Thesis TEW

UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2010 – 2011
De invloed van individueel-verschil variabelen op ‘customer experience’
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Elke Louwye
onder leiding van
Prof. Dr. Patrick Van Kenhove

I
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Elke Louwye

II
VOORWOORD
Een masterproef wordt gezien als het afsluitende pronkstuk van je studentencarrière, iets waar je later vol trots aan terugdenkt. Daarom wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om enkele mensen te bedanken die hebben bijgedragen tot de verwezenlijking van mijn masterproef.
Eerst en vooral zou ik mijn promotor en begeleider Professor Dr. Van Kenhove willen bedanken. Enerzijds voor de goede begeleiding die hij me gaf en anderzijds voor zijn geduld, tijd en tips.
Adelheid Coulier en Mathieu Karreman zou ik willen bedanken voor het nalezen van mijn masterproef.
Daarnaast alle vrienden en familie die me geholpen hebben met het bereiken van mijn steekproefomvang. Ook zou ik alle respondenten willen bedanken die de tijd hebben genomen om mijn vragenlijst in te vullen. Zonder hen was het niet mogelijk geweest om dit onderzoek te verrichten.
Ten slotte zou ik mijn ouders willen bedanken voor hun financiële en morele steun.

III
INHOUDSOPGAVE
PERMISSION ............................................................................................................................................... I
VOORWOORD ........................................................................................................................................... II
INHOUDSOPGAVE ................................................................................................................................... III
LIJST VAN AFKORTINGEN ..................................................................................................................... V
LIJST VAN TABELLEN ............................................................................................................................. V
LIJST VAN FIGUREN ............................................................................................................................. VII
INLEIDING ................................................................................................................................................. 1
HOOFDSTUK 1: „customer experience‟ ..................................................................................................... 3
1. Definitie-afbakening ......................................................................................................................... 3
1.1. Definities uit de literatuur ......................................................................................................... 3
1.2. Eigen definitie op basis van bestaande definities ..................................................................... 4
2. Een gedetailleerde kijk op het begrip „customer experience‟. .......................................................... 5
2.1. De evolutie naar „customer experience‟ ................................................................................... 5
2.2. Waarom is er nood aan „customer experience‟? ....................................................................... 7
2.3. Het doel van „customer experience‟ ......................................................................................... 7
2.4. De gevolgen van „customer experience‟ .................................................................................. 8
3. Toepassen van het concept „customer experience‟........................................................................... 8
3.1. De onderliggende redenen waarom „customer experience‟ in beperkte mate wordt toegepast 8
3.2. In welke bedrijven wordt er vooral een „customer experience‟ gecreëerd? ............................. 9
3.3. Het meten van „customer experience‟ .................................................................................... 10
3.4. Richtlijnen voor een goede „customer experience‟ ................................................................ 11
4. De evolutie van CRM naar CEM ................................................................................................... 12
4.1. Customer relationship management (CRM) ........................................................................... 12
4.2. De evolutie van CRM naar CEM ........................................................................................... 13
4.3. De voor- en nadelen ............................................................................................................... 13
5. Componenten van „customer experience‟ ...................................................................................... 15
5.1. Modellen van „customer experience‟ ..................................................................................... 15
5.2. Een gedetailleerder overzicht van de determinanten van „customer experience‟ ................... 16
6. Het onderscheid tussen hedonisch en utilitair ................................................................................ 18

IV
HOOFDSTUK 2: waarden ......................................................................................................................... 20
1. Waarden ......................................................................................................................................... 20
2. Waardetheorie van Schwartz .......................................................................................................... 20
3. Het waardepatroon ......................................................................................................................... 21
HOOFDSTUK 3: het empirisch onderzoek ............................................................................................... 24
1. Methodologie van het onderzoek ................................................................................................... 24
1.1. Pretest ..................................................................................................................................... 24
1.2. Opbouw vragenlijst ................................................................................................................ 24
1.3. De steekproef .......................................................................................................................... 26
1.4. Hypothesen ............................................................................................................................. 27
2. Resultaten van het onderzoek ......................................................................................................... 35
2.1. De berekening van het waardepatroon ................................................................................... 35
2.2. Het nabootsen van een „customer experience‟ ....................................................................... 36
2.3. Resultaten ............................................................................................................................... 37
3. Besluit ............................................................................................................................................. 49
3.1. Samenvatting en interpretatie resultaten................................................................................. 49
3.2. Veralgemeenbaarheid van de conclusies. ............................................................................... 52
3.3. Bredere gevolgtrekking en aanbevelingen ............................................................................. 53
HOOFDSTUK 4: algemeen besluit. ........................................................................................................... 54
1. Discussie ......................................................................................................................................... 54
2. Beperkingen van het onderzoek en suggesties voor verder onderzoek .......................................... 55
Lijst met geraadpleegde werken ................................................................................................................. 57
Bijlagen ...................................................................................................................................................... 62
BIJLAGE 1: VRAGENLIJST ................................................................................................................ 62
BIJLAGE 2: RESULTATEN ONDERZOEK ........................................................................................ 83
BIJLAGE 3: SAMENVATTENDE TABELLEN .................................................................................. 94

V
LIJST VAN AFKORTINGEN
B2B: business-to-business
B2C: business-to-consumer
CEM: customer experience management
CRM: customer relationship management
LIJST VAN TABELLEN
Tabel 1: zes categorieën van winkelmotieven ............................................................................................ 19
Tabel 2: definities van de types van waarden en de items die ze representeren en meten ......................... 22
Tabel 3: aantal respondenten per scenario.................................................................................................. 27
Tabel 4: steekproefgegevens (n=531) ........................................................................................................ 27
Tabel 5: de „higher-order‟ waarden met bijhorende subwaarden ............................................................... 35
Tabel 6: cronbach alpha voor de higher-order waarden ............................................................................. 36
Tabel 7: gemiddelde en standaardafwijking van de higher-order waarden ................................................ 36
Tabel 8: gemiddelde en standaardafwijking van de resultanten „conservation‟ en „self-enhancement‟ .... 36
Tabel 9: het gemiddelde en standaardafwijking van het ondervonden wow-gevoel .................................. 37
Tabel 10: resultaten regressie van hypothesen 1a tot en met 1f ................................................................. 38
Tabel 14: cronbach alpha van attitude t.o.v. de gecreëerde „customer experience‟ ................................... 42
Tabel 16: cronbach alpha ........................................................................................................................... 44
Tabel 17: resultaten regressie van hypothese 6a tot en met 6f ................................................................... 45
Tabel 18: resultaten independent t-test van hypothese 7a en 7b ................................................................ 46
Tabel 19: resultaten one-way anova van hypothese 8 ................................................................................ 47
Tabel 20: resultaten one-way anova van hypothese 9 ................................................................................ 47
Tabel 21: cross tab student/werkende en leeftijdscategorie ....................................................................... 47
Tabel 22: resultaten one-way anova van hypothese 10 .............................................................................. 48
Tabel 23: cross tab van geslacht en diploma .............................................................................................. 48
Tabel 24: cross tab van leeftijd en diploma ................................................................................................ 48
Tabel 25: cross tab van student/werkende en diploma ............................................................................... 49
Tabel 26: samenvattende tabel sociodemografische gegevens en het waardepatroon ............................... 49

VI
Tabel 27: uitkomsten R2 change en sig F. van onderzoeksvraag 1 ............................................................. 83
Tabel 28: tolerantiewaarden ....................................................................................................................... 83
Tabel 29: uitkomsten R2 change en sig F. onderzoeksvraag 2 ................................................................... 84
Tabel 35: resultaten factoranalyse Niketown ............................................................................................. 85
Tabel 36: resultaten factoranalyse Nokia ................................................................................................... 86
Tabel 37: resultaten factoranalyse Apple ................................................................................................... 86
Tabel 38: resultaten factoranalyse IKEA ................................................................................................... 87
Tabel 39: resultaten factoranalyse Starbucks ............................................................................................. 87
Tabel 40: resultaten factoranalyses Virgin ................................................................................................. 87
Tabel 43: resultaten factoranalyse Niketown ............................................................................................. 89
Tabel 44: resultaten factoranalyse Nokia ................................................................................................... 89
Tabel 45: resultaten factoranalyse Apple ................................................................................................... 90
Tabel 46: resultaten factoranalyse IKEA ................................................................................................... 90
Tabel 47: resultaten factoranalyse Starbucks ............................................................................................. 91
Tabel 48: resultaten factoranalyse Virgin ................................................................................................... 91
Tabel 51: frequentie leeftijdsgroepen ......................................................................................................... 93
Tabel 52: levene‟s test of homogeneity of variances van hypothese 8 ...................................................... 93
Tabel 53: levene‟s test of homogeneity of variances van hypothese 9 ...................................................... 93
Tabel 54: frequentie van drie opleidingsgroepen ....................................................................................... 93
Tabel 55: levene‟s test of homogenity of variances van hypothese 10 ...................................................... 93
Tabel 56: samenvattende tabel Niketown en Nokia ................................................................................... 94
Tabel 57: samenvattende tabel Apple en IKEA ......................................................................................... 95
Tabel 58: samenvattende tabel Starbucks en Virgin .................................................................................. 96

VII
LIJST VAN FIGUREN
Figuur 1: de evolutie naar „customer experience‟ ........................................................................................ 6
Figuur 2: conceptueel model van „customer experience‟ ........................................................................... 15
Figuur 3: organisatiestructuur .................................................................................................................... 16
Figuur 4: circulaire structuur van waarden ................................................................................................. 21
Figuur 5: eigen empirisch model ................................................................................................................ 28
Figuur 6: voorstelling interactie-effect Apple ............................................................................................ 40
Figuur 7: voorstelling interactie-effect Virgin ........................................................................................... 43
Figuur 8: voorstelling interactie-effect Virgin ........................................................................................... 46

1
INLEIDING
Uit de vele beschikbare onderwerpen sprong „customer experience‟ in het oog. Het was voor mij een onbekende term die goed in de oren klonk en zo mijn nieuwsgierigheid prikkelde. Na het inwinnen van informatie en het lezen van enkele papers besloot ik om mij een jaar lang te verdiepen in „customer experience‟. Het feit dat dit onderwerp aan populariteit wint, trok mij ook over de streep om ervoor te kiezen. Ik vind het boeiend dat de creatie van een „customer experience‟, een klantenbelevenis, een opkomende tendens is die in de toekomst meer ter sprake zal komen. Dit is ondermeer vast te stellen door de groeiende belangstelling in de literatuur. Ook houden steeds meer organisaties van uiteenlopende sectoren zich bezig met „customer experience‟ (Frow en Payne, 2007). Het creëren van een „customer experience‟ is een recent en nieuw fenomeen. Daarom vind ik het belangrijk om er meer over te weten te komen. Hoewel het een nieuw concept is, zagen Holbrook en Hirschman (1982) al lang het belang van „experiences‟ in. Hierdoor worden zij gezien als de grondleggers van het concept „customer experience‟ (Frow en Payne, 2007). Ten slotte wou ik een onderwerp dat mij waardevolle inzichten zou opleveren.
Bij het bestuderen van „customer experience‟ is heel wat onderzoek verricht naar wat de componenten van „customer experience‟ zijn. Tot op heden werd er geen aandacht gespendeerd aan de invloed van iemands waardepatroon op „customer experience‟. Dit is een “gat in de literatuur”. Daarom legt dit onderzoek de link tussen „customer experience‟ en iemands zijn waardepatroon. Het is interessant om te weten of iemand met een ander waardepatroon verschillend reageert op een „customer experience‟. Het blijkt dat mensen zich gedragen in overeenstemming met hun waarden (Bardi en Schwartz, 2003). Het is daardoor mogelijk dat mensen met een verschillend waardepatroon zich anders zullen gedragen ten opzichte van een „customer experience‟.
Er werd gekozen om met de waarden van Schwartz te werken. Hoe belangrijk mensen deze waarden vinden in hun leven kan op een eenvoudige wijze gemeten worden via de „Schwartz value survey‟. Vervolgens kan aan de hand van de procedure van Feather (1995) het waardepatroon berekend worden.
Het onderzoek leidde tot een nieuw inzicht omdat de link tussen „customer experience‟ en het waardepatroon nog niet onderzocht is. Er bleek dat iemand met een ander waardepatroon verschillend reageert op een „customer experience‟. Bedrijven die zich bewust zijn van dit inzicht kunnen een competitief voordeel creëren. Dit is belangrijk, want het wordt voor bedrijven moeilijker om zich te differentiëren in de almaar competitiever wordende wereld (Verhoef et al., 2009). In eerste instantie is het daarom van belang dat bedrijven weten in welke mate een „customer experience‟ gecreëerd wordt voor de verschillende waardetypes. In tweede instantie kunnen ze onderzoek verrichten naar aan welke componenten van de „customer experience‟ de waardetypes belang hechten en hoe goed je als bedrijf hierop scoort. Deze inzichten laten toe een uitstekende „customer experience‟ te creëren voor ieder waardetype en zich zo te onderscheiden van de concurrentie.

