Développement	  de	  la	  connaissance	  et	  du	                         business	                   autour	  du	  web	  ...
Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0                 Année Universitaire 2011 / 2012         ...
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« Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenirce qui nest pas encore. »Epictète	  	  	  	  	  	  	  	  	  ...
Remerciements	         La première personne que je tiens à remercier est le Dr Jessie Pallud pour sadisponibilité, son imp...
Table des matières	  Remerciements	  ........................................................................................
2.3.1.3	  Alignement	  du	  S.I.	  et	  gouvernance	  .......................................................................
Introduction	  	                   Le web 2.0 désigne l’Internet qui met l’utilisateur au centre des usages, luipermettant...
connaissances vers les utilisateurs finaux, principaux bénéficiaires de ces solutionscollaboratives.       Par ailleurs, c...
 	  	  	  	                Partie 1 : La connaissance au sein des organisations	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	...
 	                    Cette première partie est consacrée à la création et au développement de laconnaissance dans les org...
Or, c’est précisément parce que les entreprises évoluent dans une société del’information (développé en partie 2), que c’e...
 1.1.2 L’information	  	  	            Lorsqu’il s’agit de définir l’information, c’est souvent la version de Jean-YvesPra...
Droits de l’Homme ».Expressive                                                   Désigne une information destinée à créer ...
diverses abréviations, spécificités de langage et autres particularités. Le néophyte necaptera pas l’information contenue ...
1.1.3 La	  connaissance	  	  	                  La connaissance est considérée comme la réappropriation et l’interprétatio...
1.2 Les	  différents	  types	  de	  connaissances	  	         Michael Polanyi fut en 1966, le premier à suggérer l’existen...
La connaissance tacite représente une forte valeur ajoutée lorsque cetteconnaissance est incorporée dans les processus, ro...
dans le milieu industriel japonais. Pourtant, la représentation de Nonaka et Takeuchifournit un cadre d’analyse de référen...
Fig 2 Modèle SECI (Nonaka and Takeuchi, 1988)       Source – 12manage.com http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci_fr.h...
2.	  L’apport	  de	  la	  connaissance	  en	  entreprise	  	  	          Etudier l’apport de la connaissance en entreprise...
Toutefois, le continuum n’est pas un mouvement automatique ; certainesconditions réunies au préalable sont nécessaires à l...
-   Exercising Ba ; support de la phase d’internalisation, l’exercising Ba                    est le facilitateur de conve...
2.2.1	  La	  connaissance	  individuelle	  	  	                La connaissance individuelle résulte du parcours cognitif d...
-   Les équipes ; également désignées par groupes fonctionnant en                    « mode projet », la connaissance est ...
Une communauté de pratique est une forme particulière de communauté et toutecommunauté n’est pas une communauté de pratiqu...
Les communautés de pratiques sont de plus en plus fréquente dans lesorganisations. En effet, la création de connaissance e...
3.	  Développement	  de	  la	  connaissance	                Une fois la connaissance créée ou amenée dans l’entreprise, il...
les collaborateurs. Ce sentiment est porté par le partage de valeurs d’entreprisecommunes et de buts à atteindre.Le degré ...
L’exemple qui suit relève du vécu, et prouve l’importance d’un Ba :Un jour, un de mes collègues avait passé sa journée à c...
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3.1.4	  Capitaliser	  sur	  les	  connaissances	  	  	                Plus la taille de l’organisation est importante, plu...
face aux même difficultés à des moments différents et devant chacun                      procéder à une longue et fastidie...
3.2.1	  L’Importance	  de	  la	  communication	  	  	                Il existe de nos jours de nombreuses formes d’entrepr...
et interprétables pour contribuer efficacement à la création de valeur au sein del’organisation.	  	     3.2.2	  Développe...
 4.	  Transformation	  de	  la	  connaissance	  en	  compétence	  	  « La compétence est l’application effective des conna...
quotidien. Ce succès individuel (ou de groupe) est naturellement bénéfique pourl’entreprise.Dans le second cas, la compéte...
4.3	  La	  compétence	  organisationnelle	  	  	                La compétence organisationnelle est la capacité pour l’org...
Partie 2 : Le web 2.0 : cas particulier d’une technologie                               disruptive	  	  	  	  	  	  	  	  ...
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1.1 Du	  web	  1.0	  au	  web	  2.0	  	  	             Le web 1.0 désigne une forme d’évolution du World Wide Web (WWW) da...
On assiste alors à l’explosion du volume de pages web et de contenu disponible ;profusion de widgets13, personnalisation d...
Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0
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  1. 1. Développement  de  la  connaissance  et  du   business   autour  du  web  2.0   Année Universitaire 2011 / 2012Elodie HEITZe-Marketing & Management des TICSous la direction deDr Jessie PALLUD Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole   1      
  2. 2. Développement de la connaissance et du business autour du web 2.0 Année Universitaire 2011 / 2012 Elodie HEITZ e-Marketing & Management des TIC Sous la direction de Dr Jessie PALLUD Mémoire de spécialisation – Master Grande Ecole Université de Strasbourg Ecole de Management Strasbourg Orange Business Services   2  
  3. 3.   3      
  4. 4. « Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenirce qui nest pas encore. »Epictète                           4  
  5. 5. Remerciements   La première personne que je tiens à remercier est le Dr Jessie Pallud pour sadisponibilité, son implication dans la réussite des étudiants ainsi que sa volonté detransmettre les connaissances inhérentes à ses domaines d’expertise.Outre ces qualités qui m’ont beaucoup aidé tout au long de l’élaboration de ceMémoire qu’elle a dirigé, le Dr Jessie Pallud s’est également impliquée dans le suivide mon cursus en entreprise. Au delà des visites et modalités tutoriales obligatoires, leDr Jessie Pallud n’a pas hésité à se positionner en lien humain et fort entre l’entrepriseet l’Ecole de Management Strasbourg, permettant une meilleure circulation del’information et une communication interinstitutionnelle plus efficace. Mes prochains remerciements s’adressent à Hervé Engasser, Directeur avantvente de l’Agence Entreprise Grand Est d’Orange Business Services. Très vite, il m’aaccordé sa confiance en m’octroyant une grande autonomie lors de l’exercice de mesmissions en entreprise, tout en étant présent et à l’écoute de mes éventuellesdifficultés. Pour finir, je ne peux clore cette rubrique sans mentionner deux personnes quiont su soutenir mes choix et porter mes ambitions tout au long de mon cursus. Deuxpersonnes qui m’ont inculqué des valeurs solides, et qui ont grandement contribué àfaire de moi la personne que je suis aujourd’hui.Ainsi, ces derniers remerciements sont dédiés à mes parents ; Solange et Antoine.   5      
  6. 6. Table des matières  Remerciements  .....................................................................................................................  5  Introduction   ..........................................................................................................................  8  Partie  1  :  La  connaissance  au  sein  des  organisations  ...........................................................  10   1.  La  connaissance  ;  un  actif  à  forte  valeur  ajoutée  pour  l’entreprise  ...........................................  11   1.1   Le  concept  de  connaissance   ..................................................................................................  11   1.1.1   La  donnée  ......................................................................................................................................  12   1.1.2   L’information   .................................................................................................................................  13   1.1.3   La  connaissance  ............................................................................................................................  16   1.2   Les  différents  types  de  connaissances  ..................................................................................  17   1.2.1   La  connaissance  tacite  ..................................................................................................................  17   1.2.2   La  connaissance  explicite  ..............................................................................................................  18   1.2.3  La  connaissance  en  mouvement  ;  le  modèle  SECI  ............................................................................  18   2.  L’apport  de  la  connaissance  en  entreprise  ...............................................................................  21   2.1  La  dimension  épistémologique  .................................................................................................  21   2.1.1  Le  continuum  ;  mouvement  des  connaissances  ...............................................................................  21   2.1.2  Le  concept  de  Ba  ...............................................................................................................................  