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    Satisfaction client multicanal Satisfaction client multicanal Document Transcript

    • PROJET DE THESE : l’organisation de la relation client aux prises avec les parcours multicanaux des consommateurs HEITZ ELODIEAbstractCe document analyse les transformations et la diversification des parcours multicanauxdes consommateurs. L’évolution des processus de décision et d’achat impliquent desenjeux organisationnels : réingénierie de la relation commerciale, redéfinition du métierde vendeur et articulation des informations (social CRM, vision 360). Ces changementsne peuvent se faire sans maintenir un haut niveau de satisfaction client, qui constitueune part importante de la valeur apportée par Orange au consommateur.   1  
    •   2  L’organisation de la relation client aux prises avec les parcoursmulticanaux des consommateurs       Table  des  matières    Introduction  ...........................................................................................................................................  3    I.   Le client multicanal (cross-canal)  ..........................................................................................  3  1.  Emergence  de  nouveaux  canaux  et  développement  de  nouveaux  usages  ..............................................  3  2.  Les  consommateurs  s’organisent  en  communautés  ................................................................................  4    II.  Réingénierie  de  la  relation  commerciale  ................................................................................  4  1.   Transformation  de  la  relation  client  .....................................................................................................  4  2.   La  satisfaction  client  ..............................................................................................................................  6   2.1  Redéfinir  les  objectifs  et  les  indicateurs  .............................................................................................  6   2.2  S’adapter  à  l’évolution  des  exigences  des  clients  ...............................................................................  7   2.3   Maintenir  la  qualité  de  l’expérience  client  à  toutes  les  étapes  .......................................................  7   2.4  De  la  satisfaction  à  la  fidélisation  clients  :  franchir  le  gap  .................................................................  8    III.  Adaptation  des  entités  de  ventes  au  multicanal  ..................................................................  9  1.   Le  modèle  Orange  actuel  ;  un  mode  de  fonctionnement  à  améliorer  .................................................  9  2.  Redéfinition  du  métier  de  vendeur  ........................................................................................................  10    Conclusion  ............................................................................................................................................  10    ANNEXES  ...............................................................................................................................................  12         2  
    • Introduction     « Be customer centric ». Derrière cet adage très en vogue se cache unenécessité de fond pour les organisations. Au-delà du produit ou du service proposé parces dernières, c’est la capacité à placer le consommateur au centre de sa propositionde valeur qui déterminera en grande partie le succès d’une stratégie business. Pour celà, les organisations doivent avoir une vision claire de leur gestion derelation clients. Cette connaissance optimale des clients ne s’acquiert qu’en maîtrisantleurs parcours ainsi que les données qu’ils communiquent à chaque point de contactavec les organisations. Or, comme les clients multiplient et diversifient les canaux d’interactions lors deleur processus de décision et d’achat (Fig1, Model of consumer decision making) lesorganisations n’ont d’autre choix que de s’adapter aux évolutions comportementalespour que le contact ne soit pas interrompu ni perdu entre chaque canal decommunication. S’il s’agit d’un défi en terme de gestion de la relation clients, c’est aussi unchallenge managérial. Les comportements des clients évoluent en permanence ainsique leurs usages. Ce sont eux désormais qui impriment le rythme de changements queles organisations ne peuvent ni ignorer, ni observer en simples spectateurs. Cesdernières doivent repenser la relation commerciale en intégrant de nouveaux canaux, eten adaptant les compétences et métiers en interne pour satisfaire les clients qui ontaujourd’hui pris le pouvoir de leur processus d’achat. I. Le client multicanal (cross-canal)     1.  