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Unidad I: calidad en el servicio
 

Unidad I: calidad en el servicio

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    Unidad I: calidad en el servicio Unidad I: calidad en el servicio Presentation Transcript

    • Universidad Meridiano Licenciatura en Ecoturismo Seminario de Calidad en el Servicio UNIDAD I: FILOSOFÍA DE LA CALIDAD Elaborado por : M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga
    • OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA • Al finalizar el curso, el alumno analizará en las diferentes metodologías de calidad, sus ventajas y su aplicación al contexto nacional, diseñando sistemas de calidad que estimulen y fomenten el desarrollo de modelos propios, con el fin de instrumentar las técnicas creativo-participativas y las herramientas estadísticas de la calidad en la identificación, selección y aprovechamiento de oportunidades de cambio. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 2
    • TEMAS DEL 1ER. PARCIAL 1. INTRODUCCIÓN A UNA FILOSOFÍA DE CALIDAD. 1.1 Introducción a la calidad 1.1.1 Significado de calidad 1.2 Importancia y perspectivas de la calidad 1.2.1 Importancia de la calidad en la productividad y competitividad nacional e internacional 1.3 Factores que determinan la calidad 1.3.1 Dimensiones de la calidad 1.3.2 Tipos de calidad 1.3.3 Costos de calidad 1.4 La calidad en los valores tecnológicos 1.4.1 El factor humano 1.4.2 Precio, oportunidad, calidad, servicio (POCS) 1.4.3 Motivación, desarrollo y superación 1.4.4 Filosofía de calidad de vida 2. PROCESOS DE SOLUCIÓN Y/O APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES DE CAMBIO DE CALIDAD 2.1 Enfoque de sistemas en la calidad 2.1.1 Identificación y definición de oportunidades de cambio, progreso y desarrollo. 2.1.2 Análisis causal 2.1.3 Establecimiento de objetivos 2.1.4 Resolución y ejecución 2.1.5 Medición seguimiento y control 2.2 Técnicas básicas para el análisis y/o solución del aprovechamiento de oportunidades. 2.2.1 Tormenta de ideas 2.2.2 Selección de problemas 2.2.3 Análisis de causa y efecto (diagrama de Ishikawa) 2.2.4 Análisis de Pareto 2.2.5 Técnicas de grupo nominal 2.2.6 Diagrama porqué-porqué 2.2.7 Diagrama como-como 2.2.8 Análisis del campo de fuerza 2.2.9 Estratificación 2.2.10 Análisis del valor por calidad M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 3
    • CRITERIOS DE EVALUACIÓN Redacción de textos críticos Mapas conceptuales. Trabajo de investigación bibliográfica Reportes de lectura 2 Exámenes parciales Examen final CALIFICACIÓN TOTAL 15% 10% 15% 10% 25% 25% 100%
    • POLÍTICAS DE LA MATERIA Políticas del curso: (Asistencia, puntualidad, convivencia) 1. Puntualidad  La clase comenzará a la hora señalada en su horario de clases.  El tiempo de tolerancia para entrar a la clase es de 10 minutos. 2. Asistencia:  El alumno tendrá derecho de faltar, según lo equivalente al 10% de su asistencia, ósea 3 días de faltas.  No se podrán justificar las faltas bajo circunstancia ajena al programa educativo. ninguna
    • POLÍTICAS DE LA MATERIA 3. Respeto y compromiso:  Durante la clase queda prohibido el uso llamadas de celular o enviar mensajes, de lo contrario les será retirado.  Durante la clase queda prohibido el uso de laptops a menos que sea sugerido por el profesor o la clase así lo amerite.  Se espera del alumno una actitud proactiva y comprometida con las actividades de clase y las tareas tendientes hacia la mejora continúa, de lo contrario se verá afectado en la evaluación de sus competencias genéricas (SER).  El alumno deberá comprometerse y cumplir con los valores institucionales.  Honestidad en los exámenes y trabajos colaborativos.  Los trabajos entregados deberán contar con su bibliografía correspondiente (se recomienda en formato APA).
    • BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
    • ACTIVIDADES PARA EL 1ER. PARCIAL 1. Hacer Mapa Mental de los temas 1 y 2 fecha de entrega el 2 de Febrero del 2014, valor 10% individual, enviado al correo lizuniversidadmeridiano@hotmail.com 2. Exposición sobre el tema asignado valor 15% en equipo y enviar presentación al correo adjunto fecha a definir por equipos. 3. Realizar un resumen con conclusión propia de la lectura , ”Ecoturismo del siglo XXI en América Latina” valor 10% fecha de entrega 30 de enero del 2014, en parejas 4. 1er. Examen el 6 de Febrero 2014 con valor de 25%, individual. 5. Redactar un informe sobre el calidad en el servicio del ecoturismo, fecha de entrega el 16 de Enero del 2014, valor 15% en pareja M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 8
    • 1. INTRODUCCIÓN A UNA FILOSOFÍA DE CALIDAD Filosofía que permite introducir a la gente de una empresa, en un proceso de mejora continua, motivándola para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 9
    • FILOSOFIA DE LA CALIDAD Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y grupal, la pertinencia de hacer las cosas bien desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo, entender que la calidad no es un problema sino una solución. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 10
    • FILOSOFIA DE LA CALIDAD Ubicar al nuevo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de tener un sistema sólido que permita “aterrizar” y mantener la motivación de todo el personal de una organización. Y finalmente busca la revalorización y dignificación del trabajo. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 11
    • ¿QUE ES CALIDAD? ¿Cuál es la definición correcta de Calidad? Existen varías perspectivas para definir el concepto de Calidad en la actualidad: a) Desde el punto de vista productivo: calidad significa el desarrollo eficiente de un producto cumpliendo con las especificaciones de diseño del mismo. b) Desde el punto de vista del consumidor: calidad significa brindar un valor agregado al cliente que supere sus expectativas y necesidades y a un precio asequible y aceptable. c) Desde el punto de vista económico: calidad significa el desarrollar un producto o servicio que tenga la capacidad de satisfacer al cliente al menor costo y sin defecto alguno. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 12
    • ¿QUE ES CALIDAD? LAS TRES OLAS DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CALIDAD TOTAL EVITAR DEFECTOS GARANTIZAR QUE SE HACEN BIEN LOS PRODUCTOS ISO 9000:2000 MEJORAR CONTINUAMENTE LA CALIDAD CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO CALIDAD EN TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN VARIACIÓN CAPACIDAD DEL PROCESO ISO 9000:1996 GESTIÓN DE LA CALIDAD EFQM CALIDAD DE LA GESTIÓN M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 13
