsou mais pessoas Sua casa possui saneamento básico e iluminação pública? Sim Não Em sua opinião, o que está faltando para que as pessoas deixem de passar por necessidades e tenham uma vida digna? 23
  • 24. Oportunidadesde emprego Cursos profissionalizantes CONCLUSÃO Concluímos com esta pesquisa que as pessoas estão passando por necessidades, não pela falta de emprego, mas por falta de qualificação profissional. Nos locais visitados, inclusive áreas verdes invadidas, possuem rede de água e esgoto, bem como iluminação pública, no entanto há empregos e desempregados, faltando qualificação profissional específica para formar mão de obra especializada, cabendo investir em cursos profissionalizantes voltados para a industria e construção civil, duas frentes em franca ascensão em nossa cidade, por isso elaboramos um projeto que irá ajudar essas pessoas a terem uma vida digna e saudável. 24
  • 25. PLANO DE DISTRIBUIÇÃO PARA ARRECADAÇÃO Plano Divisão de Pessoas por Grupo Quantidade de Bairros Visitados Quantidade Total de Arrecadações 25
  • 26. Projeto de Área Social 10 grupos possuindo 20 pessoas cada grupo 20 1.210 kl de alimentos • Cálculo feito durante 8 (oito) meses Plano Projeto da Área Social Método Utilizado para a Arrecadação de Alimentos e Pesquisas 26
  • 27. Grupos Quantidade de cada Grupo Alimentos Arrecadados por Grupo Grupo A 20 100 kl Grupo B 20 50 kl Grupo C 20 250 kl Grupo D 20 200 kl Grupo E 20 90 kl Grupo F 20 110 kl Grupo G 20 40 kl Grupo H 20 60 kl Grupo i 20 180 kl Grupo J 20 130 kl CRONOGRAMA 27
  • 28. Zonas de Bairros Visitados Data de Conclusão (A partir do mês de (Fevereiro) Zona Norte Fevereiro/2010 Zona Leste Abril/2010 Zona Oeste Junho/2010 Zona Sul Setembro/2010 RESULTADOS ESPERADOS Nosso objetivo é que com a aplicação de equipes capacitada, motivadas e competentes, com foco nas funções de ajudar ao próximo, atuando dentro dos conceitos da melhoria da nossa região e através da capacitação profissional, visando à necessidade de suprir sua própria atividade como estudante e futuro empregado no mercado com qualidade e agilidade, através de um conjunto de entidades de negócios e com a utilização de um conjunto integrado de conhecimento para possibilitar a tomada de decisões através das informações, alcançando um aumento dos resultados e da competitividade no futuro, ampliaremos nosso projeto e passaremos a ter vários responsáveis nas áreas projetadas para melhoria de nossa região. Referências bibliográficas 28
  • 29. 1. http://www.scribd.com/doc/5558149/Adilson-Rocha-Administracao-Planejamento- Organizacao-Direcao-e-Controle 2. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/processo-administrativo-na- pequena-empresa-a-teoria-vale-na-pratica/22122/ 3. http://www.fortium.com.br/faculdadefortium.com.br/alexandre_assis/material/ADM %20-%20O%20Processo%20Administrativo%20-%20O%20planejamento.pdf 4. http://www.prdu.rei.unicamp.br/gestao_por_processos/palestras/Gestao_Processos_UNI CAMP_170903.pdf 5. www.netsaber.com.br 6. www.scrib.com/proflarissarocha 29
  • 30. Processo Administrativo: Direção Etapa 4 Conceito Os assuntos mais ligados à direção são: comunicação, estilos de liderança e métodos de motivação do pessoal. Para dirigir os subordinados, o administrador – em qualquer nível que esteja situado – deve saber comunicar, liderar e motivar. A direção constitui uma das mais complexas funções administrativas, pois envolve orientação, assistência à execução, 30
  • 31. comunicação e liderança. Enfim, todos os processos pelos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas da empresa. A direção empresarial nos três níveis da empresa: NÍVEIS Gerência ABRANGÊNCIA Institucional Direção A empresa ou áreas da empresa. Intermediário Gerência Cada departamento ou unidade da empresa. Operacional Supervisão Cada grupo de pessoas, tarefas ou operações. Temos dois tipos de ordens: *Ordens Orais. *Ordens escritas. Teoria X A Teoria X representa o estilo de direção definido pela Administração Cientifica de Taylor, pela Teoria Clássica de Fayol e pela Teoria da Burocracia de Weber, em diferentes estágios da Teoria Administrativa. Significa um bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade do individuo, estreitamento da atividade profissional por meio do método preestabelecido e da rotina de trabalho. Em outros termos, a Teoria X leva as pessoas a fazerem exatamente o que a organização deseja, independentemente de suas opiniões ou seus objetivos pessoais. Teoria Y A Teoria Y representa o moderno estilo de direção apregoado pela Teoria Comportamental e teorias administrativas posteriores: propõe um estilo de direção participativo e democrático, com base nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é uma administração por meio de controle externo impostos ao indivíduo, a Teoria Y funciona como uma administração por objetivos que realça a iniciativa individual. 31