22   2.2  La  dimension  ontologique  ........................................................................................................  23   2.2.1  La  connaissance  individuelle  .............................................................................................................  24   2.2.2  La  connaissance  collective  ................................................................................................................  24   2.2.3  Les  communautés  de  pratiques  ........................................................................................................  25   3.  Développement  de  la  connaissance  .........................................................................................  28   3.1.  La  mobilisation  des  connaissances  ..........................................................................................  28   3.1.1  Développer  la  culture  d’entreprise  ...................................................................................................  28   3.1.2  Développer  un  Ba  dans  l’entreprise  ..................................................................................................  29   3.1.3  Développer  les  communautés  ..........................................................................................................  30   3.1.4  Capitaliser  sur  les  connaissances  ......................................................................................................  32   3.2    La  diffusion  des  connaissances  ................................................................................................  33   3.2.1  L’Importance  de  la  communication  ..................................................................................................  34   3.2.2  Développer  les  usages  collaboratifs  ..................................................................................................  35   4.  Transformation  de  la  connaissance  en  compétence  .................................................................  36   4.1  De  la  connaissance  à  la  compétence  ........................................................................................  36   4.2  La  compétence  individuelle  ......................................................................................................  37   4.3  La  compétence  organisationnelle  .............................................................................................  38  Partie  2  :  Le  web  2.0  :  cas  particulier  d’une  technologie  disruptive  ......................................  39   1.  Le  web  2.0;  l’utilisateur  au  centre  des  usages  ..........................................................................  40   1.1   Du  web  1.0  au  web  2.0   ..........................................................................................................  41   1.2   Typologie  des  outils  web  2.0  .................................................................................................  43   1.3  Web  social  et  réseaux  sociaux  numériques  ..............................................................................  44   2.   Une  technologie  de  rupture  .................................................................................................  47   2.1  Rupture  des  usages  privés  ........................................................................................................  48   2.1.1   Diversité  des  terminaux  ................................................................................................................  49   2.1.2   Développement  des  réseaux   .........................................................................................................  49   2.1.3   Les  consommateurs  prennent  le  pouvoir  .....................................................................................  50   2.1.4   L’action  collective  ..........................................................................................................................  51   2.2   Rupture  dans  la  culture  d’entreprise  ....................................................................................  52   2.2.1  Les  nouvelles  attentes  des  collaborateurs  ........................................................................................  52   2.2.2  Démocratisation  de  l’innovation  .......................................................................................................  54   2.2.3  Vers  l’  entreprise  2.0  .........................................................................................................................  55   2.3  Rupture  dans  la  gestion  du  système  d’informations  ................................................................  57   2.3.1  De  nouveaux  enjeux  S.I.  ....................................................................................................................  58   2.3.1.1  La  mobilité  .................................................................................................................................  58   2.3.1.2  La  sécurité  des  données  (et  leur  fiabilité)  .................................................................................  58     6  
  7. 7. 2.3.1.3  Alignement  du  S.I.  et  gouvernance  ...........................................................................................  59   2.3.1.4  L’architecture  urbanisée  ...........................................................................................................  59   2.3.2  Repenser  le  rôle  de  la  DSI  .................................................................................................................  61  Partie  3  –  Etude  de  cas  :  Orange  Business  Services,  Agence  Entreprise  Grand  Est  ................  63   1.   Présentation  de  l’organisation  étudiée  :  Orange  Business  Services,  Agence  Entreprise  Grand   Est   64   1.1   Le  Groupe  Orange  .................................................................................................................  64   1.2   Orange  Business  Services  ......................................................................................................  65   1.3   L’Agence  Entreprise  Grand  Est  ..............................................................................................  66   1.3.1   L’organisation  de  l’activité  au  sein  de  l’AE  GE   ...............................................................................  67   1.3.1.1   Le  secteur  public  (Service  public,  Education,  Santé)  .............................................................  67   1.3.1.2  Le  secteur  privé  .........................................................................................................................  68   1.3.2   L’organisation  salariale  de  l’AE  GE  ................................................................................................  69   1.3.2.1   L’organisation  des  commerciaux  ...........................................................................................  70   1.3.2.2   L’organisation  des  équipes  technico-­‐commerciales   ..............................................................  71   1.4  Le  web  2.0  très  présent  dans  l’entreprise  ................................................................................  72   1.5  Des  communautés  de  pratiques  diverses  .................................................................................  72   2.   Mon  rôle,  mes  missions,  mes  objectifs  .................................................................................  73   2.1  Apport  de  la  connaissance  et  accompagnement  ......................................................................  73   2.2  L’action  managériale  ;  Le  cas  du  centre  de  Relation  Clients  .....................................................  75   2.3  Principales  évolutions  ...............................................................................................................  77   3.   Enquête  terrain;  adoption  du  web  2.0  ..................................................................................  77   3.1  Méthodologie  et  mode  d’administration  .................................................................................  77   3.2  Choix  de  l’échantillon  ...............................................................................................................  78   3.3  Choix  des  items  .........................................................................................................................  79   3.4  Résultats  attendus  ....................................................................................................................  80   4.  Résultats  de  l’enquête  et  analyse  ............................................................................................  81   4.1  Facilité  d’utilisation  du  web  2.0  ................................................................................................  82   4.2  Utilité  des  medias  sociaux  ........................................................................................................  84   4.3  Votre  perception  du  web  2.0  ....................................................................................................  86   4.4  Le  web  2.0  et  l’information  ......................................................................................................  88   4.5  Résumé  des  analyses  ................................................................................................................  91  Conclusion  ..........................................................................................................................  92  Bibliographie  ......................................................................................................................  96  Table  des  figures  .................................................................................................................  98  Annexes  ............................................................................................................................  100   Annexe 1 – Panorama des medias sociaux 2012  .............................................................  100   Annexe 2 – Twitter Tour - Support de présentation  ........................................................  101   Annexe 3 – Enquête adressée aux participants de l’atelier Twitter  ..............................  108       7      