Emergence  de  nouveaux  canaux  et  développement  de  nouveaux  usages  Depuis quelques années, les canaux d’information et de communication se multiplient ;boutiques, catalogues, presse, web, médias sociaux, applications mobiles etc. Dès lors,les consommateurs développent des usages permis par les nouvelles technologies leplus souvent disruptives. Plus encore, chacun va déceler pour chaque canal, desattributs hiérarchisant la pertinence d’utilisation en fonction du besoin (Neslin et al.,2006). Par exemple, si internet est jugé pratique pour la collecte d’informations lors du   3  
    •   4  parcours décisionnel, l’application mobile sera utilisée pour garder un contact avec lamarque après l’expérience d’achat, pour peu que celle-ci ait été jugée satisfaisante. 2.  Les  consommateurs  s’organisent  en  communautés   Les consommateurs ne se contentent pas d’adopter un comportement intercanal .Grâce aux outils de type web 2.0, ils entrent en contact, échangent autour des produits,services et marques, expriment leurs opinions et in fine, s’organisent en communautésde pratique. A noter que le fort pouvoir viral de certains forums ou médias sociauxredessine le parcours clients, à mesure que ceux-ci interagissent avec lescommunautés de pratiques auxquelles ils appartiennent. Les consommateurs ne sont donc jamais seuls lors de leur processus d’achat. Ilsconstruisent ce parcours en fonction des avis et informations collectées via les groupesde personnes en qui ils ont confiance, et via les canaux qu’ils maîtrisent. Le tout sansque les organisations proposant les produits ou services concernés par les besoinsclients ne soient sollicitées ! La relation commerciale, notamment avant-vente, devient ainsi plusdifficile à gérer pour les organisations qui n’ont que très peu de visibilité quant’auparcours clients, dans le cadre d’un mode de fonctionnement inadapté au contextemulticanal. Contexte qui a donné le pouvoir aux consommateurs ; dans le domaineacadémique anglophone, on parle de « consumer empowerment » .II.  Réingénierie  de  la  relation  commerciale     1. Transformation  de  la  relation  client    Comme nous venons de le voir, les clients sont désormais dans une dynamiquemulticanale (ou intercanale). Pour les organisations, ces nouveaux comportementsposent de nouvelles problématiques et engendres de nouveaux enjeux.D’une part, le développement d’une connaissance optimisée de chaque client afind’affiner le ciblage. Chaque canal utilisé par les consommateurs constitue un point decontact avec l’organisation. A charge pour elle de récupérer les données   4  
    • consommateurs, d’exploiter chaque opportunité de contact, de créer et maintenir un lienhomogène entre chaque canal (dialogue, communication commerciale). Cette vision dite 360° des clients est complexe à adopter par l’organisation pourplusieurs raisons ; - Les comportements multicanaux sont des phénomènes récents, instables et évoluant rapidement. - Les organisations sont freinées par le poids des processus internes, surtout si leur taille est importante. Les questions de résistance au changement et l’adaptation des compétences internes constituent également des aspects à ne pas négliger dans l’adéquation organisations/clients. - La culture de l’organisation et/ou sa nature ne permet pas d’adopter une position omnisciente. Néanmoins, il existe des outils permettant d’adapter la relation commerciale aucomportement multicanal des consommateurs. Ainsi, les solutions de Social CRMapportent une forte valeur informationnelle à l’organisation dans sa gestion de larelation clients. Ces solutions agrègent les données que les clients disséminent sur lesplateformes web, sociales et canaux dits « traditionnels » afin d’obtenir un profil