  • 32. Quatro Sistemas Administrativos de Likert Empowerment O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização. Quando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o empowerment se tem uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada. É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação 32 VARIÁVEIS PRINCIPAIS 1. AUTORITÁRIO-COERCITIVO 2. AUTORITÁRIO-BENEVOLENTE 3. CONSULTIVO 4. PARTICIPATIVO Processo Decisório Totalmente Centralizado na cúpula, mas Consultaaos níveis Totalmente delegado centralizado na cúpula. pemitindo diminutadelegação inferiores, permitindo e descentralizado. de caráter rotineiro. participação e delegação. Nível institucional define políticas e controlaresultados. Sistemas de Bastante precário. Relativamento precário, Facilitao fluxo no sentido Sistemas de comunicação Comunicações Apenas comunicações prevalecendo comunicações vertical (descendente e eficientes são fundamentais verticais descendentes descendentes sobre as ascendente) e horinzotal. parao sucesso daempresa. carregando ordens ascendentes. Relações Provocam desconfiança São toleradas, com Certa confiança nas pessoas Trabalho e equipes. Formação Interpessoais Organização informal é vedada condescendência. Organização e nas suas relações. de grupos torna-se importante. e considerada prejudicial. informal incipiente e considerada A empresa procurafacilitar Confiança mútua, participação Cargos e tarefas confinam as uma ameaçaà empresa. o desenvolvimento de uma e envolvimento grupal intensos. pessoas. organização informal sadia. Sistemas de Ênfase em punições e medidas Ênfase em punições e medidas Ênfase nas recompensas Ênfase nas recompensas socias. Recompensas dsciplinares. Obediência estrita disciplinares, com arbitrariedade. materias (salários). Reconpensas materiais e salariais aos regulamentos internos. Recompensas salarias freqüentes. Recompensas socias freqüentes . Raras recompensas (de cunho Recompensas socias são raras. ocasionais. Raras punições Punições são raras e, quando salarial). ou castigos. ocorrem, são definidas pelos grupos.
  • 33. de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe; proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa. Considerações Finais A direção – como função – está passando por uma formidável carpintaria. A maneira de dinamizar a organização, fazer com que as coisas realizem-se, servir ao cliente, gerar valor e produzir e distribuir resultados relevantes para todos os envolvidos está passando por grandes mudanças. Referências bibliográficas 1. www.concursopublico.com/view/apostilas/administracao/processo-administrativo 2. www.professorcezar.adm.br/textos/decorrenciateorianeoclassica.pdf 3. www.scribd.com/.../adilson-rocha-administracao-planejamento-organizacional-direção-e- controle 4. www.netsaber.com.br 5. Administração /Idalberto Chiavenato – Rio de Janeiro: Elsieier; São Paulo: Anhanguera, 2010 33
  • 34. Processo Administrativo: Controle Etapa 5 Introdução A função administrativa de controle Conceito de controle Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem considerável esforço de controle em suas várias 34
  • 35. operações e atividades. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente. A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os plano de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo. A pergunta que geralmente se faz dentro de uma organização é: como estamos indo? Em que ponto estamos agora? A pergunta é válida, pois os resultados nem sempre ocorrem de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Torna-se necessária uma função administrativa que possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organização esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcançando os objetivos propostos. O controle é algo universal: todas as atividades humanas – quaisquer que sejam – sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente. Quando uma pessoa dirige o automóvel, dança ou escreve uma carta, ela compara continuamente a direção, o ritmo ou o significado; e se a atividade de dirigir o carro, dançar ou escrever a carta não estiver de acordo com seus planos, ela efetua as devidas correções. O controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. Quando se fala em resultado, pressupõe-se que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle não pode existir sem o conceito de planejamento. Aliás, os controles requerem planos. Na verdade, o controle é o outro lado da moeda do planejamento. O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os sistemas de planejamento trazem em seu bojo o seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus planos estejam na sua trilha certa. O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada indivíduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira. Fonte: http://pt.oboulo.com/a-funcao-administrativa-de-controle-19513.html 35