  8. 8. Introduction     Le web 2.0 désigne l’Internet qui met l’utilisateur au centre des usages, luipermettant d’interagir à la fois avec les contenus en ligne, mais également avec lesautres utilisateurs. Egalement appelé web collaboratif, web communautaire ou encoreweb social, le web 2.0 désigne communément toute plateforme ou usage permettantles échanges entre internautes. Ainsi, des dizaines de sites ont vu le jour cesdernières années, connaissant chacun un succès sans précédent grâce à leurinterface épurée et leur simplicité d’accès ; il s’agit des médias sociaux. Or, si le web 2.0 est devenu une norme de communication pour le grand publicà travers le monde1 , les outils collaboratifs séduisent de plus en plus les entreprisesau point de devenir aujourd’hui un enjeu d’investissement majeur pour les décideursIT et managériaux à l’horizon des 3 prochaines années ( 82% des décideurs U.S. 2).Par ailleurs, si le marché des solutions 2.0 était valorisé à 600 millions de dollars parl’agence de recherche Forrester en 2010, les social software devraient rapporterenviron 6,4 milliards aux éditeurs en 20123. Seulement les solutions logicielles ne se suffisent pas à elles-mêmes etnombreux sont les dirigeants qui investissent « à l’aveugle », avec peu ou prou deconnaissances des usages collaboratifs et parfois, sans étude préalable des besoinsde l’organisation. Outre l’alignement stratégique, les outils de type 2.0 nécessitent desconnaissances particulières du fait du caractère nouveau et disruptif de cestechnologies.En effet, si le 2.0 place par définition l’utilisateur au centre des usages, ce dernierdevient alors de fait un facteur central de succès (ou d’échec) d’implémentation desolutions collaboratives dans l’entreprise.On devine alors l’importance de la formation des managers, à la fois porteurs deprojets 2.0 et supports de la démarche, mais aussi et surtout l’apport des                                                                                                                1  http://frenchweb.fr/infographie-­‐impact-­‐des-­‐medias-­‐sociaux-­‐sur-­‐la-­‐real-­‐life-­‐62055/66961    2  David  Kiron,  Doug  Palmer,  Anh  Nguyen  Phillips,  Nina  Kruschwitz,  “Social  Business:  What  Are  Companies  Really  Doing?,”  MIT  Sloan  Management  Review,  May  2012.  3  Henry  Dewing,  et.  al.,  “Social  Enterprise  Apps  Redefine  Collaboration,”  Forrester  Research,  November  30,  2011.     8  
  9. 9. connaissances vers les utilisateurs finaux, principaux bénéficiaires de ces solutionscollaboratives. Par ailleurs, certaines entreprises du marché Business to Business (B2B)comme Orange Business Services sont à la fois utilisatrices de solutions 2.0 maisaussi amenées à proposer ce type d’offres à leurs clients.Dans ce cas, il devient primordial que des populations tels que les ingénieurs avant-vente (responsables du déploiement des solutions chez le client) et les commerciauxmaîtrisent ces nouvelles technologies afin d’être en mesure de vendre ces offres auxclients, quelles que soit leurs attentes et leurs interrogations.Dans un tel contexte : Quels seraient les leviers de développement de laconnaissance autour du web 2.0 ? Comment générer du business ? C’est dans le cadre de ces enjeux organisationnels à la fois nouveaux etmajeurs que ce Mémoire a pour objectif de définir un socle de bonnes pratiquesautour du développement de la connaissance autour du web 2.0. Il s’agit dedévelopper des compétences autour de ces nouvelles technologies et ces nouveauxusages pour en faire une source de valeur ajoutée en interne et un puissant levierbusiness sur le marché B2B. Pour ce faire, le présent document propose une analyse de la connaissance ausein des organisations dans sa première partie. L’étude du web 2.0 et de sesparticularités permettra dans un second temps d’identifier ses types d’impacts sur lesorganisations et la gestion du Système d’Information. Puis, ce Mémoire s’attachera àapporter une dimension concrète à l’analyse précédente à travers un cas d’entreprise ;Orange Business Services. Pour finir, l’enquête terrain se clôturera par desrecommandations managériales et d’usages du web 2.0. . Ces conclusionspermettront d’identifier les leviers d’adoption du web 2.0 en entreprise.L’objectif de ce Mémoire est d’élaborer une méthode managériale permettant ledéveloppement de la connaissance autour du web 2.0. , puis la transformationde cette connaissance en leviers business pour l’entreprise.   9      
  10. 10.           Partie 1 : La connaissance au sein des organisations                                                         10  
  11. 11.     Cette première partie est consacrée à la création et au développement de laconnaissance dans les organisations. Les prochains points abordés s’attacheront à retracer le parcours de laconnaissance au sein des organisations, jusqu’à ce qu’elle devienne une compétenceexploitable de manière durable par les collaborateurs et parties prenantes. Durant ce parcours, le concept de connaissance sera traité en profondeur afind’en dégager toutes les dimensions et surtout d’évincer les éventuelles erreurs deperception, trop souvent introduites dans les esprits par la littérature vulgarisatrice etreprises ensuite par le fameux « sens commun ». 1.  La  connaissance  ;  un  actif  à  forte  valeur  ajoutée  pour  l’entreprise      1.1 Le  concept  de  connaissance       Dans la 3e edition de son ouvrage Le manuel du Knowledge Management paru en2012, Jean-Yves Prax présente la pyramide de la connaissance. Ce schémahiérarchise les différents types de flux intangibles, de la plus neutre à la plus partiale. La pyramide est ainsi divisée en trois niveaux, plaçant la donnée à la base,l’information au centre et la connaissance au sommet. A travers ce schéma, Prax montre au lecteur que ces termes possèdent leurdimension propre et qu’il convient de ne pas les confondre.Dans sa thèse4, Claude Guittard rappelle d’ailleurs que le domaine du KnowledgeManagement est souvent traduit comme Management des Connaissances, alors quecette discipline est plutôt focalisée sur la gestion de l’information au sein desentreprises.                                                                                                                  4  “Forums  virtuels  :  source  de  creation  et  de  diffusion  des  connaissances  et  nouvelle  organisation  productive  ?”  ,  2006     11      
  12. 12. Or, c’est précisément parce que les entreprises évoluent dans une société del’information (développé en partie 2), que c’est la gestion optimisée desconnaissances qui va permettre à l’organisation de tirer partie de ses sources devaleur ajoutée et ainsi dégager un avantage concurrentiel.D’où l’importance de maîtriser le concept de connaissance, développé ci-après.1.1.1 La  donnée     ITIL France5 définit la donnée comme « le résultat direct dune mesure. Ellepeut être collectée par un outil de supervision, par une personne ou être déjà présentedans une base de données par ex ».Si l’organisme précise que la donnée ne se suffit pas à elle-même et ne permet pas laprise de décision, il faut revenir au manuel de Prax (2012), pour en comprendre laraison. En effet, la donnée est dite « objective » (d’autres auteurs la qualifieront de« neutre »).Par conséquent, une mesure aussi précise soit-elle est inexploitable à l’état brut, sansanalyse et surtout, dépourvue de contexte (professionnel, culturel) ou d’objectif. Il est très rare qu’une donnée nous parvienne directement ; les résultats demesures sont traitées au préalable par des spécialistes et vulgarisées afin que cesdonnées recueillies aient un sens pour les personnes destinataires, que ces donnéessoient exploitables.Par exemple, les relevés météorologiques ne nous sont jamais présentés tels qu’ilssont recueillis par Météo France. Les données de type température, pressionatmosphérique etc. sont analysées par les météorologues afin de générer lesprévisions. Ces prévisions sont ensuite « traduites » de manière visuelle (la fameusecarte météo) et expliquées par le présentateur ou le journaliste.C’est ainsi que l’ensemble de données objectives prend son sens et devient unensemble d’informations compréhensibles et interprétables par les téléspectateurs.                                                                                                                5  http://www.itilfrance.com/index.php?pc=pages/docs/itilv3-­‐03/117-­‐02.inc&pg=menu_itilv3.inc&pt=Concept-­‐cl%25C3%25A9%20:%20Donn%25C3%25A9es-­‐%253E%20InformatIon%20-­‐%253E%20Connaissance%20-­‐%253E%20Sagesse&utm_source=buffer&buffer_share=f3dd8       12  