    • FILÓSOFOS DE LA CALIDAD Dr. Joseph M. Juran Dr. Armand V. Feigenbaum Philip B. Crosby Dr. Edwar Deming Dr. Kaoru Ishikawa Filosofía de la calidad M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga Dr. Genichi Taguchi 14
    • Dr. Edward Deming El sistema de mejoramiento que sirvió para la transformación de la industria japonesa está descrito en sus catorce puntos: Circulo de la calidad 1. Ser constante 2. Adoptar la nueva filosofía. Actuar Planear 3. Eliminar la dependencia de la inspección masiva. 4. Terminar la práctica de hacer los contratos con base Verifica Hacer en el precio de catálogo. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de r producción 6. Instituir la capacitación en el trabajo. 7. Instituir la supervisión y el liderazgo.. 8. Desterrar el miedo. Un mejoramiento continuo de la calidad 9. Romper las barreras entre los departamentos. significa costos cada vez más bajos, menos 10. Eliminar frases,. procesos en la presentación de un servicio 11. Eliminar las cuotas numéricas. o en la fabricación de algún 12. Incrementar el orgullo por hacer bien el trabajo producto, menos desperdicios. (A medida 13. programa de educación y reentrenamiento 14. Medidas para la transformación para cumplir con la que bajan los costos, aumenta la misión de la calidad y asegurarla. productividad). M.C.G. Elizabeth Echeverry 15 Saldarriaga
    • Philip B. Crosby “Cumplir con los requisitos” El costo total de la calidad resulta de lo que se paga por cumplir los requisitos más lo que se paga por no cumplirlos. 4 Absolutos: 1.- Definición: Calidad es cumplir con los requisitos 2.- Medida de comportamiento: Cero Defectos. 3.- Medición: Costo de Calidad 4.- Sistema: Prevención. Proceso de mejoramiento de la calidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 13. Involucramiento Integración del equipo. Establecimiento de indicadores. Costo de la calidad. Sensibilización de los niveles de calidad con incentivos. Implementar el proceso correctivo. Establecer comités de planeación y programas. Establecer la educación (capacitación). “cero defectos” Fijar metas de mejoramiento Eliminar los problemas causa raíz. Programa de incentivos y reconocimientos. Comités de asesores de la calidad desde el nivel más alto. Repetir todo el programa 16
    • Dr. Joseph M. Jurán. Significado Aquellas características producto representan necesidades cliente. “Gestión de Calidad” todas las maneras de conseguir calidad Trilogía de la Calidad o Trilogía Jurán. del que las del Planificación de la Calidad: La ausencia de deficiencias. Determinar necesidades de los clientes. Control de Calidad: Mejora de la Calidad. Evaluación del comportamiento real Comparación del comportamiento real Desarrollo procesos de Actuar sobre diferencia. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga la 1. Áreas de oportunidad. 2. Metas de mejora 3. Planear los objetivos por equipos de trabajo. 4.Capacitación y entrenamiento 5.Emprender proyectos e investigaciones 6.Reportar progresos y sus resultados. 7. Dar reconocimientos. 8. Comunicar el problema. 9. Evaluar los resultados obtenidos. 10. Mantener la mejora continua. 17
    • Dr. Armand V. Feigenbaum Origino el C. T. C. : Control Total de Calidad en Occidente Sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, para la integración del desarrollo, mantenimient o y superación de la calidad, con el fin de hacer posible que la mercadotecnia, fabricac ión y servicio se dirijan a la satisfacción del consumidor al nivel más económico. Características: Representado por una función gerencial bien organizada. Especialización en calidad de los productos. El C. T. C. Es la única área de operación. El C. T. C. Está en manos de especialistas. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga Pasos para controlar la calidad 1. Establecer especificaciones y estándares 2. Estimar el incumplimiento 3. Ejercer Acción cuando sea necesario 4. Hacer planes para el mejoramiento 18
    • Dr. Kaoru Ishikawa. Control de Calidad en Toda la Empresa. “Medios para producir buenos productos y a bajo costo, con el fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad, dividiendo los beneficios entre consumidores, emplead os y accionistas”. El Dr. Ishikawa desarrolló el diagrama causaefecto también conocido como el diagrama de Ishikawa o diagrama de espinas de pescado en la Universidad de Tokio en 1953. Características: Todos deberán estudiar, prac ticar y participar en el control de calidad. La administració n tiene que integrar: El control de calidad. El control de costos (utilidades). El control de cantidades (fecha de entrega), (No pueden ser independientes). Características que distinguen al control de calidad de Japón 1. Control de Calidad en toda la compañía. 2. Educación y capacitación. 3. Actividades de control de calidad. 4. Auditorías de control de calidad. 5. Uso de métodos estadísticos. 6. Promoción de control de calidad a nivel nacional. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga Proceso de control de calidad I. Determinar las metas y objetivos. II.Determinar los métodos para alcanzar los objetivos. III.Proporcionar educación y capacitación para la calidad. IV. Realizar el trabajo. V. Verificar los efectos que generó su realización. VI. Ejecutar las acciones adecuadas. 19
    • Dr. Genichi Taguchi La calidad del producto es la mínima perdida económica impartida a la sociedad desde el momento en que el producto es embarcado. La calidad de un producto se relaciona por medio de la variación que existe entre sus características y la perdida económica causada a la sociedad por medio de una función matemática conocida como función de perdida de calidad. La herramienta recomendada para este conjunto de técnicas conocidas como metodología Taguchi las cuales se basan en el diseño de experimentos. Pasos recomendados para el diseño de experimentos son a) Identificación(definición del problema) b) Definición de objetivos c) Tormenta de ideas d) Diseño de experimentos e) Experimentación y recolección de datos f) Análisis de datos g) Interpretación de resultados M.C.G. Elizabeth Echeverry h) Corrida confirmatoria 20 Saldarriaga
    • 2. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Importancia de la Calidad: Por tal motivo, la calidad para una organización es importante porque: La Calidad no debe ser entendida simplemente como el garantizar la obtención de “cero defectos” sino como la necesidad de garantizar la satisfacción de las necesidades a través de la continua mejora con el fin de brindarle más al menor costo posible. a) Permite reducir costos. b) Incrementa la productividad. c) Maximiza la competitividad de la organización. d) Promueve la generación de un valor útil para la empresa y el cliente. e) Reduce y unifica productos, procesos e información. f) Mejora los aspectos de seguridad y sanidad. g) Orienta a la organización hacia el cliente. h) Maximiza la lealtad del cliente. i) Empodera a los empleados de la organización. j) Incrementa la reputación de la organización. k) Alinea los objetivos de la empresa con los intereses de los consumidores y la sociedad. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 21