  • 36. Controle A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber: • Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretadas como coerção, delimitação, inibição e manipulação. Sendo chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. • Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. • Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção. Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases. Fases do controle O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber: 1. Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios. 2. Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado. 36
  • 37. 3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Devem-se determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado. 4. Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. e uma função importante... Abrangência do controle Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional. Fonte: Harold Koontz e Cyril O’Donnell, Princípios de Administração — Uma Análise das Funções Administrativas. São Paulo: Editora Pioneira, 1976. Controle “Monitoração, fiscalização ou exame minucioso, que obedece às determinadas expectativas, normas, convenções, etc.”. (Houaiss) Conjunto de etapas de: • acompanhamento: medição, coleta e registro de informações resultantes da execução de uma tarefa, • avaliação dos dados coletados (desvios, erros, perdas...), • análise e divulgação das informações resultantes da avaliação (feedback). O controle previne que os erros se propaguem pelas várias etapas e se corrijam falhas do planejamento a tempo de se recuperar prazos para atingir os objetivos inicialmente definidos, devendo ser: • contínuo: ocorrer ao longo de todo o processo, • interativo: concomitante com as ações planejadas (tempo real) 37
  • 38. • iterativo: ser repetitivo, • permanente: não deve ser interrompido, • eficaz: apontar que o andamento das ações está em concordância com o planejado (ou corrigir os problemas). A detecção dos problemas (falhas / atrasos) é facilitada pela adoção de indicadores de desempenho e / ou resultados que provêem referenciais de acompanhamento e aferição das ações, nas perspectivas: • temporais (prazos) • dimensionais (qualidade) • ambientais (riscos) • quantitativas (produtividade, capacidade...) O controle investiga e avalia os resultados das ações procurando corrigir as falhas em tempo hábil e registrando as lições aprendidas. Não adianta planejar o que não vai ser controlado nem controlar o que não sabemos como vai acontecer. Fonte: Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br.O Autor tem os cursos de 'Indicadores na Gestão' e 'Balanced Scorecard' para aprendizagem on-line no site www.buzzero.com A função administrativa de controle Função administrativa na qual a organização avalia suas realizações contidas no planejamento com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades. Por esta definição, percebe-se que o planejamento e o controle estão intimamente ligados. Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o segundo cria os meios pelo qual será feita a avaliação de como estão sendo feitas as atividades para a realização dos objetivos e metas organizacionais. Assim como o planejamento, o controle também pode ser distribuído a níveis organizacionais ou hierárquicos. Desse modo, Chiavenato (2004) e Maximiano (2005) dividem o processo de controle organizacional em três níveis, a saber: 38
  • 39. • Controle estratégico: implementado a nível institucional abordando a organização como um todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de decisão. Para Maximiano, o controle estratégico define a missão e o desempenho desejado com base na análise interna do ambiente (a própria organização) e na análise externa (o meio que a circunda); • Controle administrativo ou tático: focado nas áreas funcionais da organização, ou seja, nos departamentos. É aplicado, assim, a nível intermediário ou departamental, possibilitando a tomada de decisão e um melhor acompanhamento e avaliação em cada um dos setores. É menos genérico e mais detalhado do que o controle estratégico; • Controle operacional: voltado às atividades em qualquer área funcional e aos recursos utilizados em sua realização. É direcionado em curto prazo e cada operação em separado. Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os níveis administrativos, Montana e Charnov (2000) mostram que processo de controle é cíclico e praticamente o mesmo em todos os níveis, realizado da seguinte forma: • Estabelecimento dos padrões de desempenho: é a busca pela referência do melhor padrão de desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a alcançar o que está contido no planejamento atendendo o esperado por seus organizadores; • Mensuração do desempenho: controle é avaliar e mensurar como a organização realiza suas atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A forma de como será medido é crucial para se obterem as informações necessárias; • Avaliação (feedback): fase na qual o desempenho é medido e comparado com o padrão. Daí resultará dois resultados: o desempenho satisfará os padrões ou não. No segundo caso aplica-se a ação corretiva necessária. O uso eficiente da função controle é uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi planejado será alcançado. 39
  • 40. Fonte: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2005. MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2000. Conclusão: O Controle, dentro da organização, em sua forma mais ampla, significa obter informações para realimentar o sistema, de forma que se possa decidir sobre quaisquer discrepâncias ou problemas aparentes. Os passos básicos do processo de Controle são: 1- Medir o desempenho, 2- Realimentar o sistema com os resultados, 3- Comparar os resultados reais com o que foi planejado. Na organização, há três tipos de Controle, a saber: -A atividade ainda não ocorreu, denominado controle antecipado. -A atividade está ocorrendo, denominado controle concorrente. -A atividade já ocorreu, denominado controle de retro-informação. O Controle pressupõe a existência de objetivos e planos, pois não se pode controlar sem planos pré-estabelecidos para definir o que deve ser feito. O Controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado. Quanto mais complexos, definidos e coordenados forem os planos e quanto maior for o período de tempo envolvido, tanto mais complexo será o controle. Implicações éticas Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional, 40
  • 41. respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional. Assim como o planejamento, o controle também pode ser distribuído a níveis organizacionais ou hierárquicos. O uso eficiente da função controle é uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi planejado será alcançado. Referências Bibliográficas 1. C. Certo, Samuel. Administração estratégica. 2ª Ed. São Paulo. Pearson 2. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2007,v.1. 3. Reynaldo Carvalho Marcondes. Administração estratégica. 2ª ed. São Paulo: Pearson 2006. 4. http://pt.oboulo.com/a-funcao-administrativa-de-controle-19513.html 41
  • 42. Processo Administrativo: Administração da ação empresarial Etapa 6 42
  • 43. Administração Empresarial Assunto Definição - (PLT) Definição – Revista de Ciências Gerenciais, Vol 11, nº 13 (2007) O trabalho do gerente executivo O gerente é o executivo que trabalha no nível intermediário das empresas, subordinando-se a outros executivos do nível institucional (diretores) e dirigindo outros executivos no nível operacional (supervisores). Para Mintzberg “os estudos administrativos, tão devotados ao progresso e a mudança, tem por mais meio século não considerado seriamente a questão básica: o que os administradores fazem?”. A eficácia da formação e treinamento de administradores depende da adoção de uma boa descrição de seu trabalho. Aplicação de ferramentas na gestão de processos das organizações Não basta ter pessoas na empresa. É preciso contar com talentos. Infelizmente ter pessoas nem sempre significa ter talentos. Talento é uma pessoa dotada de competências. Daí o enorme esforço das empresas em transformar pessoas em talentos por uma multiplicidade de meios: organização do trabalho das pessoas para torná-lo mais agradável e com sentido psicológico, cultura organizacional envolvente participativa para engajar os talentos, estilo de gestão democrático e que se baseia na liderança e no coachin, além de criar um ambiente de trabalho para privilegiar o aprendizado e as oportunidades de realização Senge (1990) desenvolveu seu trabalho aplicando a Teoria dos Sistemas à Administração _ apresentou disciplinas de aprendizagem que desenvolvidas na organização visam estimular a criatividade, o trabalho em equipe, habilidade para enfrentar desafios e adaptarem-se as contínuas mudanças. Pensamento Sistêmico, Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada e Aprendizagem em Equipe. À atribuição de ferramentas as cinco disciplinas consistem em garantir uma melhor interação dos conceitos de aprendizagem organizacional nos processos das empresas. 43
