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    Logistica trabajo Logistica trabajo Document Transcript

    • 1ProveedoresFábricaAlmacenescentralesAlmacenesregionalesClientesSISTEMA LOGÍSTICO DE LA EMPRESADEFINICIÓNLogística: Planificación, organización y control del conjunto de las actividades demovimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde lafuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos deinformación y control.Las ideas involucradas en la definición son:Objetivo: Satisfacer la demanda (al menor coste)Coordinación: Gestión de stocks, almacenamiento, transporte, manutención.Planificación, programa, localización, embalaje, acondicionamiento.Flujo de productos: Tratado Globalmente (de proveedores a clientes) de estructura lógicaidéntica.Localización de los productos: Tan importante como los procesos de transformación,posible gracias al progreso de las telecomunicaciones, la informática, los transportes.EL SISTEMA LOGÍSTICO Y LOS FLUJOS DE MATERIALES Y PRODUCTOSBajo el impulso inicial de la cibernética se utiliza el término sistemas de un modo general,para indicar un conjunto de medios interconectados (objetos, seres humanos, informadores)utilizados según un proceso dinámico, con el fin de alcanzar los objetivos señalados.El sistema logístico de una empresa, en primera instancia, puede esquematizarse por unared, constituida por nodos y arcos para describir la estructura logística en el interior de lafábrica.Estructura general de la red logística.
    • 2Almacén conmaterialesAlmacénproductosterminadosAprovisionamiento Producción DistribuciónfísicaProveedores TransformaciónClientesDIVISIÓN DE LA LOGÍSTICAAl sistema logístico lo dividimos en subsistemas y definiremos para cada uno de estos, susobjetivos, es decir, cómo participan del objetivo global.a) Subsistema aprovisionamiento.Incluye los diversos proveedores y comprende todas las operaciones efectuadas paracolocar a disposición del subsistema producción de las materias primas, las piezas y loselementos comprados.Partición del flujo de productos en tres subsistemas.b) Subsistema producción.Transforma los materiales, efectúa el ensamble de las piezas y los elementos, almacena losproductos terminados y los coloca a disposición del subsistema distribución física.En general la producción se articula en torno de un cierto número de almacenes deproductos intermedios o semielaborados.c) Subsistema distribución física.Procede a satisfacer las demandas de los clientes, ya sea directamente o bien mediantedepósitos intermedios.
    • 3ExplotaciónAprovisionamiento Producción DistribuciónProveedores ClientesLas fronteras deberán ser bien precisas en cada caso particular así, por ejemplo, convienedefinir qué entendemos por poner los materiales a disposición del subsistema producción:- Preparación de los materiales para cada orden de fabricación.- Igual que la anterior y entrega al pie de la máquina.- Preparación del material para todas las órdenes de la semana.La Empresa como unidad logísticaEn el diagrama de bloques anterior representamos la empresa como unidad logística.FACTORES ESENCIALES DEL DESARROLLO DE LA LOGÍSTICADespués de la Segunda Guerra Mundial, se realizaron estudios para aplicar a la empresa laexperiencia lograda en el campo de la logística militar, comenzando también la utilizacióndel ordenador y las nuevas técnicas cuantitativas.El desarrollo ulterior de la logística se debió a factores, como:- Estudio del coste asociado con el movimiento de los materiales y productos y elflujo de información desde los proveedores a través de la empresa hasta los clientes.Mejor competitividad debido a la mayor eficiencia en el flujo de materiales einformación.- Cobertura de un mercado geográficamente más extenso.- Incorporación de nuevas tecnológicas en la manutención, transporte y conservaciónde los productos.
    • 4PLAN LOGÍSTICOEl plan logístico comprende, básicamente:a) Clasificación de artículos estableciendo sus características logísticas.b) Nivel de actividad logística a desarrollar en general y para cada artículo, así como eltipo de ella.c) Escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento que deben recorrer losartículos. Proceso logístico. Implantación de almacenes.d) Distribución de los centros logísticos.El plan logístico más adecuado depende de la política de aprovisionamiento, volumen deestos, sistema de transporte y almacenes existentes, productos y elementos manejados, etc.,así como la evolución futura esperada.En general, debe conseguir:1) Reducir los transportes empleados, no sólo en cuanto a las distancias recorridas yetapas empleadas, sino principalmente buscando la agrupación de ellos para logrardimensiones críticas.2) Reducir las manipulaciones necesarias, procurando cambiar la mercadería del lugarel menor número de veces.3) Reducir los stocks, tratando de minimizarlos, así como el volumen y espacioocupado por ellos.4) Reducir las clasificaciones en grupos distintos al mínimo posible así como elnúmero de recintos en los cuales deben almacenarse.5) Adquirir los materiales en la forma más adecuada para su consumo, evitando en loposible los desembalajes, adaptaciones y preparaciones posteriores.6) Reducir el número de controles, contabilizaciones y revisiones necesarias, haciendoque sean lo más fáciles y cómodas posibles.El principio general es, por lo tanto, reducir al máximo el proceso logístico necesario,haciendo más rápido, sencillo, cómodo y barato, empleando los mínimos medios humanosy materiales.
    • 5CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALESDebe hacerse en función de sus características logísticas elaborando listas y fichas en lascuales se indicarán:- Características de transporte: embalajes con unidades que contienen. Peso, volumeny dimensiones de transporte. Condiciones de expedición, etc.- Características de manejo: resistencia, rigidez, contenedores, soportes, ganchos, etc.- Características de almacenaje: envases, volatilidad, combustibilidad, dimensionesde almacenaje, etc.- Características del tráfico: lotes de pedido, frecuencia de pedidos, stock máximo,lote y frecuencia de servicio, consumos anuales o mensuales.Debe establecerse una clasificación ABC de los artículos manejados para someterlos a untratamiento distinto. Los más valiosos deben tratarse con mucho más cuidado y de modopreferencial. Por otra parte debe buscarse la máxima normalización de los elementosempleados en cuanto a dimensiones, envases, soportes, agarres, resistencias, etc. Ellosimplifica de modo considerable todos los planes logísticos y el proceso a que dan lugar.Actualmente se está trabajando intensamente en ello a través de los contenedores ypaletización, ya que mejora de modo considerable el aprovechamiento de los espacios ymedios materiales, se reducen los riesgos, mantenimientos y stocks y se simplifican lasoperaciones.Teniendo en cuenta los consumos de cada uno de los artículos se pueden programar losvolúmenes y frecuencias de transportes, manejo de materiales, espacios de almacenamientoy tiempos de clasificación, preparación y revisión.Ello se deduce de la planificación del aprovisionamiento o bien directamente de los planesde producción a través de los estándares de consumo.EL ESCALONAMIENTOEl escalonamiento del proceso logístico intenta reducir el coste de transporte procurandoque los flujos de materiales se realicen por lotes de dimensión crítica, que losalmacenamientos necesarios sean bajos, así como los costes de manutención y que elservicio a los centros de consumo resulte rápido.Las principales ventajas de emplear un solo almacén son:- Reduce los stocks necesarios y mejora el control.- Demanda menos espacio de almacenaje y personal.
    • 6- Concentra los medios logísticos permitiendo emplear los de mejor calidad y dandomejor uso.Suele presentar ventajas para materiales con poco volumen de movimiento, mucho valor opequeña urgencia de servicio.Las ventajas de emplear varios almacenes más cercanos a los centros de consumo son:- Menos distancias y recorridos de transporte.- Mayor rapidez de servicio.Suele ser interesante para materiales pesados, con gran rotación, poco valor o necesidad deun servicio rápido.En general, se va a un sistema mixto de almacenes que veremos mas adelante.PROCESO LOGÍSTICOEstablecido el escalonamiento se procede a determinar el proceso logístico, indicando susdiferentes fases así como los diagramas correspondientes.A partir del volumen de proceso necesario y las previsiones futuras se define la localizaciónmás conveniente de los almacenes, sus dimensiones, el proyecto de planta y la implantacióna realizar.La logística suele ser por lotes en las primeras fases, pasando a ser en serie o contínua enlas últimas. Y los artículos manejados, de stock permanente, de catálogo, a la medida, obajo proyecto, todo ello desde el punto de vista del proveedor.DISTRIBUCIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICOPuede adoptar las mismas modalidades que la producción.a) Logística en zona fija. Se coloca la mercancía en una zona fija, realizándose en ellatodas las fases del proceso por el mismo personal. Pueden establecerse variaszonas, reservando cada una a un tipo de material distinto.b) Logística en cadena de zonas fijas. Se establecen varias zonas para los diversosmateriales, especializando a equipos de operación en las funciones logísticas querealizan de modo continuo, pasando de una zona a otra.c) Logística en centros funcionales. Se crean centros especializados para cadafunción, como muelles de carga y descarga, zonas de desembalaje, de revisión, declasificación, de manipulación, de almacenamiento, distribución, etc.Los materiales pasan por los centros esperando su turno para ser procesados.
    • 7d) Logística en línea. Cada tipo de material pasa por todos los centros funcionalesanteriores dispuestos en forma consecutiva, pero en forma diferencial de modo queno se mezclen en su recorrido.e) Logística en cadena. Para cada uno de los materiales se crean centros funcionalesdispuestos en línea, destinando zonas especiales para ellos empleando inclusoequipos especializados para cada tipo de materiales lo cual puede ser necesario dadosu diferente proceso y tratamiento.DISTRIBUCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA LOGÍSTICAAl establecer los centros logísticos y su distribución en la empresa hay que tener en cuentalos principios siguientes:- Pensar en los centros principales necesarios partiendo de las necesidades de tráfico.Calcular luego la distribución de ellos, así como los centros secundarios precisos y,finalmente, pasar a la distribución en planta, bien sea eligiendo la óptima si todavíano se ha efectuado la edificación o acoplándolos a los existentes.- Reducir en todo lo posible la manutención, el transporte, las distancias, losrecorridos, los movimientos y tráfico en general.• Colocar cerca de los circuitos principales y de formafácilmente accesible los elementos más pesados y que másrotan,• Los elementos más pesados y de menor rotación se colocaránen la parte inferior de la pila.• Establecer circuitos logísticos principales cortos en los cualesse colocan las instalaciones más importantes.- Reducir los espacios y aprovechar las alturas.• Establecer el menor número posible de pasillos y accesos,revisando todos los huecos existentes. Emplear estanteríasmóviles y flexibles si es posible.- Mejorar la seguridad, reduciendo riesgos, pérdidas y deterioros.• Separar las mercaderías peligrosas y adaptarlas a los espaciosutilizados.• Colocar en la parte inferior los líquidos y elementospeligrosos. Cuidar suelos, instalación eléctrica, extintores,etc.
    • 8- Mantener el mayor orden posible reduciendo los controles, contabilización yerrores.• Pintar en el suelo los sectores, emplear señales colgantes,etiquetas en estantes y embalajes identificables. Agruparproductos homogéneos para facilitar el recuento. Buscar lacomodidad en todo el sistema empleado.- Reducir costes.• Ocupar plenamente los medios para reducir tambiéninmovilizaciones.• Integrar los procesos. Normalizar en todo lo posible.- Emplear sistemas muy flexibles, que puedan adaptarse a cualquier necesidadcambiante y prever la expansión futura.- Consultar a todas las secciones afectadas, valorando las alternativas existentes,persuadiendo a todos los implicados sobre su conveniencia.MÉTODOEl método más conveniente de estudio es el siguiente:a) Considerar el proceso logístico, centros necesarios, medios empleados y volumen deoperaciones y tráfico producido.b) Distribución de los centros de trabajo, y ordenación relativa de ellos.c) Distribución en planta de centros y mercadería.El escalonamiento elegido determina el número de almacenes a emplear.En cada uno de ellos debe luego señalarse:Proceso concreto a seguir: que depende de los materiales, formas de presentación, etc; sinembargo, podemos considerar como referencia el siguiente:• Entrada, con descarga del material y recepción.• Control de la mercadería y preparación para el almacenaje.• Almacenamiento en la zona de reserva.• Paso a la zona de distribución o reparto.• Preparación para expedición y espera.• Control de salida.• Expedición con carga en los vehículos de transporte.
    • 9RELACIONES ENTRE LA LOGÍSTICA Y LAS OTRAS FUNCIONES DE LAEMPRESAEn el organigrama de la empresa la logística ocupa una posición entre la producción ymarketing.El primer objetivo de una política de marketing es definir la gama de productos queconviene fabricar y ofrecer al mercado y concebir sus características de naturaleza y deforma tal que permitan responder mejor a la demanda de los consumidores.A este respecto, las relaciones con la logística son dobles: por una parte la extensión de lagama de los productos ofrecidos tiene una incidencia directa sobre los costes de produccióny distribución física y, por otra parte, el acondicionamiento adoptado para la presentacióninfluye sobre los tipos de embalajes y las unidades de carga que es posible utilizar.Así como hay actividades netamente específicas de producción tales como las técnicas defabricación, manejo de materiales, programación de la producción, control ymantenimiento, existen actividades escalonadas de la logística como por ejemplo,transportes, control de inventarios, almacenes y manutención.No obstante, hay actividades que se intersecan entre producción y logística como son laprogramación de la producción, localización de plantas, su dimensionamiento, suimplantación interna y aprovisionamiento.Actividades logísticas en la empresa.Intersección deactividadesMarketingActividadesespecíficas-Nivel servicios-Serviciosclientes-Localizacióndetallistas-Flujo deinformación-Promoción- investigaciónde mercados-Productosmixtos-PreciosProducciónActividadesespecíficasIntersección deactividades-Actividad en laplanta-Manejo demateriales-Programaciónde la producción-Control decalidad-Programacióndel producto-Localización deplantas-AprovisionamientoLogísticaActividadesespecíficas-transportes-control deinventarios-almacenes-manutención
    • 10El siguiente esquema aclara estos conceptos, estableciendo los conjuntos de actividadespropias de cada área y los conjuntos intersección de las áreas producción-logística ymarketing-logística.Dirección función de logísticaUBICACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA1) Dirección logística funcionalUn primer medio para mejorar los métodos de explotación y la organización general delsistema logístico consiste en crear una dirección logística funcional, teniendo competenciapara desarrollar los métodos, seleccionar los medios, efectuar las previsiones de actividad yplanificar la implantación.Sin responsabilidad jerárquica esta dirección no intervendría directamente en el planoperacional de explotación, pero aseguraría una coordinación eficaz por medio del plan yde los programas que elabora.2) Dirección de la distribución físicaLa dirección de la distribución física, responsable del diseño y de la administración delsistema logístico, ha de ocupar un lugar tal en la organización que le permita contribuireficazmente en la consecución de los objetivos de la empresa.LOGÍSTICA DE PLANTALa logística de planta comprende el conjunto de los servicios que abastecen a pospuestos detrabajo de los factores necesarios para su funcionamiento. Básicamente comprende:- Almacenes- Transportes- Manutención- Handling- Información y comunicaciónDireccióngeneralLogística Compras MarketingTransportesProducción
    • 11- Mantenimiento- Servicios sanitarios- Servicios de seguridad- Otros servicios de producciónLos almacenes principales son los de entrada, intermedios, de salida y de instrumental. Supapel principal es el de regular la producción permitiendo mantener un ritmo constante aúncuando alguna fase del proceso sufra fluctuaciones.Los transportes internos permiten llevar los factores y elementos de producción a los sitiosen que son requeridos en el momento oportuno.El transporte puede ser horizontal o vertical, sobre vías o pistas, a nivel de suelo o aéreo,etc., en cada caso se elige el más conveniente.La manutención se considera como el abastecimiento a los centros y puestos de trabajo delos factores necesarios y comprende operaciones de almacenaje, transporte y handling.El handling está formado por los sistemas encargados del manejo de los materiales. Sucaracterística básica es la de carga y descarga, aunque normalmente se tiende a integrar enlos sistemas de transporte y manutención.La información y comunicación entre los puestos de trabajo se hace cada vez más necesariadebido a la mayor complejidad de los sistemas existentes y mayor número de relacionesque han ido apareciendo.El mantenimiento de la planta debe ser cómodo y rápido de realizar. Por ello sus equiposdeben localizarse cerca de los elementos que más necesidad tengan de ello.Los servicios sanitarios comprenden la limpieza de los puestos de trabajo, control decontaminación, higiene del personal y, en general, todo aquello que afecta a la salud,seguridad, comodidad y bienestar del elemento humano.Los servicios de seguridad intentan evitar siniestros y percances de todo tipo en loselementos humanos, máquinas, materiales, locales, etc. También se encargan de detener ycortar los siniestros, como son los incendios, inundaciones, emanaciones de gas, etc., y aveces, de reparar consecuencias.
    • 12El sistema de transporte: facilidades y serviciosNormalmente, el transporte constituye el coste logístico individual más importante para lamayoría de las empresas. Se ha observado que el movimiento de carga absorbe entre untercio y dos tercios de los costes logísticos, representan del 4 al 10 por ciento del costo delproducto a vender y que representan alrededor del 9 por 100 del producto nacional bruto dela economía. Por ello, es necesario que el logístico tenga una buena comprensión yconocimiento de todos los temas relacionados con el transporte.La importancia de un sistema de transporte baratoComo ya se había mencionado el transporte para cualquier empresa significa ungasto considerable en el presupuesto, esto lo podemos ver comparando los medios detransporte de un país desarrollado a uno en vías de desarrollo donde la mayor parte de lamano de obra está ligada a la producción agrícola y con un bajo porcentaje de la poblaciónviviendo en áreas urbanasAumento de competitividadHay que equilibrar el coste entre una lugar de mano de obra barato y el coste que tienellevar el producto a su destino final, un ejemplo de esto es con la fruta de temporada dondedebido a la demanda la producción local no es suficiente y llega el mismo producto desde elexterior para poder cubrir la demanda. Otro ejemplo que nos acontece es China, dondetransportar mercancías del otro lado del mundo no es impedimento para que halla productoschinos por todos lados y de cualquier índole, vestimenta, electrónicos, consumibles, etc.Alcance del sistema de transportePos sistema de transporte doméstico nos referimos a todo el conjunto de trabajos,servicios, y recursos que conforman la capacidad de movimiento en la economía. Estacapacidad se centra en el traslado de mercancías y personas, aunque también puede incluirlos sistemas que transporten cosas intangibles, como mensajes telefónicos o la corrienteeléctricaDe los productos transportadosLa importancia relativa de cada medio de transporte, y los cambios que se están dando en lamisma, se pueden explicar parcialmente a través del tipo de carga transportada y por laventaja inherente a cada medio.
    • 13El transporte aéreo está restringido a productos que pueden compensar o absorberadecuadamente los costes más altos pagados por un mejor y más rápido servicio, ejemplosde mercancías que suelen viajar en avión son los equipos y componentes eléctricos yelectrónicos, los instrumentos ópticos, la ropa, la maquinaria y repuesto, el correo, elmarisco o las flores. El volumen, entre las mercancías que se mueven por este medio detransporte se encuentran el carbón, la grava, la arena, el petróleo, el hierro, el acero semi-facturado, los cuales no son perecederos y por lo tanto los costes de almacenamiento noson altosLos siguientes 2 medios de transporte se encuentra el tren con tarifas más bajas y un nivelfuncionamiento global ligeramente inferios al del camión, los productos que normalmentese transportan por tren son productos químicos, plásticos o acero, en cambio el camión secentra en mercancías como instrumentos, productos fabricados con metal, muebles obebidasPrecio (ingreso) medio de transporte por tonelada-milla y medio de transporteMedio # de veces más caro queel más baratoPrecio(centavo/tonelada-milla) en1981Ferrocarril 6 3,17Camión 29.5 15,30Barco 1.5 0,72Oleoducto 1 0,52Avión 89 46,38Estas cifras son los promedios resultantes de obtener la razón entre los ingresostotales generados por el transporte de carga y las toneladas-milla transportadas por unmedio en particularRepetidos estudios han mostrado que el tiempo medio de entrega y su variabilidades el factor más importante a la hora de definir y evaluar el funcionamiento de un serviciode transporteTransporte internacionalEl éxito de la industria del transporte es desarrollar un sistema de transporte rápido, fiable yeficiente, ha contribuido de forma sustancial al incremento del volumen del comerciointernacional (316 billones de dólares en 1978). Los servicios de transporte baratos hanpermitido a las compañías americanas han sacado partido a las diferencias en los costes dela mano de obra en cada país. Otras consecuencias importantes han sido la obtención dematerias primas, muy dispersas geográficamente, y el poder colocar productos de forma
    • 14competitiva en otros mercados. Por ello, el logístico debe ser un estudioso de todos losrequisitos especiales para el transporte de mercancías a nivel internacional.El transporte internacional estaba dominado en la década de los 80’s por el transportemarítimo que recogía más del 70 por 100 del total del volumen del comercio mundial. Estatendencia con respecto al transporte aéreo con 16 por 100 y al terrestre con 20 por cien,pero hay que recordar que el transporte de información y humano han ido en aumento y elvolumen también es considerablemente grande.Los precios que el logístico debe pagar por los servicios de transporte dependen delas características de coste de cada tipo de servicio. Una tarifa justa y razonable suele estarde acuerdo a los costes de realización del servicio. Dado que cada uno tiene diferentescaracterísticas de coste, en cada circunstancia concreta la elección de una medio puedesuponer una serie de ventajas que los otros no pueden ofrecerTeniendo como base que:Precio = Costo + utilidadPodemos fijar los criterios básicos:- Identificación de los costos atribuibles al negocio- Utilidad como rendimiento esperado:a) De la inversión en activos fijos - inmuebles, vehículos y equipos- atribuibles alnegocio.b) El activo total neto yc) El valor de reposición del mercado.Clasificación de los costosPara un correcto uso y caracterización de los costos es conveniente trabajar con los valoresde venta de cada rubro, es decir, sin considerar el impuesto general a las ventas-Costos Fijos (CF), establecidos en pesos por vehículos día, constituyen parte del costo fijototal de la empresa atribuible a un día de operación por cada vehículo de transporte.Un ejemplo sería el costo del seguro de responsabilidad civil en un mes de 25 días deoperación.-Costos Variables Unitarios (CVu), son los costos que varían de acuerdo a las condicionesde operación y se establecen en pesos por kilómetroEjemplo: valor de venta del diesel 2 consumido por kilómetros de recorrido.-Costos Cuasi Variables (CQv), son costos que aunque no son fijos, varían, pero no enconsideración de las condiciones de operación, ni en función directa del kilometrajerecorrido, sino de factores, como por ejemplo, los peajes, las labores de carga y descarga,etc. Este costo se establece en pesos por viaje.