  13. 13.  1.1.2 L’information       Lorsqu’il s’agit de définir l’information, c’est souvent la version de Jean-YvesPrax (2012) qui fait office de référence. Il propose en effet une définition concise etcomplète, reconnue dans le domaine du Knowledge Management (KM). Ainsi, Praxconsidère l’information comme « une collection de données organisées dans le but dedélivrer un message, le plus souvent sous forme visible, imagée, écrite ou orale ». Il dresse également une classification des différents types d’informationpermettant de mieux appréhender la diversité informationnelle qui existe au sein deséchanges, et de catégoriser ces informations en fonction de caractéristiques définies.(Fig 1)   Fig 1 – Différents types d’information (Prax 2012)   Type CaractéristiquesPhysique Agrégation de données quantitatives ou qualitatives décrivant un état ou un fait. L’information est essentiellement déclarative et peut être purement physique (attributs), logique ou instrumentale Ex : Bulletin météo.Pragmatique Se réfère à la qualité de l’information reçue par le récepteur : pertinence, précisions, validité, lisibilité, mise en forme. Ex : mode d’emploi, procédureRationnelle Se réfère au raisonnement, à une démonstration reproductible ou déduction logique pour établir une vérité. Ex : le silicium dans l’alliage diminue les risques de défaut en abaissant la température d’eutectique…Paradigmatique Désigne une évidence, une valeur partagée, mais non démontrable. Recherche de consensus plus que de la vérité. Ex : « la démocratie est un système politique qui respecte les   13      
  14. 14. Droits de l’Homme ».Expressive Désigne une information destinée à créer une impression, une réaction émotionnelle ou affective chez le récepteur pour faire passer un message. Peut être non langagière (images, sons, films) ou orale (style narratif, figure rhétorique). Ex : le couplet sur le pipeau dans Hamlet de Shakespeare.   Cependant, pour qu’une information existe, il faut qu’elle soit émise, transmiseet réceptionnée.Ce qui amène la réflexion au modèle de Shannon et Weaver (1949). Ce célèbremodèle de transmission initialement destiné à l’étude des communicationstélégraphiques a trouvé des domaines d’application plus vaste, dont l’étude de lacirculation de l’information dans son sens général.Le principal apport scientifique du modèle de Shannon et Weaver est de mettre enévidence les facteurs pouvant perturber la transmission d’un message (le « bruit ») etdonc, d’une information.De plus, Shannon et Weaver ont schématisé leur modèle de telle sorte que leséléments nécessaires à la communication apparaissent comme une suite logique.Ainsi, nous savons que pour que la « collection de données organisées » puisse êtredélivrée en tant que message plusieurs facteurs sont nécessaires : - Une source (un émetteur) - Un message (l’information à délivrer) - Un ou plusieurs destinataires (pour réceptionner le message)Pour que ces données organisées constituent une information, elles doivent êtrecodifiées par un système connu à la fois de l’émetteur et du destinataire qui sera enmesure de décoder le message pour pouvoir capter la valeur informationnelle.Pour prendre un exemple lié au web 2.0 , la lecture d’un Tweet6 paraîtra complexe etvide de sens pour un néophyte qui ne possède pas les moyens de décoder les                                                                                                                6  Tweet  =  Nom  donné  à  une  publication  sur  le  réseau  social  numérique  Twitter     14  
  15. 15. diverses abréviations, spécificités de langage et autres particularités. Le néophyte necaptera pas l’information contenue dans le Tweet, faute de capacité de décodage. Une fois les éléments de la transmission d’information identifiés, on comprendque la notion de codage/décodage est essentielle puisque c’est ce système qui vadéterminer l’orientation du message. A l’instar de la donnée, l’information n’est pasneutre.Bateson (1979) précise que « l’information produit un nouveau point de vue sur desévénements ou des objets, qui rend visible ce qui est invisible ». En d’autres termes,l’émetteur du message possède le pouvoir d’organiser les données pour orienter lemessage en fonction de l’effet recherché, du destinataire ou du contexte dans lequelle message est délivré.L’information est un sujet managérial qui redevient aujourd’hui un sujet depréoccupation pour les salariés et dirigeants d’entreprises. En effet, avec lamultiplication du nombre de canaux disponibles pour capter l’information, lescollaborateurs se trouvent dans une situation de surcharge informationnelle.La surcharge informationnelle a été théorisée par Michel Kalika et al. 7 , à travers lacélèbre théorie du millefeuille.Cette théorie démontre que dans un contexte d’hyper compétition, les cadres et lessalariés d’entreprises disposent aujourd’hui de nombreux outils de communication.Cette tendance s’est notamment accrue avec l’émergence puis la profusion des outilscollaboratifs et terminaux mobiles.Or, chaque nouveau canal d’information et de communication ne se substitue pas auprécédent ; il vient compléter le portefeuille d’outils disponibles. Ainsi, les outilss’accumulent tels des strates, à la manière d’un millefeuille.La principale conséquence de la multiplication des outils de communication est ladifficulté de gérer, classer et réutiliser le volume d’informations véhiculé par tant decanaux.Les managers et salariés se trouvent alors dans une situation de surchargeinformationnelle.                                                                                                                7  La  théorie  du  millefeuille  et  l’usage  des  TIC  dans  l’entreprise  ,  Kalika  et  al.  ,  2007     15      
  16. 16. 1.1.3 La  connaissance       La connaissance est considérée comme la réappropriation et l’interprétation del’information par le cerveau humain. Cette dimension cognitive est présente dans laplupart des définitions car elle est essentielle à la compréhension du processus detransformation des données en information, puis de l’information à la connaissance. En effet, la connaissance résulte d’une combinaison complexe d’analyse,d’expérience et de contextualisation des données extérieures en plus del’interprétation citée ci-dessus (Davenport T.H., DeLong, et Beers 1998). On comprend alors la nécessité de traiter l’information (représentation) afinqu’elle ait un sens pour l’individu. Une fois que l’information a un sens, le processusde contextualisation va permettre d’orienter cette information en fonction dudestinataire (ses croyances, ses expériences, son cadre socio-professionnel, projetsetc.). Ces variables sont qualifiées de « filtres » par Prax (2012) car il s’agit pour ledestinataire de l’information, de sélectionner les différentes interprétations possibles,en éliminant celles qui ne correspondent pas à son profil. C’est seulement après représentation et contextualisation de l’information reçueque l’individu pourra tirer une conclusion, prendre une décision en fonction de sonanalyse et entreprendre une action. Par ailleurs, si l’information est considérée comme un flux continu, laconnaissance doit être perçue comme un stock (Machlup, 1983). Chaque élément deconnaissance est capitalisé par la mémoire. Ce stock n’en demeure pas moinsdynamique puisque la connaissance peut être actualisée, corrigée ou complétéed’éléments nouveaux, via des apports extérieurs (informations nouvelles) ou intérieurs(analyse approfondie a posteriori). Le stock peut également être activé à tout moment dans le cadre d’un projet,d’événement futur nécessitant la mobilisation de connaissances spécifiques liées à cestock.           16  
  17. 17. 1.2 Les  différents  types  de  connaissances     Michael Polanyi fut en 1966, le premier à suggérer l’existence de plusieurs formesde connaissance possédant chacune des caractéristiques propres. Il distingue ainsi laconnaissance tacite et la connaissance explicite. Plus tard, des typologies ont été développées telle que la distinction « embodied,embedded, embrained, encultured, and encoded knowledge » élaborée par Blackler(1995). Dans le cadre de ce Mémoire, c’est la terminologie relative aux travaux de Polanyiqui sera développée ci-après, car elle comporte une forte dimension organisationnelle,indispensable à la suite de notre analyse.1.2.1 La  connaissance  tacite       La connaissance tacite relève du domaine des savoir-faire. Elle est le fruit d’unprocessus cognitif mêlant à la fois expérience, apprentissage et socialisation. De cefait, la connaissance tacite est une forme de connaissance pratique qui ne peut êtreformalisée par des mots ou des codes.Ainsi, vous pourriez passer des heures à observer les exploits sportifs de RafaelNadal, ce n’est pas pour autant que vous manierez la raquette de tennis avec autantd’aisance que lui.Si l’observation ne suffit pas à faire de vous un champion de la petite balle jaune, c’estque la connaissance tacite contient deux dimensions essentielles, rappelées parClaude Guittard (2006) : - Une dimension cognitive basée sur des outils mentaux que l’individu utilise lors de ses actions. Il peut s’agir de schémas, paradigmes, perspectives, croyances, points de vue. Ces outils permettent à l’individu de se constituer un modèle à partir duquel il va se forger une image de la réalité. - Une dimension technique basée sur les savoir-faire acquis lors de l’action ou d’expériences.   17      