    • PERSPECTIVA DE LA CALIDAD Las perspectivas en función de los criterios de calidad permiten evaluaciones más ajustadas a los intereses de la organización y, además, poder conocer de manera práctica las perspectivas de la organización y su entorno. INTEGRACION DE CRITERIOS Y PERSPECTIVAS La diversidad de definiciones sobre calidad se pueden explicar al examinar las ocho principales DIMENSIONES de calidad definidas por David A. Garvin 1. RENDIMIENTO 2. CARACTERISTICAS 3. CONFIABILIDAD 4. CONFORMIDAD 5. DURABILIDAD 6. CAPACIDAD DE SERVICIO 7. ESTETICA M.C.G. Elizabeth Echeverry 8. CALIDAD PERCIBIDA Saldarriaga 22
    • EJEMPLO DE PERSPECTIVA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ 1. RENDIMIENTO: Características principales de la operación de un producto. (Aceleración, distancia de frenado, dirección, manejo, etc.) 2. CARACTERISTICAS: Las “adicionales” que un producto tiene (Potencia, asientos reclinables, toca-cintas estereofónico, CD, gps) 3. CONFIABILIDAD: La capacidad de que un producto sobreviva durante un período definido de tiempo, bajo condiciones de uso declaradas. (Arrancar en días fríos, frecuencia de fallas, etc.) 4. CONFORMIDAD: El grado en el cual las características típicas y de rendimiento de un producto coinciden con normas preestablecidas. (Ajuste y acabado, así como ausencia de ruidos y chirridos) M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 23
    • EJEMPLO DE PERSPECTIVA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ 5. DURABILIDAD: La cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore físicamente, o hasta que sea preferible su reemplazo. (Resistencia a la corrosión, duración adicional a materiales de vestidura) 6. CAPACIDAD DE SERVICIO: La rapidez, cortesía y competencia en los trabajos de reparación (Acceso a refacciones, cantidad de millas entre servicio de mantenimiento mayor y el costo del servicio.) 7. ESTETICA: La apariencia del producto, su sensación, sus sonidos, sus gustos u olores. (El color del automóvil, el diseño de su tablero de instrumentos, sensación de conducción, etc.) 8. CALIDAD PRECIBIDA: El juicio subjetivo de la calidad que resulta de la imagen, publicidad y nombres de marca.(Críticas en revistas, folletos de los fabricantes, etc.) M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 24
    • LAS 3 PERSPECTIVAS M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 25
    • LAS 3 PERSPECTIVAS M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 26
    • CONCEPTOS BÁSICOS Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. La capacidad de producir mayor cantidad de producto de una cierta calidad (sean bienes o servicios) con menos recursos La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas para producir bienes y servicios de forma eficiente (precios decrecientes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. La calidad del servicio está relacionada con la capacidad de satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc, logrando altos grados de satisfacción en sus relaciones con la organización o institución proveedora del servicio M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 27
    • IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD NACIONAL E INTERNACIONAL El comercio internacional tiene una estrategia más amplia para incrementar la capacidad productiva de un país y mantener la prosperidad de la gente. Facilita la disponibilidad de tecnología, conocimientos técnicos, los productos y los servicios. Es necesario tener una perspectiva de lo que acontece en el comercio internacional, las transacciones son la base de la economía y la estabilidad de la economía representa la estabilidad de una sociedad. Las importaciones y exportaciones exigen mantener una permanente actualización en normas, requisitos y reglamentos. Y estar siempre a la vanguardia en cuanto a tecnología sin dejar atrás a la competitividad que es un fuerte beneficio para el comercio M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 28
    • 3. FACTORES QUE DETERMINAN LA CALIDAD los cinco factores de la calidad en el servicio 1. Tangibles: La apariencia de las instalaciones físicas, del equipo, del personal, y material de comunicación. 2. Confiabilidad: Capacidad de ejecutar el servicio prometido de manera confiable y exacta. 3. Nivel de Respuesta: Deseos de ayudar a los clientes y proporcionar servicio rápido. 4. Seguridad: Conocimiento y cortesía por parte de los empleados, y su capacidad para inspirar confianza. 5. Empatía: Atención individualizada y cuidadosa que la compañía proporciona a sus clientes. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 29
    • DIMENSIONES DE LA CALIDAD A) Dimensiones de la calidad del producto: 1. RENDIMIENTO: Características primarias, especificaciones básicas. 2. PRESTACIONES: Características secundarias o complementarias 3. FIABILIDAD: Rendimiento y prestaciones esperadas durante un periodo de tiempo. Tiempo que transcurre hasta la primera avería 4. CONFORMIDAD. El grado en que un producto o servicio se ajusta al estándar 5. DURABILIDAD: Vida útil del producto 6. CAPACIDAD DE SERVICIO: Servicio rápido y profesional 7. ESTÉTICA: Respuesta y reacciones del cliente a las características físicas 8. CALIDAD PERCIBIDA: Relacionada con la imagen y la reputación M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 30
    • DIMENSIONES DE LA CALIDAD B) Dimensiones de la calidad del servicio: M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 31
    • TIPOS DE CALIDAD Calidad Externa Calidad Interna Que corresponde a la satisfacción Que corresponde al mejoramiento de los clientes. El logro de la calidad de la operación interna de una externa requiere proporcionar compañía. El propósito de la productos o servicios que satisfagan calidad interna es implementar los las expectativas del cliente para medios para permitir la mejor establecer lealtad con el cliente y descripción posible de la de ese modo mejorar la organización y detectar y limitar los participación en el mercado. Los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la calidad externa beneficiarios de la calidad interna son los clientes y los socios externos son la administración y los de una compañía. Por lo tanto, este empleados de la compañía. La tipo de procedimientos requiere calidad interna pasa generalmente escuchar a los clientes y también por una etapa participativa en la debe permitir que se consideren las que se identifican y formalizan los necesidades implícitas que los procesos internos. M.C.G. Elizabeth Echeverry clientes no expresan. 32 Saldarriaga