    • 15Además de los costos antes mencionados, es conveniente resaltar que existen elementosnormalmente desapercibidos que influyen en la determinación del precio del transportecomo:- la duración y distancia real del servicio,- el factor ruta, estado y geografía de la ruta,- el grado de utilización de la capacidad instalada (UCI),- El periodo de operación (PO) ( ¿Cuántos días al mes se opera generando ingresos?)- La intensidad del uso de la flota (IO).CONFORMACIÓN DE LA INVERSIÓNEn una empresa de transportes, la conformación de la inversión está compuesta por:Activos Fijos- Vehículos de transporte, (camiones, tractos, remolques, etc.)- Equipos, (máquinas de maniobra, bombas de lavado, engrasadoras, etc.)- Inmuebles, (terrenos, infraestructura, instalaciones, etc.)- Activos de apoyo, (sistema radial, vehículo de supervisión, etc.)En Capital de TrabajoParte de la inversión destinada a dotar de liquidez para asegurar en el corto plazo laoperación de la empresa. (Combustibles, remuneraciones, reparaciones y otros gastosadministrativos) Sobre este punto, en algunas empresas sostienen el equivalente a un nivelde disponibilidad para la operación de 30 días.ESTRUCTURA BASICA DE LOS COSTOS DE FLOTA:Podemos sintetizarlos en:- Costos de operación,- Costos Administrativos,- Costos de ventas,- Costos Financieros y- Otros costos del servicio.En todos los casos es necesario analizar los costos, según la clasificación como Costosvariables, Costos fijos o Costos Cuasi Variables.GASTOS ADMINISTRATIVOS- Sueldos, incluyendo cargas sociales,- Agua, luz y teléfono,- Arbitrios,- Impuesto predial (costo de alquiler, en caso se arriende),
    • 16- Licencia de sistema radial,- Capacitación y perfeccionamiento,- Gastos de representación,- Útiles de oficina,- Publicidad e impresiones,- Seguro de vehículo de administración,- Mantenimiento de vehículo de administración,- Combustible de vehículo de administración,- Depreciación vehicular de vehículo de administración,- Depreciación de equipos de oficina,GASTOS FINANCIEROSLos gastos financieros a considerarse son:- Por financiamiento de activos atribuibles al negocio,- Por el costo del capital de trabajo (el sobregiro como crédito otorgado al cliente)- Criterio del Costo Anual Equivalente para su tratamiento como costo fijo.OTROS GASTOS DEL SERVICIOEstos gastos son los cuasi-variables, que se originan en las diferentes rutas y difieren segúncada viaje.- Peajes,- Viáticos,- Alojamiento,- Gastos policiales,- Carga y descarga,- Otros, atribuibles al viaje.Precio del viaje = Costo fijo diario x N* de días +Costo Variable Unit x km x factor ruta +Otros gastos (Cuasi variables) +Utilidad esperada diaria x N* díasQue mejor ejemplo de la aplicación de logística, que dando servicios de logística ypaquetería en todo el mundo y uno de los líderes en este rubro es UPS.United Parcel Service, Inc. (UPS) empezó en 1907, repartiendo paquetes y mensajería enbicicletas. Ahora se ha convertido en la empresa más grande del mundo en ese negocio yademás es líder en tecnología.De ser una empresa que en la primera parte del siglo pasado contaba con una modesta flotade autobuses, pasó a convertirse en una compañía global que tan sólo el año pasado facturó33 mil 500 millones de dólares, la cifra más alta en la historia de la compañía con oficinascentrales en Atlanta, Estados Unidos. Además de operar 157 mil vehículos.
    • 17Para que se dé una idea de esa cifra, basta señalar que las ventas del año pasado de UPSrepresentan 3.3 veces el gasto programado por el gobierno federal mexicano para el 2004en la Secretaría de Educación Pública, la entidad encargada de atender a 24 millones demexicanos en educación básica.Al mismo tiempo la estadounidense se convirtió en una empresa de logística (a través de sufilial UPS Logistics), financiera (con UPS Capital Corporation) y de comercio electrónico.Durante el boom de las dot-com, UPS empleó la tecnología para mejorar sus procesos y conello se consolidó como líder en el transporte y entrega el 55% de los productos que secompran por Internet en los Estados Unidos.En tanto, la Asociación de Ejecutivos en Logística, Distribución y Tráfico (Aseldyt) señalaque la industria logística en México contribuye con el 1.5% del Producto Interno Bruto(PIB) del país.“Garantizamos el tiempo definido de entrega porque así podemos sincronizar el negocio dequien contrata. No obstante, hacer esto va más allá de la logística, porque en realidadsincronizamos materias primas, materiales, proveedores, almacenes, operaciones de entregay recolección. Cuando se hace todo eso se ofrece financiamiento, tecnología y, sobre todo,la posibilidad de reducir los costos de operación del cliente”, dice el directivo.“La empresa que nos contrata tiene la seguridad de tener tiempos de tránsito definidos ycon eso disminuye los costos asociados a la transportación como son inventarios, materiasprimas, etcétera. Además, en el 80% de los casos de empresas que contratan nuestrosservicios sus costos en logística se reducen de 3 a 6% del valor del producto. Si eso loacompaña de un aprovechamiento de incentivos fiscales, mano de obra, etcétera, entoncesse vuelven competitivas”, agrega.UPS LOGISTICUPS Logistic tiene varias formas de administrar la cadena de suministros para empresascon instalaciones de fabricación y ensamblado ubicadas en diversas partes del planeta,donde además ofrece un amplio portafolios de servicios integrados para las necesidades desus clientes.Un ejemplo palpable es la relación de negocios con Nike (empresa líder en ropa y calzadodeportivo que en 2003 facturó 12 mil 500 millones de dólares), ya que a través de sus Webde UPS se hacen las órdenes de servicios, que llegan a lo centros operativos de UPSWorldwide Logistics, quien las procesa, empaca el producto y lo despacha. La mercancía esentregada posteriormente por UPS. Nike puede verificar en cualquier momento dónde estásu producto a través de la página en Internet de la firma de mensajería.La división financiera UPS Capital además del financiamiento, da a algunas empresas elservicio de cobranza y pagos.
    • 18El desempeño de la compañía en todos sus negocios se reflejó el mes pasado, al sorprendera los inversionistas en Wall Street, al reportar un incremento de 18% en sus utilidades delsegundo trimestre del año, con 818 millones de dólares, es decir, una ganancia promedio denueve millones de dólares al día. El monto anunciado fue superior a lo que esperaban losmercados bursátiles.Ese resultado permitió a UPS incrementar su pronóstico de alza en las utilidades para 2004a 20%, superior al rango de entre 12 y 18% estimado con anterioridadInternacionalDatos internacionalesFundación: 28 de agosto de 1907, en Seattle, Washington.Sede Corporativa: Atlanta, Ga., EE.UU.Dirección del sitio web: www.ups.comPresidente & Ejecutivo: Michael L. EskewIngresos en 2004: 36,600 millones de dólares estadounidensesEmpleados: 384,000 en todo el mundo (328,000 EE.UU.; 56,000 Internacionales)Operaciones de paquetesVolumen de Entregas de 2004: 3,600 millones de paquetes y documentosVolumen de Entregas Diario 14.1 millones de paquetes y documentosVolumen Aéreo Diario - Estados Unidos: 2.1 millones de paquetes y documentosVolumen Internacional Diario: 1.4 millones de paquetes y documentosArea de Servicio: Más de 200 países y territorios; todas las direcciones de América delNorte y EuropaClientes: 7.9 millones diarios (1.8 millones de recolecciones, 6.1 millones de entregas)UPS.com: 145 millones de consultas al día a UPS.com, incluidas una media de 10millones de solicitudes de rastreo diarias
    • 19Acceso a Centros de Envío: The UPS Store, 3,900; Mail Boxes Etc., 1,500 (global);Centros de Atención al Cliente UPS, 1,000; Centros de Envío Autorizados, 17,000;Buzones UPS, 40,000Centros Operacionales: 1,748Flota Automotriz: 88,000 vehículos, carros de entrega, furgonetas, camiones ymotocicletasAviones de UPS: 268; la 9va aerolínea más grande del mundoAviones Contratados: 296Tramos de Vuelo Diarios: Domésticos: 1,082; Internacionales: 1,140Aeropuertos Utilizados: Domésticos: 402; Internacionales: 498Centros de Distribución:Estados Unidos: Louisville, Ky. (Centro principal en EE.UU.); Filadelfia, Pa;Dallas, Tx; Ontario, Ca; Rockford, Ill.; Columbia, S.C.; Hartford, Conn.Europa: Colonia/Bonn, AlemaniaAsia-Pacífico: Taipei, Taiwán; Pampanga, Filipinas; Hong Kong; SingapurLatinoamérica y el Caribe: Miami, Fl., EE.UU.Canadá: Hamilton, OntarioUPS Supply Chain SolutionsIngresos en 2004: 2,800 millones de dólares estadounidensesServicios clave: Logística y distribución; transporte y carga (vía aérea, marítima,terrestre, ferroviaria); agentes de carga; manejo de comercio internacional, servicios deaduana.Servicios especializados: Logística de las piezas de servicio; reparación yconfiguración técnica; diseño y diseño y planeación de la cadena de suministro; vuelvea gerencia; entrega urgente de las piezas.Instalaciones: 1,000+ instalaciones en más de 120 países, 35 millones de piescuadrados.
    • 20A continuación se presenta la comparación de tres métodos de costeo de servicio detransporte de carga ferroviarioLa necesidad que tiene cualquier empresa transportista de un conocimiento preciso desuscostos de producción para lograr un buen desempeño y asegurar su supervivencia en elmercado, parece ser una idea que no requiere discusión alguna, y más aún si la empresa quegenera el servicio enfrenta una intensa competencia con otros prestadores del servicio o conotros modos de transporte.En México particularmente, esta situación de libre competencia en el mercado del serviciode transporte de carga se ha replanteado con claridad a los ferrocarriles, a consecuencia delos procesos de concesionamiento de los servicios de transporte ferroviario que comenzarona promoverse en la primera mitad de la década de los años 90.La exploración de la práctica corriente de costeo deja ver que la forma concreta paradeterminar los costos del servicio ferroviario no se resuelve de una sola manera, y que laaplicación errónea de algunos métodos en circunstancias en las que no se dan los supuestoscon los que se desarrollaron dichos métodos, conduce a estimaciones incorrectas de loscostos del servicio y por tanto a una deficiente recuperación de los mismos a través de lastarifas. La aparición de servicios con subsidios cruzados o el déficit en las cuentas derecuperación de costos fijos, son dos ejemplos comunes que surgen cuando los costos enque se basan las tarifas están medidos inadecuadamente.Los tres enfoques de costeo que se revisan en este trabajo comprenden los tres tipos demétodos más comunes que se encuentran en la literatura y en la práctica sobre el tema:• La metodología de base contable tradicional.• La metodología de tipo ingenieril.• La metodología de base estadística.El primer caso corresponde a los sistemas de costeo basados en un sistema de contabilidadque utilizan alguna clasificación que permite hacer un desglose de los gastos (costos para laempresa) y asignarlos según algún criterio a diversos centros de costo. De este modo esposible comparar las unidades de servicio con los costos incurridos y generar costosmedios. Como una extensión reciente, se da un vistazo a la metodología ABC (ActivityBased Costing) que ya es usada en algunas empresas logísticas para refinamientos en elcosteo.El segundo caso corresponde a los sistemas de costeo que disponen de representacionesmuy elaboradas y precisas del sistema de producción del servicio, así como de los insumosusados y de los precios unitarios de los mismos. De esta forma, conociendo el consumo
    • 21total de los insumos utilizados en la generación del servicio, se conocen con suficienteexactitud los costos del mismo. Como caso concreto, se ejemplifica el uso del simulador detrenes TRCP de la Association of American Railroads.El último caso corresponde a sistemas de costeo que relacionan categorías de costos concategorías diversas de unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.), utilizando técnicasestadísticas. Este método permite hacer estimaciones de costos contando solamente con lainformación directa de los gastos incurridos y de las correspondientes unidades de servicio,aún cuando no se tenga una clasificación coincidente con el catálogo de cuentas del sistemacontable o una buena representación del sistema productivo que permita medir conexactitud los insumos usados. Los métodos estadísticos incluyen entre sus procedimientoscriterios que permiten juzgar el grado de precisión estadística (por ejemplo, el nivel deconfianza o la significación) con la cual se presentan los resultados. Por lo general, lastécnicas utilizadas son regresión y correlación. Aún cuando estos temas son lugar comúnpara los profesionales de la ingeniería y la economía, en el apartado de este trabajodedicado al tema, se hace una síntesis breve de los aspectos esenciales de las técnicas deregresión, a fin de tener un esquema básico que permita al analista de costos ubicarrápidamente la técnica conveniente, así como las facilidades y ventajas que le ofrece paratratar diversas categorías de datos.El servicio de transporte de carga ferroviario, al igual que cualquier otra actividadgeneradora de servicios tiene como una de sus tareas imprescindibles el conocimientopreciso o al menos con suficiente aproximación, de sus costos de producción. El objetivobásico de las tareas de costeo es aportar información relevante para la adecuada toma dedecisiones que guíen a la empresa transportista. Entre las aplicaciones más comunes de losdatos que proporciona una buena práctica de costeo están las siguientes:• Cálculo y control de tarifas del servicio.• Decisiones de continuar, ampliar o eliminar servicios específicos.• Estudios económicos de rentabilidad de servicios potenciales o nuevosproyectos.• Evaluación de la operación y/o productividad de servicios específicos.En el modo ferroviario se han manejado tres clases de metodologías orientadas alcosteo de los servicios de transporte de carga:• Los métodos con enfoque contable.• Los métodos de tipo ingenieril.• Los métodos estadísticos.Los métodos de enfoque contable generalmente trabajan alrededor de un sistema decontabilidad de costos que se encarga de asignar los gastos de las cuentas del sistema aactividades o movimientos particulares. Esta asignación puede ser tan simple como eldividir un total de gastos en la cuenta por el nivel total de unidades de servicio producidas afin de obtener un costo medio, o podría efectuarse con mayor detalle usando análisis deregresión para obtener coeficientes de asignación de costos para diversas categorías delservicio de transporte producido. Gran parte de la metodología utilizada con propósitos deregulación en los Estados Unidos por el Surface Transportation Board (STB) 1, así como laque utilizan empresas ferroviarias en México y Norteamérica es de este tipo.
    • 221 Es el Consejo de Transporte de Superficie de los Estados Unidos de Norteamérica.Establecido el 1 de enero de 1996 en reemplazo de la antigua Interstate CommerceCommision (ICC), la cual terminó funciones el 31 de diciembre de 1995.Los métodos de tipo ingenieril tienen como idea básica realizar un seguimiento muydetallado de todo el proceso de producción del transporte, determinando con buenaprecisión las cantidades totales de insumos usados para generar el transporte, para luegoaplicar los precios unitarios de dichos insumos y finalmente integrar el costo total deltransporte realizado. Un buen conocimiento de los precios unitarios de los insumosutilizados es necesario para que este método opere satisfactoriamente.Los métodos estadísticos están basados en técnicas de regresión y por lo general relacionanamplias categorías de costos con diversas categorías de unidades de servicio de transporteproducidas, utilizando un modelo de ajuste para relacionar las variables. El métodoestadístico incluye en su desarrollo criterios de tipo probabilístico (el coeficiente decorrelación o el coeficiente de determinación, por ejemplo) que dan una idea clara de laprecisión con la que el modelo de ajuste representa los datos utilizados. Además, en caso deque las interrelaciones entre las variables representadas persistan en el tiempo, el modeloestadístico puede dar pronósticos razonables sobre el comportamiento de los costos. Lastareas de costeo adquieren una particular importancia cuando el prestador del servicio detransporte ferroviario de carga enfrenta un ambiente de competencia con otros prestadoresdel servicio y/o con otros modos de transporte. La negociación de tarifas con los clientes,por ejemplo, que es una de las prácticas más comunes en este contexto, difícilmente puedeser un instrumento de promoción del servicio del transportista si éste no tiene un buenconocimiento del costo de producción del mismo, que en principio es el límite natural hastael cual puede mover su margen de negociación.En la primera mitad de la década de los años 90, México se ha adherido a la corriente deprivatización de los servicios ferroviarios que ya se ha dado en otros países. La LeyReglamentaria del Servicio Ferroviario, publicada en el Diario Oficial de la Federación enmayo de 1995, señala como uno de sus objetivos la regulación de la operación yexplotación de las vías férreas cuando sean vías generales de comunicación. Esta Ley, poruna parte otorga a la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) la facultad deestablecer cuando sea necesario, bases de regulación tarifaria con opinión previa de laComisión Federal de Competencia 2 y por otra, a los concesionarios y permisionarios delservicio ferroviario les da la libertad para fijar sus tarifas siempre que los serviciosofrecidos sean satisfactorios en cuanto a calidad, competitividad, seguridad y permanencia.La separación de los costos: El caso de F.N.M.La clasificación y separación de costos por categorías diversas es el primer paso en eltratamiento de costeo de enfoque contable. La idea elemental de mirar al servicio detransporte de carga como formado de dos partes: a) actividades en terminal y b) actividadesen camino, se extiende más para incluir también al tipo de tren empleado en el servicio y alcarácter del costo en cuanto a si es fijo o variable con la producción del servicio.La Figura 1.1 muestra un procedimiento general de separación de los gastos de producción
    • 23del servicio de transporte ferroviario que se ha usado en Ferrocarriles Nacionales deMéxico (FNM).Figura 1.1 Esquema de Separación de Gastos (Costos)Fuente:Gómez Madrigal, A. (1978). “ Método para la determinación de costos del serviciode transportede carga en los Ferrocarriles Nacionales de México”. Revista de la Comisión Nacional delCongresoPanamericano de Ferrocarriles. Noviembre. Epoca II. Año 4.El método de costeo ilustrado en la Figura 1.1 se integra por las siguientes etapasprincipales:1) Separación de Gastos. Este paso consiste en colectar los gastos del periodo contable másreciente, haciendo los ajustes necesarios para reflejar los niveles de precios y salarios delmomento y separar estos gastos entre los servicios de transporte de la empresa: trenes depasajeros, trenes de carga o trenes mixtos.2) Clasificación en costos fijos y variables. En esta etapa los costos se clasifican como fijoso variables, según sea que tengan una variación directa o no con el volumen del servicioproducido. En muchos casos la determinación del tipo de costo es muy directa; porejemplo, los gastos de combustible para locomotoras, sueldos de tripulaciones oreparaciones de equipo tractivo se pueden considerar como 100% variables. Hay otroscasos en que los costos no son estrictamente fijos o estrictamente variables, y paraclasificarlos adecuadamente se utilizan coeficientes de variabilidad para separar la parte fijay la variable de esos gastos. Estos coeficientes de variabilidad se obtienen con técnicasestadísticas de regresión, y su actualización debe hacerse con regularidad.3) Asignación de costos a sus centros generadores. En esta fase se asignan primeramentelos costos variables del servicio de carga a las áreas generadoras del costo según la etapa
    • 24del proceso de producción del servicio: Terminal y Camino. Los costos asignados al área deTerminal comprenden todos los gastos relacionados con el manejo de terminales,maniobras y operaciones de patio, etc. Los costos asignados al área de Camino son todoslos gastos relacionados con la realización del movimiento del tren desde su origen hasta sudestino. Dentro de las áreas mencionadas, los costos se asignan a los centros de costo quelas conforman, que representan los servicios concretos que se realizan o las unidades deexplotación que originan el costo. En el diagrama estos centros de costo forman la últimafila de bloques: Patio, Carro en terminal, Documentación, etc.4) Cálculo de costos unitarios. En este último paso, ya se pueden calcular los costosunitarios mediante la comparación de los gastos del centro generador de costo con lasunidades del servicio proporcionado o con las unidades que se considere que originan elcosto de dicho servicio. Para completar el esquema anterior, es conveniente mencionar queel sistema contable que da soporte al método de costeo está integrado por varias cuentasprincipales, en las que se refleja la organización de la empresa para generar el servicio.Estas cuentas se apegan a la estructura del Catálogo de Cuentas para Empresas deFerrocarril de Servicio Público, recomendado por la Association of American Railroads.Las cuentas principales usadas en la separación de los gastos de operación son:1. Conservación de Vía: incluye los gastos asociados a reparación y mantenimiento de lasvías.2. Conservación de Equipo: incluye los gastos de reparación y mantenimiento de equipo detransporte y maquinaria.3. Tráfico: incluye los gastos asociados con la generación y supervisión del tráfico.4. Transportes: Son los gastos del servicio en terminales, estaciones, patios, combustibles,lubricantes y telecomunicaciones.5. Express: mantenimiento, reparaciones y operaciones del servicio express. (Este serviciodejó de operar en 1992).6. Operaciones diversas: incluye gastos diversos como hoteles, restaurantes, Seguro Social,Fondo de Ahorro, etc.7. Gastos Generales: incluye los gastos asociados a la dirección y la administración de laempresa.8. Transportes para obras de construcción de crédito: incluye los gastos asociados con obrasde construcción, ampliaciones y mejoras del ferrocarril.Las primeras aplicaciones del método ABC al iniciar la década de los años 90 en losEstados Unidos se centraron en el costeo de las actividades y recursos consumidos en laindustria de manufactura, a fin de determinar los precios de los productos con mayorprecisión. Sin embargo, los encargados de la logística en las empresas reconocieron que latoma de decisiones en su área podría tener beneficios semejantes a los logrados enmanufactura al disponer de información más exacta de los costos. Alrededor de 1992, laOhio State University en los Estados Unidos, realizó una encuesta para investigar el uso delenfoque ABC en la logística de empresas norteamericanas. La mayoría de las aplicacionesABC hasta entonces habían sido referidas a la industria manufacturera, y las aplicaciones a
    • 25la logística habían permanecido sin explorar. El objetivo principal de este estudio fuedeterminar si empresas logísticas líderes utilizaban el enfoque ABC en su manejo de costos.Las empresas encuestadas representaron el grupo líder del ramo logístico, y aunque nopodía generalizarse el resultado a la totalidad de las empresas, se obtuvieron algunosindicadores útiles de las tendencias futuras de costeo en ese ramo. Los resultadosprincipales de la encuesta de la Universidad de Ohio, mostraron que varias de las empresaslíderes en logística ya habían iniciado la implementación de sistemas de costeo con enfoqueABC. La motivación más común que se encontró en estos desarrollos fue tener medicionesmucho más precisas de los costos logísticos dentro de la empresa. Los sistemas de costeoABC que empleaban estas empresas proporcionaban información complementaria a lainformación financiera ya existente, y la mayor parte de las empresas no manifestaron tenerintención de reemplazar sus sistemas de costeo tradicionales con un sistema de enfoqueABC. Otro factor de interés detectado fue la necesidad de que las aplicaciones del enfoqueABC resolvieran satisfactoriamente los problemas relacionados con el cambio al interior dela organización y el uso del nuevo tipo de información, por los diversos departamentos queconformen la empresa. La actitud del elemento humano respecto al cambio de enfoqueresaltó como un elemento de gran importancia para un desempeño adecuado del enfoqueABC.Las aplicaciones del enfoque ABC reportadas, mostraron tener beneficios para las empresasencuestadas, y la mayoría de ellas mencionaron planes para extender el enfoque ABC,hacia otro tipo de funciones dentro de la organización para obtener información mucho máscompleta sobre costos de manufactura, procedimientos de marketing y distribución de susproductos. Respecto de desarrollos posteriores, el estudio de la Universidad Estatal de Ohioreveló tres posibles líneas para el enfoque ABC en las empresas logísticas:1. La necesidad de la empresa logística para rastrear costos y determinar rentabilidad anivel de cliente y a nivel de canal de distribución.2. El interés en varias empresas en usar el enfoque ABC para medir el desempeño de laorganización, llevando este enfoque a lo que se conoce como Activity Based Management(ABM) que extiende las ideas de ABC a nivel gerencial, de modo que se disponga deinformación con base en las actividades que permita hacer evaluaciones del funcionamientode la empresa.3. El interés en usar el enfoque ABC a nivel de cadenas de abasto, a fin de ubicar ventajascompetitivas a través de menores costos en la colocación de los productos en los mercadosy de mejoras en la calidad de servicio.Aspectos de implantación del ABC y el caso de Chrysler.Otro aspecto de interés en la encuesta de la Universidad de Ohio fue el proceso deimplantación del método ABC en las empresas. En casi todos los casos la secuencia deimplantación fue semejante al enfoque usado en la industria manufacturera. Las etapas deeste proceso de implementación se pueden resumir en cinco puntos:• Identificación de las actividades.• Reconstrucción de las cuentas generales de mayor (de libro mayor).• Selección de las medidas de actividad (cost drivers) de primera etapa -resultantesde rastrear el costo de los recursos en las actividades.