  18. 18. La connaissance tacite représente une forte valeur ajoutée lorsque cetteconnaissance est incorporée dans les processus, routines, pratiques et normes(Davenport T.H. et Prusak 1998). Autant de connaissances non codifiées etindissociables de l’organisation elle-même qui ne peuvent être retranscrites par desimples documents ou explications orales. C’est précisément ce type de connaissancequi est susceptible d’être source d’avantage concurrentiel pour l’organisation.A l’inverse, l’absence de codification pose un grand nombre de difficultésmanagériales pour les entreprises ; capitalisation, transfert des connaissances, éviterles pertes (lors de départs ou restructurations d’équipes).  1.2.2 La  connaissance  explicite       Contrairement à la connaissance tacite, la connaissance explicite relève dudomaine du savoir. Cette dernière est codifiée, formalisable avec des mots ousystèmes normalisés, ce qui rend la connaissance explicite aisément transférable d’unindividu à un autre. La connaissance explicite est très présente dans les entreprises sous forme dedocuments, manuels de procédures, supports de formation, bases de données etc. Lamultiplication des vecteurs de connaissance est devenue essentielle à mesure que lesorganisations s’agrandissent, se restructurent et se complexifient. Pourtant la connaissance explicite ne représente souvent qu’une infimeproportion du « capital connaissance » des entreprises. Cette codification poussée àl’extrême a pour but de pallier à l’incapacité de tirer profit des connaissances tacites. Malheureusement, l’hyper-codification entraîne un autre phénomène hélas trèsrépandu au sein des entreprises ; la surcharge informationnelle (développé plus loin).       1.2.3  La  connaissance  en  mouvement  ;  le  modèle  SECI       Le modèle SECI a été élaboré par Nonaka et Takeuchi en 1988. Ce modèle aété conçu pour l’étude de la circulation de l’information et création des connaissances   18  
  19. 19. dans le milieu industriel japonais. Pourtant, la représentation de Nonaka et Takeuchifournit un cadre d’analyse de référence, pertinent au-delà des études de casnippones. Le modèle SECI s’articule autour de quatre modes de conversion del’information : - Socialisation ; transfert de la connaissance tacite en connaissance tacite. Ex : le partage d’expérience. - Externalisation ; transfert de la connaissance tacite en connaissance explicite. Il s’agit du tri et de l’organisation des savoirs dans le but de les rendre compréhensibles par le plus grand nombre. Ex : La vulgarisation scientifique. - Combinaison ; transfert de la connaissance explicite en connaissance explicite. Elle consiste à échanger les savoirs. Ex : utilisation d’un SharePoint pour échanger des fichiers. - Intériorisation ; transfert de la connaissance explicite en connaissance tacite. Il s’agit de l’assimilation des connaissances. Ex : l’application pratique de savoirs théoriques.La typologie du transfert de connaissances que procure le modèle SECI peut ainsi selire via sa représentation visuelle, à travers le schéma ci-dessous (Fig. 2).   19      
  20. 20. Fig 2 Modèle SECI (Nonaka and Takeuchi, 1988) Source – 12manage.com http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci_fr.html     20  
  21. 21. 2.  L’apport  de  la  connaissance  en  entreprise       Etudier l’apport de la connaissance en entreprise revient à s’intéresser auprocessus de création de connaissance dans les organisations. Créer de la connaissance revient à créer de la valeur exploitable au sein del’organisation de diverses manières en fonction du mode d’acquisition et de la naturede la connaissance ainsi créée. De plus, il convient de prendre en compte la notion d’objectifs stratégiquespuisque la connaissance doit correspondre à la vision de l’entreprise, et être adaptéeà la nature de l’organisation concernée. Il existe deux principales approches d’apport de la connaissance en entreprise,toutes deux développées ci-après ; La dimension épistémologique et la dimensionontologique.2.1  La  dimension  épistémologique       La dimension épistémologique fait référence à la distinction entre connaissanceexplicite et connaissance tacite, notion que l’on retrouve principalement dans lemodèle SECI de Nonaka et Takeuchi évoqué ci-dessus.Ce modèle est fondamental pour comprendre la dynamique de création deconnaissance en entreprise car il met en lumière les situations, mouvements et typesd’interactions propices à l’apport de connaissance et à l’innovation au sein desorganisations. Il s’inscrit dans la théorie de création de connaissancesorganisationnelles, développée par Nonaka.2.1.1  Le  continuum  ;  mouvement  des  connaissances   Cette théorie définit les quatre phases de circulation desconnaissances (socialisation, externalisation, combinaison et internalisation) et lamanière dont chaque phase permet la conversion des connaissances en suivant uncontinuum. Ce dernier illustre le mouvement des connaissances au sein del’organisation.   21      
  22. 22. Toutefois, le continuum n’est pas un mouvement automatique ; certainesconditions réunies au préalable sont nécessaires à la création de la connaissance (etdonc, à sa conversion). Dans la culture japonaise, cet environnement propice à lacréation de la connaissance (« knowledge enabling »), à l’image d’une terre fertile àpartir de laquelle des végétaux pourraient être semés, cultivés et récoltés, est appeléle Ba.2.1.2  Le  concept  de  Ba  Pour comprendre le concept de Ba, il faut se plonger dans la philosophie japonaise etles écrits du penseur existentialiste Kitaro Nishida, qui définit le Ba comme « uncontexte hébergeant la signification ».Nonaka propose une version plus concrète de cette définition en l’appliquant à sathéorie de création de connaissances organisationnelles : « "Ba" can be thought of asa shared space for emerging relationships »8.Dans leur modèle SECI, Nonaka et Takeuchi distinguent ainsi quatre formes de Ba : - Originating Ba ; c’est l’espace d’échanges physiques. Les interactions face à face permettent le partage d’émotions, d’expériences et de représentations mentales. C’est à travers ce type d’échanges que les liens humains se font et se défont. Pour Nonaka et Konno (1998), les rapports humains constituent la clé de la conversion et du transfert des connaissances tacites. - Interacting Ba ; Plus consciencieusement élaboré que l’originating Ba, l’interacting Ba désigne la sélection adéquate d’éléments possédant les connaissances, compétences et qualités dans le cadre d’un projet de groupe ou d’une tâche. C’est à travers les travaux en équipe que les modèles mentaux et compétences individuelles deviennent des concepts communs à chaque membre dudit groupe. L’interacting Ba correspond à la phase d’externalisation du modèle SECI car la connaissance tacite y est rendue explicite.                                                                                                                8  «  Ba  peut  être  considéré  comme  un  espace  partagé  dans  lequel  émergent  les  interactions  ».     22  
  23. 23. - Exercising Ba ; support de la phase d’internalisation, l’exercising Ba est le facilitateur de conversion entre connaissance explicite et connaissance tacite. Il s’agit du processus d’apprentissage basé sur la pratique et l’entraînement, en insistant sur la dimension de participation active. Ainsi, l’internalisation de la connaissance est constamment améliorée par l’usage d’éléments de connaissance explicite, que l’individu va s’approprier pour en faire une forme de connaissance tacite. - Cyber Ba ; Contrairement aux autres types de Ba, le cyber Ba correspond à une forme d’espace temps dans laquelle les interactions font partie du monde virtuel. Appartenant à la phase de combinaison du modèle SECI, la combinaison de la connaissance explicite trouve ses modes de conversion les plus efficaces dans les plateformes collaboratives (de type web 2.0 par exemple), notamment celles impliquant les TIC.2.2  La  dimension  ontologique         La dimension ontologique place l’individu ou le groupe au centre de ladémarche de création de connaissances. Cette approche considère que laconnaissance peut être partagée entre les membres de l’organisation, à différentsniveaux ; individuel ou social (Spender, 1996).La notion de social peut être appliquée au niveau d’un groupe mais aussi del’organisation ou des relations inter-organisationnelles (Nonaka et Takeuchi, 1995). Une autre approche du social est de considérer, comme Etienne Wenger(1999), la notion de communautés de pratiques (CoPs) qui se distingue des échangesorganisationnels par leur caractère informel et s’effectuant en fonction des lienscréées entre les individus et leurs croyances, convictions, objectifs et modes d’actions.   23      
  24. 24. 2.2.1  La  connaissance  individuelle       La connaissance individuelle résulte du parcours cognitif de l’individu(échanges, acquisition de connaissances explicites et tacites, contexte socioculturel),ainsi que ses expériences. Au sein d’une organisation, l’individu est amené à interagir avec les autresmembres. Ces interactions permettent d’étoffer la connaissance individuelle, del’actualiser ou de la corriger en fonction des « réalités » (ou valeurs) véhiculées par lescomposantes de l’entreprise. Or, les échanges sont bilatéraux (voire multilatéraux) paressence. De ce fait, si l’individu enrichit ses connaissances via les interactions, il estégalement amené à partager les informations qu’il détient (l’information étant un biennon rival), contribuant à la création de connaissance au sein de l’organisation pourpeu que les informations partagées fassent sens pour les autres membres del’organisation. Par conséquent, la connaissance individuelle n’a de valeur que si elle est activeet circule au sein de l’organisation par le biais des échanges.    2.2.2  La  connaissance  collective         La connaissance collective désigne toute forme de connaissance détenue parl’organisation, ses entités, ses groupes.Dans les entreprises, on distingue trois principales catégories de structuresd’interactions propices à la création et au développement de la connaissancecollective : - Les services fonctionnels ; il s’agit des entités métiers de l’entreprise (marketing, finance, ressources humaines, service informatique etc.). Chaque entité possède son propre mode de communication, codé par un vocable et des procédures propres à chaque corps de métier. Les subtilités du langage informatique n’aura ainsi que peu de sens pour un membre de l’entité ressources humaines, bien que les deux corps de métiers appartiennent à la même organisation.   24  