2
Het eerste hoofdstuk van deze masterproef gaat dieper in op het concept „customer experience‟. Dit hoofdstuk start met het definiëren van het concept. Het volgende deel biedt een meer gedetailleerde kijk op het begrip „customer experience‟. Het begrip „customer experience‟ is niet van de ene op de andere dag tot stand gekomen. De evolutie naar „customer experience‟ zal daarom worden onderzocht. De nood aan „customer experience‟ en wat het doel en de gevolgen ervan zijn worden daarna behandeld. Het derde deel gaat na waarom „customer experience‟ in beperkte mate wordt uitgevoerd, in welke bedrijven vooral een „customer experience‟ gecreëerd wordt en hoe „customer experience‟ gemeten kan worden. Ten slotte worden enkele richtlijnen meegegeven voor het creëren van een goede „customer experience‟. Het vierde deel gaat in op evolutie van „customer relationship management‟ (CRM) naar „customer experience management‟ (CEM). In het laatste deel wordt het onderscheid tussen hedonisch en utilitair onder de loep genomen.
Het tweede hoofdstuk gaat over waarden. Dit hoofdstuk is van belang, aangezien het empirisch onderzoek de link legt tussen de waardetheorie van Schwartz en „customer experience‟. Het hoofdstuk begint met de verklaring van het begrip „waarden‟. Vervolgens wordt de waardetheorie van Schwartz toegelicht. Het hoofdstuk sluit af met hoe het waardepatroon berekend wordt.
Het eerste en tweede hoofdstuk vormen samen het theoretisch gedeelte, het derde hoofdstuk bestaat uit de empirische studie. In dit derde hoofdstuk worden de onderzoeksmethode en de resultaten besproken. Ten slotte sluit deze masterproef af met het vierde hoofdstuk, namelijk: het algemeen besluit, dat de discussie, beperkingen en suggesties voor verder onderzoek weergeeft.
Deze masterproef is geen handleiding om de perfecte „customer experience‟ te creëren. Dit is namelijk niet het doel van deze masterproef. De creatie van een uitstekende „customer experience‟ is afhankelijk van bedrijf tot bedrijf. Daarom worden er alleen richtlijnen meegegeven hoe men een goede „customer experience‟ tot stand kan brengen.

3
HOOFDSTUK 1: ‘customer experience’
1. Definitie-afbakening
Wat hebben Apple, Starbucks en Disney met elkaar gemeen? Deze bedrijven zijn boegbeelden van de „experience economy‟. Hun focus ligt op het creëren van een onvergetelijke „customer experience‟, klantenbelevenis. Om klaarheid te scheppen omtrent het begrip „customer experience‟ is het eerste deel volledig gewijd aan het definiëren van dit begrip. Dit deel geeft een overzicht van de verschillende definities uit de literatuur.1 Vervolgens gaat het deel verder met een eigen definitie gebaseerd op bestaande definities. Meer uitleg omtrent de totstandkoming van deze definitie wordt ook meegegeven.
1.1. Definities uit de literatuur
In de literatuur is er geen sprake van een eenduidige definitie voor „customer experience‟. Meyer en Schwager (2007, p.2) spreken van “de innerlijke en subjectieve reacties van consumenten teweeggebracht door ieder direct en indirect contact met een bedrijf. Direct contact ontstaat bij de aankoop, het gebruik en de dienst na verkoop. Doorgaans is het direct contact tot stand gebracht door de consument. Indirecte contacten zijn in de vorm van mond-tot-mond aanbevelingen, kritiek, reclame en nieuwsrapporteringen.” Kortom, een geweldige klantenervaring ontstaat niet alleen op basis van het moment van de aankoop. Nagenoeg ieder contact met het bedrijf heeft een invloed op de ervaren „customer experience‟.
Gentille, Spiller en Noci (2007, p.397) definiëren „customer experience‟ als “de verschillende interacties tussen een klant en een product, een bedrijf of een deel van de organisatie dat een reactie uitlokt. De ervaring is strikt persoonlijk en impliceert betrokkenheid op zowel rationeel, emotioneel, zintuiglijk, fysisch en spiritueel niveau. De consument beoordeelt de ervaring op basis van een vergelijking tussen de prikkels uit de interacties met de onderneming op ieder contactmoment en zijn/haar verwachtingen.”
Deze definitie houdt in dat „customer experience‟ ontstaat door interacties tussen klant en bedrijf. Het is daarbij onmogelijk dat twee personen exact dezelfde ervaring ondervinden, aangezien de ervaring strikt persoonlijk is. De ervaring is daarnaast ook holistisch omdat het verbondenheid creëert met de klant op verschillende niveaus. Indien de belevenis de verwachtingen van de klant overtreft, is er sprake van een positieve „customer experience‟ (Gentille et al. 2007).
Verhoef et al. (2009) stellen dat het gaat over de totale ervaring van de klant. Tot die ervaring behoort niet alleen de aankoop, maar ook de zoektocht naar het product, de consumptie en de dienst na verkoop. De ervaring komt tot stand door componenten die het bedrijf kan controleren zoals de prijs, het assortiment
1 De definities zijn vertaald uit het Engels in het Nederlands. 2 De definitie van loyaliteit is vertaald uit het Engels in het Nederlands.

4
en het design van de winkel. Componenten waarop het bedrijf geen controle heeft zoals de invloed van familie, vrienden en andere klanten dragen ook bij tot deze ervaring.
In een paper van Caru en Cova (2003) staat dat Arnould, Price en Zinkhan (2002) stellen dat de totale ervaring bestaat uit vier fasen. Een eerste fase is de „pre-consumption experience‟. In deze fase staat de zoektocht naar, het plannen en het dromen over de ervaring centraal. Hierop volgt de „purchase experience‟ fase. Het goed of de dienst wordt gekozen, betaald en ingepakt. Vervolgens de „core consumption experience‟ fase: consumptie van het goed leidt tot tevredenheid, sensatie en verzadiging. Ten laatste de „remembered consumption experience‟. In deze fase kijken consumenten vol nostalgie terug op de ondervonden ervaring.
Mascarenhas, Kesevan en Bernacchi (2006, p.399) omschrijven tot slot „customer experience‟ als “een volledig positieve, boeiende, duurzame en sociaal bevredigende fysische en emotionele ervaring op alle niveaus van de persoonlijke consumptieketen van de klant alsook een ervaring die tot stand is gebracht door een gedifferentieerd marktaanbod waar actieve interactie tussen consumenten en bedrijven voor nodig is.”
1.2. Eigen definitie op basis van bestaande definities
Onderstaand kader geeft een eigen definitie weer. Deze definitie is een eigen interpretatie van het begrip „customer experience‟ geïnspireerd op voorgaande definities.
„Customer experience‟ is het geheel van persoonlijke en memorabele belevenissen die ontstaan door verschillende interacties tussen klant en bedrijf in iedere fase van het aankoopproces. Het creëren van superieure ervaringen dient hierbij als een middel tot differentiatie.
Deze definitie wordt hieronder meer gedetailleerd uitgelegd:
 Persoonlijk: Persoonlijk slaat op het aspect dat iedere consument de interacties met een bedrijf op een andere manier ervaart. Met andere woorden: twee consumenten zullen elk een andere belevenis ondervinden (Pine en Gilmore, 1998).
 Memorabel: De consument laat de belevenis niet zomaar aan zich voorbijgaan, aangezien de belevenis onvergetelijk en opmerkelijk is (Pine en Gilmore, 1998).
 Belevenis: Het aanbieden van producten en diensten is niet meer voldoende en daardoor is het belangrijk om een unieke ervaring te creëren.
 Interacties tussen klant en bedrijf: De interacties komen voor in de vorm van contacten met werknemers, producten, diensten, het design van de winkel, advertenties,… . Werknemers zijn hierbij van groot belang omdat ze een niet te onderschatten invloed hebben op hoe de klant de

5
„customer experience‟ beleeft. Het personeel moet onder andere hulpvaardig, eerlijk, deskundig, probleemoplossend en niet opdringerig zijn.
 Klant: Bij de creatie van een onvergetelijke „customer experience‟ focussen bedrijven op de behoeften van de klant. In hun ondernemingsstrategie staat de klant centraal (Gentille et al., 2007).
 Iedere fase aankoopproces: Zowel de interacties voor, gedurende en na de aankoop dragen bij tot een uitstekende „customer experience‟ (Verhoef et al.,2009).
 Superieur: Klantenervaringen kunnen zowel positief als negatief zijn. Vandaar dat het belangrijk is om een positieve, meer bepaald een superieure, „customer experience‟ te creëren.
 Differentiatie: Aan de hand van een uitstekende „customer experience‟ onderscheiden bedrijven zich van de concurrentie. Dit concurrentievoordeel resulteert onder meer in betere relaties met de klanten waardoor er een stijging optreedt in loyaliteit en klantentevredenheid. Hieruit volgt een verbetering van de financiële resultaten (Kamaladevi, 2010).
2. Een gedetailleerde kijk op het begrip ‘customer experience’.
Dit tweede deel biedt een meer gedetailleerde kijk op de inhoud van „customer experience‟. Het begrip „customer experience‟ is niet van de ene op de andere dag tot stand gekomen. Daarom wordt in dit deel onderzocht wat de evolutie van goederen, diensten en uiteindelijk de creatie van belevenissen voor de klant als middel tot differentiatie precies inhouden. Daarna wordt nagegaan waarom het noodzakelijk is om een „customer experience‟ tegenwoordig te creëren. Ten slotte sluit dit deel af met wat nu exact het doel en de gevolgen zijn van „customer experience‟.
2.1. De evolutie naar „customer experience‟
Het is voor bedrijven van essentieel belang om zich te onderscheiden van de concurrentie. Dit fenomeen van differentiatie is geen recent gebeuren, maar de manier waarop gedifferentieerd wordt, is dat wel. Bedrijven zoeken almaar nieuwe methoden om zich te onderscheiden. In de jaren vijftig en zestig lag de focus vooral op het tastbare product. Op basis van kwaliteit, beschikbaarheid en functionaliteit van het product konden bedrijven zich toen onderscheiden en een competitief voordeel creëren. In de jaren zeventig stond het leveren van diensten centraal. In die tijd was het voor bedrijven onmogelijk geworden om zich te onderscheiden op basis van producten, aangezien veel bedrijven gelijkaardige producten aanboden. Naarmate de jaren tachtig naderden, werd het aanbieden van producten en diensten als normaal beschouwd. Hierdoor werd het opbouwen van relaties met klanten belangrijker.
Een concurrentievoordeel ontstond door te focussen op de klant. In markten waar het opbouwen van relaties niet meer leidt tot een concurrentievoordeel, onderscheiden bedrijven zich almaar meer door het