  • 44. do que se aprendeu. Muitas empresas estão partindo para universidades corporativas exatamente para disseminar competências, atitudes, habilidades e conhecimentos vitais para o sucesso do seu negócio. . Para iniciarmos nossa analise critica dos textos evidenciaremos as seguintes características: Há necessidade de formação e treinamento dos administradores. A influência do comportamento dos componentes administrativos do bem estar das pessoas e da organização. Estudar a fundo as atividades essenciais dos administradores e de que forma seu comportamento pode interferir no processo de tomada de decisões. Analise dos enfoques tradicionais Para Mintzberg os estudos administrativos, tão devotados ao progresso e à mudança, têm por mais de meio século não considerado seriamente, a questão básica o que os administradores fazem?”A eficácia da formação e treinamento de administradores depende da adoção de uma boa descrição de seu trabalho. Segundo Fayol, a capacidade gerencial pode ser obtida na escola dessa forma técnica, ele expressa suas opiniões contrarias a Minzt Barnard primeiro, quanto à busca pelo conceito de administração sendo uma ciência ou profissão. Para Barnard o verdadeiro papel do executivo era gerir os valores da organização Ele foi o primeiro estudioso a se preocupar com o papel do gerente, em seu livro The Functions of the Executive, publicado em 1938, onde esboçaram opiniões que exerceram fortes influências na época, para ele o verdadeiro papel do gerente era gerir os valore das organizações. 44
  • 45. Para Simons a organização deve ser como um sistema social cooperativo, onde as pessoas interagem de forma coordenada (pelos gerentes), na busca de objetivos comuns sobre ameaça externa, não devendo existir conflitos de natureza interna, isto implicaria no fracasso das operações e objetivos planejados pelo administrador, a critica de Guerreiro Ramos mostra que Simons desinteressa totalmente pela racionalidade dos valores individuais. Já para Edmundo Escrivão Filho, Minztinberg é o único autor a desafiar Fayol sobre a natureza do trabalho admistrativo chamando a atenção para seu formalismo e abstração., onde propôs uma nova formulação através da descrição de papeis nter-pessoais,informacionais e dicisionais. Desta descrição, bastante diversa do enfoque clássico, o autor formula os papéis componentes do cargo administrativo (1) PAPÉIS INTERPESSOAIS: representativo; líder; contato; (2) PAPÉIS INFORMACIONAIS: monitor; disseminador; porta voz; (3) PAPÉIS DECISIONAIS: empreendedor; solucionador de distúrbios; alocador de recursos; negociador. Para o autor estes papéis em conjunto formam o cargo administrativo. Esses fatores podem facilitar a comunicação na organização. Uma boa relação interpessoal: gerencia-funcionarios, é de suma importância. Enfoques alternativos John Kotter, professor da Harvard Business School, em suas pesquisas notou que alguns executivos têm que li dar com dois desafios de cargo: a) A diversidade e volume de informações potencialmente relevantes; b) A dependência de um grande número de pessoas. Ao analisar do trabalho do administrador (claramente trata-se de altos executivos) a partir da agenda de trabalho e da rede de contatos, na ação do executivo visa três pontos: a) Estabelecimento de uma agenda b) Construção de redes de contatos 45
  • 46. c) Implementação das agendas O autor faz uma diferenciação entre administração e liderança de transformação a liderança é mais viável. A administração seria formada pelas atividades de: planejamento e orçamento; organização e recrutamento de pessoal; e controle e solução de problemas. A liderança é composta das ações de estabelecimento da orientação, desenvolvimento de uma visão do futuro, alinhamento de pessoal, motivação e inspiração, como descreve Likert e Bales. Stewart faz outra critica, onde enfatiza que o cargo é representado pela demandas, restrições e escolhas, e agenda é um processo em tempo real, onde o executivo decide o que fazer, traçando assim suas estratégicas para realizar suas metas de trabalho. Mintzberg ratifica que o trabalho executivo fragmentado, e Stwart confirma em parte. Já o executivo de agenda explicita ocupa provavelmente cargos não fragmentados. Para Nadler e Tushman, a ação administrativa é orientada pelo processo de resolução de problemas. O primeiro foco é fazer diagnóstico pode ser delineada com base em sintomas e agir para correção de problemas, apresenta a deficiência de limitar-se aos problemas diretamente relacionados com os sintomas, caracterizando o executivo passivo, pois ele não se antecipa aos sintomas. Outra perspectiva da abordagem do diagnóstico, com base na intuição, neste caso, o executivo tem um modelo próprio para compreender sua esfera de atuação executiva ele é intuitivo, baseado em sua experiência pessoal desprezando o conhecimento cientifico neste caso, o papel administrativo oscila entre reativo e ativo. Uma terceira perspectiva é o diagnóstico com base em componentes organizacionais isolados, deixa de ter um caráter fortuito para assumir um caráter sistemático. No entanto, mantém o enfoque parcial das perspectivas anteriores. É o caso da abordagem do processo ao enfatizar a execução do trabalho e da abordagem dos Papéis ao enfatizar a tomada de decisão. Segundo Nadler e Tushman num modelo sistêmico que a organização é um todo, sendo assim conjunto de partes em constantes inter-relacionamentos; a organização é orientada para finalidades; ela está em interdependência com o ambiente. Com Modelo de Congruência do 46