unifié età jour. De ces profils peuvent alors émerger la définition de stratégies CRM oumarketing, adapté à chaque type de client. On passe ainsi d’une vision stratégique de« marché de masse à une masse de niches », favorisant la création de valeur etopportunités commerciales pour chaque client (Jeff Bezos). Etude de cas Social CRM - Leroy Merlin, client Orange Business Services aadopté en 2011, la solution Social CRM Community Contact pour agréger et monitorersa présence sociale et optimiser le ciblage de sa relation client. Outre un tauxd’engagement en constante hausse via les plateformes web 2.0 et des résultatscommerciaux en hausse, Leroy Merlin s’est vu décerné le trophée des Social MediaAwards 2012 , pour sa stratégie innovante sur les médias sociaux !Si les exemples de best practices et success stories sont nombreuses, implémenterune solution de Social CRM ne constitue pas une solution miracle pour lesorganisations.   5  
    •   6  En effet, la démarche d’implémentation doit correspondre à un alignement stratégiqueavec les objectifs de l’entreprise. Il s’agit d’une décision mûrement réfléchie et émanantd’une concertation entre les responsables S.I., les ressources humaines, les managers,les futurs utilisateurs et la direction des finances. Malgré toutes les précautions prisesen amont, les difficultés peuvent survenir à chaque étape : implémentation, adoption,utilisation, maintenance/ mises à jour …Il s’agit à la fois d’un lourd investissement financier (outil, formations, audit, prestationsconsulting) et en temps (suivi de projet stratégique). C’est pourquoi les organisations detype Grands Comptes sont les plus souvent équipées d’une telle solution, même si desoutils plus légers se développent pour cibler les structures plus petites (PME,associations, collectivités). 2. La  satisfaction  client    2.1  Redéfinir  les  objectifs  et  les  indicateurs     En redéfinissant la relation commerciale et en menant l’effort d’adaptation del’organisation au parcours multicanal des consommateurs, c’est la satisfaction client quiest placé comme objectif central des résultats attendus. La satisfaction client est souvent considérée comme le pilier de la fidélisation. Elletémoigne de la qualité perçue par le consommateur. Cependant, il ne s’agit pas d’unemétrique absolue. La satisfaction et sa mesure pose de profonds questionnements ausein des organisations : comment définir la satisfaction par rapport à la proposition devaleur ? Quel est le seuil de performance jugé acceptable ou atteint ? Quelleadéquation avec le marché/ la concurrence ? Les attentes des clients ? A quelle échelledéfinir les critères de performance ?Ces questionnements sont indispensables pour évaluer la performance en interne etexterne (benchmarks). Au sein du Groupe Orange, la satisfaction client est mesuréelors de chaque contact avec l’entreprise. Le Groupe se place dans une dynamiqued’amélioration permanente de la relation commerciale, quel que soit le canal utilisé. Pour autant, ces mesures sont-elles adaptées au parcours multicanal desclients ? En quoi les méthodes sont-elles adaptées aux usages clients, à l’expressionde leurs attentes ?   6  
    • Les objectifs et indicateurs sont peut-être à redéfinir et les critères de performances àréadapter (échelle, degré, posture face aux concurrents, positionnement àl’international).  Cet axe de réflexion peut être appréhendé à travers une enquête terrain, viales vendeurs et web conseillers ou un organisme indépendant pour éviter touteimpartialité introduisant de l’erreur dans le recueil des données.2.2  S’adapter  à  l’évolution  des  exigences  des  clients  Les clients s’expriment via les divers canaux qui leurs sont accessibles. Ils font part deleurs interrogations, recherchent des informations, échangent des idées comme nousl’avons étudié précédemment. Les clients expriment aussi leurs exigences que ce soitde manière explicite (verbal, en ligne, à l’écrit) ou implicite (fréquentation ou non desboutiques, questions posées aux vendeurs et aux web conseillers, sollicitations duservice client). Face à ces situations, les organisations doivent s’adapter à l’évolution desexigences clients. D’abord en captant les signaux explicites à travers les divers canaux,puis en analysant les signes comportementaux implicites. Il s’agit de prendre lesbonnes décisions au bon moment pour les bons profils clients, via les canaux adéquats.Concrètement, il s’agit d’effectuer un travail de veille au contact des consommateurs,voire de les questionner directement sur leurs attentes. La situation dans laquellel’organisation met à disposition de ses clients une plateforme d’expression correspondau schéma idéal. De plus en plus de grandes marques adoptent ce schéma car lesutilisateurs de ces plateformes sont des clients engagés, et constituent une force deproposition positive envers les prospects en phase de décision d’avant-achat. 