    • 26• Selección de las medidas de actividad de segunda etapa -resultantes de rastrearlas medidas de actividad en los productos, servicios o clientes consumidores deactividades.• Determinación de los costos de producto, servicio o de clientes -resultantes desumar los costos de las respectivas actividades consumidas.El diagrama siguiente ilustra este diseño conceptual del sistema ABC.Figura 1.3. Proceso de implantación del sistema ABC en dos etapas.Adaptado de: Pohlen, Terrance L., “Applications of Activity-based Costing withinLogistics: who is using activity-based costing and where?”, Council of LogisticsManagement, Annual Conference Proceedings, 1993..El tiempo y el costo requerido para la implementación de los sistemas ABC, en lasempresas encuestadas tuvieron grandes variaciones según la complejidad y el grado desofisticación de los sistemas ABC desarrollados. Tal como ya se había observado en laindustria manufacturera, muchas de las empresas reportaron como factible laimplementación de un sistema ABC, por un equipo de entre tres y seis personas trabajandointensivamente por un periodo de tres a cuatro meses. Un par de empresas, en la encuestade Ohio University, reportaron tiempos de implantación de 18 meses o más, las cuales porsupuesto, correspondieron a los diseños más elaborados para sus sistemas ABC.Del análisis de casos provistos por la encuesta, se encontró que el impedimento másevidente para la implantación de los sistemas ABC, fue la colecta de los datos necesarios.Los equipos de trabajo encargados de las implantaciones, encontraron que muchos de loscostos logísticos requeridos simplemente no existían o al menos no, en una forma utilizablepara los propósitos del método ABC. Este hallazgo coincide con las conclusiones a las quese había llegado en reuniones previas del Council of Logistics Management, relativas a que
    • 27los sistemas de costos usados habitualmente en tareas de transporte y almacenaje, noproporcionaban la información de costos necesaria para que los gerentes de logística ydistribución manejaran sus operaciones con eficiencia.La mayoría de las empresas, sin embargo, suelen subestimar el gran esfuerzo que se deberealizar para dar el salto hacia la metodología ABC. Al tener un desglose más detallado delas cuentas de costos y al utilizar un mayor número de medidas estadísticas de esos costos,un sistema ABC típico puede estar usando docenas de centros de actividad (cost drivers),que pueden ir desde el número de partes producidas hasta el número de telefonemasasociados a ventas, a fin de asignar con mayor precisión los costos de esas actividades.La circunstancia descrita se nota muy claramente en la experiencia de implante de ABC dela empresa norteamericana Chrysler. Cuando esta empresa implantó por vez primera unsistema ABC en una de sus plantas en Warren, Michigan, tuvo que colectar tres veces lainformación que finalmente pudo utilizar de modo práctico. Este excesivo esfuerzo decolecta llevó a que Chrysler tuviera que gastar en colecta de datos, el doble de presupuestoque originalmente había previsto. Los resultados de la implantación piloto, sin embargo,fueron sumamente alentadores. Esta implantación desarrollada en 1991, en la planta deWarren, mostró con costos obtenidos por el método ABC que el verdadero costo de algunasde las partes producidas en bajos volúmenes, eran hasta 30 veces mayores a los costosreportados por los sistemas contables normalmente utilizados. De este resultado fue claropara Chrysler, que le resultaba más rentable contratar a terceros para el manejo de estaspartes de bajos volúmenes y concentrar su esfuerzo en la producción de partes devolúmenes masivos.De modo semejante, la subsidiaria de refacciones Mopar de Chrysler se vio atrapada poruna verdadera inundación de datos, cuando intentó por vez primera implantar su sistemaABC de costos para el manejo de las aproximadamente 250,000 partes que incluyen suscatálogos Mopar; finalmente decidió generar costos para 60 grupos de productos, con locual redujo la cantidad de datos a un nivel más manejable, pero que le resultó todavía degran utilidad.2. El método ingenieril.El método ingenieril de cálculo de costos llamado también método de costos unitarios, sefundamenta en el seguimiento detallado de todo el proceso de producción del servicio detransporte de carga, de modo que en cada etapa del proceso se determina con una exactitudrazonable la cantidad de insumos que se utilizan. Una vez que se conocen con buenaaproximación las cantidades de todos los insumos empleados en la producción del servicio,la aplicación de precios unitarios de los mismos permite obtener el costo total deproducción del servicio.Una característica que resalta en el método ingenieril es que la tecnología utilizada en lageneración del servicio de transporte se considera de modo explícito. Así, el método
    • 28ingenieril permite evaluar los costos implicados en la generación del servicio con distintostipos de equipos de tracción y de arrastre, o con equipos de nueva tecnología, circunstanciaque no es sencilla de manejar con el método contable o con el estadístico. Adicionalmente,el uso del método ingenieril permite estimar con gran facilidad costos marginales y costosvariables, dada la mecánica de cálculo del propio método.Un ejemplo: el simulador de trenes TRCP de la A.A.R.La simulación de la operación de un tren es un ejemplo de los métodos de estimación decostos llamados ingenieriles o de costos unitarios. Como se indicó anteriormente, dosventajas que presenta este método de costeo son:a) La posibilidad de tomar en cuenta los cambios de tecnología; por ejemplo, al cambiar losparámetros de definición de los equipos o de la infraestructura usados yb) La posibilidad de agrupar los costos de producción del transporte según las necesidadesdel analista; por ejemplo, en costos de operación, costos de infraestructura o costos detripulación.A continuación se presentan los resultados del uso del paquete de simulación de trenesTEM/RECAP Control Program (TRCP) versión 1.0 de la American Association ofRailroads (AAR). Este paquete controla simultáneamente el programa Train Energy Model(TEM) que simula el comportamiento físico de un tren, así como el módulo Rail EnergyCost Analysis Package (RECAP) que es el programa de cálculo de costos asociados a lacorrida del tren. El paquete computacional realiza simulaciones de la marcha de un trencalculando parámetros físicos de operación en cualquier punto del camino como son:consumo de combustible, fuerza de acoplamiento, velocidad y aceleración del convoy ocomportamiento del frenado dinámico. Al término de la simulación, el módulo económicodel paquete calcula los costos resultantes de la operación del tren, permitiendo obtenercostos de la operación misma, del uso de la infraestructura y del pago de tripulaciones.Utilizando algunos de los equipos de tracción y de arrastre incluidos en la bibliotecaoriginal del paquete, se realizaron varias simulaciones de corridas de trenes y se muestranlos resultados obtenidos para diferentes variaciones de parámetros en la conformación delos trenes. Los programas principales usados en la simulación física son el PRE, queefectúa un pre-proceso de la información básica del consist4 utilizado en el tren, y el TEMque recibe la información procesada por PRE más los datos del perfil de vías, el planoperativo del tren y datos sobre vientos dominantes en el camino. Para la evaluacióneconómica de la corrida, el programa ejecutable es el ECON2, el cual recibe como datos deentrada la información procesada por TEM, más datos sobre costos de mantenimiento devía, precio del combustible, formas de pago a tripulaciones y tasa de actualización de losequipos para efectos de depreciación. En la Figura 2.1 se ilustra la organización general delpaquete TRCP.
    • 29El método estadístico.La relación de costos básica en la teoría económica, es la que se da entre un nivelestipulado de producto y el mínimo gasto que se requiere para lograr dicho producto. Estarelación puede derivarse de la función tecnológica de producción y del conocimiento de losprecios de los factores que intervienen en la misma. Por otra parte, debido al gran númerode factores que intervienen en los modernos procesos de producción, generalmente es mássencillo trabajar con los costos que con la producción o las relaciones tecnológicas. Lafunción de costos puede considerarse como una forma resumida de representar estasrelaciones tecnológicas y económicas básicas. Una forma de encontrar esta relación básicacosto-producto es el método estadístico. Las técnicas estadísticas de estimación de costosutilizan muestras de datos de corte transversal o de series de tiempo extraídas de diversascircunstancias operativas del proceso de producción. El procedimiento habitual consiste enespecificar una forma esperada de relación entre el costo y las unidades de servicio, en lacual la forma funcional de la relación entre las variables se conoce, pero no los valoresnuméricos de los parámetros de dicha forma. Los datos sobre los costos en que se haincurrido en el suministro del servicio se examinan y los valores para los parámetros de laforma funcional se estiman, generalmente usando métodos de regresión o semejantes. Estosmétodos también conllevan el desarrollo de medidas del grado en el que el modelo usado
    • 30con sus parámetros numéricos estimados, representa con fidelidad los costos en que seincurre realmente en la producción del servicio. Frecuentemente, cuando el modelopropuesto con las estimaciones iniciales de sus parámetros no pronostica o reproduceadecuadamente los valores del costo, el modelo es modificado o refinado hasta que seobtiene un grado de correspondencia aceptable.El procedimiento estadístico contrasta con el enfoque ingenieril, en que no exige undetallado conocimiento de todos los aspectos técnicos del proceso productivo, sino quecentra la atención solamente en los datos de costos y unidades de servicio logradas. En elcaso de que un estudio de costos se tenga que efectuar en un ambiente donde las relacionescausa-efecto resulten más o menos evidentes y donde no sea complicado realizarexperimentos para medir con buena precisión las relaciones entre recursos consumidos yunidades de servicio generadas, el enfoque ingenieril puede tener buenos resultados. Sinembargo, en circunstancias donde aparecen diversas relaciones simultáneas entre el serviciogenerado, la capacidad del sistema de transporte y los insumos utilizados sin tener otrainformación más que las observaciones de la experiencia en la operación, losprocedimientos estadísticos resultan muy adecuados. Los datos que se usan en lasestimaciones estadísticas, tanto los de corte transversal como los de series de tiempo tienenalgunas características que el analista debe considerar para un uso razonable de ellos.En el caso de datos de corte transversal, uno de los aspectos que se debe controlar es lainfluencia de los distintos niveles de capacidad utilizada de las unidades, regiones osubsistemas de transporte, correspondientes a los datos usados. La principal dificultadcuando se tienen datos originados en unidades con distintos niveles de uso de capacidad esque la estimación del costo marginal a largo plazo, muy probablemente puede estarsesgada. De hecho, cuando se emplean modelos de ajuste por mínimos cuadrados con lassuposiciones habituales sobre las variables en datos de sección transversal, se manifiestauna tendencia a sobrestimar los costos marginales de largo plazo.Se pueden manejar los distintos niveles de capacidad utilizada en los datos de cortetransversal, incluyendo en los modelos de costo, medidas de los valores de los bienes decapital usados o de las capacidades instaladas para los distintos subsistemas o regiones queproducen el servicio de transporte, “ponderando” en cierto modo los datos de producción deacuerdo a las capacidades de los subsistemas que los generan. En el caso de los datos enforma de series de tiempo, la característica de más interés para el analista es el cambio entecnología. El enfoque de estimación estadística implícitamente supone que los datos decostos y unidades de servicio fueron generados por una misma estructura productiva. Elhecho de que aparezcan cambios de tecnología (por ejemplo, el reemplazo de traccióndiesel por tracción eléctrica) naturalmente introduce distorsiones en los datos de series detiempo, y presenta el dilema de restringir el análisis a un periodo temporal corto con pocosdatos o ampliar el análisis a un periodo temporal mayor, pero que no es homogéneo encaracterísticas tecnológicas.Una manera sencilla de abordar esta dificultad es añadir al modelo de costos una variableque represente la tendencia del factor tecnológico, aunque debe notarse que esto implicaque se esperan cambios tecnológicos graduales a lo largo del tiempo. Una alternativa a loanterior, para el caso en que se presenten cambios tecnológicos notables en periodos de
    • 31tiempo breves, es la inclusión de variables ficticias en el modelo de costos, a fin de capturardiferencias sustanciales de costos entre periodos con marcadas diferencias tecnológicas desus procesos productivos. Este procedimiento, sin embargo, supone implícitamente que losefectos del cambio tecnológico se manifiestan de un solo golpe sobre la totalidad de costosde producción. Otro aspecto que es de importancia al usar métodos estadísticos deestimación de costos es la práctica de extrapolar el modelo más allá de los datos históricoso experimentales con los que se cuenta, a fin de estimar comportamiento de costos en elfuturo. La extrapolación en muchas ocasiones es la única propuesta de estimación deLlamadas “dummy variables” en a literatura inglesa. Se utilizan para representar en losmodelos lineales factores como: efectos temporales, efectos espaciales o informacióncualitativa de interés para el fenómeno modelado. costos de que puede disponer el analista,pero no se debe olvidar que este procedimiento supone que las condiciones actuales quedeterminaron los costos y la producción, se mantendrán sin mucho cambio en el futuro. Enmuchas circunstancias resultará evidente que la suposición anterior no se cumplirá. Porejemplo, al considerar los costos futuros del uso de nuevas tecnologías, como es el caso delos trenes de gran velocidad (con velocidades de 250 km/h en adelante). En este caso, elmodelo de costos debe completarse con factores de corrección a fin de reflejar lo mejorposible las nuevas condiciones en que se producirán los datos de costos y unidades deservicio.El modelo de regresión lineal simple.El modelo más sencillo que expresa los costos en función del transporte producido es el deregresión lineal simple, que utiliza el conocido método de ajuste por mínimos cuadrados.En este modelo, la relación entre costos (variable dependiente) y unidades de servicio(variable independiente) se expresa por la relación lineal:Y = β0 + β1 X1 + εdonde Y, representa los costos; X1 las unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.) y εrepresenta un error aleatorio entre el valor de “Y” observado y el valor que en promediotoma “Y” cuando se tienen “X1” unidades de servicio. Este error aleatorio se consideraprovocado por un sinnúmero de causas y por tanto se supone que es una variable aleatorianormalmente distribuida con media cero y varianza σ2. Cuando se analizan datos de costosy unidades de servicio asociados a un grupo específico de gastos usando la forma linealpropuesta, los coeficientes β0 y β1 representan respectivamente, el costo fijo y el costovariable unitario por unidad de servicio del grupo bajo estudio. De este modo, es posibleestimar el llamado coeficiente de variabilidad del grupo de gastos, que representa elporcentaje del gasto total que corresponde al costo variable.Usualmente las rutinas de ajuste de un modelo de regresión lineal se ejecutan con algúnprograma de cómputo que efectúa todos los cálculos necesarios y genera un reporte deresultados. Los resultados básicos que se obtienen en el reporte son los valores estimadospara β0 y β1, el coeficiente de correlación r de Pearson de los datos, el coeficiente de
    • 32determinación r2 y alguna información adicional de pruebas de hipótesis sobre loscoeficientes del modelo que sirven para evaluar la bondad del ajuste a los datos usados.Habitualmente se tiene la posibilidad de tener una representación gráfica de los datosusados y de la recta de ajuste obtenida. A continuación se muestra un ejemplo de regresiónlineal simple con su respectivo reporte de computadora conteniendo los resultados.Los datos que aparecen en la Tabla 3.1 se refieren a movimientos de carga de FerrocarrilesNacionales de México en el año 1993, y en la regresión lineal usada se relaciona al númerode carros utilizados (que en cierto modo representa un costo) con las unidades de servicioexpresadas en toneladas-kilómetro, para productos industriales. De la tabla puede verse quetambién podrían considerarse la relación entre el número de carros cargados y las toneladasnetas movidas o la distancia media recorrida, que reflejan también unidades de servicio detransporte producido.PRODUCTOS INDUSTRIALES Carros Toneladas Toneladas- Distancicargados netas km a media(miles) (miles) (millones) (kms)1. Aceites y grasas vegetales 6.1 425.7 330.2 7762. Alimentos preparados para animales 2.4 182.8 143.7 7863. Aparatos de uso doméstico 7.0 85.8 75.3 8784. Botellas de vidrio vacías 3.2 97.7 95.7 9805. Cerveza 5.1 292.7 406.5 13896. Contenedores y remolquess/plataforma38.4 1308.9 1701.7 13007. Desperdicios de fierro 10.3 649.0 470.7 7258. Envases vacíos 10.5 146.0 130.9 8979. Fertilizantes 14.0 888.2 830.0 93410. Industria automotriz 54.8 1537.5 1058.6 68911. Industria azucarera 10.8 652.1 352.4 54012. Industria cementera 125.0 8497.6 3592.1 42313. Industria del papel 44.6 2057.0 1995.7 97014. Industria química 6.1 386.8 334.3 86415. Productos terminados del acero 14.2 849.3 706.5 83216. Otros productos industriales 69.6 3184.5 2396.0 752Tabla 3.1 Productos Industriales transportados en 1993
    • 33INVENTARIO (Gestión de inventarios)1. IntroducciónEl inventario consiste en el recuento físico que conduce a la descripción y valoraciónpormenorizada de los diferentes componentes de la empresa en un momento dado.Conviene destacar algunas características del inventario:Exige el recuento físico.Es necesario describir y valorar los componentes.Los componentes han de aparecer muy detallados.Se refiere a un momento dado.La gestión de inventarios (stocks) preocupa a la mayoría de las empresas cualquiera sea sudimensión y el sector de su actividad. Esta preocupación obedece tres imperativos:» No hacer esperar al cliente.» Efectuar la producción a un ritmo regular.» Comprar los bienes al precio más bajo.Existen dos tareas para conocer el patrimonio de una empresa, ambas ineludibles:1. Una primera tarea consiste en identificar sus componentes. Es decir, se trata desaber cuáles son, con todo detalle, los diferentes bienes, derechos y obligaciones dela empresa.2. La segunda tarea radica en la valoración de dichos componentes.2. Tipos de InventarioLa propia dinámica de la actuación de la empresa obliga a mantener los siguientes tipos deinventarios:
    • 34La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí laimportancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contablepermitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer alfinal del período contable un estado confiable de la situación económica de la empresa.Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para laventa, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada alcosto de adquisición, para la venta o actividades productivas.3. Gestión de inventariosGestionar bien los inventarios es definir perfectamente:1. Las mercaderías a pedir.2. La fecha del pedido.3. El lugar del almacenamiento.4. La manera de evaluar el nivel de los stocks.5. El modo de reaprovisionamiento.Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principalfunción y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán de una constanteinformación resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de unaTIPOS DEINVENTARIOPiezas cuyo destino es sustituto deotras ya deterioradas, en los equiposutilizados por la empresa.Productos que se encuentran en unafase intermedia en el proceso defabricación.Material fabricado que no sondestinados a la venta hasta que no seproceda a su completa elaboración.Producto que ha terminado suproceso de fabricación y que estánlistos para su venta o consumo.MATERIASPRIMASPRODUCTO ENCURSOPRODUCTOSEMITERMINADOPIEZAS DERECAMBIOPRODUCTOTERMINADOENVASADO OEMBALAJEProductos no elaborados que seincorporan a la fase del proceso deproducción para su transformación.Envase: cubiertas o envolturasdestinadas a resguardar losproductos que se transportan.Embalaje: material destinado aproteger y conservar el producto.