  25. 25. - Les équipes ; également désignées par groupes fonctionnant en « mode projet », la connaissance est alors créée au rythme d’avancement du projet. Les membres partagent leurs connaissances individuelles et mettent leur compétences au service du groupe et donc, de la réussite du projet. La courbe d’expérience vécue par chaque membre est ainsi accélérée par les interactions, favorisant la création de connaissance collective. - Les réseaux inter organisationnels ; qu’ils s’agissent d’accords de sous-traitance, partenariats, outsourcing ou même délocalisation, il est de plus en plus fréquent que les entreprises s’organisent en réseaux afin de partager des connaissances souvent liées aux marchés et tirer profits de ces échanges (production à faible coûts, force de négociation face aux fournisseurs, accords légaux).    2.2.3  Les  communautés  de  pratiques     Les communautés de pratiques sont également des structures de création deconnaissance collective. Il a été choisi de leur accorder une sous-section car cettenotion constituera un élément central dans la suite de nos travaux. Les communautés de pratiques sont constituées de personnes engagées dansun processus d’apprentissage collectif, partageant un domaine ou un effort humain. Ilpeut s’agir d’un groupe d’ingénieurs travaillant à résoudre un problème complexe ouencore un réseau d’utilisateurs d’un forum web partageant des astuces et bonnespratiques autour d’un thème donné.Etienne Wenger (1998) définit les communautés de pratiques comme « des groupesde personnes partageant un intérêt ou une passion pour ce qu’il font et cherchent àprogresser ensemble, à travers leurs interactions régulières ».   25      
  26. 26. Une communauté de pratique est une forme particulière de communauté et toutecommunauté n’est pas une communauté de pratique.Une communauté de pratique regroupe trois caractéristiques sine qua non ; - Un domaine ; Le domaine est la raison d’être de la communauté de pratique. Il forge l’identité de celle-ci. L’adhésion à la communauté de pratique implique un fort investissement dans le domaine, et des compétences distinctives partagées entre les membres (participation active). Les membres valorisent leurs compétences collectives, qui peuvent être reconnues en dehors de la communauté. Il ne s’agit pas forcément d’un domaine d’expertise, cela peut être un simple mode d’action. - Une communauté ; Les membres interagissent pour progresser dans leur domaine. Ils s’entraident, discutent, créent des relations ou développent des capacités relationnelles leur permettant d’apprendre les uns des autres. Un forum web n’est pas une plateforme communautaire à lui seul ; ce sont ses membres qui, par leurs échanges, font vivre, évoluer et mourir les communautés de pratiques qui y interagissent. - Une pratique ; Les communautés de pratiques se distinguent des simples communautés d’intérêts par le fait que les membres développent et partage un répertoire de ressources (outils, expériences, bonnes pratiques etc.). Le développement de pratiques partagées peut se faire de manière plus ou moins consciente. La pratique peut se développer sous forme d’habitude prise avec le temps (ex : réunion hebdomadaire, 2 sujets de forum publiés chaque semaine) ou alors définie d’avance après consensus entre les membres de la communauté de pratiques (ex : réunion tous les samedis à 14h).   26  
  27. 27. Les communautés de pratiques sont de plus en plus fréquente dans lesorganisations. En effet, la création de connaissance est devenue un enjeu crucial pourles entreprises. Celles-ci n’hésitent plus à mettre en œuvre des moyens pourpermettre aux collaborateurs d’échanger, de partager leurs connaissances et leurscompétences afin de résoudre des problèmes liés à l’organisation ou simplement dansle cadre de projets ou d’améliorations des pratiques d’entreprise. Dans tous les cas, ces communautés de pratiques ont pour objectif de servir lastratégie de l’organisation, créant de la valeur à long terme.   27      
  28. 28. 3.  Développement  de  la  connaissance   Une fois la connaissance créée ou amenée dans l’entreprise, il est important del’entretenir. La connaissance est en effet un actif pour l’entreprise. Or, pour que cetactif devienne source de valeur voire source d’avantage concurrentiel, il estindispensable de l’entretenir et d’en assurer le bon développement.  3.1.  La  mobilisation  des  connaissances  La connaissance ne doit pas être considérée comme un stock « mort », elle doitcirculer dans l’entreprise. Comme il a été énoncé précédemment à travers le modèleSECI ou les notions de connaissance collective, la connaissance ne peut sedévelopper au sein de l’organisation que si elle circule. La connaissance est doncvivante et doit être mobilisée. 3.1.1  Développer  la  culture  d’entreprise       Pour que le plus grand nombre de collaborateurs puissent s’approprier les fluxd’informations circulant dans l’organisation et les transformer en connaissance, il fautque ces informations aient un sens pour eux. A ce titre, le développement d’une culture d’entreprise permet de fournir unebase cohérente d’outils, à partir d’informations codifiées et compréhensibles parchaque membre de l’organisation, quelque soit son poste, quel que soit l’entité àlaquelle il appartient. Cette forme de connaissance explicite permettra auxcollaborateurs de communiquer en utilisant le même langage et ainsi, partager lesconnaissances individuelles qui contribueront à alimenter l’intelligence collective. Seulement, ce schéma idéal reste souvent du domaine de la théorie, voire del’utopie managériale : si les codes, le langage et les processus suffisaient àdévelopper la connaissance, cela se saurait ! La culture d’entreprise ne consiste pas seulement à codifier les informations etconnaissances, elle a aussi pour but de créer un sentiment d’appartenance fort parmi   28  
  29. 29. les collaborateurs. Ce sentiment est porté par le partage de valeurs d’entreprisecommunes et de buts à atteindre.Le degré d’intégration de la culture d’entreprise se mesure selon plusieurs critères : - Le partage des valeurs organisationnelles entre les collaborateurs - Les modes d’organisation du travail - Le degré de présence de rites, de pratiques informelles - La perception de l’espace-temps par les collaborateurs - La volonté d’agir pour l’entreprise…et la valorisation collective ainsi qu’individuelle qui en découleBien entendu, la liste de ces critères n’est pas exhaustive mais elle fournit un aperçude l’importance de la culture d’entreprise comme facteur d’implication descollaborateurs dans la réalisation des objectifs organisationnels.3.1.2  Développer  un  Ba  dans  l’entreprise       Il a été développé plus haut en quoi le Ba de Nonaka et Takeuchi était essentielà la création de connaissance en entreprise car il créait un contexte propice auxinteractions. L’existence d’un espace-temps partagé favorise également de développementde la connaissance par le simple fait que les échanges rendus possibles par lecontexte adéquat mobilisent les connaissances et les valorisent au sein del’organisation. Les connaissances peuvent ainsi être confrontées au sein de groupesde collaborateurs, actualisées et constituer des moments ou lieux informels de partaged’expériences. Un Ba peut être physique ou virtuel. Bien souvent, l’exemple de l’espacedétente ou de la machine a café est cité comme exemple de Ba physique. Or, laprolifération des solutions collaboratives et de projets d’entreprise 2.0 amènent denombreuses formes de Ba virtuels. La forme la plus aboutie est certainement leréseau social d’entreprise (ou RSE).   29      
  30. 30. L’exemple qui suit relève du vécu, et prouve l’importance d’un Ba :Un jour, un de mes collègues avait passé sa journée à chercher un moyen de trouverune information cruciale pour la réussite de son projet. Il faut dire que comme biensouvent, travailler au sein d’un Grand Groupe signifie souvent devoir se battre contredes processus et des outils qui peuvent constituer de réels dédales sans fin. Après des heures de recherches vaines, mon collègue accepte tout de mêmede rejoindre quelques autres collaborateurs pour la pause café, autour de la machinesituée dans l’espace détente. Croyez-le ou non, il aura suffi à mon collègue d’exposer ouvertement la raisonde ses tracas pour trouver une réponse pertinente, grâce à une personne qui avaitsurmonté une situation similaire dans le passé et donc, qui détenait la solution parexpérience. Sans cette pause café, les échanges informels, ni l’espace détente qui a permisde l’effectuer, il est probable que mon collègue soit encore derrière son écran àparcourir les outils du S.I. , à la recherche aveugle d’une information qu’il n’aurait pastrouvé à ce jour.  3.1.3  Développer  les  communautés     Les communautés ont bien souvent du mal à s’imposer dans les entreprisesfrançaises car elles constituent des formes de groupes organisés selon une hiérarchiequi se joue du sacro-saint organigramme.  Le cas des communautés de pratiques étudié ci-dessus constitue pourtant la preuveque s’unir dans le but de progresser dans un but commun est un moyen efficace etmotivant pour développer la connaissance au sein de l’organisation.Il existe plusieurs types de communautés pouvant exister (voire coexister) dans uneentreprise : - Les réseaux d’information ; il ne s’agit pas d’une communauté dans le sens ou les membres ne constituent pas un groupe partageant des intérêts ou un domaine, mais se contentent d’échanger des informations et contribuent à créer et mobiliser la connaissance.   30  