  • 47. Comportamento Organizacional baseado no modelo sistêmico irá focalizar as partes componentes essenciais do funcionamento da organização e suas inter-relações. Para estruturar e lidar com a realidade complexa das organizações. Teoria dos sistemas abertos, como orientação específica adota-se a resolução de problemas. As interações sistêmicas guiarão os passos da resolução de problemas, que Podem ser entendidos como as próprias atividades do “Trabalho do Administrador” alicerçado em um Modelo de Congruência do Comportamento Organizacional: 1 - Identificar o sistema; 2 - Determinar a natureza das variáveis essenciais; 3 - diagnosticar o estado das ligações (entre variáveis) e os relacionamentos aos resultados organizacionais; 4 - Identificar os problemas críticos do sistema; 5 - Gerar soluções alternativas; 6 - Avaliar estratégias alternativas; 7 - Escolher estratégias para serem implementadas; 8 - Implementar estratégias; 9 - Avaliar; reiniciar o passo 1. Visão, de Prahalad define as atividades do administrador como: raciocínio sistêmico; competência intercultural; treinamento intensivo e contínuo; padrões pessoais de comportamento. Conclui o autor que o gerente da Nova Era não será um mero executor, ele será também um pensador. “Trabalho do Administrador é oportuna para a atualidade da competição empresarial. No entanto, muitas vezes, nem mesmo grandes empresas têm a possibilidade de construir o futuro; menor chance quando pensadas as pequenas empresas, todas as bibliografias sobre administração são relatos de megaorganizações que nos dias de hoje são teorias, a pequena empresa nunca, a não ser pelo fato recentemente nos anos 90, com a reestruturação política e com os grandes cortes fora destacada. A contribuição de Fayol a é de grande importância para entender o gerenciamento na pequena empresa, centraliza a descrição da categoria empreendedora na visão, ou sonhos realistas, com cuja realização estão comprometida estes gerentes-proprietários. Para os operadores, o autor centraliza no desejo desses gerentes proprietários em dar bom uso às suas habilidades de forma a ganhar a vida. Conclusão existe ou não uma teoria para administrar, ou tal qual seria a praticas dos proprietários de pequenas empresas? Talento! 47
  • 48. Não basta ter recursos a disposição, é preciso contar com talento humano, e hoje é um a tática das empresas investirem cada vez mais em talento humano, talentos são pessoas especiais, moldando assim o perfil do colaborador de acordo com as necessidades da empresa trazendo assim uma melhoria continua para a mesma. O desenvolvimento das grandes empresas torna cada vez mais claro que à medida que a ferramenta fica velha é hora de afiá-la, capacitando a empresa para que possa ser bem sucedida. Administração pode ser encarada como uma ciência ou uma profissão? Administrar permanece incrustado nas práticas da vida diária. Devemos celebrar este fato e não depreciá-lo. E desenvolver gerentes incrustados na vida de liderança, e não profissionais removidos dela. Para Mintzberg os estudos administrativos, estão devotados ao progresso e à mudança, por mais de meio século não considerado seriamente, a questão básica o que os fazem os administradores? A eficácia da formação e treinamento de administradores depende da adoção de uma boa descrição de seu trabalho. Barnard foi primeiro, quanto à busca pelo conceito de administração sendo uma ciência ou profissão, para ele o verdadeiro papel do executivo era gerir os valores da organização. Ele foi o primeiro estudioso a se preocupar com o papel do gerente, em seu livro The Functions of the Executive, publicado em 1938, onde esboçou opiniões que exerceram fortes influências na época, para ele o verdadeiro papel do gerente era gerir os valores das organizações. Para Simons a organização deve ser como um sistema social cooperativo, onde as pessoas interagem de forma coordenada (pelos gerentes), na busca de objetivos comuns sobre ameaça externa, não devendo existir conflitos de natureza interna, isto implicaria no fracasso das operações e objetivos planejados pelo administrador. A critica de Guerreiro Ramos mostra que Simons se desinteressa totalmente pela racionalidade dos valores individuais. Já para Edmundo Escrivão Filho, Minztinberg é o único autor a desafiar Fayol sobre a natureza do trabalho administrativo chamando a atenção para seu formalismo e abstração, onde propôs uma nova formulação através da descrição de papéis interpessoais, informacionais e decisionais. “Fayol declarou que a capacidade gerencial pode e deve ser obtida da mesma maneira que a capacidade técnica na escola, mais tarde na oficina”. 48