6
creëren van onvergetelijke belevenissen voor de klant. De focus ligt hierbij nog meer op de klant (Christopher, Payne en Ballantyne, 1991), (Palmer, 2010).
Mascarenhas et al. (2006) hanteren een soortgelijke evolutie, maar op andere momenten in de tijd. Volgens Mascarenhas et al. waren in de jaren zeventig de fysieke elementen, zoals bijvoorbeeld de kwaliteit en de functionaliteit van het product, middelen tot differentiatie. In de jaren negentig differentieerden bedrijven zich op basis van merken en prijzen. Het aanbieden van diensten en informatie waren de “differentiators” bij de overgang naar en het begin van de jaren 2000. Differentiatie op basis van producten, prijzen en diensten was in het midden van de jaren 2000 niet meer efficiënt. Hierdoor waren bedrijven genoodzaakt een nieuwe manier te zoeken om zich te onderscheiden. De creatie van een superieure „customer experience‟ maakte het mogelijk om een emotionele band op te bouwen met de klant en bijgevolg meer waarde te creëren voor de klant.
Pine en Gilmore (1998) illustreren deze evolutie aan de hand van de evolutie van de verjaardagstaart.
In de agrarische economie werd de verjaardagstaart gemaakt door het mixen van grondstoffen. In de industriële economie werden voorgemixte ingrediënten gekocht en zo een taart gemaakt. In de diensteneconomie werd de taart besteld bij een bakkerij. In tegenstelling tot voorgaande economieën, wordt in de experience economie niet meer zelf een taart gemaakt of een feest georganiseerd. Het feest zal nu uitbesteed worden aan een bedrijf dat gespecialiseerd is in het creëren van een onvergetelijk verjaardagsfeest. Figuur 1 geeft de evolutie van grondstoffen, goederen, diensten en, uiteindelijk, de creatie van belevenissen weer.
Figuur 1: de evolutie naar ‘customer experience’
Bron: Pine & Gilmore (1998)

7
2.2. Waarom is er nood aan „customer experience‟?
Het barsten van de vastgoedbubbel in Amerika in 2008 bracht een financiële crisis, een stijging van de werkloosheid en een plotse daling in de aandelenkoersen teweeg. Dit leidde de consumenten ertoe meer te sparen en kritischer na te denken over waar, hoeveel en welke merken te kopen. Deze trend van bewustwording zorgt onvermijdelijk voor een grotere competitiviteit in de markt (Grewal, Levy en Kumar, 2009).
Deze concurrentiestrijd wordt nog aangewakkerd door de globalisatie. Die zorgt er namelijk niet enkel voor dat het marktaanbod uitbreidt, maar ook dat meer vergelijkbare producten worden aangeboden waardoor de markt sneller verzadigt. Daardoor is het voor bedrijven moeilijker zich te onderscheiden louter op basis van producten en diensten (Mascarenhas, 2006). “In een onderzoek van Shaw en Ivens (2002), geven 85% van de bedrijfsleiders aan dat differentiatie via prijs, producten en diensten niet meer voldoende is voor het creëren van een duurzame ondernemingsstrategie” (Millard, 2006, p.11). Aangezien producten en diensten eenvoudig te imiteren zijn door concurrenten, kan het nuttig zijn de focus te leggen op de emotionele en moeilijk te imiteren aspecten van het aankoopproces (Mascarenhas, 2006). Door te focussen op de klant (Meyer en Schwager, 2007) en een superieure „customer experience‟ stijgt de toegevoegde waarde voor de consument (Verhoef et al., 2009).
2.3. Het doel van „customer experience‟
Het doel van „customer experience‟ kan kort omschreven worden: van tevreden klanten loyale klanten maken en uiteindelijk „advocates‟ (Kamaladevi, 2010).
Het beschikken over tevreden klanten is niet voldoende, want zestig tot tachtig procent van de klanten zeggen dat ze tevreden zijn, maar veranderen uiteindelijk toch van product, producent of winkel. Dit komt doordat tevreden klanten iets nieuws willen uitproberen (Millard, 2006).
Aan de hand van de creatie van een unieke belevenis zetten bedrijven tevreden klanten om in loyale klanten. In een gemiddeld bedrijf zijn 84% van de klanten tevreden, waarvan 41% echt loyaal (Millard, 2006). In tegenstelling tot tevreden klanten, doen loyale klanten niet aan brand-switching. Ze blijven trouw aan het bedrijf. Oliver (1999, p.34) definieert loyaliteit2 als “een sterke bereidheid om het product of de dienst waar de voorkeur naar uitgaat ook in de toekomst consequent opnieuw te kopen of opnieuw te steunen, waardoor men, ondanks situationele invloeden en marketingacties die tot 'brand switching' kunnen leiden, herhaaldelijk producten van hetzelfde merk aankoopt.“
2 De definitie van loyaliteit is vertaald uit het Engels in het Nederlands.

8
Ten slotte is het uiteindelijke doel van „customer experience‟ om superenthousiaste klanten te creëren, namelijk de „advocates‟. Het verschil met loyale klanten zit in het feit dat ze het bedrijf bij iedereen gaan aanraden.
2.4. De gevolgen van „customer experience‟
Bedrijven hebben als doel door middel van de creatie van „customer experience‟ tevreden, loyale en uiteindelijk „advocates‟ klanten te creëren. Een hogere tevredenheidsgraad laat de kans stijgen dat consumenten terugkeren en ook meer spenderen (Kamaladevi, 2010). Loyale klanten kopen herhaaldelijk bij hetzelfde bedrijf (Oliver, 1999). Tenslotte zijn de „advocates‟, de extreem loyale klanten, degenen die het bedrijf aanraden aan familie en/of vrienden. Niet alleen raden ze het bedrijf aan, ze delen ook hun ervaringen met hen. Positieve mond-tot-mond reclame is van uiterst belang voor bedrijven, aangezien consumenten meer vertrouwen hebben in aanbevelingen van vrienden dan van de verkopers zelf (Kumar, Petersen en Leone, 2007). Uit een onderzoek is gebleken dat indien consumenten slechte ervaringen ondervinden, “één op de vier [van hen] anderen zullen inlichten en veranderen van retailer” (Arnold, Reynolds, Ponder en Lueg, 2005, p.1142).
Ten slotte heeft „customer experience‟ een positief effect op de financiële resultaten van de onderneming. Een stijgende klantenretentie laat toe om een langetermijngroei te realiseren. Hierdoor is een stijging van het marktaandeel waar te nemen en met als gevolg een stijging in de winst (Winning at retail, datum onbekend).
3. Toepassen van het concept ‘customer experience’
Ondanks het feit dat bedrijven de noodzaak inzien van het creëren van klantenervaringen, passen bedrijven de principes van „customer experience‟ tegenwoordig slechts in beperkte mate toe. Het begin van dit deel geeft de oorzaken weer die aan de basis liggen van dit fenomeen. Het volgende onderdeel behandelt in welke bedrijven vooral „customer experience‟ wordt toegepast, gevolgd door een belangrijk onderdeel: het meten van „customer experience‟. Dit deel wordt afgesloten met richtlijnen voor het creëren van een goede „customer experience‟.
3.1. De onderliggende redenen waarom „customer experience‟ in beperkte mate wordt toegepast
In een steeds competitiever wordende wereld is het leveren van een superieure „customer experience‟ van uiterst belang. Stilaan beseffen ondernemingen dit, maar weinig ondernemingen slagen er in om een uitstekende „customer experience‟ te leveren. Volgens een onderzoek van Bain & Company “beweert

9
80% van de marketeers dat ze een superieure „customer experience‟ leveren. Slechts 8% van de klanten gaat echter akkoord met deze stelling” (Meyer en Schwager, 2007, p.2). Meerdere redenen liggen aan de basis van deze ongelijkheid.
“Terwijl bedrijven expliciete processen hebben voor financiële, administratieve, engineering en human ressource functies, volgen ze meestal geen enkele methodologie voor „customer experience” (Temkin, 2004, p.2). Ondernemingen begrijpen hierdoor onvoldoende wat het concept exact inhoudt (Frow en Payne, 2007). “Andere bedrijven begrijpen dan weer niet waarom ze met „customer experience‟ moeten inzitten. Nog andere verzamelen en kwantificeren dan wel weer informatie erover, maar slagen er niet in om de bevindingen mee te delen” (Meyer en Schwager, 2007, p.2). Bedrijven zien daarnaast „customer experience‟ veel te eenzijdig, want „customer experience‟ is meer dan entertainment en creatief zijn (Berry, Carbone en Haeckel, 2002).
Bedrijven staan nogal sceptisch tegenover „customer experience management‟, aangezien ze al grote
investeringen hebben gedaan in „customer relationship management‟. Deze investeringen in „customer relationship management‟ (CRM) leiden niet altijd tot de gewenste resultaten. Nochtans heeft „customer experience management‟ (CEM) wel een positieve invloed heeft op de financiële resultaten, meer bepaald doordat de verzamelde data omtrent „customer experience‟ anders zijn en meer waarde toevoegen in vergelijking met CRM (Meyer en Schwager, 2007). In het vierde deel worden de begrippen CRM en CEM verder onder de loep genomen.
Vervolgens besteden bedrijven veel te weinig aandacht aan de behoeften van de klant. Meyer en Schwager (2007) raden aan de klant centraal te stellen bij de creatie van een unieke belevenis. Temkin (2004) voegt hier nog aan toe dat bedrijven wel weten wat bijvoorbeeld het geslacht, het ras, de leeftijd en het aankoopverleden van hun voornaamste klanten zijn, maar ze hebben onvoldoende inzicht in de behoeften, preferenties, motivaties en doelen van hun klanten.
3.2. In welke bedrijven wordt er vooral een „customer experience‟ gecreëerd?
Walt Disney is de pionier in het creëren van een onvergetelijke en unieke belevenis (Mascarenhas et al., 2006). Ieder aspect (het kasteel, de attracties, de Disney figuren, de muziek,…) van het pretpark draagt bij tot deze belevenis (Carbone en Haeckel, 2005).
Niet alleen in de entertainmentindustrie zoals pretparken en theaters, maar ook in industrieën die daar ver van verwijderd zijn, creëren bedrijven een unieke entertainmentervaring. Deze ervaringen zijn echter niet altijd gerelateerd met entertainment. Een ervaring ontstaat immers wanneer bij interactie tussen bedrijf en klant een persoonlijke en memorabele belevenis wordt gecreëerd (Pine en Gilmore, 1998).
Niettemin is het creëren van een „customer experience‟ niet alleen toepasbaar in business-to-consumer (B2C) industrieën. Zowel de business-to-consumer (B2C) als de business-to-business (B2B) industrieën