    • 35serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estascuentas podemos nombrar las siguientes:Inventario (inicial)ComprasDevoluciones en compraGastos de comprasVentasDevoluciones en ventasMercancías en tránsitoMercancías en consignaciónInventario (final)3.1 Inventario inicial.El inventario inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha quecomenzó el período contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en elmayor general, se lleva en base al método especulativo, y no vuelve a tener movimientohasta finalizar el período contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien porganancias y pérdidas directamente.3.2 Compras.En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el período contablecon el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para elcual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos,Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, noentra en el balance general de la empresa, y se cierra por ganancias y pérdidas o costo deventas.3.3 Devoluciones y gastos de compra.Se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercancía compradaque la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta desminuirá lacompra de mercancías no se abonará a la cuenta compras. Los gastos ocasionados por lascompras de mercancías deben dirigirse a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Estacuenta tiene un saldo deudor y no entra en el balance general.3.4 Ventas.Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por la empresa y quefueron compradas con éste fin.3.5 Devoluciones en Venta.Devoluciones en venta está creada para reflejar las devoluciones realizadas por los clientesa la empresa.3.6 Mercancías en Tránsito.En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el exterior, nosencontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago(documentos o giros) por mercancías que la empresa compró pero que, por razones de
    • 36distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacén. Paracontabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: mercancías en tránsito.3.7 Mercancías en Consignación.La cuenta llamada mercancía en consignación, que no es más que la cuenta que reflejarálas mercancías que han sido adquiridas por la empresa en "consignación", sobre la cual nose tiene ningún derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la obligación decancelarlas hasta que no se hayan vendido.3.8 Inventario Final.El inventario actual (final) se realiza al finalizar el período contable y corresponde alinventario físico de la mercancía de la empresa y su correspondiente valoración. Alrelacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo seobtendrá las Ganancias o Pérdidas Brutas en Ventas de ese período.El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento decompras, que deberá gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso decompras.4. Funciones de los InventariosAlgunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario demanufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento delinventario, parte de él estará en las máquinas otra parte estará en la fase de traslado de unamáquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción o deésta, al almacén de artículos terminados.Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo,frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programación dela producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción, obien mediante una organización más eficiente de la línea de producción. Como unaalternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la cargade llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista.En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionadoscon la programación y planeación de la producción. Si se trata de una política bien pensada,está bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar una tareadifícil.El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso yartículos terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se tieneinventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas adistintos niveles.4.1 Planificación de las Políticas de InventarioEn la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente altay producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cadafunción tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:
    • 37Ventas: Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a lasexigencias del mercado.Producción: Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizarla disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchónpermisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilitaniveles de producción estables.Compras: Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos decompras en general.Financiación: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión(corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios(almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).4.2 Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.2.- A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posiblede lo planificado.Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo quecausa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado quetiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventasy producción (alto costo por falta de existencia).4.3 Las funciones que efectúa el Inventario.En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que de otramanera no existiría. En fabricación, los inventarios de producto en proceso son unanecesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de máquina a máquina y queestas se preparen para producir una sola parte.4.4 Decisiones sobre inventario.Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentanllevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas. Estas dos decisiones se hacenpara cada artículo en el inventario:FuncionesEliminación deirregularidades enla ofertaCompra oproducción enlotes o tandasPermitir a laorganizaciónmanejar materialesperecederosAlmacenamientode mano de obra
    • 381. Que cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem se va areabastecer.2. Cuando reabastecer el inventario de ese artículo.5. Sistemas de Inventario5.1 El Sistema de Inventario Perpetuo:En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un registro continuo para cadaartículo del inventario. Los registros muestran por lo tanto el inventario disponible todo eltiempo. Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros mensuales,trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y elcosto de las mercancías vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar elinventario.El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario estánsiempre actualizados. Hoy día con este método se pueden tomar mejores decisiones acercade las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijación de precios alcliente y los términos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda aproteger el inventario.La derivación del saldo de cada cuenta incluye el inventario:El saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deberá resultar en el costo delinventario disponible en cualquier momento.Los registros de inventario perpetuo proporcionan información para las siguientesdecisiones:1. La mayoría de las tiendas de mobiliario, guarda la mercancía en sus almacenes, porlo tanto los empleados no pueden examinar visualmente la mercancía disponible ydar respuesta en ese mismo instante. El sistema perpetuo le indicará oportunamentela disponibilidad de dicha mercancía.2. Los registros perpetuos alertan al negocio para reorganizar el inventario cuando éstese muestra bajo.3. Si las compañías preparan los estados financieros mensualmente, los registros deinventario perpetuo muestran el inventario final existente, no es necesario un conteofísico en este momento; sin embargo, es necesario un conteo físico una vez al añopara verificar la exactitud de los registros.5.1.1 Asientos bajo el Sistema Perpetuo.En el sistema de inventario perpetuo, el negocio registra las compras de inventariocargando a la cuenta inventario, cuando el negocio realiza una venta, se necesitan dosasientos.Saldo Inicial Incrementos(Compras)Disminuciones costo delas mercancías vendidasSaldo Final
    • 39Ejemplo: La compañía registra la venta de la manera usual, carga a efectivo o a cuentaspor cobrar y abona a ingresos por ventas el precio de las mercancías vendidas. La compañíacarga también a costo de mercancías vendidas y abona el costo a inventario. El cargo ainventario (por las compras) sirve para llevar un registro actualizado del inventariodisponible. La cuenta inventario y la cuenta costo de mercancías vendidas llevan un saldoactual durante el periodo.Registro en el diario:Compras acrédito $560 000Ventas acrédito $900 000Cuentaspor cobrar $900 000Costo demercancíasvendidas$540 000Inventario $560 000 Costo $540 000Ingresospor ventas $900 000Inventario $540 000Cuentas porpagar $560 000Asientos de fin de periodo: No se requieren asientos. Tanto el inventario como el costode mercancías vendidas están actualizados.Registro en los Estados Financieros:Estados de resultados (parcial):Ingresos por ventas $900,000Costo de mercancía vendidas < $540,000>Margen Bruto $360,000Balance final (parcial):Activo Circulante:Efectivo $xxx,xxxInversiones a corto plazo $xxx,xxxCuentas por cobrar $xxx,xxxInventarios $120,000Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx5.2 Sistema de Inventario Periódico.En el sistema de inventario periódico el negocio no mantiene un registro continuo delinventario disponible, más bien, al fin del periodo, el negocio hace un conteo físico delinventario disponible y aplica los costos unitarios para determinar el costo del inventariofinal. Ésta es la cifra de inventario que aparece en el Balance General. Se utiliza tambiénpara calcular el costo de las mercancías vendidas.El sistema periódico es conocido también como sistema físico, porque se apoya en elconteo físico real del inventario. El sistema periódico es generalmente utilizado paracontabilizar los artículos del inventario que tienen un costo unitario bajo. Los artículos debajo costo pueden no ser lo suficientemente valiosos para garantizar el costo de llevar unregistro al día del inventario disponible. Para usar el sistema periódico con efectividad, elpropietario debe tener la capacidad de controlar el inventario mediante la inspección
    • 40visual. Por ejemplo, cuando un cliente le solicita ciertas cantidades disponibles, el dueño oadministrador pueden visualizar las mercancías existentes.5.2.1 Asientos bajo el Sistema PeriódicoEn el sistema periódico, el negocio registra las compras en la cuenta compras (comocuenta de gastos); por su parte la cuenta inventario continúa llevando el saldo inicial quequedó al final del período anterior. Sin embargo, al fin del período, la cuenta inventariodebe ser actualizada en los Estados Financieros. Un asiento de diario elimina el SaldoInicial, abonándolo a Inventario y cargándolo a Ganancias y Pérdidas. Un segundo asientode Diario establece el Saldo Final, basándose en el conteo físico. El cargo es a inventario, yel abono a Ganancias y Pérdidas. Estos asientos pueden realizarse en el proceso de cierre ocomo ajustes.Registro en el diarioCompras acrédito $560 000Ventas acrédito $900 000Cuentaspor cobrar $900 000Inventario $560 000 Costo $540 000Ingresospor ventas $900 000Cuentas porpagar $560 000Asientos de fin de periodo para actualizar el inventario:Ganancias y Pérdidas $100,000Inventario (saldo inicial) $100,000Inventario (saldo final) $120,000Ganancias y Pérdidas $120,000Registro en los Estados Financieros:Estados de resultados (parcial):Ingresos por ventas $900,000Costo de mercancías vendidas:Inventario Inicial $100,000Compras $560,000Inventario Final <$120,000>Costo de mercancías vendidas $540,000_Margen Bruto $360,000Balance final (parcial):Activo Circulante:Efectivo $xxx,xxxInversiones a corto plazo $xxx,xxxCuentas por cobrar $xxx,xxxInventarios $120,000Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx
    • 415.3 Cálculo del Costo del Inventario.Los inventarios son contabilizados normalmente por su costo histórico, como lo requiere elprincipio del costo. El costo del inventario es el precio que el negocio paga para adquirirel inventario, no el precio de venta de las mercancías. El costo de inventario incluye elprecio de factura, menos cualquier descuento de compras, más el impuesto sobre lasventas, los aranceles, los cargos por transporte, el seguro mientras está en tránsito y todoslos otros costos en que se incurre para lograr que las mercancías estén disponibles para laventa.6. Método de Valuación de InventariosExisten numerosas bases aceptables para la valuación de los inventarios; algunas de ellas seconsideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son deaplicación general.Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la de principal importanciaes la consistencia: la información contable debe ser obtenida mediante la aplicación de losmismos principios durante todo el periodo contable y durante diferentes periodos contablesde manera que resulte factible comparar los estados financieros de diferentes periodos yconocer la evolución de la entidad económica; así como también comparar con estadosfinancieros de otras entidades económicas.6.1 Base de Costo para la valuación de los inventarios:El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artículos en losanaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de importación, fletes u otrosgastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artículos y/o materias primasson transportados o están en almacén, y los gastos ocasionales por cualquier periodo deañejamiento.6.2 Base de Costo o Mercado, el más bajo:BASES DEVALUACIÓ DEINVENTARIOSCosto Costo o Mercado(El más bajo)Precio de VentaPrecio defacturaDescuento decompraImpuesto sobre lasventas, aranceles,transporte, etc.Costo deinventario
    • 42El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, segúnsea el tipo de inventario de que se trate:1. Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías o materialescomprados.2. Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina conbase a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes desalarios y en los gastos de fabricación corrientes.3. Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancíaso materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no serdeterminable un valor de compra o reposición en el mercado y tal vez sea necesarioaceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menostodos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancíaso materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.7. Métodos de Costeo de InventariosLos negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costos unitariospara determinar el costo de los inventarios. Los métodos de costeo de inventarios son:costo unitario específico.costo promedio ponderado.costo de primeras entradas, primeras salidas (PEPS),costo de últimas entradas, primeras salidas (UEPS).Método detallista.7.1 Costo Unitario Específico:Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que las unidades en existenciasi pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones. Algunasempresas tratan con artículos de inventario que pueden identificarse de manera individual,como los automóviles, joyas y bienes raíces. Estas empresas costean, por lo general, susinventarios al costo unitario específico de la unidad en particular.Ejemplo: Un concesionario de automóviles tiene dos vehículos en exhibición; un modelo"X" que cuesta $14,000 y un modelo "Y" equipado que cuesta $17,000.El costo de mercancía vendida es de $17,000 el costo específico de la unidad;el margen bruto en esta venta es de $2,700 ($19,700 - $17,000). Si elautomóvil "X" es el único que queda en el inventario disponible al final delperiodo, el inventario final es de $14,000.7.2 Costo Promedio Ponderado.El método del costo promedio ponderado, llamado a menudo método del costo promedio sebasa en el costo promedio ponderado del inventario durante el período. Este métodopondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo, esto es, siModelo Precio Precio de venta“X” $14 000 -------“Y” $17 000 $19 700
    • 43el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos.El costo promedio se determina de la manera siguiente:Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados por lascompras, al principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un mercadoque tiende al alza, el costo unitario será menor que el costo unitario calculado corriente, yen un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente.Muestra de datos obtenidos mediante este método.PROMEDIO PONDERADOINVENTARIO FINAL COSTO DE VENTASUNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL1.200 34.48 41.382 840 34.48 28.967500 34.48 17.242 750 34.48 25.864400 34.48 13.794 290 34.48 10.0012.100 34.48 72.418 1.880 34.48 64.832Ejemplo: Siguiendo el ejemplo del concesionario de automóvilesCalcule el inventario final y el costo de mercancías vendidas, multiplicando elnúmero de unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancíasdisponibles para la venta es de $90,000 y están disponible 60 unidades, el costodel promedio es de $1,500 por unidad.UNIDADES Costo promedio60 (mercancíasdisponibles)$90 00020 (inventario final) $30 00040 (unidades vendidas) $60 000El inventario final de 20 unidades del mismo artículo tiene un costo promediode $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000). El costo de mercancías vendidas (40unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 = $60,000).CostopromedioCosto de mercancías disponibles parala venta(inventario inicial + compras)Número de unidades disponibles
    • 447.3 Método Primero en Entrar, Primero en Salir.Este método identificado también como "PEPS", se basa en el supuesto de que losprimeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la producción son losprimeros en salir de él. Se ha considerado conveniente este método porque da lugar auna valuación del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que sepresume que el inventario esta integrado por las compras mas recientes y esta valorizado alos costos también mas recientes, la valorización sigue entonces la tendencia del mercado.INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTASUNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL510 35.00 17.850 400 20.00 8.000750 38.00 28.500 500 30.00 15.000840 40.00 33.600 980 35.00 34.3002.100 38.07 79.950 1.880 30.48 57.3007.4 Método Último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS".Este método parte de la suposición de que las últimas entradas en el almacén o al procesode producción, son los primeros artículos o materias primas en salir. El método últimasentradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un inventario enparticular. Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeroscostos que salen al costo de mercancías vendidas. Este método deja los costos más antiguos(aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final.El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, contrario a aquél, parte de lasuposición de que las últimas unidades en entrar son las que primero se venden y, enconsecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los precios de costo más altos,disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetariode los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más antiguos.ÚLTIMAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (UEPS)INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTASUNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL1.200 35.00 42.000 840 40.00 33.600500 30.00 15.000 750 38.00 28.500400 20.00 8.000 290 35.00 10.1502.100 30.95 65.000 1.880 38.43 72.250Para mostrar con más claridad los métodos de costeo de inventarios se presenta el siguienteejemplo.PRIMERAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (PEPS)
    • 45Ejemplo: Con base en el ejemplo del concesionario de automóvilesParte A: Información IlustrativaInventario Inicial (10 unidades @ $1,000 por unidad) $10,000Compras:1. (25 unidades a $1,400 por unidad) $35,0002. (25 unidades a $1,800 por unidad) _$45,000_Total $80,000Costo de mercancíasdisponibles para laventa60 unidades $90 000Inventario final20 unidades a $?(por unidad) $?? ???Costo de mercancíasvendidas40 unidades a $?(por unidad) $?? ???Parte B: Inventario final y costo de mercancías vendidasMétodo de costeo promedio ponderadoCosto de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A)* $90,000* 60 unidades a costo promedio ponderado de $1,500 por unidad; $90,000/60Und= $1,500Inventario final (20 unidades a $1,500 por unidad) <$30,000>Costo de mercancías vendidas (40 unidades a $1,500 por unidad) $60,000Método de costeo PEPSCosto de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A) $90,000Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles) **20 unidades a $1,800 por unidad de la compra No. 2. <$36,000>Costo de mercancías vendidas:10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial) $10,00025 unidades a $1,400 (todas de la compra No.1) $35,0005 unidades a $1,800 (de la compra No. 2) _$ 9,000_Total Mercancías Vendidas $54,000Método de costeo UEPSCosto de mercancías disponibles para la venta (ver Parte A) $90,000Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles)10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial) $10,00010 unidades a $1,400 (de la compra No.1) _$14,000_Total Inventario Final <$24,000>Costo de mercancías vendidas:25 unidades a $1,800 (todas de la compra No.2) $45,00015 unidades a $1,400 (de la compra No.1) _$21,000_Total Mercancías Vendidas $66,000
    • 467.5 Método Detallista.Con la aplicación de este método el importe de inventarios es obtenido valuando lasexistencias a precios de venta deduciéndoles los factores de margen de utilidad bruta, asíobtenemos el costo por grupo de artículos producidos.Para la operación de este método, es necesario cuidar los siguientes aspectos:Mantener un control y revisión de los márgenes de utilidad bruta, considerandotanto las nuevas compras, como los ajustes al precio de venta.Agrupación de los artículos homogéneos.Control de los traspasos de artículos entre departamentos o grupos.Inventarios físicos periodos para la verificación del saldo teórico de las cuentas y ensu caso hacer los ajustes que se producen.8. Selección del Sistema de ValuaciónCada empresa debe seleccionar el sistema de valuación más adecuado a sus características,y aplicarlos en forma consistente, a no ser que se presenten cambios en las condicionesoriginales, en cuyo caso deben hacerse la revelación de las reglas particulares.Para la modificación del sistema de valuación hay que tomar en cuenta que los inventariospueden sufrir variaciones importantes por los cambios en los precios de mercado,obsolescencia y lento movimiento de los artículos que forman parte del mismo, esindispensable, para cumplir con el principio de realización.Costo o Valor de mercado, el que sea menor, excepto que:1. El costo o valor de mercado no debe exceder el valor de realización y que2. El valor de mercado no debe ser menor que el valor de realización.El valor de los inventarios, el cual incluye todas las erogaciones y los cargos directos eindirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilización o venta, pueden calcularseutilizando el método PEPS (primeras en entrar, primeras en salir), UEPS (últimas en entrar,últimas en salir), el de identificación específica o el promedio ponderado. Así mismo, sepodrán emplear sistemas de inventario permanente o periódico, con las restricciones que, enéste último caso, se encuentran en la legislación fiscal del país y, puesto que los inventariosson partidas no monetarias del balance, deben ser ajustadas por inflación de tal manera queel inventario final y el costo de ventas reflejen adecuadamente los ajustes por inflacióncorrespondientes.Por ser los inventarios una parte importante de los activos de muchas empresas, suvaluación y presentación tiene un efecto significativo para determinar e informar laposición financiera y los resultados operativos de la compañía. Existen, para tal propósito,dos sistemas de valuación de inventarios:a) sistema permanente o perpetuob) sistema periódico o juego de inventarios8.1 Sistema permanente o perpetuoCon este sistema se logra que los inventarios se mantengan siempre al día, pero requierellevar un juego completo de kárdex para el registro de entradas, salidas y saldos deinventarios. Aunque, bajo éste parámetro, no se necesitaría practicar inventarios físicos,
    • 47normalmente ellos se realizan para verificar y conciliar los saldos contenidos en las tarjetasde kárdex.El ajuste por inflación de los inventarios llevados por el sistema perpetuo o permanente seaplica a los saldos iniciales de cada mes, si se emplea el método mensual de ajustes y alinventario inicial del año y a las compras si se utiliza el método anual. Parte de estos ajustesse traslada al costo de ventas, en la medida en que dichos inventarios se consuman o sevendan, teniendo en cuenta los procedimientos explicados anteriormente.8.2 Sistema periódico o juego de inventariosA diferencia del sistema permanente, para poder valuar los inventarios llevados por elsistema periódico se debe realizar un conteo físico y valorizar su resultado, por unocualquiera de los modelos explicados más adelante. Por éste método, también conocidocomo juego de inventarios, el costo de ventas se determina como el cambio neto entre elinventario inicial y el final.Para dar aplicación al sistema integral de ajustes por inflación, por este método, esindiferente emplear el método anual o mensual por cuanto, de todas maneras, se tendrá queajustar tanto los inventarios iniciales como las compras produciendo resultados iguales deuna u otra parte, contrario a lo que ocurre con el sistema permanente, en el cuál bajo elmétodo mensual no se ajustan las compras. Este sistema de inventario sólo puede serutilizado por aquellas empresas que, por ley, no estén obligadas a tener revisor fiscal; esdecir sólo para pequeñas y medianas empresas.9. Control de inventarios de mercancíasMuchos de los problemas de cumplimiento de fechas pactadas que existen en los sistemasindustriales, comerciales y de servicios tienen su causa en pobres decisiones deadministración de materiales.Es el conjunto de actividades y técnicas utilizadas para mantener la cantidad de artículos(materiales, materias primas, producto en proceso y producto terminado) en el niveldeseado tal que ni el costo ni la probabilidad de faltante sean de una magnitud significativa.Esta sección resume el movimiento de entradas y salidas que conforman el inventario demercancía de la empresa. Para registrar la sección de control de inventario de mercancías,todas las facturas de ventas deben contener la información del costo de cada artículovendido. Este dato se anotará mediante códigos para proteger la información confidencial.9.1 Línea de inventario inicialDiariamente deben anotarse en la columna de hoy el inventario inicial, que se tomará delrenglón que contiene el inventario final del día inmediatamente anterior. El inventarioinicial que se anotará en la columna de acumulado es con el que se inicia cada mes. Estedato permanece igual durante todo el mes de operaciones.El objetivo de mantener en el inventario de la columna hoy, el inventario inicial del díaanterior y en el acumulado el inventario inicial del inicio del mes, es para poder hacer elbalance entre los datos diarios y acumulados y que el inventario final refleje igualdad enambas columnas.
    • 489.2 Línea de compras.En la columna "hoy" del renglón de compras, se registran del valor anotado en totales de"hoy" de la sección de cheques girados, compras al cqrédito. La columna de "acumulado"es el resultado de sumar el acumulado del día anterior, más la columna de "hoy".9.3 Línea de costo de la mercancía vendidaEl renglón del costo de la mercancía vendida, se obtiene transformando diariamente elcódigo de costo que fue anotado a cada artículo en la factura de venta a valores en dólares(B/.). Este dato se acumula de todas las facturas emitidas en el día y el resultado se anota encosto de la mercancía vendida en la columna de "hoy". La columna de acumulado seobtiene sumando el resultado de "hoy" más la columna del acumulado del día anterior.9.4 Línea de inventario finalEl renglón de inventario final se realizará la sumatoria en los acumulados de "hoy" y"acumulado" de la siguiente manera:Al cierre del período, deben reconocerse —a través de una provisión— las contingencias depérdida del valor expresado de los inventarios, para que ellos queden ajustados a su valorneto de realización.10. Control Interno Sobre InventariosEl control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparatocirculatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen grancuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre losinventarios incluyen:1. Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cualsistema se utilice2. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ódescomposición4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a losregistros contables5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costounitario6. Comprar el inventario en cantidades económicas7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, locual conduce a pérdidas en ventas8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso elgasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios.11. ConclusiónLos inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas. En una empresamanufacturera el inventario equilibra la línea de producción si algunas maquinas operan aINVENTARIOINICIALCOMPRAS COSTO DEMERCANCÍAVENDIDAINVENTARIOFINAL
    • 49diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio esproporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas,productos semiterminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan lasventas o los volúmenes de producción, lo que nos da otra razón para el control deinventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de producción, facilitando suprogramación.Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa. Sinellos en la empresa existe una situación "de la mano a la boca", comparándose la materiaprima estrictamente necesaria para mantener el plan de producción, es decir, comprando yconsumiendo. Para muchas firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activoscirculantes.Los problemas de inventario pueden contribuir, y de hecho lo hacen, a las quiebras de losnegocios. Cuando una firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, losresultados no son agradables. Si la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierdela utilidad bruta de este artículo. Si la firma es un fabricante, la falta de inventario(incapacidad de abastecer un artículo del inventario) podría en casos extremos, hacer que sedetenga la producción.Por el contrario si una firma mantiene inventarios excesivos, el costo de mantenimientoadicional puede representar la diferencia entre utilidades y pérdidas. Nuestra conclusióndebe ser que la administración habilidosa de los inventarios, puede hacer una contribuciónimportante a las utilidades mostradas por la firma.Con él la empresa puede realizar sus tareas de producción y de compra economizandorecursos, y también atender a sus clientes con más rapidez, optimizando todas lasactividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo demantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costo de almacenaje, elcosto de oportunidad causando por inexistencia, y otros.Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde elresultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. Laeficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena coordinaciónentre las diferentes áreas de la empresa, teniendo como premisas sus objetivos generales.
    • 50SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTELa visión que tienen los consumidores de los productos de cualquier empresa está enfunción del precio, de la calidad y del servicio. Este servicio al cliente puede incluirmuchos aspectos, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento post-venta.1 ¿Qué es el servicio logístico al cliente?Existen diferentes definiciones de lo que es el servicio logístico al cliente según supopularidad pueden clasificarse en:1. Tiempo que transcurre entre la recepción de un pedido en el almacén suministradory la salida del envío correspondiente a dicho pedido desde el almacén.2. Características de un pedido (tamaño mínimo o límite en los artículos del mismo)que un suministrador está dispuesto a aceptar de un cliente3. Porcentaje de artículos que en un momento dado pueden quedar sin disponibilidaden un almacén.4. La proporción de pedidos que se satisfacen correctamente.5. Porcentaje de clientes, o volumen de pedidos, que son entregados dentro de uncierto período de tiempo desde la recepción del pedido en el almacén suministrador.6. Porcentaje de pedidos de clientes que se pueden satisfacer por completo trasrecibirse en el almacén.7. Proporción de mercancías que llega a manos del cliente en buenas condiciones.8. Tiempo que transcurre desde que el cliente emite un pedido hasta que recibe losartículos solicitados.9. La facilidad y flexibilidad para realizar un pedido.Satisfacción del cliente.V.1.1. Estudios sobre los consumidores.Los temas que más preocupan a los usuarios son:
    • 51La disponibilidad de los productos (niveles de existencia, precisión en lapreparación de los pedidos y probabilidad de servir completamente los mismos).Tiempo de procesamiento de los pedidos (tiempo de tránsito y tiempo para lapreparación, embalaje y envío de las mercancías del mismo).En la tabla , queda recogida la importancia relativa de cada aspecto del servicio alcliente, siendo clasificados como más importantes todos aquellos elementos relacionadoscon el factor tiempo.Elementos del servicio al cliente.Elementos del servicio al cliente Coeficiente de correlaciónTiempo medio de entrega 0.76Variabilidad del tiempo de entrega 0.72Información sobre la situación del pedido 0.67Servicio de urgencia 0.59Formas de hacer el pedido 0.56Tratamiento de las reclamaciones 0.56Precisión de los envíos 0.46Política de devoluciones 0.44Procedimiento de facturación 0.39Importancia relativa de los diferentes elementos de la oferta del servicio de distribución.Servicio al clienteElementos antes de latransacción.1. El enunciado de lapolítica deservicio2. El cliente debeconocer dichapolítica3. La estructura de laorganización4. La flexibilidad delsistema5. Los serviciotécnicosElementos durante latransacción.1. Los niveles destock2. La posibilidad detratar los pedidosde reposición3. Los elementos delciclo del pedido4. El tiempo5. Los envíos6. La precisión delsistema7. La convenienciade los pedidos8. La sustitución deproductosElementos después dela transacción.10. Instalación,garantía,modificaciones,reparaciones yrepuestos.11. Seguimiento delproducto12. Reclamacionesdel cliente13. Empaquetado delproducto14. Sustitucióntemporal durantelas reparaciones.15.
    • 52El servicio logístico al cliente debe centrarse en todos los aspectos del mismo que esténrelacionados con el tiempo, de manera que a la hora de establecer los niveles de serviciodeben ser la primera preocupación del responsable logístico.V.1.2. Concepto de ciclo del pedidoEl ciclo de pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la emisión de unpedido (orden de compra) por parte de un cliente y la recepción de las mercancíassolicitadas. Este ciclo contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba losproductos solicitados, entre las cuales se reparte el tiempo que transcurre hasta la recepción.El tiempo total del ciclo se reparte en las actividades de transmisión del pedido,procesamiento, preparación, disponibilidad del stock, producción y entrega. Todos estoselementos están controlados directa o indirectamente a través del diseño y de las decisionestomadas sobre los métodos de transmisión de los pedidos, política de inventario y stocks,procedimiento de procesamiento de pedidos, medios de transporte y métodos deplanificación.El tipo de transmisión del pedido puede descomponerse en varios conceptosdependiendo del método empelado para la comunicación del mismo. Un sistema decomunicación para los vendedores a través del correo tendría un tiempo de transmisióncompuesto por el tiempo de retención del pedido por parte del vendedor y de la oficina deventas antes de mandarlo por correo, y el tiempo que está el pedido en el mismo. Por suparte, un pedido preparado por el cliente y transmitido por medios electrónicos, tendría untiempo total de transmisión compuesto esencialmente por una llamada telefónica, o por eltiempo consumido por algún otro medio similar de comunicación. Existen ocasiones en lasque puede ser importante considerar para el ciclo del pedido el tiempo que consume elcliente en rellenar la orden de pedido, o tiempo que transcurre entre las visitas delvendedor.Otro de los componentes principales del ciclo del pedido es el tiempo dedicado alprocesamiento y preparación del mismo. El procesamiento del pedido abarca actividadescomo la preparación de la documentación del envío, el registro de la actualización delinventario, la coordinación con el despacho de aduanas, la comprobación del pedido paraprevenir posibles errores, la comunicación a los clientes y a los departamentos de lacompañía implicado de cuál es la situación de los pedidos, y la entrega de la informaciónsobre los mismos a áreas como ventas, producción y contabilidad. La preparación delpedido es el tiempo necesario para que el pedido quede listo para la entrega una vez que seha recibido el pedido y que la información respecto al mismo queda disponible en elalmacén o en el departamento de envíos. Las actividades más comunes que componen lapreparación del pedido son:♣ Obtención de los artículos solicitados en el stock,♣ Traslado de los mismos a la zona de salida del almacén♣ Empaquetamiento de las mercancías o cualquier otra preparación necesaria♣ Consolidación con otros pedidos que deban ser transportados en la misma dirección.