  • 49. Com isso foram diversas tentativas (durante um século) para definir o papel do gerente executivo e definir a administração como uma profissão, semelhante Medicina, a Engenharia, etc. Mas administrar segue princípios nos quais deve se olhar uma estrutura organizacional como um todo, debaixo para cima, analisando seus pontos altos e baixos, prevendo e antecipando suas transformações, monitorando as e controlando possíveis reincidências. A Administração Científica de Taylor tinha diversos defeitos, mas até hoje utilizamos na Administração diversos conceitos implantados por ele. Sendo assim é possível relacionar Cury e Max Carreira, onde aplica se a Administração como ciência. Para preparar administradores capacitados é preciso fundamentar o ensino e o treinamento em estudos reveladores sobre suas atividades. Já as contribuições bibliográficas sobre administração, são teorias já aplicadas nas megaoorganizações. A pequena empresa nunca mereceu atenção nessa história, ou porque iria se tornar grande ou porque iria desaparecer. Recentemente na década de 90, com as transformações políticas econômicas e sociais levando a reestruturação das grandes corporações e como conseqüência o corte de milhares de postos de trabalho, reemergindo assim o foco para as pequenas empresas. Como ferramenta para um bom desenvolvimento inovador, as grandes empresas devem adotar um processo organizacional, onde nada adianta recursos financeiros se não forem administrados de forma correta, aprimorando o capital humano. O grande avanço tecnológico esta baseado em capitalizar talentos, onde as empresas agregam seu potencial com a qualificação da mão de obra interna, pois grandes empresas não podem trabalhar sozinhas, elas precisam do engajamento e comprometimento de seus colaboradores. Traçando desta forma um novo contexto, que para operar empresas não é preciso mais do que pessoas, e sim cultivar talentos. O homem passou do primitivo à sociedade através de um processo lento e de um pacto entre todos. E a administração foi a principal ferramenta que nos permitiu o enorme desenvolvimento da humanidade, traçando um novo perfil de qualidade vida. Para planejar há de se tomar decisões e o processo de tomada de decisões constitui no núcleo da responsabilidade administrativa definindo entre melhores alternativas o melhor curso de ação. Decidindo o que fazer, quem fazer, ponderando os efeitos que a ação tomada hoje, sobre as oportunidades do amanhã 49
  • 50. Direcionando o comportamento do indivíduo no sentindo das empresas, sendo assim necessária a descentralização de toda e qualquer decisão delegando poderes a seus subordinados. Considerações Finais O administrador deve assumir a responsabilidade pessoal para fazer as coisas certas, não apenas, sob o ponto de vista técnico, processual, mas, sobretudo moral e ético. Descrição de uma situação em que mostra a atuação do administrador. Uma empresa Y, lança no mercado uma copiadora de porte médio por um preço consideravelmente menor que o custo de produção de uma máquina similar a de outra empresa X. Após alguns estudos a gerência da empresa X confirmou-se o pior, a copiadora da empresa determinada Y, era radicalmente mais eficaz. Assim o gerente, da empresa X, de competência de benchmarking, estudou e colocou em prática várias técnicas japonesas de produção que ajudaria a empresa X atingir suas metas. Desde então, a participação dela nos mercados domésticos e global de copiadoras tem subido consideravelmente à medida que seu gerente introduz nessa empresa um processo para atingir saltos significativos de desempenho. A chave para esta empresa em milhares de outras organizações em todo o mundo é aprender as melhores práticas de terceiros e utilizá-las para melhorar seu próprio desempenho. Referências Bibliográficas 1. CHIAVENATO, Idalberto. PLT – Administração 302. Elsevier, Rio de Janeiro, 2007 2. CARREIRA, Marcio Luis. MARIANO, Alex Fernando. SARTORI, Ana Carolina. OLIVEIRA, Rodrigo Setra de. Aplicação de ferramentas na gestão de processos das organizações que aprendem. Revista de Ciências Gerenciais, Vol 11, nº 13 (2007). 50
  • 51. 3. CURY, Antonio Carlos Hilsdorf. BRUNO, Suzana Frittelli. O trabalho do gerente executivo: uma visão geral e crítica. Revista de Ciências Gerenciais. Vol.XIII,nº17, Ano 2009. 51

×