    • COSTOS DE CALIDAD QCS Representan la diferencia entre los costos reales de un producto o Estos son: • Costos de prevención servicio y el costo reducido si no • Costos de evaluación hubiera la posibilidad de un tener • Costos de falla interna un servicio por debajo de los estándares, fallas de productos, o • Costos de falla externa defectos en su manufactura. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 33
    • COSTOS DE PREVENCIÓN • Son los costos de todas las actividades específicamente diseñados para prevenir fallas de calidad en productos o servicios Por ejemplo: • Revisión de nuevos productos • Planeación de la calidad (manuales, procedimientos, etc.) • Evaluación de capacidad de proveedores • Esfuerzos de mejora a través de trabajo en equipo • Proyectos de mejora continua • Educación y entrenamiento en calidad.......etc. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 34
    • COSTOS DE EVALUACIÓN • Son los costos asociados con las actividades de medir, evaluar y auditar los productos o servicios para asegurar su conformancia a los estándares de calidad y requerimientos de desempeño. Por ejemplo: • Inspecciones con el proveedor y en recibo • Pruebas e inspecciones en proceso y al producto terminado • Auditorias al producto, proceso o servicio • Calibración de equipos de prueba y medición • Costos de materiales de prueba M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 35
    • COSTOS DE FALLA INTERNA • Son los costos resultantes de productos o servicios no conformes a los requerimientos o necesidades del cliente, antes del embarque del producto o la realización del servicio. Por ejemplo: • Desperdicio (maculatura) • Retrabajos • Reinspección y repetición de pruebas • Revisión de materiales no conformes • Reducción de precio por calidad reducida M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 36
    • COSTOS DE FALLA EXTERNA • Son los costos resutantes de productos o servicios no conformes a los requerimientos o necesidades del cliente, después de la entrega del producto o durante y después de de la realización del servicio. Por ejemplo: • Proceso de quejas y reclamaciones • Devoluciones del cliente • Garantías • Campañas por productos defectivos M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 37
    • COSTOS TOTALES DE CALIDAD • Es la suma de los costos de prevención, apreciación, falla interna y falla externa • Los sistemas contables en general no son capaces de identificar estos costos • Es muy difícil ir al detalle del costo de calidad tal como un error de la secretaria M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 38
    • COSTOS OCULTOS ADICIONALES • Son los costos intangibles resultantes de productos o servicios no conformes a los requerimientos o necesidades del cliente, a veces pueden ser de 3 o 4 veces el costo de calidad. Efecto multiplicador de GE Por ejemplo: • Tiempo de ingeniería, tiempo de gerentes • Tiempos muertos en producción • Incrementos en inventarios • Reducción de capacidad... Órdenes perdidas...etc. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 39
    • COSTOS OCULTOS – PUNTA DEL ICEBERG Desperdicio Reprocesos Costos Reales De falla Tiempo de ing. Tiempo de gtes. Tiempos muertos Incremento de inv. Capacidad reducida Problemas de entrega Órdenes perdidas M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga Costos de falla Medidos normalmente Costos de falla Escondidos, pueden causar hundimiento del barco 40
    • COMPARACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD La organización El cliente encuentra halla los defectos los defectos y los corrige interM.C.G. Elizabeth Echeverry namente Saldarriaga Hay un Enfoque a La prevención 41
    • CONCEPTOS FINANCIEROS BÁSICOS • Costos directos: son los costos básicos o estándar en la manufactura del producto • Materiales directos: son las materias primas y subensambles incluidos en el producto • Mano de obra directa: personal asignado a convertir los materiales directos y otros insumos para realizar el producto terminado M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 42
    • CONCEPTOS FINANCIEROS BÁSICOS • Costos indirectos: son todos los costos incurridos para soportar los costos directos o sea para soportar la manufactura • Materiales indirectos: Artículos consumidos en las operaciones pero que no son parte del producto final. Herramientas, papelería, costos de comunicación, cajas para manejo de materiales, etc.. • Mano de obra indirecta: salarios del personal que no trabaja directamente en la transformación del producto final pero cuyos servicios están relacionados con la producción (supervisores, ingenieros de proceso, manejo de materiales, almacenistas, etc. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 43
    • CONCEPTOS FINANCIEROS BÁSICOS • Costos fijos y diversos: • Depreciación • Impuestos • Rentas • Garantías • Seguros de los activos • Etc... M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 44
    • COMO AFECTAN EL PUNTO DE EQUILIBRIO Es importante comprender que estos costos aunque no se los mida igualmente están presentes. Una estrategia razonable consiste en aumentar los costos de prevención y evaluación en la esperanza de que harán disminuir los de perdidas internas y externas. Esto es así en la mayoría de los casos. Sin embargo no conocemos el impacto que significan las perdidas internas (que son costos variables) sobre el punto de equilibrio de la compañía. A continuación describimos un análisis que demuestra tal situación. PE = Punto de equilibrio = (CF)costos fijos del mes / (CM) contribución marginal promedio por unidad CM = Contribución marginal promedio por unidad = (P)precio promedio de venta unitario – (Cv) costos variables unitarios. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 45
    • COMO AFECTAN EL PUNTO DE EQUILIBRIO Cv = Costos variables unitarios = (Cvc)costos variables contables + (Cvpi) costos variables por perdidas interna. Reemplazando en la expresión del punto de equilibrio queda: PE = CF / ( P – Cvc – Cvpi ) De aquí se pueden obtener diversas expresiones P = ( CF / PE ) + Cvc + Cvpi Cvpi = P – Cvc – ( CF / PE ) CF = PE * ( P – Cvc – Cvpi ) Jugando un poco con ellas se puede verificar la influencia de las perdidas internas para cada concepto y así medir el impacto de las ineficiencias. Si se expresa la perdida interna como porcentaje sobre facturación, se puede hacer otro análisis para determinar la variación de la facturación respecto de cada variable M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 46