    • 53La disponibilidad del stock tiene un efecto dramático sobre el tiempo total del ciclo delpedido, debido a que, a menudo, puede forzar la activación de flujos de información yproducción adicionales al canal en el que se está operando. Cuando se produce unasituación de no disponibilidad en el stock del almacén, es necesario emplear un segundocanal alternativo de distribución. Por ejemplo, un pedido para el que no hubiera existenciasen el inventario, produciría una transmisión del mismo a los stocks de las fábricas para versi desde ellos se podría satisfacer el pedido. Si tampoco hubiera existencias en estosalmacenes, habría que emitir una orden de producción para reponer los stocks. Una vezhecho esto, la entrega podría realizarse de forma directa desde la fábrica al cliente . Otroposible sistema alternativo puede ser la transferencia de los pedidos que no pueden servirsea otros almacenes al punto primario de almacenamiento.El último elemento básico dentro del ciclo del pedido, es el tiempo de entrega (eltiempo necesario para transportar las mercancías solicitadas desde el punto dealmacenamiento al cliente). Dentro de este concepto también se puede incluir el tiempo decarga en el punto de origen y el de descarga en destino.V.1.3 Ajustes al tiempo del ciclo pedidoHasta este momento siempre se ha supuesto que todas las actividades del ciclo delpedido se desarrollan sin ningún tipo de limitaciones. No obstante, a veces determinadaspolíticas de servicio al cliente alteran los tiempos normales del ciclo.Prioridades en elprocesamiento delos pedidosEl tiempo total del ciclo del pedido para un cliente determinadopuede variar mucho del estándar dependiendo esta variación de lasreglas de prioridad (o de su falta) que se hayan establecido para eltratamiento de los pedidos recibidos. Por ejemplo, en situaciones enlasque existen muchos pedidos pendientes, puede ser necesariodistinguir unos clientes de otros. Un caso práctico de esta situaciónse dio en una compañía papelera de tamaño medio, compañía queobservó que al procesar los pedidos de sus clientes industriales, siexistían numerosos pedidos pendientes y se presionaba para darlessalida, el personal encargado de su tratamiento tenía la tendencia deprocesar primero los pedidos más pequeños y menos complicados.Este hecho provocaba que los pedidos de los mayores y más valiososclientes fueran relegados y su tratamiento realizado posteriormente.Condicionesestándar de lospedidos.Otra posible alteración del tiempo normal del ciclo del pedido puedeser provocada si los productos llegan al cliente en estado defectuosoe inutilizables. Ni las compañías, ni los consumidores quierenabsorber en sus costes o en sus precios el elevado presupuesto quesupondría mantener un sistema en el que no hubiera posibilidad dedesperfectos o pedidos incorrectamente tratados. Por ello esnecesario establece estándares en el diseño de embalajes,procedimientos para la devolución y reposición de productosdañados o defectuosos y métodos de control de la calidad detratamiento de los pedidos. Cómo se verá afectado el tiempo del
    • 54ciclo del pedido depende de cuáles y cómo sean dichosprocedimientos y métodos.Limitaciones en lospedidos.En ciertas circunstancias, el responsable logístico puede encontraraconsejable imponer algunas restricciones en los pedidos. Así, ellogístico puede limitar a los clientes a que hagan pedidos de unacantidad mínima, restringir la admisión de los mismos a unosperíodos predeterminados, o hacer que los clientes rellenen lospedidos según determinadas especificaciones. La puesta enmarca deeste tipo de restricciones puede llevar a conseguir importantesahorros en la distribución de las mercancías. Por ejemplo, laimplantación de un mínimo en los pedidos y una planificaciónrigurosa de los movimientos de mercancías generalmente sueleproductor unos costes de transporte más bajos y un mejor tiempo deentrega debido al aumento del tamaño de los envíos en ladistribución. En cambio, para los clientes la práctica de estaslimitaciones puede tener como efecto el alargar el tiempo del ciclodel pedido. No obstante, otra posible ventaja es que con estasmedidas se puede proporcionar un mejor servicio a mercados con unbajo volumen de pedidos, mercados que en otro caso no podrían serservidos de forma frecuente.V.2 La importancia del servicio logístico al cliente.Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventastan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. De este modo, el tenerun transporte eficaz, una gran disponibilidad en los stocks, un tratamiento de pedidosrápido y un servicio de entregaron menos pérdidas y desperfectos, normalmente va a tenerefectos positivos sobre los consumidores, y como consecuencia, sobre las ventas. Por elcontrario, si el servicio se deteriora, generalmente las ventas caerán salvo que secontrarreste este deterioro con medidas especiales sobres los preciso, la calidad de losproductos o la publicidad.Algunas compañías llegan a plasmar su política de servicio al cliente de forma escrita,indicando a sus usuarios cómo va a ser la actuación de la empresa en este tema. Estos“estatutos” acerca de cómo se va a tratar al cliente pueden ser muy complejos o muysencillos, alcanzando sólo al área logística o formando parte de unas directrices másamplias para toda la compañía.Definición de la relación ventas/ servicio.Esta relación muestra qué ingresos se obtiene en función del servicio ofrecido a losclientes. Si el servicio mejora al ofrecido por las firmas competidoras, las ventas seincrementan.Si el servicio se va incrementando hasta aproximarse al ofrecido por la competencia,las ventas aumentarán ligeramente. Si se asume que el precio y la calidad son iguales, la
    • 55compañía no estará de hecho en el mercado hasta que su nivel de servicio sea parejo al delresto de firmas competidoras. Esto es lo que hemos llamado nivel de servicio umbral.Una vez que el servicio de una empresa ha alcanzado el umbral, cualquier mejora delmismo sobres los niveles de los rivales, constituiría un buen estímulo para las ventas,captando los clientes de aquellas compañías que ofrezcan un servicio inferior. Si el serviciologístico al cliente se continúa mejorando, las ventas seguirán incrementándose, aunque aun ritmo más lento. La región entre el punto umbral del nivel de servicio hasta el puntodonde las ventas comienzan a descender se denomina región de beneficio decrecientes. Lamayoría de las empresas operan su sistema logístico en esta región.Un mejor servicio significa para el comprador, generalmente, menores costes reinventario,siempre suponiendo que tanto el precio como la calidad del producto no se ven alteradospor la mejora del servicio ofrecido. De este modo, el cliente se ve motivado a cambiar suspedidos a la empresa que le ofrezca mejores servicios.Determinación de la relación ventas-servicioLa relación ventas-servicio para un determinado producto puede variarsustancialmente. Existen diferentes métodos son el método de los dos puntos, experimentos“antes-después”, simulación mediante juegos y los estudios sobre el comportamiento de loscompradores.Métodos de los dos puntos Este método se basa en el establecimiento de dos puntos enla zona de beneficios decrecientes de la relación ventas-servicio, a través de los cuales pueda pasar una línea recta.Esta línea es empleada después como una aproximaciónaceptable de la relación curvilínea. Este método refleja elhecho de que sería poco realista, o demasiado caro, elintentar obtener múltiples puntos que definieran lo másprecisamente posible la curva, ya que normalmente no esposible describir la relación con gran precisión.Experimentos “antes-después”Es posible que para evaluar el efecto del nivel de serviciosobre los costes sólo sea necesario conocer cuál es larespuesta de las ventas a un cambio del servicio enparticular. Por tanto, el generar la curva de ventas-serviciopara un amplio rango de niveles de servicio puede serinnecesario y poco práctico. La respuesta de las ventas puededeterminarse de forma sencilla mediante un cambio en elnivel del servicio y la recogida de datos acerca de lasposibles variaciones de las ventas, u observando en losregistros históricos de la compañía cual fue la variación en elpasado cuando se realizó un cambio similar en el servicio alccliente. La modificación en los niveles de servicio debe serlo suficientemente grande como para que las variaciones enlas ventas no queden enmascaradas por fluctuacionesnormales o por el error de las mediciones.Simulación mediante Uno de los problemas más importantes, a la hora de medir
    • 56juegos. cuál es la respuesta de las ventas a un cambio de nivel deservicio, es controlar el entorno de modo que sólo sedetermine el efecto del nivel del servicio. Un método pararesolver esto es crear situaciones de laboratorio o simulaciónmediante juegos, mecanismos que permiten tomar decisionesdentro de un entrono controlado. En este entorno se intentareflejar todos aquellos factores que pueden ser relevantes auna situación concreta; incertidumbre en la demanda,competencia, estrategia logística, etc. En la simulaciónmediante juegos es necesario tomar decisiones acerca de losniveles de actividad logística (y consecuentemente, sobre losniveles de servicio) con el fin de generar unas ventasconsistentes con el coste de haberlas producido. Controlandola evolución del juego a lo largo de un periodo de tiempo,pueden obtenerse los suficientes datos como para generar lacurva ventas-servicio.Estudio sobre loscompradores.El método más popular para reunir información sobre elservicio al cliente es la realización de estudios de loscompradores. Para ello, los medios más frecuentes son loscuestionario las entrevistas personales, ya que permitenobtener una gran muestra de datos a un coste relativamentebajo. Normalmente, las preguntas se diseñan para determinarcuál sería el cambio de respuesta de los clientes a sussuministradores si éstos alteraran de alguna forma el servicioofrecido.La combinación de las respuestas de un gran número decompradores acerca de cómo reaccionarían ante propuestasde diferentes niveles deservicio logístico al clienteproporciona los datos básicos para poder generar la curvaventas-servicio.Coste versus servicioCada nivel de servicio tiene asociado unos costes. De hecho, existen diferentesalternativas de coste del sistema logístico para cada nivel de servicio, dependiendo cadauna del conjunto de actividades logísticas que se vayan a llevar a cabo.A medida que se incrementan los niveles de servicio al cliente para satisfacer mayoresdemandas del mismo, los costes aumentan progresivamente. Este es un fenómeno generalobservado en la mayoría de las actividades económicas cuando se fuerzan a operar porencima de su punto de máxima eficiencia. La combinación de la relación ventas-servicio enla zona de ingresos decrecientes, con la curva ascendente de costes-servicio, da lugar a unacurva de beneficios. Esta curva es el resultado de la diferencia entre los ingresos y loscostes que se producen a cada nivel de servicio. Dado que existe un punto en la curvadonde se maximizan los beneficios, éste será el nivel de servicio ideal, meta a plantearsepor el sistema logístico. Normalmente, este punto estará situado entre los puntos de nivel deservicio más bajo y más alto.
    • 57V.4. Determinación de los niveles óptimos de servicioConocida la relación ventas-servicioLa principal preocupación del directivo responsable del tema servicio al clienteconsiste en ver si se han establecido correctamente los niveles de servicio y las actividadeslogísticas que los proporcionan, de manera que se produzca el máximo beneficio para laempresa. A partir de la información relevante sobre ingresos y costes, es posible calcularcuál debería ser el nivel teórico del servicio.Ejemplo. Tomando un producto de la marca, por ejemplo, un zumo de limón, el objetivo esel determinar la probabilidad de encontrar disponible en el stock dicho producto, de formaque siempre se disponga de él en los comercios detallistas. Históricamente, este producto seestaba almacenando con un porcentaje de disponibilidad por encima del 99 por 100. Losalmacenes abastecen las tiendas de forma semanal, de modo que el nivel de servicio puededefinirse como la probabilidad de encontrar disponible el producto en dicho período. Elmargen comercial es de 0.55 dólares por caja, con unas ventas anuales a través del almacénde 59 904 cajas. El coste estándar por caja es de 5.38 dólares, mientras que el coste anualde inventario está estimado en el 25 por 100. El tiempo de reposición y del ciclo del pedidoes de una semana, con una media de ventas semanal de 1.152 cajas y una desviación típicade 350 unidades.El nivel óptimo de servicio se encuentra en el punto donde la variación en los ingresoses igual a la variación de los costes (R = C), variación que se produce por cambios en losniveles de servicio. Dado que la respuesta de las ventas se mantiene constante para todoslos niveles de servicio, la variación de los ingresos se calcula mediante:R = margen comercial * tasa de ventas * ventas anuales= 0.55 * 0.001 * 59.904= 432.95 por año cada modificación del nivel de servicio en 1%La variación del coste es el resultado de la cantidad de stock mínimo que es necesariomantener para cada nivel de servicio. El stock mínimo es la cantidad de existencias que esnecesario almacenar para proteger la disponibilidad de los productos contra las variacionesde la demanda y del tiempo de reposición. La variación en el coste del stock mínimo vienedado por:C = coste anual del inventario * coste estándar del producto * variación de Z *desviación ttípica de la demandaC = 0.25*5.38*350*∆Z = 470.75*∆Z
    • 58Variaciones en el nivel de servicio[%]Variación deZVariaciones en el cote del stock mínimo($/año)87-86 0.045 21.1888-87 0.045 21.1889-88 0.05 23.5490-89 0.05 23.5491-90 0.06 28.2592-91 0.07 32.9593-92 0.07 32.9594-93 0.07 32.9595-94 0.1 47.0896-95 0.1 47.0897-96 0.17 61.2098-97 0.17 80.0399-98 0.28 131.81El servicio como una limitación.A menudo, cuando no es posible obtener la relación ventas-servicio, el servicio alcliente es tratado como una restricción al diseño del sistema logístico al cliente yposteriormente diseñar el sistema logístico que satisfaga dicho nivel al menor coste. Esfrecuente basar el nivel de servicio en factores tales como los niveles establecidos por lacompetencia, las opiniones de los vendedores o la tradición. No hay garantía de que unnivel de servicio establecido de esta forma dé lugar al diseño de un sistema que tenga elmejor balance entre ingresos y costes logísticos.V.5. Contingencias del servicioEl responsable logístico debe estar preparado para tratar circunstancias extraordinarias(huelgas, incendios, inundaciones, daños en productos peligrosos) que pueden parar elsistema o alterar drásticamente sus características operativas durante un corto período detiempo. Dos contingencias muy comunes son las paradas del sistema y la retirada deproductos.Paradas delsistemaEl 19 por ciento de las compañías miembros no tenían planes decontingencia para las actividades logísticas, y que el 36por ciento sólo hacíaesta planificación ocasionalmente. La mayor parte de estos planes secentraban en torno a las huelgas de los medios de transporte o en lasinterrupciones de los canales de suministro de componentes y materiasprimas. De las compañías integrantes, el 86 por ciento no tenían planes paraseguir operando si resultaban destruidos sus registros de inventarios. Losplanes de contingencia y el servicio al cliente van de la mano. Si éste es vitalpara captar y mantener a los clientes, sería inteligente que estas empresas setomaran un tiempo extra para planificar posibles contingencias.Retirada deproductosEl aumento del consumismo ha hecho que muchas empresas centren suatención sobre los clientes con una intensidad no vista hasta ahora. La
    • 59planificación de las contingencias relacionadas con la retirada de unproducto abarca a casi todas las áreas de una empresa. Básicamente, ellogístico se ve implicado en esta retirad de tres formas:♠ Dirigiéndole comité de trabajo encargado de la retirada♠ Siguiendo la pista al producto y♠ Diseñando el canal por el que se producirá la retiradaUno de los primeros pasos para planificar una futura retirada, o para hacerfrente a una que ya haya ocurrido, es crear un comité de trabajo que dirijalas actividades a realizar en la retirada.El segundo método para seguir la pista un artículo es el empleo de lainformación de las tarjetas de garantía. Sin embargo, este procedimientotambién tiene sus fallos. Está restringido a productos que la empleen y nosiempre los clientes las devuelven. Con el fin de un mejor seguimientomediante este método, puede ser conveniente obligar a los clientes a rellenartarjetas identificativas en los puntos de venta.Para el diseño del canal de devoluciones es necesario considerar lascaracterísticas del producto, del cliente, de los intermediarios y de lascompañías, así como la naturaleza del defecto, el mercado cubierto, el tipode retirada, el programa de arreglos requerido, el sistema actual dedistribución y las posibilidades financieras de la compañía.
    • 60PREVISIÓNLos métodos de previsión pueden ser de carácter objetivo o subjetivo, o una combinaciónde ambos.Los métodos objetivos son de naturaleza estadística y matemática. los subjetivos se basanen la aplicación de la experiencia y del juicio.FIGURA. Elementos de un sistema de previsión de la demanda.Previsión de la demanda por unidad de tiempo.Para los artículos antiguos y conocidos cuya venta varia un poco se trataría de una simplealineación de manera general se tomará una media calculada en función de las ventas en elpasado.Distinguiremos tres tipos de demanda:Constante.Demandacorrientedato.Demandahistóricadato. Modelo deprevisiónestadística.Previsiónobjetiva.IndicadoresEconómicos.Estimaciónde ventas.Encuestas aconsumidoresJuicioPrevisiónsubjetiva.Previsiónde lademandafinal.
    • 61Con Tendencia.Estacionaria.Sea t el periodo de análisis y consideremos la tasa de la demanda λ.Si la tasa λ calculada a partir de las demandas pasadas es la misma, cualquiera que sea elmomento de referencia considerando en t, la demanda se dirá constante.El gráfico de esta demanda, no es necesariamente una línea recta, observamosfrecuentemente unas variaciones muy importantes entorno a la media.No se podrá concluir nada si durante un mes las ventas son superiores o inferiores a lamedia.Demanda constante.Cuando la tasa de la demanda varía en forma permanente, se trata de una demanda contendencia.La media se debe utilizar entonces con precaución, pues esencialmente variable. aquítambién interviene el azar pero para que se pueda hablar de tendencia, es necesario que nose enmascare un perfil de la demanda.
    • 62Demanda con tendencia.E F M A M J J A S O N D E F M A M J JCANTIDADESCuando la demanda conocida de punta y valle se reproduce en igual época tendremos unademanda estacionaria.Para que resulte así deberán verificarse las siguientes condiciones:1) El instante de punta tiene lugar cada año, en la misma época.2) La demanda de punta debe ser del 30% al 50% mas elevada que la demanda mediay netamente superior a las variaciones debidas al azar.3) El instante de punta debe renovarse en cada periodo.Antes de decidir que un artículo es de demanda estacionaria, es necesario analizar lospedidos que fueron realizados durante los últimos años para tener constancia de latendencia del mercado.FIGURA Artículo con demanda estacionaria.
    • 63Indicaciones sucintas para el establecimiento de las previciones.Previsión de la demanda de tipo constante-MEDIA MÓVIL.-MEDIA MÓVIL SIMPLE.Una vez determinado el período de análisis, se fija el número n de periodos a tomar enconsideración, la media tomada en consideración para tomar determinar la demandaprevista del mes será la media de las entregas durante los n últimos meses. El mes siguientese declarará el origen en un mes para calcular la media.El período mas reciente remplaza al más antiguo.EJEMPLO. Un fabricante de ropa de mujer debe hacer sus compras y establecer susniveles de producción y hacer su planificación logística a partir de las previsiones delbalance de los mercados (ventas).Con objetivos de planificación y promocionales, se divide el año en 5 estaciones –verano,estación intermedia, otoño, vacaciones y primavera-. Se han conseguido las ventas de dosaños y medio.Es necesario hacer las previsiones de ventas para las dos siguientes estaciones del periodoeconómico actual, de forma que se asegure un tiempo de adelanto suficiente para una buenaplanificación.En este caso concreto, las previsiones que hay que hacer son para el siguiente periodo devacaciones, aunque todavía no se conozcan las cifras del último otoño.
    • 64Ejercicio de previsión.PERIODODEVENTAS(1)PERIODODETIEMPO(2)VENTAS(DT)($000S)(3)DT X T(4)T2(5)VALOR DELATENDENCIA(T1)(6)INDICEESTACIONALPREVICIÓN($000S)Verano 1 $9.458 $9.458 1 $12.053 .78Verano –Otoño2 11.54 23.084 4 12.539 .92Otoño 3 14.489 43.467 9 13.025 1.11Vacaciones 4 15.754 63.016 16 13.512 1.17Primavera 5 17.269 86.345 25 13.998 1.23Verano 6 11.514 69.084 36 14.484 .79Verano –Otoño7 12.623 88.361 49 14.970 .84Otoño 8 16.086 128.688 64 15.456 1.04Vacaciones 9 18.098 162.882 81 15.942 1.04Primavera 10 21.030 210.300 100 16.428 1.28Verano 11 12.788 140.668 121 16.915 .76Verano –Otoño12 16.072 192.864 144 17.401 .92Otoño ? 17.887a$18.602Vacaciones ? 18.373a20.945Total 78 176.723 1,218.217 650N = 12S DT X T = 1,218.217S T2= 650D = (176.723/12)= $14,726.92T = (78/12) = 6.5aValores previstos.La primera tarea que hay que llevar a cabo es encontrar una línea que represente latendencia empleando las expresiones siguientes:∑∑⋅−⋅⋅−⋅= 22)(TNTTDNTDbtbDa −=
    • 65Suponiendo que va a ser una línea recta, el coeficiente b es:13.486)5.6)(12(650)5.6)(92.726,14)(12(217.218,12=−−=bY08.567,11)5.6(16.48692.726,14 =−=aDe este modo, la ecuación de la tendencia estTt 13.48608.567,11 +=A partir de esta ecuación de la recta de la tendencia, los valores de la proyección se vansustituyendo sin más que sustituir en la ecuación cada valor de t. (columna 5 de la tabla).Los índices estacionales se calculan de acuerdo a la expresión siguiente: (columna 6 de latabla).ST = DT/ TTCon el objetivo de llevar a cabo las previsiones, podemos emplear la estación disponiblemas reciente, principalmente debido a que los índices no varían en gran medida de un añopara otro. Si este fuera el caso, se podría hacer un promedio con los índices de varios años.Con los resultados anteriores ya es posible calcular las previsiones para el periodo devacaciones945.2014.1)]4(13.48608.567,11[14 =×+=Y DÓLARES.La previsión para el período otoñal puede llevarse a cabo de la misma forma.
    • 66LÍNEA DE ESPERAIntroducciónEncontramos la noción de línea de espera en los transportes, las comunicaciones, en losprocesos industriales, etc.Una máquina que necesita reparaciones es un cliente para una instalación de servicio.Cuando la instalación está ocupada la máquina tiene que esperar.La capacidad de producción se pierde durante el periodo de espera.El tiempo de espera se podría reducir disminuyendo el tiempo para llevar a cabo lareparación y empleando procedimientos especiales para dar prioridad al trabajo dereparación cuando está atrasado con respecto a la demanda.En casi todas las etapas de la producción algo se encuentra en un almacenamiento temporal,las piezas que esperan para ser ensambladas, pedidos que esperan para ser procesados,…En la mayoría de los casos se justifica tal almacenamiento considerando que el costo de laespera es menor que el costo de proporcionar servicio para eliminar la espera.A fin de minimizar los efectos negativos de la espera, se ha establecido un modelo analíticoque permite evaluar las diversas variables controlables que caracterizan a cada situación deespera y disminuir así los inconvenientes y costos que resultan por ella.Sistema de línea de esperaCARACTERÍSTICAS Y CONCEPTOS DE LÍNEA DE ESPERA.
    • 67Una situación de línea de espera se define como un sistema compuesto de una zona deespera y una o varias zonas de espera y una o varias zonas de servicio.Las variables que tienen influencia sobre los tiempos de espera son las tasas de llegada delos elementos al sistema, las tasas de rendimiento de los puestos o instalaciones de servicioy el número de canales de servicio.Ejemplos de sistemas de líneas de espera.SistemaElemento que llega alservicio Línea de espera ServicioAeropuerto Aviones Aviones por aterrizar PistaAeropuerto Pasajeros Sala de espera AviónCarga decamiones CamionesCamionesestacionados CargaPuerto Barcos Muelles Carga y descargaSupermercado Clientes Pago de mercaderías Control y ticketHospital Pacientes Personas enfermas instalaciones del hospitalPor convención, las unidades comprendidas en el sistema son las unidades que reciben elservicio y las unidades que esperan el servicio.Variando el número de líneas de espera y el número de servicios pueden establecerse 4tipos de sistemas:Una línea de espera y un solo servicio.UN GRUPO DE EMPLEADOS REALIZA TODO EL TRABAJO.Una línea de espera y múltiples servicios.
    • 68SE AUMENTA EL NÚMERO DE GRUPOS DE EMPLEADOS.Una línea de espera y múltiples servicios.SE DIVIDE EL GRUPO ÚNICO EN SUBGRUPOS DE ESPECIALISTAS QUELLEVEN A CABO LAS OPERACIONES EN FORMA SECUENCIAL PARA REPARARUNA SOLA MÁQUINA.Una línea de espera y múltiples servicios secuénciales.SI SE AGREGAN OTROS GRUPOS DE ESPECIALISTAS QUE TERMINANPROGRESIVAMENTE EL SERVICIO DE UNA MÁQUINA.