2.3 Maintenir  la  qualité  de  l’expérience  client  à  toutes  les  étapes       Une fois que les attentes des consommateurs ont été identifiées et les actions adéquates mises en places, il s’agit de maintenir la qualité de l’expérience client à chaque étape de son parcours pour engager ce qu’on va dès lors appeler une relation commerciale.   7  
    •   8  Cette relation débute avant l’échange effectif de valeur entre le consommateur etl’organisation, et se poursuit après la transaction : l’après-vente. Cette étape estcruciale dans le parcours multicanal du client pour plusieurs raisons (voir Fig.2 – Leparcours client intercanal (source: etude Sofrecom) : - La transaction n’est pas une finalité en elle-même. Le produit s’accompagnesouvent de services associés dits « d’après vente ». Il peut s’agir de garantie, decontrat de maintenance ou d’abonnement comme dans le secteur destélécommunications : un achat de mobile s’accompagne d’une souscriptiond’abonnement auquel peut s’ajouter une assurance. Pour l’organisation, les servicesassociés aux produits (facturés ou non) contribuent à la valeur perçue par le client, etsont autant de facteurs générateurs de satisfaction, ou de réclamations le cas échéant. - Les services associés ne sont pas linéaires et déterminent la nature desopportunités commerciales que l’organisation va pouvoir déceler chez les clients. Unclient qui multiplie des achats va susciter plus de services. Ce type de client estsusceptible d’interagir plus régulièrement avec l’organisation et de ce fait, de constituerune plus grande valeur pour l’organisation de par la valeur croissante de son panierd’achat. A charge pour les vendeurs de déceler les opportunités lors de ces contacts(point développé en partie III). - La satisfaction client est un levier incontournable de la fidélisation. Un clientsatisfait ne devient pas automatiquement fidèle mais un client non satisfait aura peut dechances de réitérer son échange avec l’entreprise. Or un client fidèle va constituer plusde valeur pour l’organisation ( customer value) . Inversement, la marque ou l’entrepriseaura plus de chances de se faire recommander par un client fidèle que par un clientoccasionnel ou unique.2.4  De  la  satisfaction  à  la  fidélisation  clients  :  franchir  le  gap  Comme nous montre la Fig.3, le parcours client multicanal n’est jamais figé. La décisiondu consommateur peut être révisée à chaque étape d’avant ou après achat, et par deséléments d’informations provenant de divers canaux.Comment créer le déclic pour que le client satisfait devienne un client fidèle ? S’iln’existe pas de recette préconçue dans cette étape clé de la gestion de la relation   8  
    • clients, il est capital que l’organisation maintienne le dialogue avec ses clients etimpliquent ces derniers dans une dynamique conversationnelle. Le Groupe Orangeutilise les médias sociaux pour maintenir le dialogue avec ses clients grand public, encomplément des emails réguliers qui sont envoyés à chacun d’eux. Les contenus sont àla fois liés aux offres, aux nouveautés produits, offres ponctuelles mais égalementd’ordre événementiels. La marque fédère ainsi plusieurs communautés d’intérêts etdynamise sa relation clients.III.  