  31. 31. - Les communautés professionnelles ; les membres exercent des métiers proches, souvent appartenant à la même entité au sein de l’entreprise. La communauté partage de fait un même vocable facilitant la communication et l’échange de connaissances. - Les communautés d’intérêts ; les membres partagent des intérêts communs et échangent des informations, des astuces. Ces intérêts peuvent être liés à la profession ou déconnectée du monde professionnel (loisirs, sports, art). L’entraide est la principale raison d’être de ces communautés. - Les communautés d’objectifs ; Les membres de la communauté s’unissent pour atteindre un objectif commun, souvent de grande envergure. (ex : les nombreux contributeurs de l’encyclopédie Wikipédia) - Les communautés de pratiques ; étudiée précédemment, les communautés de pratiques supposent une culture d’entreprise préexistante car la volonté d’entraide et de pratique n’a de sens que si le domaine est lié aux objectifs d’entreprise. La communauté doit donc avoir intériorisé cette culture qui agit comme moteur à l’investissement de chaque membre dans les actions de la CoP. - Les communautés d’innovation ; groupe de collaborateurs engagés dans une activité de création, d’innovation. L’innovation en entreprise est permise par la transformation des connaissances explicites en connaissances tacites, mais aussi de la capacité à apprendre de manière sociale, c’est à dire à échanger.                 31      
  32. 32. 3.1.4  Capitaliser  sur  les  connaissances       Plus la taille de l’organisation est importante, plus il est difficile de gérer lecapital intellectuel de l’entreprise afin qu’il puisse se développer et non s’effriter avecle temps. La capitalisation sur les connaissances permet de rassembler desconnaissances acquises par les collaborateurs lors de l’exercice de leur activitéprofessionnelle. Ces connaissances, la plupart du temps relatives au savoir-faire peutprendre la forme de retours d’expériences, bonnes pratiques, rapports d’étonnementslors de situations inhabituelles etc.Ces connaissances tacites sont rendues explicites par la formalisation de ces savoir-faire ; recueil, forums, systèmes d’informations. Une fois formalisées, ces connaissances sont compréhensibles des autrescollaborateurs qui peuvent compléter, corriger ou s’interroger sur les connaissancesainsi partagées. Les savoir-faire et les collaborateurs contributeurs à la démarche decapitalisation (ceux qui partagent leurs expériences) sont de ce fait valorisés au seinde l’organisation. Il est même possible que ces contributeurs soient perçus commedes experts d’un domaine de par leur expérience conséquente face à un ou plusieurstypes de situations données. Enfin, les connaissances sont régulièrement mises à jour dans le système afinque celui-ci ne soit pas surchargé ou qu’il ne subsiste pas d’éventuels doublons ouconnaissances rendues obsolètes.Les bénéfices des actions capitalisation peuvent être regroupés comme suit ; - Eviter la perte de connaissance (effritement du capital intellectuel de l’entreprise). Lors du départ de collaborateurs experts ou d’oubli structurel lors de l’abandon de projets. - Eviter la redondance de connaissances créées et donc, un gaspillage de temps et d’énergie. Par exemple : plusieurs collaborateurs faisant   32  
  33. 33. face aux même difficultés à des moments différents et devant chacun procéder à une longue et fastidieuse recherche de solution. - Développement d’une connaissance générale au sein de l’entreprise - Emergence de procédés innovants, en marge des processus organisationnels prédéfinis. Ces procédés innovants sont en général suggérés par les collaborateurs qui se sont vus obligés de « contourner » les dits processus pour surmonter une difficulté. Les chantiers de capitalisation impliquent un investissement financier (logiciels,moyens informatiques), un investissement en temps et en énergie (volontaires pourmener le projet de capitalisation et veiller à son bon déroulement).Cependant, même si le retour sur investissement n’est pas mesurable à court oumoyen terme, la capitalisation sur les connaissances permet de développer le capitalintellectuel de l’entreprise, et d’encourager les pratiques innovantes elles-mêmessources de création et mobilisation de connaissances.C’est en cela que la capitalisation sur les connaissances est un cercle vertueux dedéveloppement de la connaissance au sein des organisations.3.2    La  diffusion  des  connaissances   Pour que la connaissance puisse se développer au sein d’une organisation, elledoit être accessible au plus grand nombre ou du moins, à tous les collaborateurssusceptibles d’en avoir l’utilité pour l’accomplissement de leurs tâches et a fortiori, lacontribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.Une connaissance accessible est avant tout une connaissance qui circule à travers lesréseaux d’information de l’entreprise. D’où l’intérêt de favoriser la communicationd’une part, et de développer les usages collaboratifs d’autre part.   33      
  34. 34. 3.2.1  L’Importance  de  la  communication       Il existe de nos jours de nombreuses formes d’entreprises, chaque formecorrespondant à un mode d’organisation plus ou moins complexe, principalement enfonction de leur taille. Cette taille et cette complexité peuvent rendre la communication difficile au seinde l’entreprise. Pourtant, la mobilisation des connaissances ne peut se faire sansvecteur. Qu’il s’agisse de communication verticale, horizontale ou à travers lesdifférentes communautés, les informations ne traversent jamais les entités del’entreprise de manière transparente.Pourtant, selon DeTienne et coll. (2004), «il est essentiel que les pratiques de gestiondes connaissances soient activement et vigoureusement appuyées et appliquées parles dirigeants de l’entreprise » Seulement les dirigeants ne peuvent appuyer une démarche de gestion desconnaissances que s’ils en sont a minima informés, et qu’ils puissent suivre le projetétape par étape. Quel dirigeant ou manager se porte sponsor d’un projet durant lequelil n’a aucune visibilité ? Aucun ! bien entendu.A l’inverse, un dirigeant désireux de porter un projet de gestion des connaissances (outout autre projet d’envergure) doit impérativement communiquer de manière régulièrepour informer ses collaborateurs et obtenir l’adhésion des parties prenantes. De plus,la communication doit être constante tout au long de la réalisation du projet (et mêmeaprès).Dans cet exemple de communication verticale, il faut comprendre qu’une dynamiqued’échanges bilatéraux doit exister pour que la confiance soit créée et que le projet soitmené à bien, qu’il s’agisse de remontée de difficultés ou informations moins critiques(état d’avancement, modification mineure). La communication horizontale est également essentielle au développement dela connaissance. Chaque entité doit posséder le même niveau d’informations codifiées   34  
  35. 35. et interprétables pour contribuer efficacement à la création de valeur au sein del’organisation.     3.2.2  Développer  les  usages  collaboratifs       Dans les sections précédentes de ce Mémoire, nous avons insisté surl’importance des échanges et les bénéfices apportés par les communautés.L’enjeu pour les entreprises et leurs collaborateurs est avant tout d’adopter uneposture centrée sur le mode collaboratif, en développant des usages favorisant lacollaboration. Sans exiger que toute organisation se transforme en entreprise 2.0(entreprises ayant développé et généralisé leur mode collaboratif autour d’outils etpratiques collaboratives), il s’agit de développer une conscience de la collaboration ausein des entités et de favoriser les échanges.Développer les usages collaboratifs permet aux collaborateurs de décloisonner leurspratiques des processus trop codifiés, figés avec le temps et la plupart du temps endécalage avec les besoins métiers. De plus, la dynamique de collaboration permet demêler les profils experts, expérimentés aux profils plus novices et souvent plus jeunes.Ces derniers bien que porteurs de savoir faire dans une moindre mesure, apportentsouvent une vision innovante des situations, et apportent des connaissancesnouvelles.Enfin, la collaboration permet de s’affranchir de l’organigramme et de faciliter lacommunication. Ainsi, à travers le mode collaboratif, il est plus aisé d’identifier lesexperts d’un domaine ou partenaires distantes autour d’un projet. De ce fait, le tempset l’énergie économisée à parcourir un annuaire interne à la recherche du boninterlocuteur peuvent être réinvestis dans la réalisation concrète dudit projet.       35      
  36. 36.  4.  Transformation  de  la  connaissance  en  compétence    « La compétence est l’application effective des connaissances à une situationdonnée »9.La compétence mesure donc la capacité à agir de façon adéquate en fonction d’unesituation, face à un problème ou lors de la prise d’une décision.A cette définition, R. Wittorski ajoute une dimension sociale à la compétence enprécisant qu’ “ une compétence est “un savoir-agir reconnu” : on se déclare pas soi-même compétent ; cela dépend d’une appréciation sociale”.10La compétence résulte donc d’un processus cognitif allant au delà de la création et dudéveloppement de la connaissance. La compétence est atteinte lorsque laconnaissance est utilisée à bon escient, et lorsqu’elle permet de solutionner avecsuccès une situation, un problème ou un dilemme.4.1  De  la  connaissance  à  la  compétence       Au sein d’une organisation, l’étape ultime de valorisation des connaissances estatteinte lorsque celles-ci créent de la valeur, idéalement en générant soit uneréduction des coûts (optimisation des processus) ou lorsqu’elles génèrent du business(contribution au chiffre d’affaires).Dans le premier cas, la réduction des coûts peut se traduire par un gain d’efficacité dela part d’un ou plusieurs collaborateurs. Ils effectueront leurs tâches quotidiennes demanière plus rapide, en auront amélioré la qualité ou seront capables d’effectuer unplus grand nombre de tâches. Communément, on dit que ces collaborateurs sont« montés en compétences ».En d’autres termes, ils ont su mener à bien un processus cognitif par lequel ils ontacquis des connaissances puis les ont exploitées avec succès dans leur travail                                                                                                                9  PRAX  –  Le  Manuel  du  Knowledge  Management  10  R.  WITTORSKI  –  De  la  fabrication  des  compétences,  Education  permanente  N°  135/1998/2.       36  