    • 4. LA CALIDAD EN LOS VALORES TECNOLÓGICOS A. EL FACTOR HUMANO La calidad es el resultado del trabajo humano: ya que los trabajos de supervisión en los procesos de manufactura o servicios (ya sea manualmente, mecánicamente e incluso neumáticamente) son realizados por seres humanos. Un aspecto muy importante es que se debe tomar en cuenta a las personas como tales, no sólo como simples empleados, hacerlos sentir parte de la empresa y darles un crecimiento adecuado con la debida preparación de acorde con el puesto que ocupen. Compartir con ellos las utilidades en la medida en que contribuyen a que se generen estas. Cuando en una empresa está presente la mecanización y especialización debe dar por resultado: alta productividad, costos bajos, trabajadores satisfechos y buena calidad. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 47
    • B. DESARROLLO El doctor Kaoru Ishikawa nos dice que la administración de la calidad se caracteriza por:  Busca la calidad antes que las utilidades.  Desarrolla el infinito potencial de los empleados mediante la educación y el respaldo positivo.  Crea una orientación hacia el consumidor a largo plazo.  Comunica a través de la organización hechos y datos estadísticos.  Desarrolla un sistema en toda la compañía que hace que todos los empleados centren su atención en las implicaciones relacionadas con la calidad de cada decisión y acción, en todas las etapas del desarrollo del producto o el servicio, desde su diseño hasta su venta.  En el último punto observamos que mediante un sistema que se implanta a lo largo de toda la compañía; da la oportunidad a los empleados de participar en dicho sistema de alguna u otra forma. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 48
    • C. SUPERACIÓN Para convertir a una empresa en una compañía de calidad total es absolutamente necesario que todos los empleados sean personas con alta calidad mental. La calidad de una empresa es la suma de la calidad mental de todos y cada uno de sus empleados, y los productos o servicios que produzcan tendrán tanta calidad como los empleados le hayan puesto. ¿Cómo podemos aumentar la calidad personal?. Tratando de adquirir las cualidades, atributos y hábitos de las personas con alta calidad mental: 1. Tener metas para todos los aspectos de la vida: en lo económico, intelectual, espiritual, familiar y en lo profesional. 2. Tener actitud mental positiva: está convencido de que las limitaciones sólo existen en la mente, de que todos los problemas tienen solución. Rebosa de optimismo pero con los pies bien plantados en la tierra. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 49
    • C. SUPERACIÓN 3. No espera a que le den para dar: regla de platino - sabe que quien da más de lo que se espera de ella, tarde o temprano va a recibir más de lo que espera recibir- el secreto de esta regla es tener paciencia y además esta ley funciona en todo. 4. Tiene un alto nivel de autoestima: se quiere a sí misma, y por tanto, se respeta. Reconoce su valor como ser humano, se acepta como es, con todos sus defectos y sobre todo es honesta. 5. Es automotivada: no necesita un estadio lleno de gente que le aplauda sus logros para sentirse estimulada. Él es su propio porrista ya que la motivación es interior. 6. Autodisciplinado: es puntual, obedece a sus superiores, respeta a sus compañeros de trabajo. 7. Posee esa cualidad llamada empatía: es decir; que es sensible a las necesidades de sus compañeros de trabajo. 8. Tiene mucha iniciativa. 10.Es perseverante: no se rinde al primer fracaso, ni al segundo, se levanta más fuerte de las caídas. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 50
    • D. MOTIVACIÓN Entendemos por motivación el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer dicha necesidad. En esta definición existen tres elementos fundamentales que se representan gráficamente. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 51
    • PRECIO, OPORTUNIDAD, CALIDAD, SE RVICIO (POCS) Por otro lado, los avances tecnológicos y científicos se suceden de forma rápida haciendo posible producir bienes y servicios de mayor calidad a mejor precio. Las nuevas maquinas herramientas, los robots, los sistemas informáticos, los sistemas automatizados, etc., consiguen automatizar cada vez más los procesos, con lo que se obtiene una reducción en los costes de producción y una mayor flexibilidad en los pedidos a la carta. Son los servicios derivados de los avances científicos y son estimulados por las consecuencias económicas favorables del empleo de la tecnología como instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio técnico verán incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentaran. Entre los factores tecnológicos destacan los referentes a: · Nuevos materiales, productos o procesos de producción. · Mejoras en el transporte de las personas y mercancías. · Avances en los medios informáticos y en las telecomunicaciones. · Know-how sobre la tecnología y las técnicas de gestión que precisa la empresa. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 52
    • PRECIO, OPORTUNIDAD, CALIDAD, SE RVICIO (POCS) 1. 2. 3. 4. PRECIO: al comprar la maquinaria influye mucho el precio que tiene esta, ya que el precio nos puede hablar mucho de su calidad, suponiendo que nuestra maquina cuente con mas aditamentos o haga más labores en un tiempo menor, puede costarnos más cara, el precio definirá mucho el tipo de maquinaria que compremos. OPORTUNIDAD: la oportunidad que se nos presenta al adquirir la maquinaria, o simplemente si se cuenta con los recursos necesarios para adquirirla y no solo los recursos sino también la capacitación y las condiciones para adquirirla. CALIDAD: al comprar una nueva maquinaria también debemos de tomar en cuenta que sea de buena calidad, debido a que su calidad afecta nuestra calidad, entre menos errores tendrá más eficacia y no detendremos las maquinas por paros inesperados. Su calidad afecta directamente nuestra calidad. SERVICIO: el servicio que nos ofrece la maquina, la compostura la reparación y los servicios técnicos que esta requiera, esto dependerá del servicio que nos brinde y la durabilidad va ligada con el servicio que se ofrezca M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 53
    • FILOSOFÍA DE CALIDAD DE VIDA Preguntas de partida 1) 2) 3) ¿Cómo saber si la calidad de vida de una persona es alta o baja? ¿Cómo saber si la calidad de vida de una persona o comunidad es mejor o peor que la de otra (o que la que ella misma tuvo en el pasado)? ¿Cómo saber si una acción mejora o empeora la calidad de vida de una persona o comunidad? M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 54