Adaptation  des  entités  de  ventes  au  multicanal   1. Le  modèle  Orange  actuel  ;  un  mode  de  fonctionnement  à  améliorer      Nous venons d’évoquer l’adaptation globale des organisations au parcours multicanaldes consommateurs. Cependant, il est une entité particulièrement exposée à ceschangements de comportements clients ; la vente. Les entités commerciales d’Orange interagissent avec les clients via de nombreuxpoints de contacts, souvent divers et peu coordonnés. L’organisation en silos longtempsappliquée dans le Groupe et la rigidité des systèmes d’informations sont sourcesd’incohérences dans la gestion des données clients entre les différents canaux et desentiment d’incompréhension de la part des clients (Benedetto-Meyer, 2011).L’accès à l’information est alors parcellaire et le parcours client n’est pas maîtrisé, fautede visibilité et de pouvoir d’action (service client vs. Vendeurs en boutique vs. Web) vs.Attentes clients).De nouvelles expériences organisationnelles sont cependant en cours (Lancement duprojet PARC, nouvelles formes d’organisations, de divisions managériales …) Par ailleurs, l’évolution des pratiques en boutiques et en centre d’appels sontnécessaires pour assurer la satisfaction clients puis la fidélisation : quels usages desnouveaux équipements techniques, quelle appropriation des nouveaux outils de gestion,quelles nouvelles « postures » de vente ?  exemple CRC téléphone / web 2.0 / chat   9  
    •   10   2.  Redéfinition  du  métier  de  vendeur   La relation commerciale est désormais dépourvue de son caractère linéaire. Levendeur ne peut plus se contenter d’apporter de la valeur par de l’information produit ;ces informations peuvent être obtenues par le consommateur de bien d’autres manières(forums, experts, réseau social, médias sociaux, blogs …).  Les métiers de la relation commerciale sont en pleine transformation, ils se redéfinissent de fait. Les activités évoluent, les compétences requises également. Une fiche de poste de vendeur en boutique n’a aujourd’hui que peu de similitudes avec celle qu’on pouvait trouver il y a 10 ans. En conséquence, modification de l’identité du vendeur ; ses fonctions évoluent, son statut est modifié et son sentiment d’appartenance à l’organisation n’est plus le même depuis qu’il doit s’adapter à la diversité des points de contacts avec les clients. D’ailleurs, il ne vend pas uniquement des produits, mais aussi et surtout du service, de la valeur informationnelle ce qui n’est pas sans poser des difficultés internes (Marie Benedetto-Meyer, 2011).  Parmi les facteurs clés de succès de ces profonds changements organisationnels visant à fidéliser les clients, l’implication managériale est primordiale. Ce sont en effet les managers qui vont porter l’impulsion des changements et adopter une posture de sponsor, de facteur de motivation et d’acceptation. L’acceptation du changement est un sujet de fond dans un groupe comme Orange puisque la moyenne d’âge y est élevée (43 ans). Conclusion     Les consommateurs ont ancrés la démarche intercanale dans leurs habitudes dedécision et d’achats. Ils obtiennent les informations et les avis quasi-instantanément etcomparent les propositions de valeur qui leur sont faites sur le marché. Le processusd’achat est alors plus complexe et plus long.Les organisations sont alors confrontés à des enjeux liés à la gestion de leur relationclients. Bien que des solutions de social CRM fleurissent sur le marché et apportent unevaleur ajoutée certaine dans le suivi des parcours clients et des opportunités   10  
    • commerciales, il convient de ne pas négliger les approches CRM dites « classiques ».Dans une approche multicanal, les canaux 2.0 et autres nouveautés sont utilisés encomplément des points de contact plus traditionnels. Ces solutions interviennent dansle but d’assurer la satisfaction client tout au long de son processus de décision etd’achat, en maintenant le lien après achat. Il s’agit dans un second temps de fidéliserles clients, une fois le seuil de satisfaction client atteint.Enfin, ces transformations de la relation commerciale posent des questionnementsmanagériaux. La redéfinition de certains métiers notamment les plus exposés auxcontacts clients constituent un effort à long terme de la part de l’organisation, à la foisprofonde et nécessaire pour assurer son adaptation au parcours multicanal desconsommateurs et aux évolutions à venir.   11  
    •   12             ANNEXES      1.Fig.1 – Model of consumer decision making (source: Schiffmann. L.G. & Kanuk, L.L.(2010) )   12  
    • 2.Fig.2 – Le parcours client intercanal (source: etude Sofrecom)3.   13  
    •   14  Fig.3 – The Dynamic Customer Decision Journey (source : briansolis.com )   14