10
passen de principes van „customer experience‟ toe (Pine en Gilmore, 1998). Bovendien gebeurt dit zowel in bedrijven die goederen alsook diensten leveren. Het creëren van een onderscheidende „customer experience‟ is wel moeilijker voor diensten dan voor producten. Dit is te wijten aan de grotere operationele en interpersoonlijke complexiteit van het managen van de „customer experience‟ bij diensten. Operationele complexiteit heeft betrekking tot het aantal aangeboden diensten, het aantal stappen in het uitvoeren van de dienst en/of de complexiteit van de producten aangeboden in relatie tot de dienst. Interpersoonlijke complexiteit daarentegen gaat over de potentiële complexiteit van de persoonlijke interacties tussen de klant en het bedrijf (Mosley, 2007).
3.3. Het meten van „customer experience‟
Het meten van „customer experience‟ is belangrijk voor bedrijven. Bedrijven weten hierdoor hoe ze presteren op vlak van klantenbelevenis. Dit inzicht laat bedrijven toe de gecreëerde ervaring aan te passen indien nodig. Desondanks rapporteert “51% van de managers dat hun organisatie niet beschikt over een scorecard die toelaat om „customer experience‟ te meten” (Kamaladevi, 2010, p.52) .
Het feit dat slechts minder dan de helft van de bedrijven een scorecard gebruikt, is te wijten aan het feit dat het meten van „customer experience‟ geen makkelijke opgave is. Een eerste verklaring volgens Palmer (2010) hiervoor is de complexiteit van situatiespecifieke factoren zoals de emotionele stemming van consumenten. De emotionele staat van de consument heeft namelijk een invloed op hoe de klant de belevenis ondervindt. Vervolgens stelt Palmer (2010) ook de multi-dimensionele vragenlijst in vraag. Aan de hand van dit meetinstrument kunnen bedrijven cruciale informatie verzamelen omtrent welke componenten van de „customer experience‟ de beste resultaten opleveren. Kortom, is het vooral te danken aan bijvoorbeeld de werknemers, de atmosfeer of het assortiment dat klanten terugkeren en het bedrijf gaan aanraden aan familie en/of vrienden? Het grootste probleem hierbij is dat het opstellen van zo‟n vragenlijst veel werk en tijd vergt.
Een alternatieve benadering om „customer experience‟ te meten kan volgens Palmer (2010, p.203) aan de hand van kwalitatieve technieken. Hierbij worden “twee of meer ervaringen vergeleken op basis van het meten van een consument zijn emoties en heraankoopintenties op een volgend punt in [de] aankoopcyclus.” Hij veronderstelt ook dat dit de enige manier is om de ervaring te begrijpen vanuit het oogpunt van de klant.
Gentille et al. (2007) halen aan dat bedrijven een marktonderzoek uitvoeren om te beoordelen hoe „customer experience‟ beleefd wordt. Een marktonderzoek kan zowel door middel van een vragenlijst of diepte-interviews.

11
Het is niet eenvoudig om „customer experience‟ rechtstreeks te meten. Reichheld (2003) opteert er dan ook voor om „customer experience‟ op een indirecte wijze te berekenen. Het uiteindelijke doel van bedrijven is om van hun klanten „advocates‟ te maken. De „net promoter score‟ berekent de mate van „advocacy‟ en zo onrechtstreeks ook de „customer experience‟.
De „net promoter score‟ wordt berekend op basis van één specifieke vraag: hoe waarschijnlijk is het dat je ons bedrijf zou aanraden aan een vriend, familie of collega?
Diegenen met een score tussen 0-en 6 op een 10-point likertschaal raden het merk af en diegenen met een score tussen 9-en 10 op een 10-point likertschaal raden het merk aan. Diegenen met een score van 7 of 8 maken geen deel uit van de net promoter score.
De „net promoter score‟ wordt bekomen door het aandeel van de tegenstanders af te trekken van de voorstanders. Bedrijven die een steeds betere „customer experience‟ leveren, kunnen een stijging waarnemen in hun „net promoter scores‟.
3.4. Richtlijnen voor een goede „customer experience‟
Bedrijven beschikken niet over een magische formule voor de creatie van een superieure „customer experience‟. Dit deel geeft enkele richtlijnen mee met betrekking tot het toepassen van „customer experience‟. De manier waarop „customer experience‟ tot stand komt, zal hierdoor verschillen van bedrijf tot bedrijf. Ondanks het gebrek aan eenduidige richtlijnen, zijn er bepaalde elementen die ieder bedrijf in acht moet nemen.
Meyer en Schwager (2007) raden bedrijven aan om een systeem te creëren voor het managen van „customer experience‟. Berry et al. (2002) sluiten zich hierbij aan.
Volgens Millard (2006, p.15) hebben de beste bedrijven “een duidelijke missie, strategie en cultuur om „customer experience‟ te ondersteunen”. Gepassioneerde en inspirerende leiders zullen dan ook deze bedrijven leiden. Ook Kamaladevi (2010) ziet in dat goed leiderschap bijdraagt tot de creatie van een goede „customer experience‟. De pioniers in het leveren van een uitstekende „customer experience‟ zoals Starbucks, Amazon en Virgin worden dan ook geleid door gepassioneerde leiders. Frow en Payne (2007) adviseren om deze bedrijven als „benchmarks‟ te gebruiken: het zou andere bedrijven ten goede komen om te leren van bedrijven die al succesvol zijn in het creëren van „customer experiences‟.
Berry et al. (2002) stellen dat het voor bedrijven nuttig kan zijn om inzicht te hebben in alle elementen die bijdragen tot een superieure „customer experience‟. Deze elementen zijn de zogenaamde „clues‟. Het is belangrijk om de juiste „clues‟ te leveren aan de klanten. Verder kunnen bedrijven onderzoeken op welke elementen ze slecht scoren (Meyer en Schwager, 2007) en waar verbeteringen aangebracht kunnen worden (Frow en Payne, 2007).

12
Betrokkenheid van het hele bedrijf is een belangrijk element, zo stellen Meyer en Schwager (2007). Het is nuttig dat ieder departement en iedere functie het belang van „customer experience‟ inzien, zodat „customer experience‟ uiteindelijk deel uitmaakt van de bedrijfscultuur (Meyer en Schwager, 2007), (second to none, onbekend).
Bedrijven kunnen daarnaast focussen op de klant (Millard, 2006), (Meyer en Schwager, 2007). Volgens Berry et al. (2002) kunnen bedrijven die praten met hun klanten of hen observeren, inzicht creëren in wat de klant nu werkelijk belangrijk vindt. Dit inzicht laat toe om een juiste „customer experience‟ te creëren.
Naast het goed presteren op vlak van fysieke aspecten zoals de kwaliteit, de levering,…, staat in een paper van Mascarenhas et al. (2006) dat Shaw en Ivens (2002) aanraden om een emotionele ervaring te creëren. Deze emotionele ervaring komt onder andere tot stand door de creatie van waarde, het gevoel om ergens bij te horen en de vriendelijkheid van het personeel. Het opbouwen van een emotionele band tussen bedrijf en klant vinden zowel Berry et al. (2002) en Frow en Payne (2007) belangrijk. Het is namelijk moeilijker voor concurrenten om emotionele aspecten te imiteren.
4. De evolutie van CRM naar CEM
„Customer experience management‟ wordt gezien als de opvolger van „customer relationship management‟. Heel wat bedrijven zijn al vertrouwd met CRM-systemen, maar deze systemen leiden niet altijd tot de gewenste resultaten. Bedrijven gaan zich hierdoor almaar meer op CEM focussen.
Hoewel de twee concepten in bepaalde mate gelijkaardig zijn, verschillen ze ook duidelijk. De verschillen en de voor- en nadelen worden onder de loep genomen.
4.1. Customer relationship management (CRM)
CRM-systemen zijn al in heel wat bedrijven geïmplementeerd. Deze bedrijven zien het belang van klantgerichtheid in en stellen het opbouwen van klantenrelaties centraal. Volgens Mishra en Mishra (2009) zijn goede klantenrelaties dan ook de sleutel tot succes.
Bedrijven managen hun relaties met klanten aan de hand van CRM-systemen. Reinartz, Krafft en Hoyer (2004) stellen dat bepaalde consumenten meer economische waarde toevoegen en dus winstgevender zijn. Bedrijven adapteren hierdoor hun productaanbod en communicatiestrategie aan de winstgevendheid van de klant.
Mishra en Mishra (2009) spreken van de CRM-levenscyclus. Deze cyclus bestaat uit drie stappen: de integratiefase, de analysefase en de actiefase.

13
In de integratiefase verzamelen bedrijven klantgerelateerde informatie. In de daaropvolgende en belangrijkste fase, de analysefase, analyseren ze de verzamelde gegevens. Deze fase levert waardevolle inzichten op met betrekking tot de klanten en op basis van de resultaten van de analyse kan het bedrijf de klantenrelaties managen. In de laatste fase, de actiefase, voeren de bedrijven strategische beslissingen uit: ze passen de ondernemingsprocessen en organisatiestructuren aan op basis van de verworven inzichten.
Kortom, CRM houdt in dat bedrijven data van consumenten verzamelen en analyseren en dat ze gebaseerd op die data beslissingen nemen.
4.2. De evolutie van CRM naar CEM
De focus van bedrijven verschuift langzamerhand van CRM naar CEM. De hoofdreden hiervoor is dat CRM niet zo efficiënt was als beloofd.
CRM en CEM zijn overlappende benaderingen. Beide concepten beschikken over verschillende programma‟s, technologieën en „analytics‟ (Kamaladevi, 2010). CEM heeft net als CRM als doel financiële waarde te creëren voor het bedrijf (Schmitt, 2003).
Kamaladevi (2010) maakt het onderscheid tussen beide concepten duidelijk door middel van onderstaande definities3. Volgens Kamaladevi (2010, p.38), is het idee achter CRM: “telkens [er] een interactie plaats vindt tussen een bedrijf en een consument, leert het bedrijf bij over de consument. Door middel van het vastleggen, delen, analyseren en acties uitvoeren op basis van deze informatie, kunnen bedrijven de individuele klantenwinstgevendheid beter managen.” CEM wordt daarentegen meer vanuit het oogpunt van de consument gedefinieerd. Immers: “telkens [er] een interactie plaats vindt tussen een bedrijf en een consument, leert de consument bij over het bedrijf. Afhankelijk van wat er is geleerd, passen klanten hun gedrag op een zodanige manier aan waardoor de individuele winstgevendheid wordt beïnvloed.”
Meyer en Schwager (2007) sluiten zich hierbij aan. Volgens hen gaat CRM over wat een bedrijf weet over een bepaalde klant. Bedrijven verzamelen de gegevens nadat een interactie heeft plaats gevonden tussen bedrijf en klant. CEM daarentegen gaat over hoe een klant staat tegenover een bedrijf op het moment van de interactie tussen bedrijf en klant, ook wel „touch points‟ genoemd.
4.3. De voor- en nadelen
4.3.1. De voor- en nadelen van CRM
Bedrijven kunnen dankzij CRM-systemen informatie verzamelen omtrent hun klanten. Ze ontwikkelen hierdoor een dieper inzicht in de klantenbehoeften (Calhoun, 2001). Dit inzicht laat hen toe duurzame
3 De definities zijn vertaald uit het Engels in het Nederlands.