    • TRES ENFOQUES FILOSÓFICOS DE LA CALIDAD DE VIDA El utilitarismo “La calidad de vida de una persona o una comunidad es directamente proporcional a su nivel de felicidad o, en una versión más estilizada, a su nivel de satisfacción de preferencias”. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 55
    • TRES ENFOQUES FILOSÓFICOS DE LA CALIDAD DE VIDA El nivel de oportunidades “La calidad de vida de una persona o una comunidad es directamente proporcional al nivel de oportunidades a las que tenga acceso. Estas oportunidades son de muchos tipos: civiles, económicas, educa tivas, recreativas, culturales , laborales, de residencia, políticas, de alimentación, etc.”. e Índice de desarrollo humano alto índice de desarrollo humano medio Índice M.C.G. Elizabeth Echeverry de desarrollo humano alto Saldarriaga 56
    • TRES ENFOQUES FILOSÓFICOS DE LA CALIDAD DE VIDA El nivel de capacidades “La calidad de vida de una persona o una comunidad es directamente proporcional al nivel de capacidades que haya logrado. Las capacidades son de muchos tipos: capacidad de acción política, capacidad de instruir y autoinstruirse, capacidad para el cuidado de otros y el autocuidado; capacidad para ser reconocido como miembro de una comunidad o pueblo; capacidad para amar; capacidad de estar bien nutrido o para mantenerse libre de enfermedades contagiosas; etc.” M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 57
    • TENEMOS UN NUEVO ENTORNO COMPETITIVO • MICROSEGMENTACION DE LOS CLIENTES M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 58
    • UNIDAD: II PROCESOS DE SOLUCIÓN Y/O APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES DE CAMBIO DE CALIDAD a. Enfoque de sistema de Calidad Con tantos factores involucrados en la administración de la calidad que cumpla con las demandas del mercado y con el amplio control de calidad moderno requeridas para satisfacer estas demanda, es esencial que una compañía y una planta tengan un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades clave que son necesarias en todas las operaciones pertinentes de la compañía y de la planta. Las características de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para proporcionar un fundamento sólido para el control económico de esta complejidad, en beneficio tanto de una mejor satisfacción con la calidad M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 59
    • IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES DE CAMBIO, PROGRESO Y DESARROLLO. • Oportunidad de Cambio: Se designa con el término de oportunidad a aquel momento que resulta ser propicio para algo, para llevar a cabo un negocio, para concretar una relación amorosa o bien para realizar la famosa travesía que siempre se anheló y postergó, es decir, cualquier acción que se lleva a cabo durante ese tiempo o momento propicio tendrá un final exitoso. • Progreso: Consiste en un desarrollo, una mejora o un avance. El término, que procede del latín progressus, indica que algo se dirige hacia adelante, ya sea de manera simbólica, temporal o física. • Desarrollo: Se refiere a los avances y las mejoras que permitan satisfacer de mejor manera las necesidades básicas humanas, como agua potable, vivienda, alimentación y salud; no importa el lugar de residencia de la persona o de un país. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 60
    • ANÁLISIS CAUSAL Se utiliza para buscar las razones que expliquen los buenos o malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como algunas veces sucede. Independientemente del análisis que hagamos a cada una de las etapas del plan, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales. El análisis causal se enfoca en comprender las relaciones causa-efecto. Un sistema causal es un conjunto de causas (eventos y condiciones) que interactúan, produciendo efectos (consecuencias) reconocibles. El análisis causal es la investigación sistemática de sistemas causales para identificar las acciones que los influencian, usualmente con el objetivo de minimizar consecuencias indeseables . M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 61
    • ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS • Cada organización debe establecer objetivos de mejora de la calidad para mantener su ventaja competitiva. Así, una organización puede evaluar sus servicios y hacer los ajustes necesarios. • Para lograr la mejora de la calidad en tu organización, se deben establecer metas específicas y con una cierta línea de tiempo. • También debes investigar y diseñar estrategias sobre cómo establecer metas alcanzables y mantener a los empleados comprometidos. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 62
    • PASOS PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS 1. Escribe tu plan estratégico y los objetivos a largo plazo destinados a la mejora de la calidad. Identifica los servicios que deseas mejorar. Tus objetivos se derivan de estos servicios. Haz tus metas específicas y simples. 2. Desarrolla tus objetivos de calidad contra los criterios de tu industria. Fija las metas contra los más altos estándares en la industria, en lugar de ubicarlos sobre la actualización incremental. Por ejemplo, si eres una empresa de fabricación tratando de lograr una administración de calidad, mide tus estándares contra ISO 10002, un nivel de satisfacción de clientes internacionales. Si no hay estándares disponibles o ya has alcanzado los existentes, esfuérzate para lograr las metas que se extienden a tu organización. 3. Crea una línea de tiempo para tus objetivos. Cada meta debe tener un tiempo específico de realización. Por ejemplo, si tu objetivo es mejorar el servicio al cliente y aumentar la satisfacción del cliente al 90%, manifiesta claramente el tiempo que debe llevar. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 63
    • PASOS PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS 4. Liga tus objetivos a los objetivos operativos y financieros de la organización. Por cada objetivo de mejora de calidad que establezcas, muestra sus consecuencias financieras. Indica claramente cuánto dinero ahorrará la organización a través del ejercicio. Define cómo una meta impacta los costos y las normas de funcionamiento. 5. Establece las tareas que te ayudarán a mantener un registro de progreso hacia las metas. Establece las tareas que estén directamente involucradas en el logro de tu meta. Si el objetivo es lograr la satisfacción del cliente hasta un 90%, delinea las tareas como la creación de un canal de retroalimentación en seis meses. Estas deben ser alcanzables en un período menor que el tiempo en el que pienses que vas a lograr el objetivo. Coincide las tareas con departamentos que realmente cumplan con la tarea. Designa a líderes para supervisar la realización de estas. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 64
