Safari a la Estrategia

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Safari a la Estrategia las 10 escuelas del pensamiento, en el proceso del planeamiento estrategico

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Safari a la Estrategia

  1. 1. UNIVERSIDAD SAN MARTIN DE PORRESFACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA<br />PLANEAMIENTO ESTRATEGICO<br />SAFARI A LA ESTRATEGIA<br />ALVAREZ ATOCHE, FRANCISCO<br />ESPINOZA ALEGRE, ELMERLEON COLLAO, OSCARROLDAN, FERNANDO<br />LIMA, PERU<br />2009<br />
  2. 2. Contenido<br />Análisis de Caso<br />Análisis de escuelas<br />Contrastes Análisis de Caso<br />Análisis de escuelas<br />Contrastes<br />
  3. 3. Safari a la Estrategia<br />Análisis de las Escuelas Estratégicas del pensamiento.<br />Diseño<br />Planeación<br />Posicionamiento<br />Empresarial<br />Cognoscitivas<br />Aprendizaje<br />Poder<br />Cultura<br />Ambiental<br />De configuración<br />
  4. 4. LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE<br />Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)<br />Eran seis hombres de Indostán<br />Muy dispuestos a aprender<br />Y fueron a contemplar a un elefante<br />(Aunque ninguno podía ver)<br />Esperando todo que al observar<br />Satisfarían lo que era su parecer<br />
  5. 5. LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE<br />Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)<br />El primero se acercó al Elefante<br />Y sin poderlo evitar<br />Contra su ancho y firme flanco cayó.<br />De inmediato empezó a bramar:<br />“Dios me bendiga, pero el Elefante<br />A una pared se asemeja en verdad”.<br />
  6. 6. LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE<br />Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)<br />El segundo al palpar el colmillo,<br />Exclamó: “¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí<br />Tan curvado, suave y afilado?”<br />Está muy claro para mi<br />Esta maravilla de Elefante<br />¡A una lanza se asemeja y es así!”<br />
  7. 7. LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE<br />Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)<br />El tercero se aproximó al animal,<br />Y cuando el azar lo hizo atrapar<br />Entre su manos la retorcida trompa<br />Alzó la cabeza para anunciar:<br />“Ya veo. ¡El Elefante<br />A una serpiente se asemeja, sin dudar!”<br />
  8. 8. LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE<br />Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)<br />El cuarto extendió la mano con ansiedad<br />Y en torno de la rodilla palpó.<br />“A lo que más se parece esta maravillosa bestia<br />Es muy evidente para mi”, proclamó;<br />“Está claro que el Elefante<br />¡A un árbol se asemeja, cómo no!”<br />
  9. 9. LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE<br />Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)<br />El quinto fue a dar con la oreja,<br />Él dijo: “Hasta la persona más ciega<br />Sabe a que se parece más esto.<br />Que lo niegue aquel que pueda,<br />Esta maravilla de Elefante<br />¡A un abanico se asemeja!”<br />
  10. 10. LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE<br />Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)<br />El sexto apenas había empezado<br />A la bestia a tantear<br />Cuando la movediza cola<br />A su alcance acertó a pasar.<br />“Ya veo”, exclamó, “el Elefante<br />¡A una soga se asemeja en verdad!”<br />
  11. 11. LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE<br />Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)<br />Y así estos hombres de Indostán<br />Largo tiempo disputaron a viva voz.<br />Cada uno tenía su opinión<br />Aparte de la dureza y el vigor.<br />Y aunque en parte todos tenían razón,<br />¡A la vez todos cometían un error!<br />
  12. 12. LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE<br />Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)<br />Moraleja<br />Con frecuencia en las guerras teológicas<br />Los contendientes, imagino yo,<br />Se mofan en completa ignorancia<br />De lo que el otro decir pretendió,<br />Y parlotean sobre un Elefante<br />¡Que ninguno de ellos vio!<br />
  13. 13. Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para &quot;mofarse en completa ignorancia&quot; sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes. <br />
  14. 14. LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA<br />LA ESTRATEGIA COMO PATRON<br />MIRAR HACIA EL PASADO<br />LA ESTRATEGIA COMO PLANMIRAR HACIA EL FUTURO<br />
  15. 15. LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA<br />LA ESTRATEGIA COMO POSICION<br />MIRAR HACIA ABAJO<br />LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA<br />MIRAR HACIA ARRIBA<br />
  16. 16. LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA<br />También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una &quot;maniobra&quot; realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor.<br />LA ESTRATEGIA COMO PRACTICA<br />COMBINACION DE LAS 4 P ANTERIORES<br />Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso. <br />
  17. 17. LAS 10 ESCUELAS DE PENSAMIENTO<br />
  18. 18. 1. ESCUELA DEL DISEÑO<br />La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN<br /><ul><li>Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situación interna de la organización se concilia con la situación externa del ambiente.
  19. 19. Base: Arquitectura como metáfora.
  20. 20. En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”
  21. 21. Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario.
