Estudo de caso para a disciplina Gestão de Âmbito e Tempo. INDEG/ISCTE.

1. E a era digital faz mais uma vítima
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2. Introdução
Este trabalho tem como objectivo demonstrar as
inconsistências na gestão de âmbito e as fraquezas
na gestão de tempo que contribuíram para que a
Konica Minolta, uma empresa lucrativa, competidora e
reconhecida no mercado, em 2006 anunciasse a
saída total do mercado de fotografia.
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3. A fusão
•Fundada em Tokyo, Japão a volta de 1873, anterior a fundação da Kodak
•Em 1902 a Konica começa a vender as primeiras câmaras para uso amador
•Rapidamente tornaram-se líderes de mercado neste segmento
•Em 1928 Kazou Tajima inicia actividades na área da fotografica em
parceria com uma empresa Alemã
•Em 1929 é lançada no mercado a primeira camera chamada Nifcalette,
fruto da parceria
•A Minolta é fundada em Osaka, Japão em 1933
• Em 2003 é anunciada a fusão Konica Minolta entre as duas companhias
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4. A era digital
• Em 1990 a Kodak lança a DCS 100, primeira câmera DSLR
totalmente digital montada sobre o corpo da Nikon F3:
•Armazenamento em disco interno 3,5" SCSI
•Resolução 1.3 megapixel
•Custava cerca de 13.000€ em 1991
•Vendeu 987 unidades
• As grandes concorrentes como Canon, Nikon, Olympus
apostam no segmentos de câmaras DSLRs
• Em 1995 a Minolta dá os primeiros passos no segmento de
câmaras DSLRs
• Nessa década o mercado era muito incerto devido à:
•Baixa qualidade das fotografias (resolução e cores)
•Baixa capacidade de armazenamento
•Baterias pouco duráveis
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5. O Projecto Minolta Dimage 5
• Projecto iniciado em 11 de Fevereiro de 2001
• Primeiro projecto de câmara DSLR .
•Resolução de 3 Megapixels
•Alimentada por 4 baterias AA
• Produto lançado em Setembro de 2001
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6. O projecto Konica Minolta Alpha
• Lançada em 15 de Setembro
de 2004
• Primeiro projecto de câmara
DSLR após a fusão das duas
marcas
• Lançamento simultâneo na
América do Norte como
Minotta Maxxum, na Europa
como Minotta Dynax e no Japão
como Minotta Alpha
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7. Inconstâncias identificadas na gestão de âmbito
Com base no PMBoK 2004 conseguimos identificar inconstâncias na
gestão do âmbito do produto:
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8. Inconstâncias no planeamento do âmbito
1. Factores culturais da empresa
Na altura, logo após a fusão, os factores culturais de cada empresa, podem
ter sido razões de conflitos de interesses e ter influenciado negativamente a
equipa do projecto no processo de planeamento do âmbito do produto.
1. Opinião Especializada
Em nossa análise, numa altura em que os grandes
concorrentes estavam estabelecidos no mercado,
a equipa do projecto deveria ter recorrido a
experts no segmento de câmaras DSLR para
obter uma análise apurada sobre os objetivos,
características e requisitos do produto, critérios
de aceitação, limites, restrições, premissas, riscos
iniciais além de outras influências relacionadas
com um projecto.
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9. Inconstâncias na definição do âmbito
1. Análise do produto
A equipa do projecto não fez uma análise forte do produto. Não levou em
consideração as causas determinantes do sucesso ou fracasso do novo
produto perante a concorrência ou características de componentes
fundamentais como as lentes e a bateria.
1. Identificação de alternativas
• A equipa do projecto não considerou alternativas
como manter as DSLRs da Minolta e introduzir os
novos produtos da fusão à medida que se
estabelecia no mercado.
• Não considerou o lançamento de um novo produto
compatível com os modelos anteriores ou com os
padrões do mercado.
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10. Inconstâncias na definição do âmbito
1. Opinião especializada
Durante a definição do âmbito a equipa de
projecto poderia ter recorrido a especialistas
de mercado sobre o impacto de recorrer ao uso
de lentes com formato proprietátário, não
compatíveis com os modelos anteriores da
Minolta e/ou com os padrões estabelecidos no
mercado.