    • RESOLUCIÓN Y EJECUCIÓN La Resolución: Se conoce como resolución al acto y consecuencia de resolver o resolverse (es decir, de encontrar una solución para una dificultad o tomar una determinación decisiva). Decisión que se toma después de considerar todos los factores de un problema o de una duda. La Ejecución: es el proceso dinámico de convertir en realidad la acción que ha sido planeada, preparada y organizada. Al respecto Ferry dice que “en la práctica, muchos gerentes creen que la ejecución es la verdadera esencia de la administración. La ejecución trata exclusivamente con personas.” M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 65
    • MEDICIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL • Medición: Una vez establecidas las normas de funcionamiento del servicio, se puede comparar cada servicio realizado. El siguiente paso es realizar la medición para su comparación. Estas mediciones y comparaciones nos dan una evaluación de cada servicio realizado. Una vez hechos y registrados, sus resultados están disponibles para diversos análisis. • Seguimiento: Darle seguimiento a la queja hasta asegurarse de que queda solucionada. Es preciso hacer nuestro el problema. • Control: Para ofrecer un excelente servicio al cliente para tu comercio, debes tener medidas de control de calidad en el lugar. No sólo es importante para definir la posición de un empleado, sino que además los alienta a mejorar sus habilidades de comunicación interpersonal. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 66
    • 2. TÉCNICAS BÁSICAS PARA EL ANÁLISIS Y/O SOLUCIÓN DEL APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES. Técnicas para la mejora y resolución de problemas En un ambiente de calidad, la identificación y resolución de problemas debe ser la práctica habitual en el trabajo diario. En este sentido, los empleados pueden intervenir en estas actividades si tienen los conocimientos y las técnicas adecuadas. Los pasos a seguir para la resolución de un problema pueden establecerse con el ciclo PHVA de mejora continua M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 67
    • 2. TÉCNICAS BÁSICAS PARA EL ANÁLISIS Y/O SOLUCIÓN DEL APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 68
    • TORMENTA DE IDEAS La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son: La crítica no está permitida La libertad de pensamiento es indispensable La cantidad es fundamental La combinación y la mejora deben ponerse en práctica M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 69
    • TORMENTA DE IDEAS De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son: 1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas. La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a seguir y de la duración de la sesión de trabajo. 2. Generación de ideas. El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de todos los participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta. Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo, proponer que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. Está demostrado que el objetivo tiene a M.C.G. Elizabeth Echeverry cumplirse. 70 Saldarriaga
    • TORMENTA DE IDEAS 3. Mejora de ideas El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarán, preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere hacer algún comentario. Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas… 4. Evaluación La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas en un momento posterior. Resultado de la evaluación es la reducción de la lista de ideas hasta un número en el que es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de las ideas finales es el mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido es imprescindible contar con un procedimiento estructurado, como el de M.C.G. Elizabeth Echeverry 71 Votación Múltiple. Saldarriaga
    • Diagrama de Ishikawa o Diagrama de causa-efecto Diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas. ¿Para qué sirve? Esta herramienta es útil en la identificación de las posibles causas de un problema, y representa las relaciones entre algunos efectos y sus causas. En un ambiente no-manufacturero, las categorías de causas potenciales incluyen políticas, personal, procedimientos y planta (las 4 P's).
    • DIAGRAMA DE ISHIKAWA Análisis de variabilidad causa causa causa causa causa Efecto Diagrama para el proceso causa causa causa Análisis de procesos por etapas Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 PRODUCTO/ SERVICIO
    • DIAGRAMA DE ISHIKAWA PRODUCTO VENDIDO DEM ORA EN ENTREGA Fechas Golpeado es peciale s Inexistente Faltante (Navidad, 10 Programación Falta de Mayo) procedimientos Exceso de de entregas estándar de trabajo Rutas manejo inadecuadas Poca capacidad en camiones Desconocidos Ausentismo Falta de aplicados capacitación Incompletos deficiente de DEL CLIENTE No Mantenimiento Poco amable camiones Insuficiente EQUIPO DE PROCEDIMIENTO REPARTO DE ENTREGA DE MERCANCIA INCONFORMIDAD MANO DE OBRA
    • Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que ilustran las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparición, costo o actuación. El Diagrama de Pareto permite además comparar la frecuencia, costo y actuación de varias categorías de un problema. ¿Cuándo implantar el Diagrama de Pareto? • Las causas/categorías de un problema puedan cuantificarse. • Un equipo de trabajo necesite identificar las causas/categorías más significativas de un problema. • Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cuáles causas trabajará primero.
    • Diagrama de Pareto ¿Cómo Construirlo? Trace dos ejes verticales de la misma longitud, en un eje horizontal. • En el eje vertical izquierdo, haga una escala de 0 hasta el número correspondiente al total de la Lista de verificación. • En el eje vertical derecho haga una escala de 0 a 100%. El 100% corresponderá al total de la Lista de Verificación. • Divida el eje horizontal en intervalos iguales, de acuerdo con la cantidad de categorías de la Lista de Verificación.
    • CONSTRUYA Y DENOMINE LAS BARRAS, COLOCANDO LAS CATEGORÍAS EN ORDEN DECRECIENTE DE FRECUENCIA, DE IZQUIERDA A DERECHA. TRACE UNA LÍNEA PUNTEADA QUE CONECTE EL ORIGEN CON LA ESQUINA SUPERIOR DERECHA DE LA PRIMERA BARRA, ASÍ: SUME, A LA ALTURA DE LA PRIMERA BARRA, LA ALTURA DE LA SEGUNDA. MARQUE CON UN PUNTO EL VALOR OBTENIDO EN LA PROLONGACIÓN DEL LADO DERECHO DE LA SEGUNDA BARRA.