  22. 22. Limitaciones: La simplificación puede distorsionar la realidad. La Estrategia tiene muchas variables y es intrínsecamente compleja. Desvía el aprendizaje. Es inflexible. Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas). </li></li></ul><li>1. ESCUELA DEL DISEÑO<br />Evaluación externa<br />Evaluación interna<br />Fortalezas y Debilidades de la organización<br />Oportunidades y Amenazas del entorno<br />FODA<br />Factores Claves de Éxito<br />Competencias características<br />Creación, Evaluación y Elección de la estrategia<br />Valores Directivos<br />Responsabilidad Social<br />Aplicación de estrategia<br />Principales referentes: Chandler (1962), HBS (1980)<br />
  23. 23. FORTALEZAS Y DEBILIDADES<br />1. Marketing <br />Calidad del producto <br />Cantidad de líneas de productos <br />Diferenciación de productos <br />Participación en el mercado <br />Política de precios <br />Canales de distribución <br />Programas de promoción <br />Servicio al cliente <br />Investigación de mercado <br />Publicidad <br />Equipo de ventas <br />2. Investigación y desarrollo <br />Capacidad de investigación y desarrollo de productos <br />Capacidad de investigación y desarrollo de procesos <br />Capacidad de planta piloto <br />3. Sistema de información de los directivos <br />Velocidad y capacidad de respuesta <br />Calidad de la información actual <br />Posibilidad de expansión <br />Sistema con orientación al usuario <br />4. Equipo de management<br />Aptitudes <br />Congruencia de valores <br />Espíritu de equipo <br />Experiencia <br />Coordinación de actividades <br />5. Operaciones <br />Control de materia prima <br />Capacidad de producción <br />Estructura de costes de producción <br />Instalaciones y equipos <br />Control de existencias <br />Eficiencia de la energía <br />6. Finanzas <br />Poder financiero <br />Poder operativo <br />Coeficientes del balance <br />Relaciones con los accionistas <br />Situación impositiva <br />7. Recursos humanos <br />Capacidad de los empleados <br />Sistemas de personal <br />Cambio de personal <br />Estado de ánimo del personal <br />Desarrollo del personal <br />
  24. 24. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES<br />Cambios sociales <br />Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos. <br />Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos. <br />2. Cambios gubernamentales <br />Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos. <br />Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones, productos, demanda. <br />3. Cambios económicos <br />Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas. <br />Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa, y sobre los beneficios. <br />Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda. <br />4. Cambios competitivos <br />Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos. <br />Nuevos competidores: repercusión sobre los precios, la participación en el mercado y el margen de contribución. <br />Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución. <br />Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad. <br />5. Cambios de proveedores <br />Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios, la demanda y los de contribución. <br />Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión. <br />Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad. <br />6. Cambios en el mercado <br />Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades. <br />Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución, la demanda y la utilización de las capacidades. <br />Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios, la demanda y la utilización de las capacidades. <br />
  25. 25. 2. ESCUELA DE PLANIFICACION<br />La creación de estrategia como un proceso FORMAL<br /><ul><li>Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la situación hasta la ejecución de la estrategia.
  26. 26. Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema
  27. 27. En resumen: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una máquina.”
  28. 28. Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control.
  29. 29. Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Existe riesgo de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil. Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de marfil. La Estrategia es en parte un arte. </li></li></ul><li>2. ESCUELA DE PLANIFICACION<br />La creación de estrategia como un proceso FORMAL<br />
  30. 30. 2. ESCUELA DE PLANIFICACION<br />PREMISAS<br />PLANIFICACIÓN<br />APLICAR Y REVISAR<br />Estudios de planificación<br />Objetivo Socioeconómico Fundamental<br />Organización para la aplicación de planes<br />Planes y Planificación Estratégica<br />Misiones de la compañía; objetivos políticas y estrategias a largo plazo<br />Planificación y planes de corto alcance<br />Metas, objetivos, procedimientos, planes tácticos, planes programados<br />Programación y Programas de mediano Alcance<br />Sub-objetivos<br />Sub-políticas<br />Sub-estrategias<br />Valores de los directivos superiores<br />Revisión y evaluación de planes<br />Evaluación FODAFortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas<br />Pruebas de Factibilidad<br />MODELO Steiner (1969)<br />
  31. 31. LIMITE DE LA FORMALIZACION<br />Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el límite para la formalización. el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. El esfuerzo por convertir un proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo. <br />
  32. 32. 3. ESCUELA DEL POCISIONAMIENTO<br />La creación de estrategia como un proceso ANALITICO<br /><ul><li>Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa industria.
  33. 33. Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar.
  34. 34. En resumen: ¡Analice! “Nada más que los hechos, señora.”
  35. 35. Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia, permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática, contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.