  37. 37. quotidien. Ce succès individuel (ou de groupe) est naturellement bénéfique pourl’entreprise.Dans le second cas, la compétence mène à l’augmentation du chiffre d’affaireslorsque le collaborateur s’est approprié la connaissance au point d’en maîtriser lesdétails. De plus, il aura développé une confiance en lui qui lui permet de s’identifiercomme porteur de connaissance au nom de l’entreprise, et de porter cetteconnaissance aux entités tierces (clients, fournisseurs etc.).L’exemple le plus concret se présente lorsqu’un commercial assiste à une formationautour d’un nouveau produit, qu’il assimile les connaissances relatives à ce produit aupoint d’être en mesure d ‘être perçu comme expert par le prospect, qui devient alorsclient. Ce dernier aura été convaincu par l’expertise affichée du commercial.Or, la plupart du temps, le travail cognitif ne suffit pas pour transformer laconnaissance en compétence. Une certaine redondance est nécessaire pour que lesconnaissances puissent être appliquées. Souvent, la phase d’acquisition théorique(connaissance explicite) doit être complétée par une partie pratique (connaissancetacite).4.2  La  compétence  individuelle    La compétence individuelle implique la mobilisation des connaissances d’un individudans le cadre d’une situation, une action ou une décision.Le niveau d’impact de la compétence dépend donc directement du degré deresponsabilité de l’individu.Un exécutant expérimenté peut avoir accumulé un savoir-faire le rendant très efficientdans l’accomplissement de ses tâches. Cet exécutant sera donc reconnu compétent.Pourtant, comme l’entreprise pour laquelle il travaille emploie cinquante autresexécutants, l’impact organisationnel de la compétence ne sera que très faible.A l’inverse, un dirigeant peut avoir acquis une base de connaissances conséquente. Asupposer qu’il soit incapable d’agir de façon adéquate face à un problème ou unesituation organisationnelle, il serait très vite jugé incompétent par ses pairs et perdraitla confiance de ses collaborateurs.   37      
  38. 38. 4.3  La  compétence  organisationnelle       La compétence organisationnelle est la capacité pour l’organisation à acquérirmutualiser les compétences individuelles par un processus d’apprentissage ajustant etadaptant les compétences les unes aux autres.Par ce processus, l’entreprise ne possède pas une somme de compétencesindividuelles mais un capital codifié, unifié et cohérent contribuant à la compétenceglobale de l’organisation. Ce processus créée un effet de synergie par l’adaptation descompétences.   38  
  39. 39. Partie 2 : Le web 2.0 : cas particulier d’une technologie disruptive                                                               39      
  40. 40.       Le terme de web 2.0 est un des plus utilisés de nos jours à l’échelleinternationale. Plus qu’une mode ou un simple « buzzword11 », le suffixe 2.0 symbolisepour beaucoup l’idée de modernisme, de produit ou service révolutionnaire quand ilest utilisé à des fins marketing. C’est pourtant dans la douleur numérique quel’expression Web 2.0 est née.La notion Web 2.0 est devenue célèbre en 2004, lorsque l’entrepreneur Tim O’Reillyorganise une conférence internationale destinée aux acteurs majeurs du web del’époque. Le contexte est critique et beaucoup d’anciens géants du web étaient enfaillite (on se souvient de la chute de Netscape) ; trois années seulement séparentcette conférence de l’éclatement de la première bulle Internet (en 2001).C’est alors que par hasard lors d’une séance de brainstorming, Tim O’Reilly décide denommer son événement « The Web 2.0 conference », comme symbole de renouveauet de perspectives plus positives à venir pour le monde du web. Cette partie propose une analyse des caractéristiques du Web 2.0, de sespossibilités et surtout des usages que cette nouvelle forme de web engendre, tantdans la sphère privée que le monde professionnel.  1.  Le  web  2.0;  l’utilisateur  au  centre  des  usages    Dans un célèbre article publié en Septembre 2005 et intitule “ What is the web 2.0? ”,Tim O’Reilly donne la définition suivante :« Le web 2.0 est la révolution dans lindustrie informatique causée par le passage àInternet comme plateforme, et une tentative de comprendre les règles de succès surcette nouvelle plateforme. »Ici, le fondateur de O’Reilly Media insiste sur la notion de transition rapide etplébiscitée des utilisateurs ; le passage d’une forme de web antérieure à un « Internetcomme plateforme ».                                                                                                                11  Anglicisme  désignant  un  mot  ou  expression  adoptée  et  utilise  par  le  plus  grand  nombre  par  effet  de  style,  sans  nécessité  d’en  connaître  le  sens  réel.     40  
  41. 41. 1.1 Du  web  1.0  au  web  2.0       Le web 1.0 désigne une forme d’évolution du World Wide Web (WWW) danslaquelle seule une minorité d’experts étaient capables de produire du contenuapplicatif destiné à la mise en ligne. Les outils de développement applicatifs étaient eneffet d’une complexité telle que seule une élite détenaient la maîtrise des langages etde l’usage de ces logiciels lourds et extrêmement coûteux pour l’époque.De plus, les ordinateurs nécessaires au développement d’applications web sedevaient d’être les plus puissantes de leur génération pour à la fois créer, modifier,tester et utiliser ces contenus.D’un point de vue légal, les créateurs de contenus devaient posséder une certification.Les brevets et les licences d’utilisation logicielles étaient très strictes : une simple lignede code modifiée sans accord de l’éditeur propriétaire pouvait donner lieu à de lourdslitiges juridiques. L’internaute lambda quant ‘à lui, avait pour seule action possible la consultation ducontenu web. Il était réduit à une posture passive, simple consommateur des pagesqu’il consultait. En d’autres termes, il faut considérer le web 1.0 comme le web de la présentationde contenu, approche « top down » des informations véhiculées à travers le WorldWide Web. Ce n’est qu’après l’éclatement de la première bulle Internet en 2001 que le web acommencé à se démocratiser. Les ordinateurs et composants hardware sont pluspuissants (cf. loi de Moore12) Les connexions internet s’améliorent, deviennent plusfiables, plus rapides et moins coûteuses. Les langages et plateformes de créations decontenus s’allègent ; émergence du langage AJAX, apparition des plateformes enFlash. Les outils de développement sont aussi plus simples à utiliser et surtout, lalégislation s’assouplit pour permettre aux développeurs non certifiés (et utilisateurspassionnés) de s’adonner à la création de contenu.                                                                                                                12  Loi  de  Moore  :  “« quelque chose » double tous les dix-huit mois, cette chose étant « lapuissance », « la capacité », « la vitesse », « la fréquence dhorloge » et bien dautres variantes maistrès rarement la densité des transistors sur une puce » “    Source  -­‐  http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Moore       41      
  42. 42. On assiste alors à l’explosion du volume de pages web et de contenu disponible ;profusion de widgets13, personnalisation des pages, utilisation de systèmes de gestionde contenu (CMS).Les internautes deviennent des contributeurs et producteurs d’information tout engardant majoritairement une attitude consumériste. Cette démocratisation par ladécentralisation de la création de contenu donne lieu à l’émergence d’une approchedu web basée sur le « bottom up ». C’est dans ce contexte qu’émerge le web 2.0, également appelé webparticipatif. Les sites personnels laissent place aux blogs, les échanges entre lesutilisateurs se multiplient. Côté business, les entreprises basées sur les services webse développent (apparition des géants tels que Google, Amazon, eBay).Contrairement à certaines croyances, le web 2.0 n’a pas subitement remplacé leWorld Wide Web ni le web 1.0. A vrai dire, le web 2.0 n’est pas une révolution àproprement parler, mais une somme d’évolutions qui ont été rapidement adoptées parles utilisateurs.Tout site web n’est pas « 2.0 » et sans les formes de web antérieures, le webparticipatif n’existerait pas.En ce sens, voici les principales caractéristiques du web 2.0 afin de permettre d’établirclairement la distinction entre du contenu web 2.0 et du contenu non participatif.Le web 2.0 se caractérise par : - Des applications Internet riches (RIA) ; les applications sont développées dans le but d’optimiser l’expérience utilisateur. Le site web est léger et les graphismes soignés. La navigation y est fluide et intuitive.                                                                                                                13 Widget ; module additionnel venant agrémenter une page web, lui offrant desfonctions supplémentaires et/ou facilitant son utilisation.   42  

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