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Safari a la Estrategia las 10 escuelas del pensamiento, en el proceso del planeamiento estrategico

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Safari a la Estrategia Safari a la Estrategia Presentation Transcript

  • UNIVERSIDAD SAN MARTIN DE PORRESFACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
    PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
    SAFARI A LA ESTRATEGIA
    ALVAREZ ATOCHE, FRANCISCO
    ESPINOZA ALEGRE, ELMERLEON COLLAO, OSCARROLDAN, FERNANDO
    LIMA, PERU
    2009
  • Contenido
    Análisis de Caso
    Análisis de escuelas
    Contrastes Análisis de Caso
    Análisis de escuelas
    Contrastes
  • Safari a la Estrategia
    Análisis de las Escuelas Estratégicas del pensamiento.
    Diseño
    Planeación
    Posicionamiento
    Empresarial
    Cognoscitivas
    Aprendizaje
    Poder
    Cultura
    Ambiental
    De configuración
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  • LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
    Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)
    Eran seis hombres de Indostán
    Muy dispuestos a aprender
    Y fueron a contemplar a un elefante
    (Aunque ninguno podía ver)
    Esperando todo que al observar
    Satisfarían lo que era su parecer
    View slide
  • LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
    Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)
    El primero se acercó al Elefante
    Y sin poderlo evitar
    Contra su ancho y firme flanco cayó.
    De inmediato empezó a bramar:
    “Dios me bendiga, pero el Elefante
    A una pared se asemeja en verdad”.
  • LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
    Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)
    El segundo al palpar el colmillo,
    Exclamó: “¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí
    Tan curvado, suave y afilado?”
    Está muy claro para mi
    Esta maravilla de Elefante
    ¡A una lanza se asemeja y es así!”
  • LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
    Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)
    El tercero se aproximó al animal,
    Y cuando el azar lo hizo atrapar
    Entre su manos la retorcida trompa
    Alzó la cabeza para anunciar:
    “Ya veo. ¡El Elefante
    A una serpiente se asemeja, sin dudar!”
  • LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
    Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)
    El cuarto extendió la mano con ansiedad
    Y en torno de la rodilla palpó.
    “A lo que más se parece esta maravillosa bestia
    Es muy evidente para mi”, proclamó;
    “Está claro que el Elefante
    ¡A un árbol se asemeja, cómo no!”
  • LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
    Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)
    El quinto fue a dar con la oreja,
    Él dijo: “Hasta la persona más ciega
    Sabe a que se parece más esto.
    Que lo niegue aquel que pueda,
    Esta maravilla de Elefante
    ¡A un abanico se asemeja!”
  • LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
    Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)
    El sexto apenas había empezado
    A la bestia a tantear
    Cuando la movediza cola
    A su alcance acertó a pasar.
    “Ya veo”, exclamó, “el Elefante
    ¡A una soga se asemeja en verdad!”
  • LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
    Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)
    Y así estos hombres de Indostán
    Largo tiempo disputaron a viva voz.
    Cada uno tenía su opinión
    Aparte de la dureza y el vigor.
    Y aunque en parte todos tenían razón,
    ¡A la vez todos cometían un error!
  • LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE
    Fábula por John GodfreySaxe (1816 – 1887)
    Moraleja
    Con frecuencia en las guerras teológicas
    Los contendientes, imagino yo,
    Se mofan en completa ignorancia
    De lo que el otro decir pretendió,
    Y parlotean sobre un Elefante
    ¡Que ninguno de ellos vio!
  • Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes.
  • LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA
    LA ESTRATEGIA COMO PATRON
    MIRAR HACIA EL PASADO
    LA ESTRATEGIA COMO PLANMIRAR HACIA EL FUTURO
  • LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA
    LA ESTRATEGIA COMO POSICION
    MIRAR HACIA ABAJO
    LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA
    MIRAR HACIA ARRIBA
  • LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA
    También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una "maniobra" realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor.
    LA ESTRATEGIA COMO PRACTICA
    COMBINACION DE LAS 4 P ANTERIORES
    Un niño puede saltar una cerca para hacer que el pendenciero que lo sigue entre en su patio, donde su Doberman espera la llegada de un intruso.
  • LAS 10 ESCUELAS DE PENSAMIENTO
  • 1. ESCUELA DEL DISEÑO
    La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN
    • Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situación interna de la organización se concilia con la situación externa del ambiente.
    • Base: Arquitectura como metáfora.
    • En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”
    • Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario.
    • Limitaciones: La simplificación puede distorsionar la realidad. La Estrategia tiene muchas variables y es intrínsecamente compleja. Desvía el aprendizaje. Es inflexible. Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas).