  36. 36. Limitaciones: Vea la escuela del planeamiento. Descuida el poder, la política, la cultura, los elementos sociales. Está polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los números. </li></li></ul><li>3. ESCUELA DEL POCISIONAMIENTO<br />Analisis del microentorno de Porter<br />
  37. 37. 3. ESCUELA DEL POCISIONAMIENTO<br />La creación de estrategia como un proceso ANALITICO<br />?<br />Estrella<br />Incógnita<br />Alto<br />Matriz B.C.G. (1975)<br />Potencial de crecimiento de la empresa<br />Vaca lechera<br />Bajo<br />Perro<br />Bajo<br />Alto<br />Actual participación en el mercado de la empresa<br />
  38. 38. 3. ESCUELA DEL POCISIONAMIENTO<br />Estrategias genéricas de Porter (1985)<br />Liderazgo en diferenciación<br />Liderazgo en costos<br />Grande<br />Tamaño de los segmentos apuntados<br />Enfoque diferenciado<br />Enfoque en costos<br />Chico<br />Diferenciación<br />Menor costo<br />Pilar de la ventaja competitiva<br />
  39. 39. 3. ESCUELA DEL POCISIONAMIENTO<br />Cadena de Valor Genérica de Porter (1985)<br />Actividades de Apoyo<br />MARGEN<br />Actividades primarias<br />
  40. 40. 4.- Escuela Empresaria<br /><ul><li>Se centra en la ESTRATEGIA COMO LA VISIÓN DEL LIDER.
  41. 41. A diferencia de la escuela del diseño no ve el liderazgo como verbo, lo ve como sujeto
  42. 42. La Estrategia Empresarial pasa por dos estados :</li></ul>Premeditado .- Por el sentido de orientación que da la Visión el LIDE<br />Emergente .- Por los cambios surgido en el proceso<br />
  43. 43. 5.-Escuela Cognoscitiva<br /><ul><li> Se centra en la ESTRATEGIA COMO PROCESO MENTAL
  44. 44. A diferencia del Empresarial no se centra simplemente en la visión, sino en como ELABORA MENTALMENTE LA VISIÓN
  45. 45. Pretende llegar a la esencia mental del líder, eliminando cualquier tipo de filtro.
  46. 46. La estrategia Cognoscitiva tiene dos ramas
  47. 47. RAMA POSITIVISTA .- La estrategia se trata del proceso y razocinio del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo como, cierta clase de RE-CREACIÓN del mundo.
  48. 48. RAMA INTERPRETACIONISTA.- La estrategia es una especie de interpretación del mundo y considera que el conocimiento crea el mundo.</li></li></ul><li>6.- Escuela de Aprendizaje<br /><ul><li>Se centra en la ESTRATEGIA COMO PROCESO EMERGENTE.
  49. 49. Esta escuela difiere totalmente con las ESCUELA.
  50. 50. RACIONALISTAS (Diseño, Planificación y Posicionamiento)
  51. 51. La estrategia se aprende haciendo y “con el Tiempo”
  52. 52. La estrategia no surge del cambio sino a través del Cambio</li></li></ul><li>7.- Escuela del poder<br />“La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN”<br /><ul><li>Micro Poder: se refiere a individuos y grupos dentro de la organización.
  53. 53. Macro poder: refleja la interdependencia de una organización y su entorno. </li></ul> Estrategia es mantener:<br />Primero.- manejar la demanda de estos protagonistas.<br /> Segundo.- Utilizarlo selectivamente para beneficio de la organización.<br />Ser parte de lo Jugadores<br />
  54. 54. 8.- Escuela Cultural<br />“La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO”<br /><ul><li>Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen dentro de la compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso fundamentalmente colectivo y cooperativo.
  55. 55. Los cambios drásticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura.
  56. 56. La cultura Organizacional es una fuente de ventaja competitiva sostenida.</li></li></ul><li>9.- Escuela ambiental<br />“La creación de estrategia como un proceso REACTIVO”<br /><ul><li>La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el ambiente </li></ul> externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental<br /> lo ve como un agente.<br /><ul><li> El ubicar el entorno como uno de la tres principales fuerzas de proceso,</li></ul> junto con el liderazgo y la organización.<br />
  57. 57. 10.- Escuela de Configuración<br />“La creación de estrategia como un proceso de TRANSFORMACION”<br /><ul><li> La formación de la estrategia es un proceso de transformación de la organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.
  58. 58. Integre, Transforme!
  59. 59. Una organización se puede describir en términos de cierta configuración estable de sus características, que adopta por un período del tiempo en un tipo particular de contexto.
  60. 60. Describir la realidad usando configuraciones, podría estar torciendo la realidad para explicarla.</li></li></ul><li>2<br />Conservación<br />6<br />Cadena creativa<br />5<br />Liderazgo carismático<br />7<br />Decisión<br />1<br />Management estratégico<br />3<br />Crisis<br />8<br />Acción empresarial<br />Escuela de Configuración<br />
  61. 61. Creación de la estrategia<br />Imprevisible, <br />confuso<br />Cognitivo<br />Aprendizaje<br />Teoría evolutiva y del caos<br />Ambiental<br />Teoría institucional<br />Poder (micro)<br />Maniobras estratégicas, estrategia negociada<br />Mundo externo visto como<br />Cultural<br />Intraempresarial<br />Configuración<br />Poder (macro)<br />Análisis de partes interesadas<br />Cambio revolucionario<br />Posicionamiento<br />Planificación<br />Diseño<br />Empresarial<br />Compresible,<br />Controlable<br />Racional<br />Natural<br />
  62. 62. Gracias Por Su Atención<br />

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