1. Análise das partes interessadas
As expectativas subjetivas e não quantificáveis, como a satisfação do
cliente, não foram analisadas de forma eficiente e o efeito da fusão
pode ter comprometido a análise das diversas partes interessadas,
dificultando identificar a influência e os interesses de cada uma das
partes.
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11. Considerações sobre as falhas na gestão de âmbito
• A equipa de projecto não considerou
que a compatibilidade de lentes dos
modelos de câmaras DSLRs da Minolta
(ou com os padrões estabelecidos no
mercado) teria reflexo na satisfação
dos clientes.
• A equipa do projecto não
consideradou a qualidade adequada
da bateria para garantir um tempo de
duração satisfatório.
• Após o lançamento, equipa não levou
em consideração a opinião de
especialistas que não consideravam o
produto como uma verdadeira câmara
DSLR.
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12. As fraquezas identificadas na gestão de tempo
Também basedos no PMBoK 2004 conseguimos identificar fraquezas
na gestão do tempo:
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13. Estimativas de recursos da actividade
1. Opinião especializada
A equipa do projecto deveria ter procurado especialistas para auxiliarem
numa estimativa mais precisa sobre o esforço necessário para a
integração do chip CCD, usado na digitalização das imagens.
1. Análise de alternativas
A equipa do projecto poderia ter considerado como
alternativa o uso do chip CMOS ao deparar-se com as
dificuldades encontradas na integração do chip CCD.
1. Dados publicados para auxílio à estimativa
A equipa do projecto poderia ter considerado as publicações da
concorrência ou dos fornecedores como fonte no auxílio da
estimativa para a integração do chip CCD.
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14. Estimativas de duração da actividade
1. Recursos necessários para a actividade
Como última dos quatro grandes fabricantes a entrar no segmento das
camâras DSLR, numa altura em que os gigantes Canon e Nikon já
possuíam uma grande aceitação por parte do mercado profissional, a
equipa de projectos deveria considerar a contratação de recursos
especializados para que a integração do chip CCD fosse realizada em
tempo útil.
1. Ferramentas e técnicas
Acreditamos que a equipa de projectos não fez uso
de alguns métodos de estimativas que pudessem
considerar a imaturidade da empresa neste
segmento de DSLRs ou ainda a capacidade de
concluir a integração do chip CCD em tempo útil,
resultando negativamente no desenvolvimento do
cronograma.
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15. Considerações sobre as fraquezas
identificadas na gestão de tempo
• A Minolta, um dos quatro grandes fabricantes (Canon, Olympus, Nikon,
Minolta) no segmento de câmaras DSLR não considerou o esforço
necessário para integração do chip CCD.
• Não traçou um plano alternativo mediante as
dificuldades durante a integração do chip.
• Não procurou recursos especializados para o
estudo da viabilidade dos chips CMOS vs. CCD.
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16. O Fim das câmaras fotográficas Konica Minolta
• Em 2006 a empresa já não tinha mais fôlego
financeiro para acompanhar a concorrência
• Konica Minolta faz proposta de cooperação com a
Sony, sobre o nome de Sonika Minolta que não
avançou
• Consequentemente a Konica Minolta anuncia a
saída total do mercado de fotografia em 30 de
Setembro de 2006 e despede 3.700 colaboradores
• A Sony decidiu comprar todo o departamento SLR da
Konica Minolta para desenvolver suas câmaras DSLR
com o nome Sony Alpha
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17. Porque é que a Konica Minolta morreu?
"What killed Minolta in the digital
camera game was its failure to develop
top-notch super optics for the
mainstream products, and a
reputation for making cameras with
poor battery life. Both where
correctable, but by failing to exploit the
strengths of this line (easy of use and
image stabilization) the company ran
out of time."
John C. Dvorak - PC Magazine
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18. Questões?
Trabalho realizado por:
André Rijo
Elton Vianna
Luís Cunha
Renato Silva
Vasco Quintãos
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