    • 69CONCEPTOS Y DEFINICIONES REFERENTES A LAS COLAS.Línea de espera: n. de clientes que esperan ser atendidos.Cliente: persona, máquina elementos o partes que llegan requiriendo la realización dealgún servicio.Canal de servicio: es el proceso que está efectuando el servicio para el cliente.Tasa de llegada l: la tasa a la cual llegan los clientes para ser atendidos.l: n. promedio de llegadas por unidad de tiempo.Tasa de servicio µ: n. promedio de servicios que puede realizar cada canal por unidad detiempo.µ: n. promedio de servicios que puede realizar cada canal por unidad de tiempo.Disciplina de la cola: forma en que reciben servicios los clientes.Nivel de truncamiento, a: el truncamiento representa el límite voluntario o absoluto queimpide el acceso a la fila de espera.Prioridad: forma de decidir cual será el próximo cliente atendido.Número de clientes esperando en la fila: número estimado de clientes que esperan seratendidos.Número de clientes esperando en el sistema: número estimado de clientes ya sea esperandoen la línea y/o siendo atendidos.Tiempo de espera en la fila: tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la línea.Tiempo de espera en el sistema: tiempo estimado que emplea un cliente en espera en lalínea más el que es empleado en su atención.
    • 70FORMULAS MAS UTILIZADAS PARA EL CÁLCULO EN LÍNEAS DE ESPERA.UN CANAL CANAL MULTIPLE.µλ−= 10p( )( )( )( ) λµλµλλµµλλµλλµµλµλµλnddndnnpffffnn=+=−==−=−=−=−=1112( ) ( )( )( )( )( )( )( )( )( )( )λµλµλλµλµλµλµλµµλµλµλnddnPNNdnnPNNnPNNPNNnPffNffNfnNnnNNnn=+==•−−=+=•−−=•=−+=++−−=∑1/!1//!1/1!1/1!/!/10210210100DONDE:P0: probabilidad de que la instalación se encuentre ociosa (n =0)pn: probabilidad de que n clientes reciban el servicio o esperen recibirlo.n f: media de elementos que se encuentran en loa línea de esperan : media de elementos en el sistema, (número dentro de la cola, el número que estárecibiendo el servicio).df: tiempo medio de espera para un cliente antes de recibir el servicio.d: tiempo medio en el sistema (tiempo de espera del cliente más el tiempo de servicio).EJEMPLO. En una fábrica de muebles metálicos se pintan 20 unidades por hora, llegan ala sala de pintura a un ritmo promedio de 12 unidades por hora.¿Cuáles son las características del sistema?Tenemos:l = 12µ = 20Número medio de muebles en la sala de pintura:
    • 71Mueblesnn5.120/12120/12/1/=−=−=µλµλTiempo medio en que los muebles pasan por la sala de pintura:MinutosHorasdd5.781122011==−=−=λµTiempo medio de espera antes de ser pintado:Minutosdddff5.45.72012=•==µλNúmero medio de muebles en espera, los que están por ser pintados no se incluyen:Unidadesnnnff9.05.12012=•=•=µλPorcentaje de tiempo durante el cual la sala de pintura no funciona:%404.020121100==−=−=PPµλPorcentaje de tiempo durante el cual no hay muebles en la sala de pintura:
    • 72%4.14144.0201220121%2024.020122012112211==•−===•−=•−=pppnnµλµλSISTEMA DE CANAL MÚLTIPLEEn un sistema con varios canales de servicio, la longitud de la fila de espera y el tiempo deespera en la cola son reducidos. Consideremos que sólo existe una sola fila.Igualmente, en el caso que existieran varias filas de espera, al dirigirse los clientes hacia lacola más corta, el sistema se comporta como de una sola fila de espera.EJEMPLO. La tasa media de llegada de clientes a un banco es de 12 clientes por hora y uncajero puede atender 16 clientes por hora.El director del, banco se plantea si será oportuno colocar un segundo cajero para mejorar elservicio.Es suficiente comparar el número medio de clientes en el sistema antes y después de lacolocación del nuevo cajero para determinar la eficacia de la introducción de esta variante.Según el sistema actual es:λ: =12µ:=16Número medio de clientes en el banco,( )( )Clientesnn316/12116/12/1/=−=−=µλµλSi se coloca otro cajero, el sistema contendrá 2 canales de servicio. para calcular n,debemos antes determinar p0.Según el nuevo sistema propuesto.λ: =12µ:=16
    • 73n = 2Probabilidad de que no haya ningún cliente en el banco.( ) ( )∑−=−+= 1001!/!/1nnNNNnPµλµλµλReemplazando valores resulta:)2.16/121(2.1)16/12(1612111111210−+⋅+•=PNúmero medio de clientes en el banco:( )[ ][ ] µλµλλµ+•−=−+021!1)/(PNNnNReemplazando valores resulta:n = 0.87 clientes.Observamos que con la incorporación de un nuevo cajero se reduce el número de clientesen el banco de 3 a 0.87.Para decidir la colocación de un nuevo cajero se deberá estimar el costo de la atención declientes por hora en las dos soluciones, es decir, con 3 y con 0.87 y efectuar la diferencia. siel costo horario del nuevo cajero es inferior a esta diferencia convendrá colocarlo.
    • 74EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MERCANCÍASEl almacenamiento tiene lugar primordialmente en los nodos de la red de distribución.Así, a veces se hace referencia al almacenamiento como un transporte a cero millas porhora.II.1. La necesidad de un sistema de almacenamientoTeóricamente, si se conociera con certeza la demanda de los productos de una empresa yéstos se pudieran suministrar instantáneamente, no sería necesario realizar ningunaactividad de almacenamiento. Sin embargo, ya que normalmente no es posible predecir conexactitud la demanda, esta forma de operar ni es práctica ni económica. Incluso si sepudiera lograr un suministro perfecto coordinado con la demanda, la producción deberíadar respuesta inmediata a las peticiones y el transporte debería ser absolutamente fiable ycon tiempo de entrega nulo. Obviamente ninguna compañía puede disponer de un sistemasemejante a un coste razonable.Almacén.Los costes de almacenamiento y manejo de mercancías se justifican en función de quepueden compensarse con otros como los del transporte, o los de producción-compras. Estoes así ya que, por ejemplo, el almacenamiento de un producto puede significar menorescostes de producción si ésta evita tener que ajustarse a las necesidades de una demanda congrandes variaciones e incertidumbre. También el almacenamiento de mercancías puedellevar a tener menores costes de transporte, dado que es posible hacer envíos mayores y,por tanto, más económicos. De esta manera, el objetivo que se plantea es emplear lacantidad suficiente de almacenamiento, de tal manera que se pueda obtener un buen balanceeconómico entre los costes de almacenamiento, producción y transporte.II.2 Razones para realizar actividades de almacenamientoExisten cuatro razones básicas por las que una compañía realiza actividades dealmacenamiento: la reducción de los costes de transporte-producción, la coordinación entreel suministro y la demanda, y la ayuda que proporciona a los procesos de producción ycomercialización.
    • 75II.2.1 Reducción de los costes de producción-transporteEl almacenamiento y el inventario asociado al mismo son dos factores que generannuevos gastos. No obstante, ese aumento de costes se compensa con la disminución de losde transporte y producción, ya que se mejora la eficiencia de ambos procesos. Comoejemplo, consideremos el problema de distribución de la Combined Charities, Inc.Inventario en almacén.Ejemplo. La oficina nacional de Combined Charities prepara propaganda para lascompañas de búsqueda de fondos de varias organizaciones políticas y de beneficencia. Lacompañía imprime la propaganda y la distribuye a nivel local en todos los puntos de lacampaña. Cuando se contrata un trabajo, la operativa normal consiste en dedicar toda lafuerza laboral y el equipo de impresión de la compañía a preparar la propagandaúnicamente de esa campaña. En esta situación es frecuente que se necesite hacer horasextras. Una vez que se ha completado la producción, la propaganda se envía por paquetepostal directamente desde el lugar de impresión a los puntos locales de distribución.Sin embargo, un día el presidente de la compañía pensó que se podían reducir los costestotales mediante el alquiler de almacenes a nivel regional en diferentes puntos del país.Aunque esto significa un gasto más, pensó que el permitiría hacer envíos por camiones alos almacenes y emplear el correo postal sólo para los envíos a corta distancia entre losaproximadamente 35 almacenes regionales y los puntos locales de distribución. Estosignificaría tener menores costes de centros locales podrían emitir sus pedidos a losalmacenes, en vez de hacerlo directamente al centro de impresión (esto solía provocar uncambio en la planificación del proceso de impresión).Para comprobar estas ideas, el presidente hizo los siguientes cálculos aproximados parauna campaña típica en la que se produjeran cinco millones de folletos de propaganda.Envío directo[$]Envío a través de almacén[$]Cambio de los costes[$]Costes de producción 500 000 425 000 -75 000Costes de transporte:al almacén 0 50 000 + 50 000al centro local 250 000 100 000 -150 000Costes de almacén 0 75 00 + 75 000750 000 650 000 - 100 000Tabla . Reducción en coste debido a la inversión en almacenes.
    • 76Como se puede comprobar, el incremento de gastos provocado por los almacenes se vemás compensado por la reducción de los costes de producción y transporte.II.2.2 Coordinación de la demanda y el suministroLas compañías que tienen una producción de carácter estacional y una demandarazonablemente constante suelen tener problemas de coordinación entre la demanda y elsuministro. Un ejemplo de esta situación son las empresas de alimentación, ya que, paramantener su oferta de frutas y vegetales enlatados, deben almacenar toda su producción enlas épocas de recogida con el fin de abastecer el mercado el resto del año. Por el contrario,las compañías que deben suministrar un producto o un servicio de carácter estacional y condemanda incierta normalmente producen de forma constante durante todo el año con objetode minimizar los costes de producción y de crear los inventarios suficientes para darrespuesta a la demanda que se pueda generar en las épocas de venta. Ejemplos de este tipode empresas son los fabricantes de aparatos de aire acondicionado o de muñecos deNavidad. Siempre que se demasiado caro coordinar de forma precisa la demanda y elsuministro, es necesario el uso de almacenes.Actividades de transporte y almacenamiento en un almacén típico de distribuciónOtro factor que puede crear la necesidad de emplear almacenes son los precios de losproductos. Aquellas mercancías y artículos que experimentan grandes variaciones en elprecio de un período a otro pueden obligara las compañías a hacer compras de los mismospor adelantado, de modo que se obtengan a precios más bajos, compensando así el coste delos almacenes necesarios para su mantenimiento.II.2.3 Apoyo al proceso de producciónEl almacenamiento puede formar parte del proceso de producción. La fabricación deciertos productos, como quesos, vinos o licores, requiere un periodo de almacenamiento
    • 77para su maduración. No obstante, los almacenes no sólo sirven para guardar el productodurante esta fase de su fabricación, sino que también sirven para mantener en depósito lamercancía libre de impuestos hasta el momento de su venta. De esta manera, las compañíasse pueden retrasar el pago de los impuestos hasta que el producto sea vendido.II.2.4 Apoyo al proceso de comercializaciónLa comercialización generalmente se ocupa de cuándo y cómo estará disponible elproducto en el mercado. Aquí, el almacenamiento se emplea para dar valor a un producto,de modo que si se almacena el mismo cerca del cliente, el tiempo de entrega, por ejemplo,disminuye. Esta mejora en el servicio al comprador puede producir un incremento de lasventas.Que el producto siempre esté cuando el cliente lo necesita ( Beneficio del almacenamiento).II.3 Funciones del sistema de almacenamientoEl sistema de almacenamiento tiene disfunciones primordiales: el mantenimiento deinventarios (almacenamiento) y el manejo de mercancías. Siguiendo el flujo de un productoa través de un almacén típico de distribución de alimentos, se puede ver ambas funciones.El manejo de mercancías comprende todas las actividades de carga y descarga, y el trasladodel producto a las diferentes zonas del almacén y a la zona de reparación de pedidos. Porsumarte, el almacenamiento es simplemente la acumulación de mercancías durante unperíodo de tiempo. La elección de la ubicación en el almacén y del tiempo dealmacenamiento depende de los objetivos marcados para el mismo. Dentro del almacén, lasactividades de traslado-almacenamiento son repetitivas y análogas a las actividades de
    • 78traslado-almacenamiento que se realizan entre los diferentes niveles del canal dedistribución. Por ello, el sistema de almacenamiento es, en muchos sentidos, un sistema dedistribución a nivel inferior. La identificación de las principales actividades del sistemaayuda a tener una compresión global del mismo, proporcionando, además, una base paragenerar diseños alternativos.II.3.1 Funciones del almacenamientoLa actividad de almacenamiento está diseñada en base a cuatro funciones principales:almacenamiento, consolidación y división de envíos, y combinación de mercancías.Generalmente el diseño y la ubicación del almacén refleja el interés que se tiene ensatisfacer una o más de estas necesidades.II.3.1.1Almacenamiento. Obviamente, el uso principal de un almacén es el mantenimientode productos y mercancías en él de una forma controlada y sistemática. La naturalezaexacta del almacén (configuración y ubicación) viene dada por el tiempo probable dealmacenamiento de los productos y por los requerimientos que impone dichosalmacenamiento. Así, el almacenamiento puede ser a largo plazo, especializado(maduración de licores), de propósito general (almacenamiento de productos estacionales),o temporales (un terminal de camiones). El rango de mercancías que se pueden almacenarvaría desde productos finales listos para su introducción en el mercado, hasta materiasprimas, pasando por productos semifacturados en espera de algún ensamblaje o tratamientoposterior.Almacenamiento de productos.II.3.1.2. Consolidación. La estructura de las tarifas del transporte, y sobre todo, lastarifas especiales, tiene influencia en el uso de almacenes. Si los productos se originan envarios puntos, puede ser económico establecer un centro de recogida (un almacén o unterminal de carga (para consolidar los pequeños envíos en otros más grandes, reduciendoasí los costes globales del transporte. Lógicamente, esto sucede si el comprador no adquiereen cada punto el volumen suficiente de mercancías como para obtener tarifas de transporteventajosas desde los mismos. Los costes provocados por el uso del almacén puede sercompensados por unos costes de transporte más bajos. Por ejemplo, supongamos que elcomprador recibe normalmente productos de cuatro fabricantes en cantidades de 10 000,8 000, 15 000 y 7 000 libras respectivamente. Si los envíos se hacen por separado, el costetotal de distribución es de 966dólares al no poder aplicarse tarifas de transporte másbaratas, ya que cada envío no tiene el suficiente volumen. Si se consolida la carga en un
    • 79almacén de distribución, el coste global de la misma se reduce a 778 dólares. De este modoha habido un ahorro de 188 dólares.Almacén de distribución empleado para la consolidación de pequeños envíos.La utilización del término almacén de distribución (o almacén de zona o centro dedistribución) se ha empleado aquí, básicamente, para diferencia este tipo de almacenes delos que sirven primordialmente para el mantenimiento de mercancías. Las diferencias entreambas clases de almacén se reducen al énfasis puesto en cada caso en las distintasactividades de almacenamiento y en el tiempo que permanecen los productos en ellos. Enun almacén de mantenimiento la mayor parte del espacio está dedicado al almacenamientosemipermanente o a largo plazo. En cambio, en el almacén de distribución, la mayor partedel espacio está reservado al almacenamiento a corto plazo, dando una mayor atención afacilitar y a dar rapidez al flujo del producto dentro del mismo. Como es lógico, muchosalmacenes operan combinando ambas funciones.
    • 80Comparación entre un almacén de distribución y uno de almacenamiento a largo plazoII.3.1.3 División de envíos. Otra función de las actividades de almacenamiento es laposibilidad de dividir los envíos. Esta situación, contraria a la consolidación. Ella se vecómo envíos de gran volumen y con tarifas de transporte bajas son trasladados a unalmacén donde se dividen en envíos más pequeños destinados a diferentes compradores. Ladivisión de envíos es una actividad común en almacenes de distribución o terminales,especialmente cuando las tarifas de transporte de llegada por unidad superan las de salida,cuando los pedidos de los clientes son de pequeños volumen y cuando la distancia entre elfabricante y el cliente es muy grande. Las diferencias en las tarifas de transporte favorece laubicación realmacenes de distribución para operaciones de división cerca de los clientes,mientras que ocurre lo contrario para la consolidación de envíos.
    • 81Almacén de distribución usado para la desconsolidación de mercancías.II.3.1.4. Combinación de mercancías. Las compañías que compran a varios fabricantes ydesarrollan sus productos en diferentes centros pueden encontrar más económico eltrasporte estableciendo un almacén como punto de combinación de mercancías. Sin estecentro, los pedidos podrían enviarse directamente de4sde los puntos de fabricación alcliente, pagando éste tarifas más altas debido al pequeño volumen de cada envío. Un centrode combinación permite reunir en un solo punto todos los suministros de las diferentesmercancías, y combinarlas en diferentes envíos de mayor volumen.Ejemplo de utilización de un almacén de distribución para la combinación de productos.II.3.2 Las funciones del manejo de mercancías.Dentro del sistema de almacenamiento-manejo de mercancías, esta última actividad seconcreta en tres actividades: carga y descarga, traslados dentro del almacén y preparacióndel pedido.
    • 82II.3.2.1.Carga y descarga. Dentro de la cadena de actividades del manejo de mercancías, laprimera y última siempre son la carga y descarga de productos. Una vez que han llegado lasmercancías al almacén, estas deben descargarse del equipo de transporte. En muchasocasiones se considera que la descarga y la ubicación en el almacén son sólo una operación.En cambio, en otras se trata como procesos diferentes que pueden llegar a necesitar equipoespecial. Por ejemplo, hay envíos que se descargan mediante grúas en el muelle, o vagonesde mercancías cuya carga se desembarca a través de equipos mecánicos. No obstante,incluso cuando el equipo de descarga y el de traslado al lugar de ubicación en el almacénsean los mismos, muchas veces la descarga se considera una actividad diferente, ya que trasella, y antes de la ubicación en el almacén, pueden existir una serie de tratamientos como laclasificación de los productos o una comprobación de su estado.Carga de productos.La carga es similar a la descarga. Sin embargo, en la zona de carga de mercancíaspueden tener lugar varias actividades más. Por ejemplo, antes de cargar los productos en elmedio de transporte correspondiente, es normal hacer una comprobación final del contenidoy del pedido. También hay que incluir en la actividad de carga el esfuerzo adicional que sehace para prevenir desperfectos en la mercancía a través del empaquetado y la fijación de lacarga.II.3.2.2.Traslación dentro del almacén. Entre la carga y la descarga, las mercancíaspueden sufrir varios traslados. El primero de ellos se produce desde el punto de descarga alárea de almacenamiento. Luego puede haber un movimiento al muelle de salida o a la zonade preparación de envíos. El empleo de un área de preparación de envíos en la operación de
    • 83manejo de mercancías. Genera un nodo y una unión adicionales dentro de la red del sistemade almacén.Traslado en almacén.La actividad de traslado dentro del almacén puede llevarse a cabo por cualquiera de losdiferentes tipos de equipos disponibles para el manejo de mercancías. Este equipo varíadesde las carretillas y camionetas de dirección manual, a los sistemas de almacenamiento yrecuperación completamente automatizados.II.3.2.3. Preparación de pedidos. La preparación de pedidos consiste en la recogida delas mercancías que especifican los pedidos de las áreas del almacén donde están ubicadas.Esta actividad puede tener lugar directamente en las áreas de almacenamiento o en zonasespeciales (llamadas áreas de preparación de pedidos) creadas para mejorar el flujo de lasmercancías. Frecuentemente, la preparación de pedidos es la actividad más crítica dentrodel manejo de mercancías, ya que el tratamiento de los pedidos de menor volumen conllevaun trabajo intensivo y relativamente más caro que el resto de las actividades.II.4. Alternativas del almacenamientoLa actividad de almacenamiento puede tener lugar bajo una serie de diferentes acuerdoseconómicos y legales. Cada uno constituye una alternativa distinta a evaluar por el logísticodentro de su sistema. Aunque hay cuatro opciones principales, todas pueden combinarse endiferente número y grado hasta crear una variedad casi infinita. Las cuatro alternativasbásicas son: propiedad del espacio de almacén, alquiler, leasing y almacenamiento entránsito.II.4.1 Propiedad del espacio de almacénLa mayor parte de los fabricantes y organizaciones de servicios poseen espacio delalmacenamiento propio. La forma puede variar desde un testero para guardar lossuministros para la oficina, hasta un almacén de cientos de miles de metros cuadrados. No
    • 84obstante, la característica común es que la empresa tiene una inversión de capital en espaciode almacenamiento y en equipo de manejo de mercancías. Por esta inversión la compañíaespera una serie de ventajas:1. Un almacenamiento más barato que si empleara el alquiler o el leasing,especialmente si hay una gran utilización del mismo durante la mayor parte deltiempo.2. Un mayor grado de control sobre las operaciones de almacén, lo que ayuda aasegurar un almacenamiento eficiente y un alto nivel de servicio.3. Si el producto requiere personal y equipo especializado, como los fármacos oalgunos productos químicos, la propiedad del almacén puede ser la única alternativapráctica.4. Las posibles ventajas y beneficios económicos de ser propietaria.5. El espacio de almacén puede empelarse en un futuro para otros usos, como porejemplo un centro de producción.Espacio designado para almacenamiento.6. El almacén puede servir como base para una oficina de ventas, como centro de laflota de camiones o como departamento de tráficos y compras.En resumen, la posesión del almacén tiene las ventajas de ofrecer un mejor y mayorcontrol, costes más bajos y una mayor flexibilidad si se compara con la opción de alquiler,especialmente si la demanda es constante o sustancial, y cuando son necesarios serviciosespeciales de almacén.II.4.2. Alquiler del espacio de almacén.Actualmente existen cientos de compañías cuyo negocio consiste en ofrecer serviciosde almacén a otras compañías sobre la base de contratos a corto plazo. Sus operacionescomprenden los mismos servicios que se realizan en la opción anterior: recepción demercancías., almacenamiento, envíos y todas las demás actividades relacionadas con ellas.Los almacenes de alquiler o públicos son similares alas compañías que ofrecen servicios detransporte, manteniendo la misma relación con el almacén privado que la que mantienen lasempresas públicas de transporte con las privadas.
    • 85II.4.2.1Tipos de almacén. Existe casi una variedad infinita de tipos de almacénprivados, ya que su diseño es particular y responde a las diferentes necesidades para las quese crean. En cambio, los almacenes de alquiler creados para servir a un amplio rango deempresas, tiene una configuración más estandarizada, si se le compara con los anteriores.Además, normalmente emplean equipo de uso múltiple o general. Muchos de estosalmacenes son el resultado de la conversión de edificios creados para otros propósitos,como por ejemplo fábricas.Los almacenes de alquiler o públicos pueden clasificarse en un número limitado de grupos.1. Almacén de producto. Estos almacenes limitan sus servicios al almacenamiento ymanejo de ciertos productos como la madera, el algodón, el tabaco, el grano ocualquier otro producto susceptible a estropearse fácilmente.Almacén de producto (madera)2. Almacén de paquetería. Algunos almacenes ofrecen servicios de almacenamientoy manejo de mercancías ya empaquetadas o envasada, como pueden ser productosquímicos líquidos, el combustible, o los jarabes. Como parte de sus serviciostambién incluyen la combinación de mercancías y la división de envíos.Almacén de paquetería.
    • 863. Almacenes frigoríficos. Esta clase de almacenes sirve para el almacenamiento deproductos a baja temperatura. Cualquier mercancía perecedera como las frutas, losvegetales, los alimentos congelados, los productos químicos o los fármacosnecesitan de este tipo de almacenamiento.Almacén frigorífico.4. Almacenes para artículos para el hogar. Este tipo de almacenes tiene laespecialidad de almacenar artículos para el hogar y muebles. Aunque los fabricantesde muebles suelen emplear esta clase de almacenes, las principales usuarias son lascompañías de transporte de artículos para el hogar.Almacén para artículos para el hogar5. Almacenes generales. Este es el tipo más común de almacén. En él se almacena ymaneja una gran variedad de productos y mercancías. Esta mercancía generalmenteno requiere ningunote los tratamientos y servicios especiales que ofrecen losalmacenes de las otras categorías.