  • 1. ESCUELA DEL DISEÑO
    Evaluación externa
    Evaluación interna
    Fortalezas y Debilidades de la organización
    Oportunidades y Amenazas del entorno
    FODA
    Factores Claves de Éxito
    Competencias características
    Creación, Evaluación y Elección de la estrategia
    Valores Directivos
    Responsabilidad Social
    Aplicación de estrategia
    Principales referentes: Chandler (1962), HBS (1980)
  • FORTALEZAS Y DEBILIDADES
    1. Marketing
    Calidad del producto
    Cantidad de líneas de productos
    Diferenciación de productos
    Participación en el mercado
    Política de precios
    Canales de distribución
    Programas de promoción
    Servicio al cliente
    Investigación de mercado
    Publicidad
    Equipo de ventas
    2. Investigación y desarrollo
    Capacidad de investigación y desarrollo de productos
    Capacidad de investigación y desarrollo de procesos
    Capacidad de planta piloto
    3. Sistema de información de los directivos
    Velocidad y capacidad de respuesta
    Calidad de la información actual
    Posibilidad de expansión
    Sistema con orientación al usuario
    4. Equipo de management
    Aptitudes
    Congruencia de valores
    Espíritu de equipo
    Experiencia
    Coordinación de actividades
    5. Operaciones
    Control de materia prima
    Capacidad de producción
    Estructura de costes de producción
    Instalaciones y equipos
    Control de existencias
    Eficiencia de la energía
    6. Finanzas
    Poder financiero
    Poder operativo
    Coeficientes del balance
    Relaciones con los accionistas
    Situación impositiva
    7. Recursos humanos
    Capacidad de los empleados
    Sistemas de personal
    Cambio de personal
    Estado de ánimo del personal
    Desarrollo del personal
  • AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
    Cambios sociales
    Cambios en las preferencias de los clientes: repercusión sobre la demanda o el diseño de los productos.
    Tendencias de la población: repercusión sobre la distribución y sobre la demanda o el diseño de los productos.
    2. Cambios gubernamentales
    Nuevas legislaciones: repercusión sobre los costes de los productos.
    Nuevas prioridades en las imposiciones: repercusión sobre inversiones, productos, demanda.
    3. Cambios económicos
    Tasas de interés: repercusión sobre la expansión y el monto de las deudas.
    Tasas de cambio: repercusión sobre la demanda interna y externa, y sobre los beneficios.
    Cambios en el ingreso real per cápita: repercusión sobre la demanda.
    4. Cambios competitivos
    Adopción de nuevas tecnologías: repercusión sobre los costes y la calidad de los productos.
    Nuevos competidores: repercusión sobre los precios, la participación en el mercado y el margen de contribución.
    Cambios en los precios: repercusión sobre la participación en el mercado y el margen de contribución.
    Nuevos productos: repercusión sobre la demanda y los gastos por publicidad.
    5. Cambios de proveedores
    Cambios en los costes de inversión: repercusión sobre los precios, la demanda y los de contribución.
    Cambios en los suministros: repercusión sobre los procesos de producción y los requisitos de inversión.
    Cambios en la cantidad de proveedores: repercusión sobre los costes y la disponibilidad.
    6. Cambios en el mercado
    Nuevos usos de los productos: repercusión sobre la demanda y la utilización de las capacidades.
    Nuevos mercados: repercusión sobre los canales de distribución, la demanda y la utilización de las capacidades.
    Obsolencia de los productos: repercusión sobre los precios, la demanda y la utilización de las capacidades.
  • 2. ESCUELA DE PLANIFICACION
    La creación de estrategia como un proceso FORMAL
    • Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la situación hasta la ejecución de la estrategia.
    • Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema
    • En resumen: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una máquina.”
    • Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control.
    • Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Existe riesgo de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil. Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de marfil. La Estrategia es en parte un arte.
  • 2. ESCUELA DE PLANIFICACION
    La creación de estrategia como un proceso FORMAL
  • 2. ESCUELA DE PLANIFICACION
    PREMISAS
    PLANIFICACIÓN
    APLICAR Y REVISAR
    Estudios de planificación
    Objetivo Socioeconómico Fundamental
    Organización para la aplicación de planes
    Planes y Planificación Estratégica
    Misiones de la compañía; objetivos políticas y estrategias a largo plazo
    Planificación y planes de corto alcance
    Metas, objetivos, procedimientos, planes tácticos, planes programados
    Programación y Programas de mediano Alcance
    Sub-objetivos
    Sub-políticas
    Sub-estrategias
    Valores de los directivos superiores
    Revisión y evaluación de planes
    Evaluación FODAFortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas
    Pruebas de Factibilidad
    MODELO Steiner (1969)
  • LIMITE DE LA FORMALIZACION
    Los planificadores y managers deben ser muy sensibles al momento en que puede aparecer el límite para la formalización. el objeto del ejercicio no es el análisis sino la síntesis. El esfuerzo por convertir un proceso libre en una secuencia rígida puede matarlo.
  • 3. ESCUELA DEL POCISIONAMIENTO
    La creación de estrategia como un proceso ANALITICO
    • Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa industria.
    • Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar.
    • En resumen: ¡Analice! “Nada más que los hechos, señora.”
    • Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia, permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática, contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.
    • Limitaciones: Vea la escuela del planeamiento. Descuida el poder, la política, la cultura, los elementos sociales. Está polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los números.
  • 3. ESCUELA DEL POCISIONAMIENTO
    Analisis del microentorno de Porter
  • 3. ESCUELA DEL POCISIONAMIENTO
    La creación de estrategia como un proceso ANALITICO
    ?
    Estrella
    Incógnita
    Alto
    Matriz B.C.G. (1975)
    Potencial de crecimiento de la empresa
    Vaca lechera
    Bajo
    Perro
    Bajo
    Alto
    Actual participación en el mercado de la empresa
  • 3. ESCUELA DEL POCISIONAMIENTO
    Estrategias genéricas de Porter (1985)
    Liderazgo en diferenciación
    Liderazgo en costos
    Grande
    Tamaño de los segmentos apuntados
    Enfoque diferenciado
    Enfoque en costos
    Chico
    Diferenciación
    Menor costo
    Pilar de la ventaja competitiva
  • 3. ESCUELA DEL POCISIONAMIENTO
    Cadena de Valor Genérica de Porter (1985)
    Actividades de Apoyo
    MARGEN
    Actividades primarias
  • 4.- Escuela Empresaria
    • Se centra en la ESTRATEGIA COMO LA VISIÓN DEL LIDER.
    • A diferencia de la escuela del diseño no ve el liderazgo como verbo, lo ve como sujeto
    • La Estrategia Empresarial pasa por dos estados :
    Premeditado .- Por el sentido de orientación que da la Visión el LIDE
    Emergente .- Por los cambios surgido en el proceso
  • 5.-Escuela Cognoscitiva
    • Se centra en la ESTRATEGIA COMO PROCESO MENTAL
    • A diferencia del Empresarial no se centra simplemente en la visión, sino en como ELABORA MENTALMENTE LA VISIÓN
    • Pretende llegar a la esencia mental del líder, eliminando cualquier tipo de filtro.
    • La estrategia Cognoscitiva tiene dos ramas
    • RAMA POSITIVISTA .- La estrategia se trata del proceso y razocinio del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo como, cierta clase de RE-CREACIÓN del mundo.
    • RAMA INTERPRETACIONISTA.- La estrategia es una especie de interpretación del mundo y considera que el conocimiento crea el mundo.
  • 6.- Escuela de Aprendizaje
    • Se centra en la ESTRATEGIA COMO PROCESO EMERGENTE.
    • Esta escuela difiere totalmente con las ESCUELA.
    • RACIONALISTAS (Diseño, Planificación y Posicionamiento)
    • La estrategia se aprende haciendo y “con el Tiempo”
    • La estrategia no surge del cambio sino a través del Cambio
  • 7.- Escuela del poder
    “La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN”
    • Micro Poder: se refiere a individuos y grupos dentro de la organización.
    • Macro poder: refleja la interdependencia de una organización y su entorno.
    Estrategia es mantener:
    Primero.- manejar la demanda de estos protagonistas.
    Segundo.- Utilizarlo selectivamente para beneficio de la organización.
    Ser parte de lo Jugadores
  • 8.- Escuela Cultural
    “La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO”
    • Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen dentro de la compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso fundamentalmente colectivo y cooperativo.
    • Los cambios drásticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura.
    • La cultura Organizacional es una fuente de ventaja competitiva sostenida.
  • 9.- Escuela ambiental
    “La creación de estrategia como un proceso REACTIVO”
    • La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el ambiente
    externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental
    lo ve como un agente.
    • El ubicar el entorno como uno de la tres principales fuerzas de proceso,
    junto con el liderazgo y la organización.
  • 10.- Escuela de Configuración
    “La creación de estrategia como un proceso de TRANSFORMACION”
    • La formación de la estrategia es un proceso de transformación de la organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.
    • Integre, Transforme!
    • Una organización se puede describir en términos de cierta configuración estable de sus características, que adopta por un período del tiempo en un tipo particular de contexto.
    • Describir la realidad usando configuraciones, podría estar torciendo la realidad para explicarla.
  • 2
    Conservación
    6
    Cadena creativa
    5
    Liderazgo carismático
    7
    Decisión
    1
    Management estratégico
    3
    Crisis
    8
    Acción empresarial
    Escuela de Configuración
  • Creación de la estrategia
    Imprevisible,
    confuso
    Cognitivo
    Aprendizaje
    Teoría evolutiva y del caos
    Ambiental
    Teoría institucional
    Poder (micro)
    Maniobras estratégicas, estrategia negociada
    Mundo externo visto como
    Cultural
    Intraempresarial
    Configuración
    Poder (macro)
    Análisis de partes interesadas
    Cambio revolucionario
    Posicionamiento
    Planificación
    Diseño
    Empresarial
    Compresible,
    Controlable
    Racional
    Natural
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