14
klantenrelaties op te bouwen (Mishra en Mishra, 2009). Helaas is het verzamelen van informatie niet voldoende. Het is ook belangrijk dat bedrijven begrijpen hoe ze deze informatie effectief moeten gebruiken (Calhoun, 2001).
Deel 3 haalde aan dat investeringen in CRM niet steeds de gewenste resultaten opleverden. Zowel Reinartz et al. (2004) en Millard (2006) refereren naar een studie van Gartner Group. Deze studie levert het bewijs dat ongeveer 70% van de CRM-projecten niet in staat zijn om positieve resultaten te realiseren. Ook volgens Meyer en Schwager (2007) slagen heel wat bedrijven er niet in om tevredenheid, loyaliteit en „advocacy‟ te verbeteren en zo de verkopen te laten stijgen. Kortom, CRM is niet zo efficiënt als beloofd.
Schmitt (2003) wijst op het feit dat CRM focust op transacties in plaats van op relaties, want de verzamelde data zijn doorgaans registraties van monetaire transacties. Bedrijven kunnen aan de hand van deze data geen duurzame relaties opbouwen. CRM-programma‟s zijn daarnaast makkelijk te imiteren door de concurrentie. Kamaladevi (2010) voegt hier nog aan toe dat bedrijven CRM-systemen installeren zonder na te denken over hoe deze systemen waarde toevoegen voor de klant. Niettegenstaande dat CRM- systemen technologisch indrukwekkend zijn, zijn ze ook ontzettend duur.
Ten slotte kan CRM volgens Kamaladevi (2010) niet bepalen of verkeerde assumpties, verkeerde informatie of slechte uitvoering aan de grondslag liggen van teleurstellende resultaten. CRM is daarentegen wel goed in het meten van goede prestaties.
4.3.2. De voordelen van CEM
CRM slaagt er niet in de verwachte niveaus van waarde voor klanten en winstgevendheid voor bedrijven te creëren. CEM kan deze beperkingen misschien wel overwinnen (Palmer, 2010). De teleurstellende resultaten m.b.t. tevredenheid, loyaliteit en verkopen heeft er ook toe geleid dat er een overgang plaats vindt van CRM naar CEM (Meyer en Schwager, 2007).
Volgens Kamaladevi (2010) doet CEM het goed op gebieden waarin CRM het slecht doet. Het legt de behoeften van de klant in lijn met de mogelijkheid van het bedrijf om aan deze behoeften te voldoen. Hierdoor ontstaat een wederzijds voordelige relatie tussen bedrijf en klant. Kortom, CEM is wel in staat om waarde toe te voegen voor de klant. Schmitt (2003) stelt dat CEM waarde toevoegt door het leveren van informatie, goede dienstverlening en interacties die leiden tot een onvergetelijke ervaring. CEM focust, in tegenstelling tot CRM, op het opbouwen van duurzame relaties met klanten.

15
5. Componenten van ‘customer experience’
Het is van uiterst belang om inzicht te hebben in de componenten van „customer experience‟ bij de creatie van een goede „customer experience‟. In eerste instantie zullen de determinanten van „customer experience‟ op basis van twee modellen worden bepaald. In tweede instantie legt dit deel de determinanten en hun invloed op „customer experience‟ uit.
5.1. Modellen van „customer experience‟
Het „conceptual model of customer experience creation‟ van Verhoef et al. (2009) is een voorstelling van alle elementen die een invloed uitoefenen op de „customer experience‟. Hieruit volgt dat de sociale omgeving, de dienstverlening, de retailomgeving, het assortiment, de prijs, de „customer experience‟ in andere kanalen, het merk en voorgaande „customer experiences‟ dimensies zijn van „customer experience‟. Het volgende onderdeel gaat dieper in op deze componenten.
Figuur 2: conceptueel model van ‘customer experience’
Bron: Verhoef et al. (2009)
Grewal et al. (2009) hebben een vergelijkbaar conceptueel model opgesteld. „Customer experience‟ wordt in dit model beïnvloed door macrofactoren en bedrijfsfactoren zoals de locatie, prijs, promotie, producten en de „supply chain‟. Het volgende onderdeel gaat hier verder op in.

16
Figuur 3: organisatiestructuur
Bron: Grewal et al. (2009)
5.2. Een gedetailleerder overzicht van de determinanten van „customer experience‟
5.2.1. Functionele en emotionele clues
Volgens Berry et al. (2002) bestaat „customer experience‟ uit zogenaamde „clues‟. Deze „clues‟ zijn onder te verdelen in twee categorieën: de functionele en emotionele „clues‟.
De functionele „clues‟ hebben betrekking op het functioneren van het goed of de dienst, bijvoorbeeld: “Start de auto?”, “Is de trein op tijd vertrokken?”.
Tot de emotionele „clues‟ behoren geuren, geluiden, smaken en de omgeving. Carbone en Haeckel (2005) spreken dan ook van „performance „clues‟ en „context clues‟.
Beiden maken bij de emotionele „clues‟ een onderscheid tussen „mechanics‟ en „humanics‟. „Mechanics‟ zijn „clues‟ gegenereerd door dingen, bijvoorbeeld de geur van een steak, in tegenstelling tot „humanics‟ waarbij de „clues‟ ontstaan door mensen, bijvoorbeeld de stem van een werknemer.
5.2.2. De drie determinanten waarop het empirisch onderzoek gebaseerd is
 Retailomgeving
De retailomgeving is één van de belangrijkste elementen die bijdragen tot een uitstekende „customer experience‟. Tot de retailomgeving behoren het design, de ruimte, de lay-out, het licht, de kleuren en de muziek (Yoo, Park en Maclnnis, 1998). Verhoef et al. (2009) voegen hier nog temperatuur aan toe. Kamaladevi (2010) wijst erop dat de retailomgeving het bestedingsgedrag van de consument positief kan beïnvloeden. In een paper van Yoo et al. (1998) staat dat Donovan en Rossiter (1982) stellen dat niet

17
alleen het bestedingsgedrag wordt beïnvloed, maar ook de gespendeerde tijd in de winkel en de bereidheid om terug te keren.
 Sociale omgeving
De sociale omgeving is een tweede belangrijk element. De invloed van referentiegroepen zorgt ervoor dat de consument een andere „customer experience‟ meemaakt. Winkelen met vrienden en/of familie heeft een invloed op de ondervonden „customer experience‟. Zo zal bijvoorbeeld Disneyland met of zonder vrienden leiden tot een totaal andere „customer experience‟. Bedrijven moeten zich er van bewust zijn dat niet alleen vrienden en familie de „customer experience‟ beïnvloeden, maar ook andere consumenten. Luid gepraat in de cinema of een drukke winkel, zorgt ervoor dat de consument de „customer experience‟ op een totaal andere manier ervaart. Ten slotte behoren tot de sociale omgeving ook de gecreëerde communities zoals de Apple community, Ducatti community en Harley Davidson community. Communities zorgen ervoor dat er banden ontstaan tussen een bedrijf en een consument. De consumenten ervaren het gevoel tot een groep te behoren en ondervinden zo een positievere „customer experience‟ (Gentille et al., 2007), (Verhoef et al., 2009).
 Werknemers
De werknemers spelen een prominente rol in het leveren van een uitstekende „customer experience‟. Mosley (2007, p.126) stelt dat “geëngageerde en tevreden werknemers beter in staat zijn om consequent een positieve „customer experience‟ te leveren”. Consumenten verwachten van werknemers dat ze hulpvaardig, vriendelijk, probleemoplossend, niet opdringerig, eerlijk en competent zijn (Arnold et al., 2005). Daarnaast hebben ook hun gebaren, kleding, bewegingen en de manier waarop ze de klanten aanspreken een invloed op de gecreëerde „customer experience‟ (Berry et al., 2002).
5.2.3. De 4 P‟s als determinanten van „customer experience‟
Consumenten beschouwen productkenmerken, zoals de hoeveelheid, de kwaliteit, de functionaliteit, de beschikbaarheid en de veiligheid van het product, als gegeven (Mascarenhas, 2006). De producten dragen wel bij tot de gecreëerde „customer experience‟, maar laten bedrijven niet toe om zich van de concurrentie te onderscheiden (Palmer, 2010). Hetzelfde geldt voor de geleverde diensten zoals stipte levering, kwaliteit van de klantenservice en consumentenondersteuning (Mascarenhas, 2006).
Ook de plaats, de juiste prijs en de bijhorende promoties oefenen een invloed uit op „customer experience‟ (Kamaladevi, 2010).

18
5.2.4. Overige determinanten
De variëteit, de uniekheid en de kwaliteit van het assortiment dragen ook bij tot de creatie van een „customer experience‟ (Verhoef et al., 2009). Het assortiment mag niet te breed zijn, want dit maakt het beslissingsproces voor de consument moeilijker, maar wel breed genoeg zodat ze vinden wat ze nodig hebben (Grewal et al., 2009).
Percepties van consumenten over het merk kunnen ook de „customer experience‟ beïnvloeden volgens Kamaladevi (2010). Bovendien hebben vroegere klantenervaringen en klantenervaringen via andere kanalen een invloed op „customer experience‟ (Verhoef et al., 2009). Grewal et al. (2009) wijzen erop dat de boodschap over de verschillende kanalen dezelfde moet zijn.
6. Het onderscheid tussen hedonisch en utilitair
Dit deel gaat in op het onderscheid tussen hedonisch en utilitair. De link tussen deze begrippen en „customer experience‟ wordt hieronder uitgelegd.
Personen met hedonische winkelmotieven zullen anders staan tegenover een „customer experience‟ dan personen met utilitaire winkelmotieven. Arnold en Reynolds (2003) hebben op basis van kwalitatieve en kwantitatieve studies onderzocht welke hedonische redenen er bestaan om te gaan winkelen. Ze hebben op basis van deze studies een schaal ontwikkeld die de hedonische winkelmotieven meet. Uit de data hebben Arnold en Reynolds (2003, p.80) zes categorieën van winkelmotieven afgeleid: “adventure shopping, social shopping, gratification shopping, idea shopping, role shopping en value shopping”. Tabel 1 bevat meer uitleg omtrent deze zes categorieën.
Consumenten met hedonische winkelmotieven willen gevoelens van opwinding en plezier ervaren tijdens de „customer experience‟ (Holbrook en Hirschman, 1982), (Babin en Attaway, 2000). Zo verschaft de „customer experience‟ hedonische waarde aan de consument (Babin en Darden, 1995). Deze hedonische waarde vloeit voort uit de winkelervaring (Babin en Attaway, 2000). Op basis van verschillende hedonische winkelaspecten kan er een echte „customer experience‟, een echte belevenis, gecreëerd worden.
Uit een onderzoek van Jones, Reynolds en Arnold (2006) komt naar voor dat de hedonische winkelaspecten, de niet-productgerelateerde aspecten en dus emotionele aspecten, een grotere invloed hebben op de variabelen tevredenheid, mond-tot-mondreclame en loyaliteit in tegenstelling tot de utilitaire winkelaspecten.
De personen met utilitaire winkelmotieven willen geen gevoelens van opwinding en plezier ervaren, maar juist een bepaalde taak vervullen, bijvoorbeeld het verwerven van het juiste product (Babin en Attaway,

19
2000). Ze vinden het nut van de winkeluitstap belangrijk (Holbrook en Hirschman, 1982). Ze hechten meer belang aan de utilitaire winkelaspecten: het assortiment, de variëteit, de locatie en de goede winkeluren.
Hoewel deze componenten vaak als vanzelfsprekend worden beschouwd, dragen ze bij tot de „customer experience‟. Deze aspecten zijn noodzakelijk, maar niet voldoende om tevredenheid, mond-tot- mondreclame en loyaliteit positief te beïnvloeden zoals de hedonische winkelaspecten.
Ten slotte onderscheiden Holbrook en Hirschman (1982) ook utilitaire producten van hedonische producten. Utilitaire producten zijn bijvoorbeeld koffie, microgolfovens, snoep... die objectieve kenmerken bezitten zoals de hoeveelheid cafeïne, het aantal watt en het aantal calorieën. De hedonische producten, bijvoorbeeld cinemabezoek, museumbezoek,… die te maken hebben met entertainment, kunst en vrije tijd, bezitten subjectieve kenmerken zoals vrolijkheid, elegantie en gezelligheid. Deze producten zijn ook meer gerelateerd met emotie.
Winkelmotief Uitleg
Adventure shopping
Gaan winkelen voor het avontuur, de opwinding, de stimulatie en het gevoel om in een andere wereld te zijn.
Social shopping
Gaan winkelen om te genieten van het winkelen met vrienden en familie en het leggen van banden met anderen tijdens het winkelen.
Gratification shopping
Gaan winkelen om zich goed te voelen, problemen te vergeten en zichzelf te belonen.
Idea shopping
Gaan winkelen om mee te zijn met de nieuwe trends en om op de hoogte zijn van nieuwe producten en innovaties.
Role shopping
Gaan winkelen om plezier te beleven aan het winkelen voor anderen en het vinden van het perfecte cadeau.
Value shopping
Gaan winkelen om op zoek te gaan naar kortingen en lage prijzen en daar voldoening uit te halen.
Tabel 1: zes categorieën van winkelmotieven
Bron: Arnold en Reynolds (2003, p.80-81)