    • 87Almacén general.En la práctica, los almacenes públicos o de alquile pueden no ajustarse de forma estrictaa alguno de estos tipos. Por ejemplo, un almacén de mercancía general que manejeproductos para la alimentación puede tener una sección de almacenamiento frigorífico.También puede ser práctico combinar el almacenamiento de paquetes o productosenvasados con el de mercancía general.II.4.2.2. Ventajas. El almacenamiento alquilado ofrece muchas ventajas, la mayor partede las cuales son contrarias a las enunciadas en la alternativa de almacenes privados.Veamos algunas de ellas:1. No hay inversión fija. El uso de almacenamiento alquilado no requiere ningunainversión. Los costes que tiene la compañía que alquila el almacén son variables yestán en proporción directa a los servicios que emplee. El no hacer inversiones enalmacenes es beneficioso siempre que la empresa prefiera utilizar su capital en otrosusos, o simplemente porque no posee el suficiente como para hacerlo.2. Costes más bajos. Si la utilización del espacio del almacén es baja o se almacenanproductos de carácter estacional, el almacenamiento alquilado puede ofrecer costesmás bajos que el privado o la opción leasing. Siempre que hay infrautilización osobreutilización, el almacenamiento privado puede ser ineficiente. En cambio, en elalmacén público o de alquiler no es así, ya que intenta compensar los inventariosestacionales de varios fabricantes, beneficiándose de una utilización de su capacidadrelativamente constante y completa.3. Flexibilidad en la ubicación. Dado que los acuerdos de alquiler de espacio dealmacén se hacen a corto plazo, si los mercados cambian, es fácil, y sin costeadicional, cambiar de almacén. La inexistencia de contratos a largo plazo ofrece laflexibilidad necesaria para mantener una red logística óptima.II.4.2.3.Servicios. Los almacenes de alquiler ofrecen una gran variedad de serviciospara atraer y mantener a sus clientes. La mayoría de ellos incluye entre sus serviciosbásicos la recepción, el almacenamiento, el envío, la consolidación, la combinación demercancías y la división de envíos. No obstante, es muy frecuente que ofrezcan bastantemás. Los servicios que se van a encontrar en un almacén público o de alquiler son:
    • 88Servicios de manejo,almacenamiento y distribuciónpor paquetes o por pesoAlmacenamiento en tránsitoAlmacenamiento en depósito parala aduanaAlmacenamiento con temperaturay humedad controladasAlquiler de espacio por metroscuadradosAlquiler de espacio y serviciospara oficinas y comercializaciónInformación sobre los envíosManejo y distribución devehículos conjuntos de envíosconsolidados.InventarioProceso de datos modernizadoPlanificación para laconsolidación de la cargaServicio de empaquetado yensambladoFumigaciónEtiquetadoEnvíos urgentes y por paquetepostalAnclaje especial de los envíos.Carga y descarga de vehículosReparación, envasado, toma demuestras, pesaje e inspecciónEmisión de recibos negociables yno negociablesServicio de camiones a corta ylarga distanciaEntrega e instalaciónCálculo de tarifasPreparación de las facturas decargaInformación sobre créditosPréstamos sobre mercancíaalmacenadaServicios de almacén dedistribuciónServicios de terminal marítimoAlmacenamiento de maquinaría,acero y otros productos quenecesitan equipo de manejoespecialManejo de paquetería,almacenamiento y empaquetado.Manejo de líquidos envasados,almacenamiento y envasadoManejo y almacenamiento demercancías en contenedoresAlmacén en servicio.II.4.2.4. Documentación y consideraciones legales. Los almacenes públicos o de alquilerson custodios de propiedades de diferentes personas o entidades. Esta responsabilidadobliga a la compañía propietaria de almacén a dar ciertas seguridades.La responsabilidad legal del almacén se limita a la realización cuidadosa de todas lasactividades de manejo y almacenamiento de las mercancías que custodia. Si esto no puedeevitar daños o pérdidas, la compañía propietaria del almacén no se hace responsable amenos que haya algún acuerdo específico contractual que los cubra. El propietario de la
    • 89mercancía puede ampliar la protección de la misma a través de seguros o incluyendo en elcontrato con el almacén alguna cláusula de responsabilidad adicional.II.4.3 LeasingEsta opción representa para muchas compañías una elección intermedia entre elalquiler a corto plazo de espacio en un almacén y la propiedad de uno de ellos. La ventajade esta alternativa es que se puede obtener tarifas más bajas. Sin embargo, dado que elusuario garantiza a través del contrato que el alquiler se mantendrá por un determinadotiempo, se pierde algo de flexibilidad en cuanto a la posibilidad de cambiar de almacén. Porel contrario, dependiendo del tiempo del contrato, el usuario puede tener la ventaja decontrolar tanto el espacio de almacenamiento como las operaciones a realizar en el mismo.Existen varias formas de obtener espacio de almacén mediante leasing. Por ejemplo,hay almacenes públicos que pueden aumentar el tiempo de sus contratos, o hay fabricantesque pueden llegar a ofrecer parte de sus almacenes que no utilicen para este tipo de alquiler.Finalmente, puede también darse la paradoja de que algunos propietarios de almacenesvean que es ventajoso venderlos para luego alquilarlos a largo plazo a los que loscompraron.II.4.4. Almacenamiento en tránsitoPor almacenamiento en tránsito se entiende el tiempo que las mercancías permanecen enel medio de transporte durante la entrega. Es una forma especial de almacenamiento querequiere una coordinación con el servicio de transporte elegido. Dado que cada modo detransporte tiene diferentes tiempos de tránsito, el logístico puede seleccionar un servicio detransporte que reduzca sustancialmente o incluso elimine la necesidad de almacenamientoconvencional. Esta alternativa es particularmente atractiva para aquellas compañías quemanejen inventarios de carácter estacional y envíos a largas distancias.Transporte de mercancías.
    • 90Ejemplo. La United Processors Company cultiva y procesa varios tipos de frutas yvegetales en regiones agrícolas del sur y este de suplís. Varios de estos productos, como lasfresas y los melones, suelen tener una fuerte demanda en el Este y ene. Medio-Oestejustamente antes de la época de recogida local. Dando que la compañía recoge antes en elNorte, el suministro no coincide con los picos de la demanda. Por ello, hasta hace poco lonormal era almacenar en las áreas de recogida y luego hacer envíos por camión en elmomento preciso a los mercados. No obstante, esta operativa se cambió, optando por elservicio de ferrocarril. Al tener este medio tiempos de tránsito mayores, en la mayoría delos casos la empresa podía hacer los envíos inmediatamente tras la recogida, llegando lasmercancías al mercado al mismo tiempo que se da la demanda más fuerte. De este modo, elferrocarril se emplea como almacén en tránsito, reduciéndose tanto los costes de transportecomo los de almacenamiento.II.5.Consideraciones sobre el manejo de mercancíasExiste una serie de consideraciones sobre el manejo y tratamiento de las mercancías queforma parte de cualquier decisión sobre almacenamiento. Si se ha elegido un almacénpúblico, la primera consideración es la compatibilidad entre el sistema de manejo de lacompañía y el del almacén. En cambio, si se ha optado por un almacén controlado por laempresa, el tema principal es la eficiencia de todas las operaciones de manejo de lamercancía. A pesar de que tiene impacto sobre el ciclo del pedido, y por tanto sobre elservicio al cliente, la principal característica del manejo de la mercancía estriba que es unaactividad que absorbe costes. Por ello, los objetivos en torno a la misma se deben centrar enla reducción de los mismos y en el incremento de la utilización del espacio de almacén. Lamejora de la eficiencia de esta actividad se mueve alrededor de cuatro conceptos: empleode unidades de carga, ubicación, elección de equipo de almacenamiento y elección delequipo de traslado.Almacén públicoII.5.1 Unidades de cargaUn principio fundamental en el manejo de mercancías es el ahorro en el manejo de lasmercancías por lo común es directamente proporcional al tamaño de la carga tratada. Estosignifica que cuanto mayor sea el tamaño de la carga, menos traslados serán necesarios paraalmacenar una determinada cantidad de productos y, por tanto, mayor será el ahorro. Elnúmero de traslado está relacionado directamente con el tiempo de trabajo necesario para
    • 91almacenar las mercancías y con el tiempo que está en servicio el equipo de manejo. Amenudo, la eficiencia se puede mejorar consolidando varios paquetes pequeños en una solaunidad de carga que luego será objeto de carga pasa pro el uso de “pallets” y decontenedores.II.5.1.1. Pallet. Un pallet es una plataforma portátil generalmente hecha de madera o decartón especial, en la cual se coloca la mercancía para su transporte y/o almacenamiento. Amenudo, ya en el proceso de fabricación se colocan los productos sobre el pallet,permaneciendo en el mismo hasta su salida del almacén. La utilización de pallets ayuda laactividad de traslado de las mercancías, ya que permite el uso de equipo de manejo estándarpara tratar diferentes productos. Además, incrementa la productividad al aumentar el peso yvolumen tratado con el mismo trabajo. Finalmente, también aumenta la utilización delespacio de almacén, ya que al proporcionar un modo de almacenamiento más establepermite pilas de mercancías de mayor altura.Pallet de madera.Pallets de plástico
    • 92Pallet en uso.II.5.1.2. Contenedores. El contenedor representa el ideal en cuanto a unidad de carga ycompatibilidad entre sistemas de manejo de mercancías. Los contenedores son grandescajas en las que se transportan y almacenan los productos. Dado que los contenedorespueden ofrecer protección contra el agua y cierres de seguridad, muchas veces su empleohace innecesario el uso de almacenes comunes, siendo suficiente el almacenamiento al airelibre. Como en el caso anterior, el traslado y manejo de los contenedores se hace a travésdel equipo estándar, pudiendo ser intercambiados entre diferentes medios de transporte.Contenedor
    • 93Contenedor en usoII.5.2 Distribución del espacio.La ubicación de los productos dentro del almacén afecta directamente al costo total de lasactividades de manejo de mercancías dentro del mismo. En este aspecto es necesario lograrun equilibrio entre los costes de manejo y la utilización del espacio de almacén. Por ello, ala hora de hacer el diseño interno del almacén, existe una serie de factores a considerar encuanto al espacio de almacenamiento y la recogida de productos para la preparación depedidos.II.5.2.1 Diseño enfocado al almacenamiento. En los almacenes en los que lastransferencias y movimiento son escasos, la actividad de almacenamiento marca el diseñode los mismos. De este modo, las zonas de almacenamiento serán amplias y profundas,pudiendo apilar productos hasta la máxima altura que permita el almacén o la estabilidad dela carga. Por su parte, los pasillos laterales pueden ser más estrechos. Esta disposiciónsupone que el tiempo extra necesario para mover la mercancía hacia y desde las áreas dealmacenamiento se ve más que compensado por la utilización plena del espacio delalmacén.A medida que las transferencias y movimientos aumentan, este diseño deja de sersatisfactorio, obligando a hacer modificaciones que mantengan los costes de manejo dentrode unos límites razonables. De este modo, los pasillos se deben ir ampliando, disminuyendo
    • 94a su vez la altura de almacenamiento. Estas medidas contribuyen a reducir el tiempo deubicación y recogida de las mercancías.II.5.2.2. Diseño enfocado a la recogida y preparación del pedido. Dado que en el flujode un producto dentro de un almacén éste casi siempre llega en cantidades mayores queposteriormente en su salida, la recogida de mercancías para la preparación del pedido es unfactor primordial a la hora de diseñar un almacén. En general, la preparación de los pedidoslleva mucho más tiempo de trabajo que las actividades de recepción y almacenamiento delos productos.El diseño alternativo se basa en el establecimiento de zonas de almacenamiento deacuerdo a su función, de manera que ciertas áreas del almacén se diseñarán para satisfacerlas necesidades de almacenamiento y obtener una plena ocupación del espacio, y otras sediseñarán para satisfacer los requerimientos de la preparación de pedidos y para tener untiempo de recogida de mercancías mínimo. Las zonas de almacenamiento o reserva seemplean para almacenamiento semipermanente, sirviendo para reponer los productos de laszonas de preparación de pedidos. Normalmente, las mercancías en esta área estarándesembaladas, salvo en los casos de almacenamiento semipermanente. El tamaño de laszonas de preparación de pedidos deber ser mucho menor que las de almacenamiento y conuna altura que permita un trabajo cómodo a las personas encargadas de este trabajo. De estamanera, los objetivos principales que se busca satisfacer con estas áreas son el deminimizar los movimientos y el tiempo empleado para la reparación del pedido en lospuntos de almacenamiento.Imagen. Comparación entre un sistema de recogida desde zonas especiales y un sistema en zonas normales.
    • 95Con el fin de reducir el tiempo de recogida de las mercancías para la preparación delpedido, además de diseñar zonas que cubran las necesidades principales, es posibleseleccionar equipote recogida especializado, como cintas transportadoras o remolques, ymejorar el diseño operativo.La secuenciación es la ordenación de los artículos que hay que recoger para un pedido, demanera que la ruta en el almacén no tenga ninguna vuelta atrás obviamente esto ahorratiempo en la recogida de los productos. Esta técnica se puede aplicar en cualquier tipo dealmacenes y el único problema que presenta es que la secuenciación de la mercancía en elpedido la debe hacer el cliente o el vendedor, o hay que crear un paso intermedio deordenación una vez que se recibe el mismo.La asignación de zonas consiste en asignar a cada individuo que trabaje en la preparaciónde los pedidos un número limitado de artículos del stock1, evitando que todos recorran todoel almacén. Cada una de estas personas hará la recogida en un área determinada, y sólopodrá preparar parte del pedido de cada cliente. Aunque esta técnica permite una utilizaciónequilibrada de la mano de obra y un tiempo de recogida mínimo, también tiene algunasdesventajas. En primer lugar, exige una ubicación especial de las mercancías de acuerdo ala frecuencia de sus pedidos, a su paso y a sus características. En caso de no hacer unaubicación equilibrada entre las diferentes zonas, el trabajo de las personas asignadas a cadazona queda mal repartido. La segunda desventaja es que esta técnica necesita que el pedidose subdivida y se cree una lista de recogida para cada zona, y que al final, antes de que elenvío salga del almacén, se vuelvan a agrupar todas las listas en el pedido global. Si seevita este problema haciendo que el pedido vaya pasando de una zona a otra para supreparación, lo único que se logra es que la recogida en cada una de ellas sea dependientedel trabajo de las demás.Asignación de zonas.La agrupación de pedidos es la selección de más de un pedido en el momento de hacer larecogida por el almacén. Aunque esta práctica reduce el tiempo de recogida, complica la1Stock. Reserva. Inventario.
    • 96agrupación de pedidos y pedidos parciales para forma un envío. Además, a veces se puedeproducir el efecto contrario al esperado, ya que el tiempo de recogida de un pedido puedeverse incrementado al depende del número y tamaño de los pedidos que se esténpreparando conjuntamente con él.II.5.3. Elección del equipo de almacén.El manejo y almacenamiento de las mercancías son dos actividades que deben tratarse deforma conjunta. En muchos sentidos, el almacenamiento representa, simplemente, un altotemporal de la mercancía dentro de su flujo dentro del almacén. Los dispositivos para elalmacenamiento ayudan a alcanzar una utilización plena del espacio y a mejorar laeficiencia del manejo de los productos.Probablemente, el dispositivo de almacenamiento más importante sea el rack. El rack esuna estantería, de madera o metal, en la que se almacenan las mercancías. Cuando esnecesario almacenar una gran variedad de artículos en pequeñas cantidades, el disponer lacarga una encima de la otra resulta ineficiente. Las estanterías permiten hacer unalmacenamiento en vertical (desde el suelo hasta el techo) de forma que cualquier producto,esté donde esté, queda accesible. Lógicamente, los artículos con mayor movimiento debenestar situados lo más cerca posible del suelo, de forma que se minimice el tiempo deservicio total en la estantería. Otra ventaja de este elemento es que ayuda a la rotación delstock, como por ejemplo dentro de un sistema de control de inventario en que la primeramercancía en entrar es la primera en salir.Rack (Estantería)
    • 97Estantería en uso.Otros dispositivos de almacenamiento disponibles son las cajas de propósito específico, losanclajes horizontales y verticales y los baúles. Todos ellos permiten hacer unalmacenamiento ordenado y el manejo de productos de formas irregulares.II.5.4 Elección del equipo de movimiento.Hoy en día existe una gran variedad de equipo mecánicos para la carga y descarga, larecogida de la mercancía y para el transporte de la misma dentro del almacén. Dentro delequipo de transporte, las diferentes posibilidades se diferencian por el grado deespecialización y por la mano de obra necesaria para su utilización. De este modo sepueden distinguir tres grandes categorías de equipos: equipo manual, equipo asistido yequipo totalmente mecanizado. En general, dentro de los sistemas de manejo de mercancíasno se van a encontrar de una sola categoría, sino combinación de las mismas.II.5.4.1. Equipo manual. Los equipo de manejo de mercancías operado manualmente, comocarretillas y plataformas de dos y cuatro ruedas, proporcionan alguna ventaja mercancía a lahora de transportar los productos dentro del almacén y representan una baja inversión. Lamayor parte de estos equipos pueden ser utilizados con una gran variedad de mercancías ybajo diferentes condiciones. No obstante, algunos dispositivos de esta categoría estándiseñados para uso especial, como por ejemplo, el manejo de alfombras, muebles otuberías.
    • 98Carretillas.PlataformasII.5.4.2. Equipo asistido. La utilización de equipo asistido mecánicamente por algún tipo demotor aumenta la velocidad de las actividades de manejo de mercancías e incrementa laproductividad de la mano de obra. En este tipo de equipos podemos incluir las grúas, loscamiones industriales, los elevadores y los montacargas. No obstante, el dispositivo de estaclase más importante y extendido es la carretilla elevadora y sus variantes.Montacargas
    • 99ElevadoresGrúa.Generalmente la carretilla elevadora es sólo una parte del sistema de manejo de mercancías,combinándose con el uso de pallets en las operaciones de carga y almacenamiento enestanterías. Este equipo permite el almacenamiento de la carga en altura de hasta de 12piesy el transporte de mercancía de gran tamaño.Carretilla elevadora.
    • 100Los sistemas que combinan la utilización de la carretilla elevadora y los pallets tienen unagran flexibilidad. Estos últimos permiten que una gran variedad de productos puedan sertransportados por equipo de manejo estándar. Por ello, aunque cambien las necesidades dealmacenamiento, el sistema globalmente no quedará obsoleto y sólo necesitará de pocasmodificaciones ocasionalmente. Este bajo coste en inversiones hace que se uno de lossistemas más populares.Carretilla en uso.II.5.4.3. Equipo mecanizado. En la actualidad, el empleo de sistemas de controlautomatizados y de equipos de manejo sofisticados ha hecho que algunos sistemas demanejo de mercancías estén cerca de la automatización total. Como ejemplo de este tipo desistemas está el S. & H. Green Stamp Distribution Center, que sirve a más de 150 centros,almacena 2000 artículos de 700 suministradores y procesa más de 16 00 pedidos en unperíodo de siete horas y media. En este almacén de distribución se empela un sistemaautomatizado de transporte para trasladar las mercancías a las áreas de preparación de lospedidos y para controlar el flujo de éstos a través del sistema de transporte y suacumulación en los muelles de salida.A menos que el flujo de productos en el almacén sea muy grande y constante, es difíciljustificar la enorme inversión que representa un sistema de este tipo. Además secaracterizan por la gran inflexibilidad que dan a las operaciones del almacén en cuanto afuturos productos a manejar, a variaciones en el volumen de los mismo, a fiabilidad delsistema (sujeto muchas veces a fallos mecánicos) y a la ubicación del almacén. Noobstante, si se dan todas las circunstancias favorables para su desarrollo, un almacéncompletamente mecanizado ofrece las ventajas potenciales de costes de operación más bajoy una recogida y preparación de pedidos más rápida que en ningún otro sistema.
    • 101Almacén automatizado.III. La ubicación de los almacenes dentro de la red logística.La ubicación de los recursos de almacenamiento dentro de una red logística constituyeuna de las decisiones clave, dado que es la que define de forma sustancial la estructura decoste-servicio del sistema logístico global. En esta decisión se determinan temas tales comoel número, localización geográfica y tamaño de los almacenes por los que deben de circularlas mercancías.En cuanto a los servicios relacionados con la actividad del almacenamiento, lasdecisiones a tomar deben concretar donde se van a ubicar y cual va a ser el tamaño de lospuntos en los que se presten dichos servicios; se podría considerar que el problemaconsiste, de una forma abstracta, en situar los diferentes nodos de una red. Aunque dichafigura refleja el ejemplo de una red logística correspondiente a una compañía industrial,igualmente los puntos nodales podrían representar servicios públicos como hospitales,estaciones de bomberos o iglesias. En nuestro caos los nodos son puntos de la red donde losproductos se detienen temporalmente durante un desplazamiento por el canal logístico. Lasuniones representan los servicios que interconectan los diferentes nodos. De esta forma,tanto la ubicación geográfica, como el número de puntos intermedios, tienen graninfluencia sobre la configuración de la red y, por tanto, sobre las principales actividadeslogísticas.El tratamiento de las decisiones sobre la ubicación recibe un tratamiento en dos etapas.En la primera se establece una localización de tipo general, basándose en consideracionessobre los principales costes y en el servicio al cliente. En la segunda etapa se realiza laselección de un punto o zona concreta dentro de la localización general decidida en laprimera etapa. En este caso, la decisión se basa en factores tales como a las leyes locales,diferencias en los impuestos, disponibilidad de recursos o la actitud de la comunidadLa decisión de donde ubicar los nodos de una red puede llegar a ser un problema dedifícil solución si se considera la gran cantidad de posibles combinaciones entre puntosgeográficos y recursos a ubicar. Hasta hace poco tiempo, la única metodología pararesolver este problema consistía en el empleo de mapas, reglas y compás. No obstante, en
    • 102los últimos años se ha conocido un fuerte desarrollo de los modelos matemáticos y de losordenadores, lo cual ha permitido su uso en la gestión y dirección empresarial.Los métodos obtenidos para la ubicación de fábricas y almacenes han demostrado ser degran utilidad, puesto que se disponía de los datos requeridos y porque se ha comprobadoque el problema se podía expresar completamente a través de modelos matemáticos.III.1 Principales consideraciones para la distribución de almacenes.Las principales consideraciones que pueden simplificar el problema son:1. Suponer que la demanda está concentrada en un único punto, aunque realmente segenere desde varias tiendas minoristas y clientes individuales repartidos por unazona geométrica. Generalmente se emplea el centro de gravedad como punto dedemanda, aunque esta alternativa está sujeta a error si la demanda no se distribuyeuniformemente en toda la zona.2. Los modelos de ubicación tratados se basan, solamente, en los costes variables, nohaciendo distinción entre los diferentes costes del capital necesario para establecerun almacén y otros costes que también influyen, como los salarios, el coste demantenimiento de inventarios y el de los recursos implicados en la operativa delmismo.3. Los costes del transporte se incrementan proporcionalmente con la distancia. Esta esuna suposición muy razonable cuando se emplean servicios por carretera, ya que eneste caso las tarifas tienden a ser, por lo menos sobre las distancias más cortas,razonablemente lineales. En las distancias más largas es necesario revisar estasuposición.4. Generalmente, se supone que las rutas entre almacén y otros puntos de la red sonlineales. Obviamente, esto no es cierto en la mayor parte de los casos, por lo que esnecesario incluir un factor de proporcionalidad para convertir las distancias linealesen distancias reales por carretera o vía férrea.Ruta vía férrea.