    • SUME A ESTA NUEVA ALTURA LA ALTURA DE LA TERCERA BARRA. MARQUE CON UN PUNTO EL VALOR OBTENIDO EN LA PROLONGACIÓN DEL LADO DERECHO DE LA TERCERA BARRA. HAGA ESO SUCESIVAMENTE, HASTA LA ÚLTIMA BARRA. ENLACE TODOS LOS PUNTOS MARCADOS CON UNA LÍNEA, DANDO CONTINUIDAD A LA LÍNEA PUNTEADA INICIADA EN EL ORIGEN, PARA FORMAR LA CURVA DE PARETO. EL ÚLTIMO PUNTO REPRESENTA EL 100 % DE LOS EVENTOS. COMPLETE EL GRÁFICO CON INFORMACIONES TALES COMO: NOMBRE DEL GRÁFICO, PERÍODO, RESPONSABLE, ETC.
    • TÉCNICAS DE GRUPO NOMINAL • La Técnica del Grupo Nominal es una técnica usada para tomar decisiones grupales cuando se está presionado por el tiempo. Esta técnica le sirve al gerente de proyecto para obtener la participación del equipo del proyecto, y si lo desea, reservarse la decisión entre las dos o tres ideas seleccionadas. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 79
    • TÉCNICAS DE GRUPO NOMINAL ¿En qué consiste la Técnica del Grupo Nominal? 1. Se plantea el problema claramente en una sesión grupal. Se lo define claramente, se analizan todos sus aspectos, se aclaran dudas. “Formular el problema correctamente es el 50% de la solución”. 2. Los miembros del equipo proponen ideas para solucionarlo, por escrito, en tarjetas pequeñas. Las ideas se numeran y se escriben en un pizarrón. 3. Se analizan las ventajas y desventajas de cada solución, entre todos, una idea por vez. 4. Cada miembro del equipo selecciona las 5 mejores ideas y les da un puntaje a cada una en una tarjeta de votación. La mejor idea recibe 5 puntos, la segunda mejor, 4 puntos, y así sucesivamente. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 80
    • TÉCNICAS DE GRUPO NOMINAL 5. Se cuenta el puntaje de cada idea. Si hay empate o puntajes cercanos de dos o más ideas, se hace una segunda vuelta. Esta técnica reduce la interacción del grupo porque fija reglas estrictas en la discusión del problema, pero no elimina la discusión y es una forma eficiente de tomar decisiones cuando no hay tiempo. Es una buena forma de recoger opiniones personales de los miembros del equipo acerca de un tema, sobre todo de miembros del equipo con poca experiencia que no hablarían en una sesión normal. Esta técnica es mejor para problemas cerrados, bien definidos, que para problemas abiertos. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 81
    • DIAGRAMA PORQUÉ-PORQUÉ ¿Qué es? Los Cinco Por Qué? es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría convertirse en un inconveniente al identificar las causas principales más probables del problema debido a que no se ha profundizado lo suficiente. La técnica requiere que el equipo de trabajo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 82
    • DIAGRAMA PORQUÉ-PORQUÉ ¿Cuándo se utiliza? Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema. ¿Cómo se utiliza? 1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto. 2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?” 3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”. 4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales. 5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 83
    • DIAGRAMA COMO-COMO Este diagrama constituye un complemento del por qué-por qué, dado que se combina con éste para encontrar solución a las causas previamente ubicadas, más allá de las estrategias de implementación obvias, al promover modos de pensamiento divergente. Para concretar un diagrama cómo-cómo:  El coordinador prepara la sesión convocando a las personas que pueden ayudar a obtener información sobre el problema.  Explica al grupo el procedimiento.  El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en cada etapa ¿Cómo?  Frente a cada ¿Cómo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para encontrar las soluciones más creativas. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 84
    • DIAGRAMA COMO-COMO En general, el análisis no se extiende más allá de los cinco ¿Cómo? Cada etapa es encarada, aquí, como un proceso divergente, por lo que necesita ser complementada por un proceso de tamizado convergente que permita disminuir las alternativas. El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la más conveniente. Terminada la sesión, el coordinador agradece a los participantes, y encara la organización de nuevas reuniones que permitan evaluar técnica y económicamente las soluciones seleccionadas. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 85
    • EJEMPLO COMO-COMO Mejorar ¿Cómo? Mejorar la calidad ¿Cómo? Crear grupos de trabajo interdisciplinarios Usar circulos de calidad Calidad del producto Hacer estudio de gustos con los consumidores Hacerlo más moderno Mejorar diseño Comparando con productos similares de la competencia. Usando programas cómputo de Contratando especialistas M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 86
    • ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aquí. Las Fuezas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. ¿Cuándo se utiliza? El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. El Análisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil. El Análisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 87
    • ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA ¿Cómo se utiliza? 1. Definir el cambio deseado. 2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras 3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes 4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras 5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes. Consejos para la Construcción/ Interpretación: 1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra. 2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar. 3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de Fuerzas. 4. Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 88
    • ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA Ejemplo: Análisis del Campo de Fuerzas M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 89
    • ESTRATIFICACIÓN La Estratificación es la separación de datos en categorías o clases que permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. Durante el proceso de estratificación los datos recopilados se clasifican o separar en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita entender como influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación problemática, de forma que se puedan localizar diferencias, prioridades y pistas que permitan profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas de un problema M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 90
    • ANÁLISIS DEL VALOR POR CALIDAD El análisis del valor se puede definir como un método estructurado para definir (o revisar) un producto, proceso o servicio de tal forma que aseguren con el mínimo coste todas las funciones que el cliente desea y que está dispuesto a pagar (y únicamente esas), cumpliendo todas las exigencias requeridas (y sólo éstas). El análisis de valor parte de dos opiniones: La del cliente, que espera una serie de prestaciones, es decir, lo que el producto o servicio debe cumplir, y lo desglosa en criterios de apreciación, que es lo que va a percibir. La del fabricante, que considera las características que el producto o servicio debe tener para satisfacer las prestaciones que espera el cliente. M.C.G. Elizabeth Echeverry Saldarriaga 91