20
HOOFDSTUK 2: waarden
Hoofdstuk 1 ging dieper in op het concept „customer experience‟. Aspecten zoals wat is „customer experience‟, de evolutie, het nut, het doel, de gevolgen, de meetbaarheid, de componenten,…werden behandeld. Het volgende hoofdstuk, het empirische gedeelte, legt de link tussen „customer experience‟ en de individueel-verschil variabele, de waarden van mensen. In dit gedeelte zal onderzocht worden of het waardepatroon een invloed heeft op de mate waarin en de manier waarop „customer experience‟ wordt beleefd. Reageert iemand met een ander waardepatroon verschillend op een „customer experience‟?
Daarom gaat hoofdstuk 2 dieper in op de individueel-verschil variabele, de waarden van mensen. Het eerste onderdeel verduidelijkt de term „waarden‟. Vervolgens geeft de waardetheorie van Schwartz weer welke waarden mensen kunnen hebben. De waarden zijn opgedeeld in tien waardetypen, die vier higher- order waarden vormen. Het hoofdstuk sluit af met het waardepatroon.
1. Waarden
Op basis van definities uit de literatuur definiëren Schwartz en Bilsky (1987, p.551) waarden als: “concepts of beliefs about desirable end states or behaviors that transcend specific situations, guide selection or evaluation of behavior and events, and are ordered by relative importance”.
Iedere persoon heeft andere opvattingen over een bepaald gedrag of een wenselijke situatie. Deze opvattingen hebben geen betrekking tot specifieke situaties. Waarden dienen hierbij als leidraad in het evalueren van een bepaald gedrag of een bepaalde gebeurtenis in het leven en verschillen ook in prioriteit van persoon tot persoon. Volgens Roccas, Sagiv, Schwartz en Knafo (2002) refereren waarden naar wat mensen belangrijk vinden in hun leven. De individuele waarden van iedere persoon zijn hierdoor verschillend. Bardi en Schwartz (2003) stellen nog dat mensen zich gedragen in overeenstemming met hun waarden.
2. Waardetheorie van Schwartz
Schwartz ontwikkelde een theorie waarbij waarden opgedeeld zijn in tien waardetypes op basis van hun onderliggende motivatie (Schwartz en Bilsky, 1987). Deze waarden stelt hij voor in een cirkel (zie figuur 4). Deze cirkel stelt de onderliggende relaties tussen de waarden voor.
Enerzijds zijn er de congruente waarden, die dicht bij elkaar gesitueerd zijn op de cirkel. Veiligheid en macht zijn bijvoorbeeld congruent aangezien ze beide controle uitoefenen op middelen en relaties om zo onzekerheid te vermijden. Anderzijds zijn er ook de conflicterende waarden, die ver van elkaar gesitueerd zijn. Volbrenging en goedheid zijn bijvoorbeeld waarden die met elkaar conflicteren: persoonlijk succes proberen te realiseren kan acties tegenwerken om het welzijn van anderen te verbeteren (Bardi en

21
Schwartz, 2003). Het is daarnaast opvallend dat traditie en overeenstemming gesitueerd zijn in eenzelfde stuk van de cirkel. De verklaring hiervoor is dat beide waarden dezelfde onderliggende motivatie bezitten (Ros, Schwartz en Surkiss, 1999).
Schwartz herclassificeert de tien waardetypes in vier „higher-order values‟. Hierbij staan „openheid tot verandering‟ tegenover „conservatief‟ en „ik-gerichtheid‟ tegenover „sociaal gerichtheid‟4 (Bardi en Schwartz, 2003).
Figuur 4: circulaire structuur van waarden
Bron: Gebaseerd op Theoretische structuur van relaties tussen de waarden van Ros et al. (1999)
3. Het waardepatroon
De vragenlijst van Schwartz peilt naar het waardepatroon van individuen. Deze vragenlijst bestaat uit 57 waarde-items (zie tabel 2) (Bardi en Schwartz, 2003).
Definitions of types of values and the items that represent and measure them
Power
Social status and prestige, control or dominance over people and resources (social power, authority, wealth)
Achievement
Personal success through demonstrating competence according to social standards
4 De engelse voorwoording: openness to change, conservation, self-enhancement en self-tanscedence.

22
(successful, capable, ambitious, influential)
Hedonism
Pleasure and sensuous gratification for oneself (pleasure, enjoying life)
Stimulation
Excitement, novelty, and challenge in life (daring, a varied life, an exciting life)
Self- direction
Independent thought and action-choosing, creating, exploring (creativity, freedom, independent, curious, choosing own goals)
Universalism
Understanding, appreciation, tolerance and protection of the welfare of all people and of nature (broadminded, wisdom, social justice, equality, a world at peace, a world of beauty, unity with nature, protecting the environment)
Benevolence
Preservation and enhancement of the welfare of people with whom one is in frequent personal contact (helpful, hones, forgiving, loyal, responsible)
Tradition
Respect, commitment and acceptance of the customs and ideas that traditional culture or religion provide the self (humble, accepting my portion in life, devout, respect for tradition, moderate)
Conformity
Restraint of actions, inclinations, and impulses likely to upset or harm others and violate social expectations or norms (politeness, obedient, self-discipline, honoring parents and elders)
Security
Safety, harmony and stability of society, of relationships, and of self (family security, national security, social order, clean, reciprocation of favors)
Tabel 2: definities van de types van waarden en de items die ze representeren en meten
Bron: Bardi en Schwartz (2003)
In de praktijk maakt men eerder gebruik van de verkorte vragenlijst van Schwartz omdat de lange vragenlijst van Schwartz tijdrovend is om in te vullen.5 Deze vragenlijst bestaat uit de tien waardetypes gevolgd door een kleine uitleg. Het is dan ook deze vragenlijst die in het empirisch onderzoek wordt gebruikt.
In zowel de lange als de korte vragenlijst moeten respondenten een cijfer aanduiden tussen -1 en 7 op een 9-point likert-schaal. Daarbij is -1 tegenstrijdig met de principes, 0 niet belangrijk, 3 belangrijk, 6 heel belangrijk en 7 extreem belangrijk in het leven van de respondent (Wijnen, Vermeir en Van Kenhove, 2007). Ze duiden aan in welke mate de tien waarden belangrijk zijn in hun leven. Respondenten moeten aansluitend daarbij hun meest en minst belangrijke waarde uit de lijst kiezen (Steenkamp, Hofstede en Wedel, 1999).
Nadat de respondenten de verkorte vragenlijst van Schwartz hebben ingevuld, kan het waardepatroon van iedere respondent berekend worden op basis van de procedure van Feather (1995). Deze procedure bestaat uit twee onderdelen. Eerst worden de vier higher-order waarden berekend, die vier kwadranten vormen. Vervolgens wordt voor beide assen één getal berekend, namelijk de resultante „self-
5 De verkorte vragenlijst is terug te vinden in de vragenlijst in bijlage 1.

23
enhancement‟ en de resultante „conservation‟. Hierdoor kan iedere respondent gepositioneerd worden in één van de vier kwadranten. De specifieke berekeningen zijn terug te vinden in deel 2.1 van hoofdstuk 3.

24
HOOFDSTUK 3: het empirisch onderzoek
De doelstelling van het onderzoek is het nagaan van de invloed van individueel-verschil variabelen op „customer experience‟. De individueel-verschil variabele is het waardepatroon van de respondenten. Respondenten worden aan de hand van scenario‟s geconfronteerd met verschillende „customer experiences‟. Het empirisch onderzoek gaat na of respondenten met een ander waardepatroon verschillend reageren op een bepaald scenario. De algemene onderzoeksvraag is dan ook: reageren respondenten met een ander waardepatroon verschillend op „customer experiences‟?
Het eerste deel gaat van start met de methodologie van het onderzoek. De resultaten van het onderzoek worden daarna weergegeven. Het hoofdstuk sluit af met het besluit.
1. Methodologie van het onderzoek
De methodologie van het onderzoek begint met een korte uitleg over de inhoud van de pretest. De opbouw van de vragenlijst wordt daarna onder de loep genomen, gevolgd door een bespreking van de steekproef. Het deel sluit af met de hypothesen.
1.1. Pretest
Tien respondenten hebben de vragenlijst gepretest. Het doel van de pretest was tweezijdig. Ten eerste was het de bedoeling om de gemiddelde invultijd te weten te komen. Een te lange vragenlijst is namelijk demotiverend voor de respondent, die daardoor onzorgvuldig te werk kan gaan of kan stoppen met het invullen van de vragenlijst. De pretesters kregen daarom de opdracht te timen hoe lang ze deden over het invullen van de vragenlijst. Gemiddeld was dit een klein kwartier. Inkorting van de vragenlijst was niet nodig.
Een tweede bedoeling was om eventuele onduidelijkheden en/of onvolledigheden in de vragenlijst aan te passen. Aan de respondenten werd gevraagd om de vragenlijst kritisch te lezen. Hun kritische kijk leidde tot aanpassing van de vragenlijst.
1.2. Opbouw vragenlijst
De gegevensverzameling gebeurde aan de hand van een online vragenlijst6. De vragenlijst ging van start met een introductietekst.
6 De vragenlijst is terug te vinden in bijlage 1.

25
„Customer experience‟ bestaat uit verschillende componenten. Mocht iedere component in het onderzoek worden opgenomen, zou de vragenlijst te omvangrijk zijn. De drie meest gedifferentieerde componenten werden daarom geselecteerd: retailomgeving, sociale omgeving en werknemers. Voor elk van deze drie componenten werden twee scenario‟s opgesteld. Iedere respondent kreeg gerandomiseerd drie keer één van de twee scenario‟s.
Deze scenario‟s zijn gedetailleerde en realistische voorbeelden van bedrijven die een uitstekende „customer experience‟ leveren. Vier van de zes bedrijven komen voor in de literatuur: Niketown in een paper van Pine en Gilmore (1998), Apple in Mascarenhas et al. (2006), Starbucks in Verhoef et al. (2009) en Virgin in Harris (2007). De andere twee scenario‟s gaan over IKEA en Nokia experience.
De respondenten kregen een beeldfragment te zien over de retailomgeving van Niketown of Nokia. Het beeldfragment zorgde ervoor dat respondenten zich gemakkelijker de retailomgeving, de gecreëerde „customer experience‟, konden voorstellen.
De vragenlijst ging verder met het scenario over de sociale omgeving van IKEA of Apple. Het IKEA- scenario en bijhorende foto‟s illustreerden de „customer experience‟ die ontstaat door het winkelen met vrienden en familie. Het Applescenario met de bijhorende foto‟s daarentegen ging over de „customer experience‟ die ontstaat door de Applecommunity.
De respondenten kregen daarna één van de twee scenario‟s m.b.t. werknemers te zien. Het Starbucksscenario en bijhorende foto‟s beschreven hoe werknemers een „customer experience‟ creëren. Het Virginscenario illustreerde aan de hand van een getuigenis hoe de werknemers een „customer experience‟ tot stand brengen.
De vragen die bij deze zes scenario‟s horen, hebben een uniforme opbouw. Deze vragen zijn de afhankelijke variabelen van het onderzoek.
 De eerste vraag peilt naar de ervaren emoties na ieder scenario. De theorie aan de basis van de vraag is de „consumer emotion set‟ (CES). Deze schaal geeft de emoties weer die consumenten ervaren in consumptiesituaties (Richins, 1997). Tot de keuzemogelijkheden behoren alleen de positieve emoties, aangezien de negatieve emoties amper van toepassing zijn op de „customer experiences‟. Niet de types van emoties zijn van belang, maar wel het aantal emoties.
 De volgende vraag zoekt uit of de beschreven of getoonde „customer experience‟ een wow-gevoel oproept.
 Op basis van een 7-point likert-schaal die gaat van helemaal niet van toepassing tot helemaal van toepassing, moeten de respondenten stellingen beantwoorden over de beschreven „customer experience‟. Dit is de afhankelijke variabele „attitude‟ t.o.v. de „customer experience‟.
 De volgende vraag gaat over de afhankelijke variabele aankoopintentie.
 De volgende drie vragen gaan over het affect behavioral cognition model (ABC model) (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2007) .

26
 „Affect‟: hoe staat de respondent tegenover het bedrijf?
 „Behavioral‟: wat is de ervaring van de respondent met het bedrijf?
 „Cognition‟: kent de respondent het bedrijf?
 Ten slotte aan de hand van een 7-point likert-schaal, gaande van geen belang tot heel veel belang, moeten de respondenten stellingen over deelelementen van één van de drie determinanten beantwoorden.
De vragenlijst gaat verder met de verkorte vragenlijst van Schwartz die peilt naar het waardepatroon van de respondent. In hoofdstuk twee is er meer uitleg terug te vinden over de vragenlijst van Schwartz.
Daarna wordt navraag gedaan naar de sociodemografische factoren zoals geslacht en leeftijd.
Tot slot worden de respondenten bedankt.
1.3. De steekproef
In het totaal hebben 531 respondenten de vragenlijst ingevuld. Een gemakkelijkheidsteekproef werd getrokken (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2007). De vragenlijst werd online verstuurd naar vrienden, familie en kennissen. Deze stuurden op hun beurt de vragenlijst door naar hun vrienden, familie en kennissen.
Op twee manieren werd er gecontroleerd of één persoon de vragenlijst niet twee keer heeft ingevuld. Eerst werden de respondenten die de vragenlijst niet vervolledigd hebben verwijderd uit de steekproef. Een tweede controle was hun e-mailadres.
Tabel 3 geeft het aantal respondenten per scenario weer. Tot de populatie behoort iedereen ouder dan zeventien jaar. Met 65% was de leeftijdscategorie 17-26 de grootste groep, gevolgd door zowel de leeftijdscategorie 27-36 en 47-56, met allebei rond de 12%. De overgrote meerderheid zijn vrouwen. De man/vrouw-verhouding is 35%/65%. Verder waren 84% van de respondenten hooggeschoold. Ten slotte is er een evenwicht tussen het aantal studenten (53%) en werkenden (42%).
Uit de steekproef m.b.t. het Starbucksvoorbeeld werden 48 respondenten verwijderd, omdat ze Starbucks niet kenden. Ook uit de steekproef m.b.t. het Virginvoorbeeld werden 37 respondenten verwijderd, omdat ze Virgin niet kenden. De sociodemografische gegevens van deze respondenten zijn terug te vinden in tabel 4. Uit de steekproeven van de andere voorbeelden werden geen respondenten verwijderd, omdat iedereen bekend was met deze bedrijven en omdat iedereen de vragenlijst volledig had ingevuld.
Om de mensen aan te moedigen de vragenlijst in te vullen, werd steeds benadrukt dat ze een Bongobon “Ontbijt met bubbels” konden winnen. De keuze voor een belevenisbon was vanzelfsprekend, want „customer experience‟ wordt in de literatuur gelinkt aan een onvergetelijke belevenis.

27
Bedrijf Frequentie (n) Frequentie (n) na verwijdering van respondenten
Niketown
264
264
Nokia
267
267
Apple
265
265
IKEA
266
266
Starbucks
270
222
Virgin
261
224
Tabel 3: aantal respondenten per scenario
Gegeven Categorie Frequentie (n=531) Percentage Frequentie van respondenten die Starbucks niet kennen (n=48) Frequentie van respondenten die Virgin niet kennen (n=37)
Leeftijd
17-26
27-36
37-46
47-56
57-66
>67
347
67
32
66
18
1
65%
13%
6%
12%
3%
0%
16
6
9
13
3
1
26
3
0
7
1
0
Geslacht
M
V
188
343
35%
65%
15
33
6
31
Beroep
Student
Werkloos
Werkzoekend
Werkend
Gepensioneerd
Andere:
281
1
4
221
10
14
53%
0%
1%
42%
2%
3%
13
0
0
31
1
3
24
0
0
13
0
0
Opleiding
Lager onderwijs
Lager secundair onderwijs
Hoger secundair onderwijs
Hogeschool
Universiteit
0
5
82
217
227
0%
1%
15%
41%
43%
0
4
13
25
6
0
0
8
17
12
Tabel 4: steekproefgegevens (n=531)
1.4. Hypothesen
Onderzoeksvragen 1 tot en met 6 stellen relatie 2 in het empirisch model voor (zie figuur 5). Tot iedere onderzoeksvraag behoren specifieke hypothesen omtrent de zes scenario‟s. Op basis van eigen inzichten en de verkorte vragenlijst van Schwartz wordt voor iedere hypothese uitgelegd welk verband wordt verwacht.
Hypothese 7 tot en met 10 stellen relatie 1 voor in het empirisch model. Deze hypothesen gaan na of de sociodemografische factoren een invloed hebben op het waardepatroon.

28
Figuur 5: eigen empirisch model
Onderzoeksvraag 1: bestaat er een verband tussen het waardepatroon en het wow-gevoel?
Diegenen die hoog scoren op „conservation‟ vinden gezond zijn, zuiver zijn en zelfdiscipline belangrijk. Niketown straalt deze eigenschappen uit. Dit valt te verklaren doordat Niketown een sportwinkel is en allerlei sportproducten verkoopt. Om sport te beoefenen heb je daarnaast een goede dosis zelfdiscipline nodig zodat je gezond en zuiver wordt. Hierdoor zouden diegenen die hoog scoren op „conservation‟ een hoger wow-gevoel ervaren t.o.v. de Niketown „customer experience‟.
 H1a: resultante ‘conservation’ vertoont een positief verband met het wow-gevoel t.o.v. de Niketown ‘customer experience’
Diegenen die hoog scoren op „self-enhancement‟ hechten veel belang aan het behouden van reputatie, rijkdom, publieke erkenning en succesvol zijn. De Nokia winkel straalt deze eigenschappen uit. In het videofragment worden technologische en individuele producten getoond. Door het kopen van deze technologische snufjes en mee te zijn met de technologie kunnen diegenen die hoog scoren op „self- enhancement‟ hun reputatie behouden, hun rijkdom uitstralen, succesvol zijn en publieke erkenning krijgen.
Diegenen die hoog scoren op „openness to change‟ vinden een afwisselend, spannend en gedurfd leven belangrijk. Ze willen constant gestimuleerd worden. De technologische en vooruitstrevende producten van Nokia zorgen voor de nodige stimulatie. Deze producten zorgen voor veranderingen in de levenswijze van mensen. Diegenen die hoog scoren op „openness to change‟ staan positief tegenover deze veranderingen. Het biedt nieuwe uitdagingen en variëteit in hun leven. Hierdoor wordt een hoger wow- gevoel verwacht bij iemand die hoog scoort op „openness to change‟.
De sociodemografische factoren:
 Geslacht
 Leeftijd
 Werkend/student
 Diploma
Het waardepatroon:
 Self-enhancement
 Self-transcedence
 Conservation
 Openness to change
 Aantal emoties
 Het wow-gevoel
 Attitude t.o.v. „customer experience‟
 Aankoopintentie
 Attitude tegenover het merk
 Belang belevenisdimensie, sociale omgeving en emotionele dimensie
relatie 1
relatie 2

29
 H1bi: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met het wow-gevoel t.o.v. de Nokia ‘customer experience’
H1bii: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met het wow-gevoel t.o.v. de Nokia ‘customer experience’
Apple staat voor technologische, individuele en vooruitstrevende producten. Diegenen die hoog scoren op „self-enhancement‟ vinden het behouden van reputatie, succesvol zijn, rijkdom en publieke erkenning belangrijk. Dit kan bereikt worden door tot de Applecommunity te behoren en Appleproducten te kopen.
Apple is de leider in het op de markt brengen van nieuwe, vooruitstrevende en stimulerende producten. Diegenen die positief staat tegenover verandering, diegenen die hoog scoren op „openness to change‟, zullen hierdoor waarschijnlijk een hoger wow-gevoel ervaren t.o.v. de Apple „customer experience‟.
 H1ci: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met het wow-gevoel t.o.v. de ‘customer experience’ ontstaan door de Applecommunity
H1cii: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met wow-gevoel t.o.v. de ‘customer experience’ ontstaan door de Applecommunity
De IKEA „customer experience‟ benadrukt het gezellig samen zijn met vrienden en familie. Diegenen die hoog scoren op „self-transcedence‟ zijn sociaal gericht. Ze vinden ware vriendschap en anderen belangrijk in hun leven. Ze hechten veel belang aan het sociale aspect van de „customer experience‟, namelijk het gezellig vertoeven met vrienden en familie. Daarom wordt verwacht dat diegenen die hoog scoren op „self-transcedence‟ een hoger wow-gevoel zullen ervaren t.o.v. IKEA „customer experience‟.
 H1d: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een negatief verband met het wow-gevoel t.o.v. de IKEA ‘customer experience’ ontstaan door vrienden en familie
Starbucks is een koffieketen. Koffie wordt gezien als een traditioneel product. Diegenen die hoog scoren op „conservation‟ vinden respect voor traditie belangrijk. Daarom wordt verwacht dat diegenen die hoog scoren op de resultante „conservation‟ een hoger wow-gevoel zullen ervaren t.o.v. de Starbucks „customer experience‟.
 H1e: resultante ‘conservation’ vertoont een positief verband met het wow-gevoel t.o.v. de Starbucks ‘customer experience’
Een getuigenis beschrijft hoe een Virginwerknemer een „customer experience‟ creëert. Er wordt verwacht dat diegenen die hoog scoren op „self-enhancement‟ een hoger wow-gevoel zullen ervaren t.o.v. de Virgin „customer experience‟. Dit komt doordat diegenen die hoog scoren op „self-enhancement‟ hun eigen belangen nastreven (Bardi en Schwartz, 2003). Ze hechten daarnaast veel belang aan het bereiken van hun doel. De getuige beschrijft nu net hoe ze haar eigen belangen probeert na te streven, namelijk het

30
krijgen van drie plaatsten naast elkaar. Uiteindelijk krijgt ze die drie plaatsen naast elkaar. Haar doel is dus bereikt.
 H1f: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met het wow-gevoel t.o.v. de Virgin ‘customer experience’
Onderzoeksvraag 2: bestaat er een verband tussen het waardepatroon en het aantal emoties?
Er wordt verwacht dat iemand die hoog scoort op een bepaald waardetype een hoger wow-gevoel zal ervaren en dus ook meer emoties zal ervaren t.o.v. de „customer experience‟. Dit hogere wow-gevoel betekent dat deze persoon positiever staat tegenover de „customer experience‟, wat het hoger aantal emoties verklaart. Hierdoor worden dezelfde verbanden behouden als in onderzoeksvraag 1, maar i.p.v. het wow-gevoel gaat het hier om het aantal emoties.
 H2a: resultante ‘conservation’ vertoont een positief verband met het aantal emoties t.o.v. Niketown ‘customer experience’
 H2bi: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met het aantal emoties t.o.v. Nokia ‘customer experience’
H2bii: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met het aantal emoties t.o.v. Nokia ‘customer experience’
 H2ci: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met het aantal emoties t.o.v. Apple ‘customer experience’
H2cii: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met het aantal emoties t.o.v. Apple ‘customer experience’
 H2d: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een negatief verband met het aantal emoties t.o.v. IKEA ‘customer experience’
 H2e: resultante‘conservation’ vertoont een positief verband met het aantal emoties t.o.v. Starbucks ‘customer experience’
 H2f: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met het aantal emoties t.o.v. Virgin ‘customer experience’
Onderzoeksvraag 3: bestaat er een verband tussen het waardepatroon en de attitude t.o.v. het merk?
Nike is een sportmerk. Diegenen die hoog scoren op „conservation‟ hechten veel belang aan gezond zijn, zuiver zijn en zelfdiscipline. Dit zijn allemaal aspecten die in verband kunnen worden gebracht met sport. Hierdoor kunnen diegenen die hoog scoren op „conservation‟ een positievere attitude hebben t.o.v. Nike.

31
 H3a: resultante ‘conservation’ vertoont een positief verband met de attitude t.o.v. Nike.
Nokia en Apple zijn high-tech merken. Er wordt verwacht dat diegenen die hoog scoren op „self- enhancement‟ een positievere attitude hebben t.o.v. Nokia en Apple. Een verklaring hiervoor is dat ze veel belang hechten aan het behouden van reputatie, rijkdom, publieke erkenning en succesvol zijn. Dit kunnen ze bereiken door de high-tech merken te kopen.
Daarnaast wordt er verwacht dat diegenen die hoog scoren op „openness to change‟ ook een positievere attitude hebben t.o.v. Nokia en Apple. Die positieve attitude valt te verklaren door het feit dat Nokia en Apple almaar nieuwe en vooruitstrevende producten op de markt brengen. Deze producten zorgen voor variëteit en stimulatie in iemands leven. Diegenen die hoog scoren op „openness to change‟ hechten veel belang aan verandering, variëteit en stimulatie in hun leven.
 H3bi: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met de attitude t.o.v. Nokia
H3bii: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met de attitude t.o.v. Nokia.
 H3ci: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met de attitude t.o.v. Apple
H3cii: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met de attitude t.o.v. Apple
De IKEA meubelen verschillen van de traditionele meubelen. Hierdoor wordt verwacht dat mensen die open staan voor verandering, hoog scoren op „openness to change‟, een positievere attitude zullen hebben t.o.v. de IKEA meubelen.
 H3d: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband attitude t.o.v. IKEA
Starbucks is een koffiemerk. Koffie is een traditioneel product. Hierdoor wordt verwacht dat diegenen die hoog scoren op „conservation’ een positievere attitude zullen hebben t.o.v. Starbucks. Dit komt omdat ze meer belang hechten aan traditie.
 H3e: resultante ‘conservation’ vertoont een positief verband met de attitude t.o.v. Starbucks
Virgin is een vliegtuigmaatschappij. Diegenen die hoog scoren op „self-enhancement‟ zullen mogelijk een positievere attitude hebben t.o.v. Virgin. Een eventuele verklaring hiervoor is dat diegenen die hoog scoren op „self-enhancement‟ veel belang hechten aan rijkdom, succesvol zijn, ambitieus zijn en behouden van reputatie. Vliegen kan een bewijs zijn van rijkdom, succes en ambitie omdat vliegen niet goedkoop is.
 H3f: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met de attitude t.o.v. Virgin

32
Onderzoeksvraag 4: bestaat er een verband tussen het waardepatroon en de aankoopintentie?
Volgens Laroche, Kim en Zhou (1995) beïnvloedt attitude t.o.v. een merk de aankoopintentie. Hierdoor wordt verwacht dat iemand die een positieve attitude heeft t.o.v. een bepaald merk een hogere aankoopintentie heeft. Dezelfde verbanden als in onderzoeksvraag 3 worden behouden, maar attitude t.o.v. het merk wordt vervangen door aankoopintentie.
 H4a: resultante ‘conservation’ vertoont een positief verband met de aankoopintentie in Niketown.
 H4bi: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met de aankoopintentie in Nokia
H4bii: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met de aankoopintentie in Nokia
 H4ci: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met de aankoopintentie ontstaan door het behoren tot de Applecommunity.
H4cii: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met de aankoopintentie ontstaan door het behoren tot de Applecommunity.
 H4d: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met de aankoopintentie in IKEA
 H4e: resultante ‘conservation’ vertoont een positief verband met de aankoopintentie in Starbucks
 H4f: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met de intentie om met Virgin te vliegen
Onderzoeksvraag 5: bestaat er een verband tussen het waardepatroon en de attitude t.o.v. de gecreëerde ‘customer experience’?
Er wordt verwacht dat iemand die hoog scoort op een bepaald waardetype en een hoger wow-gevoel ervaart, dus ook een positievere attitude zal hebben t.o.v. de gecreëerde „customer experience‟. Hierdoor worden dezelfde verbanden behouden als in onderzoeksvraag 1, maar i.p.v. het wow-gevoel gaat het hier om de attitude t.o.v. de gecreëerde „customer experience‟.
 H5a: resultante ‘conservation’ vertoont een positief verband met de gecreëerde ‘customer experience’ in Niketown
 H5bi: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met de gecreëerde ‘customer experience’ in Nokiawinkel
H5bii: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met de gecreëerde ‘customer experience’ in de Nokiawinkel
 H5ci: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met de gecreëerde Apple ‘customer experience’
H5cii: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met de gecreëerde Apple ‘customer experience

33
 H5d: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een negatief verband met de IKEA gecreëerde ‘customer experience’
 H5e: resultante ‘conservation’ vertoont een positief verband met de gecreëerde Starbucks ‘customer experience
 H5f: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een positief verband met de gecreëerde Virgin ‘customer experience’
Onderzoeksvraag 6: bestaat er een verband tussen het waardepatroon en de mate waarin de belevenisdimensie, invloed van de sociale omgeving en de emotionele dimensie als belangrijk worden gezien?
Diegenen die hoog scoren op „openness to change‟ vinden een stimulerend, afwisselend, spannend en een gedurfd leven belangrijk. Tot de belevenisdimensie behoort o.a. creatie van een belevenis, stimulerende sfeer en organisatie van evenementen. De creatie van een belevenis en organisatie van evenementen zorgen voor de afwisseling en de spanning. De stimulerende sfeer zorgt voor de nodige stimulatie. Hierdoor hecht iemand die hoog scoort op „openness to change‟ meer belang aan de belevenisdimensie.
 H6a: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met de belevenisdimensie bij het bezoeken van een soortgelijke winkel als Niketown
 H6b: resultante ‘conservation’ vertoont een negatief verband met de belevenisdimensie bij het bezoeken van een soortgelijke winkel als Nokia.
Er wordt verwacht dat diegenen die hoog scoren op „self-transcedence‟ meer belang hechten aan de sociale omgeving. Dit komt omdat diegenen die hoog scoren op „self-transcedence‟ sociaal gericht zijn.
 H6c: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een negatief verband met de invloed van de sociale omgeving, namelijk het behoren tot een community
 H6d: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een negatief verband met de invloed van de sociale omgeving, namelijk de invloed van vrienden en/of familie
Tot de emotionele dimensie m.b.t. werknemers behoren vriendelijkheid, aanspreekbaarheid, competentie en hulpvaardigheid van het personeel. Diegenen die hoog scoren op „self-transcedence‟ zijn sociaal gericht. Het lijkt dan ook logisch dat ze belang hechten aan goed contact met de werknemers. Een andere verklaring is het feit dat ze veel belang hechten aan hulpvaardigheid in hun leven. Hulpvaardigheid maakt nu net deel uit van de emotionele dimensie. Hierdoor wordt verwacht dat iemand die hoog scoort op „self- transcedence‟ meer belang hecht aan de emotionele dimensie.

34
 H6e: resultante ‘self-enhancement’ vertoont een negatief verband met de emotionele dimensie m.b.t. werknemers bij het bezoeken van een soortgelijke winkel als Starbucks
 H6f: resultante self-enhancement vertoont een negatief verband met de emotionele dimensie m.b.t. werknemers bij het vliegen met een soortgelijke vliegtuigmaatschappij als Virgin
Bestaat er een verband tussen de sociodemografische factoren en het waardepatroon?
Volgens Schwartz en Rubel (2005) en Schwartz (2006) scoren mannen hoger op „self-enhancement‟ waarden dan vrouwen. Vrouwen daarentegen scoren hoger op de „self-transcedence‟ waarden. Deze constantie leidt tot hypothese 7a.
Daarnaast blijkt dat er nog een zwakker verband is. Mannen hechten meer belang aan „openness to change‟ en vrouwen hechten meer belang aan „conservation‟ (Schwartz en Rubel, 2005),(Schwartz, 2006). Dit verband leidt tot hypothese 7b.
H7a: mannen scoren hoger op ‘self-enhancement’ dan vrouwen
H7b: mannen scoren hoger op ‘openness to change’ dan vrouwen
Volgens Schwartz (2006) heeft leeftijd een invloed op het waardepatroon. Het blijkt dat „openness to change‟ en „self-enhancement‟ negatief correleren met de leeftijd. Jongere mensen hechten meer belang aan waarden zoals „stimulation‟, „self-direction‟, „hedonism‟ en minder prioriteit aan waarden zoals „security‟, „tradition‟ en „conformity‟. Ze vinden daarnaast „achievement‟ en „power‟ waarden belangrijk. Schwartz verklaart dit door het feit dat oudere mensen minder in staat zijn om veeleisende taken uit te voeren en dat ze deze waarden dus minder belangrijk vinden. Jongere mensen moeten zich daarentegen nog bewijzen op vlak van werk en familie. Ze ondervinden vele uitdagingen en mogelijkheden. Het is daarom dat „achievement‟ belangrijk is in hun leven. Kortom, jongeren hechten meer belang aan „self- enhancement‟ en „openness to change‟.
H8a: jongeren scoren hoger op ‘self-enhancement’ en ‘openness to change’
Studenten behoren tot de categorie jongeren. De hypothese geldt dat jongeren hoger scoren op „self- enhancement‟ en „openness to change‟. Hierdoor wordt verwacht dat ook studenten hoger scoren op „self- enhancement‟ en „openness to change‟.
H9: studenten scoren hoger op ‘self-enhancement’ en ‘openness to change’
Volgens Schwartz (2006, p.10) “correleert onderwijs positief met de waarde „achievement‟ ”. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat op school verwacht wordt dat je goed presteert. Er worden constant punten gegeven aan prestaties en prestaties worden vergelijken met medestudenten. Hoe langer iemand studeert, hoe meer ze het gewoon zijn om goed te moeten presteren. Dit leidt ertoe dat hoe hoger iemand

Thesis TEW

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (6)

Similar to Thesis TEW

Similar to Thesis TEW (20)

Thesis TEW