    • 1035. Existe una cierta preocupación por que estos modelos no son dinámicos. Estosignifica que no pueden encontrar soluciones que reflejen cambios futuros en loscostes o en los ingresos. Un método dinámico muy común es utilizar la decisiónsobre la ubicación del almacén cuando loas condiciones económicas lo justifican.6. La agrupación de tos los productos en una categoría homogénea, puede produciruna buena ubicación para todos ellos tomados en común, aunque seguramente paraalgunos en particular no será la mejor solución.Agrupación en una categoría homogénea.III.2 Distribución en planta.III.2.1. Definición. Proceso de determinación de la mejor ordenación de los factoresdisponibles, constituyendo un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados dela forma más adecuada y eficiente posible, además de ser segura y satisfactoria para elpersonas que tiene que realizar el trabajo.Las mayorías de las distribuciones iniciales son eficientes, pero a medida queevoluciona esa distribución inicial puede ser inadecuada, y los motivos de la redistribuciónpueden basarse en 3 tipos de cambios:En el volumen de producción, que pueden hacer que se necesite un mejoraprovechamiento del espacio disponible, como porque necesitemos más equipos,porque se modifiquen las formas de almacenamiento.En la tecnología y en los procesos, pueden hacer que el recorrido que deben efectuar losmateriales de una operación a la siguiente se tengan que modificar o que se tenga quemodificar la disposición de los equipos.Cambios en el producto. También pueden hacer que se modifiquen los recorridos demateriales, en las personas, resituar los equipos.En cuanto a la frecuencia de la redistribución pueden ser:PeriódicaContinuaNo seguir una periodicidad concreta, y se realiza por alguno de los cambios anteriores.
    • 104Los objetivos que se deben perseguir con una buena distribución en planta son:La unidad. Tenemos que alcanzar la integración de todos los elementos a factoresimplicados en la unidad productiva, todos los departamentos deben ser consultadoscuando vayamos a realizar la fase general de la distribución.Circulación mínima. Los recorridos efectuados deberían ser óptimos, lo que implica laeconomía de movimientos, de equipos, de personas; para ello debemos tener en cuentalas distintas interconexiones existentes entre los centros de trabajo, e intentar ubicar loscentros de trabajo con interconexiones muy cerca de manera que el movimiento seamínimo.Seguridad. Tenemos que garantizar la seguridad, la satisfacción y la comodidad delpersonal consiguiendo una reducción de los accidentes y mejora en el ambiente detrabajo.Seguridad del personal.Flexibilidad. La distribución en planta debe ser flexible, necesita adaptarse a loscambios bajo los que se desarrolla las operaciones y va a depender de la habilidad deprever esos cambios, o al menos, debería permitir que los cambios requeridos se puedanrealizar a un mínimo coste.Los factores que influyen en la distribución en planta se pueden clasificar en 8 grupos:1. Materiales: hay que tener en cuenta las características de los bienes y servicios que va aofrecer así como los materiales con los que tenemos que trabajar, tendremos queconsiderar el tamaño, la forma, el volumen, el peso y las características físicas yquímicas de los mismos, puesto que van a influir en los métodos de producción, comoen las formas de manipulación y almacenamiento. Hay que considerar la secuencia enque se tienen que ejecutar las operaciones, puesto que nos va a dictar la ordenación delas áreas de trabajo, equipo y la disposición relativa de unos departamentos con respectoa otros. También hay que considerar la variedad y la cantidad de productos a fabricar.
    • 1052. Maquinaria. Nos interesa conocer cuales son los procesos que vamos a emplear, puestoque nos va a determinar los equipos y máquinas a utilizar. En las máquinas, los equiposy el utillaje la tipología existente en cada uno de ellos, el tipo que necesitamos ycuantos. Nos interesa saber el espacio que necesita cada uno de ellos y suscaracterísticas físicas. La cantidad y tipo de operarios que necesita cada una de susmáquinas, los riesgos a los que esta sometido el personal, la necesidad de serviciosauxiliares.3. Mano de obra (directa, de supervisión, de servicios auxiliares). Nos interesa a la hora deordenarla, tenemos que asegurar la seguridad de los empleados, luminosidad,ventilación, temperatura, ruidos, la flexibilidad y calificación del personal requerido,número de trabajadores necesarios, el trabajo que tendrán que realizar.Mano de obra.4. Movimiento de materiales. No son operaciones productivas, con lo que tenemos queintentar que sean mínimas o por lo menos que a la hora de mover lo pudiéramoscombinarlos con otros. Sin olvidarnos que nuestro objetivo es eliminar los manejosinnecesarios y antieconómicos. Se ha de establecer un modelo de circulación a través delos procesos de material, con un mejor aprovechamiento de hombres y equipos, sereducen los tiempos de espera, planificando el movimiento de entrada y salida de cadaoperación en el orden en el que el material es procesado, tratado o montado. Hay queconsiderar las entradas de materiales, las salidas y los movimientos auxiliares y demano de obra.5. Las esperas. Se pretende que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo detoda la distribución de tal manera que se evite los costes de las esperas o de las demorasque se van a producir cuando se detiene ese flujo de materiales. Hablamos de espera ode demora cuando la espera se origina en el mismo área de producción, pero si seproduce en un área dispuesta, aparte, con esta finalidad hablamos de almacenamiento, yhay que considerar la situación de estos puntos de espera, el espacio requerido por estospuntos de espera que va a depender de la cantidad de material, método dealmacenamiento y colocación. También tendremos que considerar los métodos dealmacenamiento y sus equipos, los costes que generan, las características del material.6. Servicios auxiliares. Van a permitir y facilitar que se desarrolle la actividad principal.
    • 106Podemos citar:Los servicios auxiliares relativos al personal, de supervisión, vías de acceso deseguridad.Relativas al material: inspección en controles de calidad.Maquinaria: mantenimiento.Se suele decir, que el espacio dedicado a labores no productivas se suele considerarcomo un gasto innecesario, pero se necesitan para la actividad principal, con lo que yaque lo hacemos y le dedicamos espacio debemos asegurar su eficiencia y que seminimicen los costes que originan.7. El edificio. Es fundamental, si ya existe, su distribución espacial y demás característicasson limitaciones de la distribución del resto de factores. Si no existe se puede proyectarpara adaptarse a las necesidades de la distribución, y hay 2 posibilidades:Construir un edificio especial a la medida del proceso.De aplicación general en el cual se pueden fabricar diferentes productos.Edificio.8. Los cambios. Un objetivo es la flexibilidad, con lo que es necesario prever lasvariaciones futuras para identificar los posibles cambios y su magnitud, para que noafecte al resto de los factores. La flexibilidad la vamos a alcanzar manteniendo ladistribución original de características físicas, permanentes o espaciales para poderadaptarse a emergencias y variaciones inesperadas. También es necesario tener encuenta los posibles aumentos futuros de la distribución, así como sus distintoselementos, considerando los cambios externos que puedan afectarla y consiguiendo quedurante el proceso de redistribución el proceso productivo no se paralice.Existen unas interrelaciones entre algunos de los factores, y no debemos olvidarlos. A todole tenemos que dar una ponderación para obtener las máximas ventajas.
    • 107DistribucionesPosición fija: asociado con procesos productivos por proyectosPor proceso: asociado a las configuraciones por lotes.Por producto: asociada a las configuraciones continuasCelular: es un híbrido entre la distribución en planta por proceso y por producto.Una misma planta puede tener varias distribuciones.Distribución en posición fijaEl producto o el proceso queda inmovilizado y son los factores productivos los quese desplazan al lugar para realizar el trabajo (barcos, autopistas, casas,…) las técnicas paradirigir una distribución en planta de este tipo no están bien desarrolladas y estáncomplicadas por:Existe espacio limitado en todos los lugaresSe necesitan distintos materiales en las distintas fases del proceso, por tanto, distintoselementos se convierten en críticos a medida que el proyecto se va desarrollando.El volumen de materiales necesarios es variable a medida que avanza el proyecto.Debido a que esta distribución es muy difícil de realizar, lo que se suele hacer es que partedel proyecto se va a realizar en otro lugar próximo (cadena de ensamblaje)Distribución por procesoEs típica para aquellos procesos productivos con bajos volúmenes de una granvariedad de productos, productos con distintos requerimientos o cuando los clientes tienendistintas necesidades, son productos que siguen una secuencia de operaciones distinta. Unproducto se va a fabricar moviéndolo de una sección a otra según la secuencia que requiereese producto, las máquinas se van a agrupar según el tipo de función que desempeñan.VentajasFlexibilidad en la asignación del equipo y personal, es personal muy cualificado yequipos generales, el personal es capaz de realizar múltiples funciones, al igual que elequipo.La avería no va a paralizar el proceso, porque su trabajo se traslada a otra de la mismasección.La diversidad de las tareas reduce la insatisfacción y la desmotivación de la mano deobra.InconvenientesComo los productos no van a ser estándar las ordenes van a necesitar más tiempo y máscostes debido a la planificación, preparación y manipulación de materiales.
    • 108Va a haber una menor eficiencia en el manejo de materiales y mayores tiempos deejecución.Se necesitan mayores habilidades en los trabajadores, lo que va a aumentar el nivelnecesario de formación y experiencia, con lo que aumenta el coste unitario porproducto.Se necesitan mayores inventarios de productos semielaborados, ya que van a existirmayores desequilibrios en el proceso de producción. Con lo que va a haber una bajaproductividad.Una táctica que se suele seguir es que aquellos centros con flujos continuos de materiales ypersonas estén muy próximos entre sí.Distribución por productoVa a ser cuando vamos a fabricar un único o pocos productos con un elevadovolumen de ese producto y van a ser productos o servicios estandarizados. Las hipótesis enlas que se basa serían:El volumen es adecuado para una elevada utilización del equipo.La demanda del producto va a ser lo suficientemente estable como para justificar unaelevada inversión en equipo especializado.El producto va a estar estandarizado o bien se aproxima a una fase del ciclo de vida quejustifica la inversión en equipo especializado.Los proveedores de componentes y materias primas son adecuados y de una calidaduniforme para asegurar que podrán usarse con equipo especializado.Hay 2 tipos:Líneas de fabricación. Va a producir componentes a través de una serie de máquinas.Están basados en máquinas, y para equilibrarlos se necesitan cambios mecánicos y deingeniería.Líneas de montaje. Ensambla los componentes realizados en una serie de estaciones detrabajo. Están basados en las tareas de trabajo asignadas a los trabajadores o a lasestaciones, y se van a equilibrar pasando tareas de un individuo a otro, de esta forma eltiempo requerido por cada individuo o estancia se va a igualar.
    • 109Líneas de montaje.En ambos casos la línea debe estar equilibrada, es decir, el trabajo realizado por unamáquina debe estar equilibrado con el de la máquina siguiente.El problema central es intentar equilibrar la producción en cada estación de trabajocon la línea de fabricación, de forma que sea próximamente la misma a la vez queobtenemos la producción deseada. El objetivo es crear un flujo continuo y uniforme a lolargo de la línea de montaje con un punto mínimo de inactividad para cada trabajador yestación. Una línea de montaje equilibrada tiene la ventaja de una elevada utilización delpersonal y de las instalaciones y además una carga de trabajo equitativa entre lostrabajadores. El objetivo es minimizar ese desequilibrio en la línea de fabricación ymontaje.VentajasBajos costes variables por unidad (altos volúmenes estandarizados) y bajos costes demanipulación de materiales.Se reducen los inventarios de productos en curso.La formación e inspección de las tareas son más sencillasHay mínimos tiempos de fabricaciónSe simplifica los sistemas de planificación y control de la producción.InconvenientesSe necesita fabricar un alto volumen de producción para poder justificar la inversión.La parada de cualquier punto va a provocar la parada del proceso entero.Falta de flexibilidad, tanto para introducir modificaciones en el producto como en lacuota de producción.Son trabajos muy monótonos que van a afectar a la moral del trabajador.
    • 110Una forma particular de la distribución por producto es la distribución por planta just intime, muy eficiente y compacta. Asegura unos niveles de inventario en curso nulos, por lotanto reduce al mínimo el espacio destinado a esos productos en curso, al eliminar esteespacio podemos colocar las máquinas más próximas entre sí. Además suelen disponer lalínea de fabricación en forma de U.Distribución en célulasEs un híbrido de la distribución por proceso y por producto, se utilizan cuando elvolumen de producción justifican una organización especial de la maquinaria y el equipo, laidea de esta distribución es coger material y personal que se encuentran dispersos en elproceso y colocarlos temporalmente juntos en un pequeño grupo que pueda dedicarse arealizar un único producto o un grupo de productos relacionados.VentajasEl inventario de productos en curso van a ser reducidos, ya que la célula de trabajo nosva a proporcionar un flujo equilibrado de una máquina a la siguiente.Como hay menor inventario necesitamos menos plantaSe reduce el inventario de materias primas y productos terminados, y los costes demano de obra directa por ese mejor flujo de materiales.Hay un elevado sentimiento de participación de los empleados de la organización en losproductos.Hay un aumento de la utilización del equipo y de la maquinaria y reducción de lostiempos.InconvenientesRiesgo de que la células queden obsoletas a medida que cambian los productos oprocesos.Aumenta del coste y de la desorganización como consecuencia del cambio de ladistribución por proceso a la distribución por células.RequerimientosCódigos de tecnología de grupo o su equivalente.Un elevado nivel de formación y flexibilidad de los empleadosPersonal de apoyo o empleados flexibles para montar las celdas de trabajo, estas sesuelen organizar en forma de U, ya que suele tener unas ventajas sobre la distribuciónen forma lineal, las tareas se pueden agrupar mejor con lo que la inspección es másrápida, se necesitan menos trabajadores, estos pueden abarcar más espacio en la línea,esta puede equilibrarse más eficientemente y se aumenta la comunicación
    • 111COMPRAS, EMPAQUETAMIENTO Y PRODUCTO.ComprasToda empresa necesita adquirir recursos para la realización de sus operaciones. La gestiónde compras es el conjunto de actividades a realizar en la empresa para satisfacer esanecesidad del mejor modo. Este conjunto de actividades se pueden enumerar según lassiguientes funciones:• Detección de la necesidad• Solicitud y análisis de alternativas de compra• Negociación con los proveedores• Colocación de órdenes de compra(docto. que inicia el procedimiento de compras)• Seguimiento y activación de órdenes de compra• Recepción de efectos comprados• Almacenaje y registro• Entrega de los insumos al sector que los requirió.• Estudio permanente del mercado de oferta• Mantenimiento de registros de stock• Control de calidadCompras.Importancia de la función de comprasMedir la competitividad de una empresa es medir su participación en el mercado. Uno delos medios para mejorar la competitividad es producir a bajos costos y con alta calidad.Esta afirmación implica que el sistema de producción debe ser abastecido de insumos quecumplan con las condiciones más ventajosas posibles, las cuales son:• El precio de compra• El plazo de pago• El plazo de entrega el servicio de posventa
    • 112• La calidad• La estabilidad del proveedorUna de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y coordinar elproceso de compras para cumplir con la producción y las ventas. La planificación de esteproceso se relaciona directamente con las funciones de stock. La gestión exitosa en lascompras y en el manejo de inventarios permite: asegurar el normal flujo de materiales paralas áreas que los transforman en los productos que la empresa comercializa; y ladistribución y entrega del producto terminado a los clientes.La eficacia en la gestión de compras se medirá en función de:• El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos financieros• El manejo de stocks mínimos que aseguren el cumplimiento de las ventas esperadas• La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento• La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en el mercado.Relaciones con otras áreas de la empresaCompras se relaciona intensamente con numerosos sectores importantes para el negocio,entre ellos con:Dirección General: fijación de políticas generales, procedimientos y análisis de los cambiosdel entorno.Producción: información sobre plazos de entrega, costo de los insumos, calidad disponible.Finanzas: fijación de las políticas financieras, requerimientos de fondo y presupuestos.Recepción y almacenes: administración en la logística de movimientos y coordinación denecesidades de espacio.Contabilidad: control de inventarios, costeo de materiales, y valorizaciones y provisionesde las compras.a) Selección de las fuentes de suministro:La búsqueda y selección de proveedores debe realizarse continuamente, a fin de tenersiempre la mayor cantidad de posibilidades de mejores precios y condiciones de compra. Sedefinen los posibles proveedores teniendo en cuenta:• Precios y condiciones de pago• Plazos de entrega• Calidad de los productos• Fiabilidad• Posibilidades futuras de evolución• Situación económico-financiera
    • 113Una vez elegido el proveedor, se emite la orden de compra, documento mediante el cual elproveedor y el comprador se comprometen a cumplir lo pactado.Contacto con proveedoresAlianzas estratégicas con los proveedoresCon el transcurso del tiempo se comenzó a advertir la necesidad de una mejor relaciónentre proveedores y clientes. Desde entonces se ha buscado diseñar mecanismos paraperfeccionar la relación entre ambas partes con un beneficio mutuo, lo que derivara en:• Aumento de calidad• Disminución del costo• Reducción del tiempo de entrega• Asegurar el negocio para ambas partesOtra forma de relación proveedor-cliente es el abastecimiento en una sola fuente, se trata deacuerdos con un solo proveedor. El riesgo es convertirse en cautivo de él. Este caso de daen empresas de gran dimensión (ej: PepsiCo. Argentina efectuó una alianza con laembotelladora Baesa).En el sistema JIT (just in time) la relación es de alto valor agregado, ya que de la exactitudde la operatoria del proveedor depende la posibilidad de producción del cliente. Estesistema produce un bajo costo de almacenaje y una mejora en los pronósticos de compra.b) Cálculo de las unidades a comprarCompras: etapas• Detección de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/servicios• Selección de proveedores• Seguimiento y recepción de los pedidos• Almacenamiento y registro de las compras.
    • 114Detección de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/serviciosCualquier área de la empresa que requiera mercadería puede consultar disponibilidad enAlmacén de la mercadería requerida. De no contar con la existencia solicitada, se identificala necesidad de reponer los bienes. El área compras elabora una planificación diaria,incluida en el presupuesto de la empresa. El área solicitante emite una solicitud de compray conserva un duplicado hasta recibir la mercadería.Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de compra hasta que sereciben las mercaderías, transcurre un tiempo considerable en el cual, de no contar con losbienes, se podría llegar a parar la producción. El stock tiene como propósito conocer lasexistencias de los insumos, productos intermedios y productos terminados, y de ladisponibilidad para su venta. Siempre ha sido motivo de preocupación la cantidad mínimaen las que se debe determinar el momento de la recompra para que no queden desprovistasde productos. Existen mecanismos que permiten identificar anticipadamente el momentoóptimo para realizar los pedidos. De esta manera, programando el consumo de insumos enel proceso productivo, se puede planificar el abastecimiento de éstos, fijando un punto dere-pedido en un plazo determinado anterior a que se consuma la existencia.Selección de los momentos de compraCompras tiene una importancia sustantiva en las empresas, porque es el área que articulalas necesidades de producción de la empresa al proveerla de los materiales que necesitapara cumplir su tarea y porque es el área en la que se genera el proceso de pagos, por lotanto tiene gran incidencia en la operatoria de la empresa. Es el área desde donde sale eldinero de la empresa, para lo cual se debe garantizar comprar la mejor calidad al menorcosto posible.Existen 2 factores que hacen que el departamento de compras se sitúe en un determinadonivel jerárquico en la estructura de la empresa: la naturaleza o el tipo del negocio al que sededica la empresa y la especialización.La compra, en general, se inicia a partir de los requerimientos de los distintos sectores de laempresa y se formaliza con un documento escrito; éste es el momento en el que el área deCompras inicia su gestión. El responsable realiza compulsas de los precios y selecciona alproveedor. Luego genera la orden de compra para notificar al proveedor que se le haadjudicado la compra y además para notificar a las demás áreas de la empresa. El procesocontinúa con la recepción de lo adquirido y de la factura para emitir el pago.Se denomina política de compras a los criterios generados desde la dirección de unaempresa con respectos a las condiciones, plazos de pago, tipos de proveedores, etc., que seaplican para realizar todas las adquisiciones. Comprar es una ciencia y comprar bien esvender bien. Cada peso ahorrado tiene efecto directo sobre las utilidades de la empresa. Enla actualidad, la dirección requiere del profesional de compras:• Capacidad para negociar• Capacidad de liderar
    • 115• Mantenerse actualizado sobre el mercado• Seleccionar adecuadamente a los proveedores• Reducir la gestión administrativa de compras• Contar con conocimiento técnico.El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados adirigir las compras dentro de la empresa, el cual responde a las siguientes preguntas: ¿quécomprar?, ¿cuánto?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿a quién?Del análisis del presupuesto de producción surgen las necesidades de materiales a comprar,por lo que debe efectuarse el presupuesto de compras. Al comienzo de cada período secalculan los requerimientos que serán indispensables, a fin de cubrir las necesidades defabricación y mantener las existencias en los niveles de stock de seguridad.Empaquetamientoa) Del tratamientoDurante este trabajo se usa tanto la palabra embalaje como envase. En general se consideraque el envase y el embalaje del producto son casi inseparables, en la medida en que estoselementos se utilizan combinados para conseguir la misma función pero, aún así, se debandistinguir claramente ambos conceptos:*Embalaje. Procedimientos y métodos para proteger a la mercancía que contiene a lo largode la cadena logística en su distribución física (manipular, almacenar y transportar). Lasmercancías pueden ir atadas (con flejes o alambres), en bala (envueltas con telas u otromaterial y sujetas con alambre o fleje), en cajas (de cartón, madera, claraboya), encontenedores de metal, en fardos (unión de varios paquetes), en sacos (de papel, plástico,fibra...), en toneles (madera, metal o plásticos) y en palets.
    • 116El embalaje protege a las mercancías de daños mecánicos causados por el movimiento en eltransporte, daños por calentamiento o enfriamiento en el almacenaje a la intemperie, porcontaminación o por impregnación de olores y humos, por mezcla de cargamentos, poroxidación, por mojadura, por aplastamientos, por plagas de roedores, insectos, gusanos...,por incendios, etc., entre otros.* Envase. Es todo contenedor o recipiente sólido o impermeable que alberga sustancias yproductos delicados de preservar, conservar, manejar, transportar y usar. El envase protege,contiene y presenta de forma atractiva, el contenido para su venta al detalle.Se puede distinguir entre envase primario, aquel que está en contacto con el producto y deél depende la conservación del mismo (latas, tubos, botellas...); y envase secundario, aquelque refuerza la función de protección y agrupamiento de los envases primarios (multipacksde cartón, películas plásticas retráctiles u otras formas que presenten unidas varias unidadesdel producto), para configurar la unidad de venta al público. También se consideranenvases secundarios las cajas que contienen el envase primario. Por ejemplo, las cajas delos perfumes, colonias, cereales, relojes.Envasado de Sal.Planificación del productoa) Especificando las cantidades de los componentes:Tipos de productos:
    • 117- Bien: Producto físico, tangible y perceptible por los sentidos. Tipos de bienes: Menosduraderos o perecederos y más duraderos o no perecederos. Se compran por la satisfacciónque comportan.- Servicio: Prestación, intangible y no se puede almacenar. Necesita de bienes físicos. Porejemplo, para hacer un estudio de mercado se necesita bolígrafo, papel.-Idea: Intangible. Puede ser política, social.Coste de la producción: es el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por laempresa en su actividad de transformación incluyendo los costes de la mano de obra (MO),de los materiales y de los costes indirectos. En la reducción de costes, las empresas puedenoptar por:• Aprovechar los recursos existentes sin realizar nuevas inversiones.• Realzando nuevas inversiones que mejoren la tecnología.• Reducir los costes sin reducir la calidad.• Aumentar la eficiencia mediante un indicador de eficiencia: productividad.• La calidad: es la idoneidad o la adecuación al uso, es decir, la bondad del productodefinida por su valor, prestigio y utilidad. AENOR define la calidad como elconjunto de propiedades o características de un producto o servicio que le confieresu aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas. Los costes de lano calidad consisten en la disminución de los costes generados por los artículosdefectuosos. Muchas empresas de servicios entienden por la calidad, conformidadinterna o externa. Hablamos de conformidad interna cuando se refiere a aspectos delos servicios que el cliente no puede percibir; hablamos de conformidad externacuando se refiere a los aspectos que el cliente si puede percibir.• Entrega: es la competencia basada en el tiempo que trata de lograr entregas rápidasy entregas en fecha.
    • 118• Flexibilidad: es la habilidad de la empresa para desplegar y replegar de formaeficiente y eficaz sus recursos en respuesta a condiciones cambiantes. Hay variostipos:♦ Variaciones del mix de productos (precio, calidad, características.)♦ Variaciones en el volumen de fabricación.• Servicio al cliente: es satisfacer las exigencias respecto al producto, informar,reducir el riesgo, facilitar la acción de compra y el trato con el cliente.b) Establecimiento de la secuencia y el ciclo de producción:La mayoría de los productos atraviesan 4 etapas:- introducción;- crecimiento;- madurez, y;- declive.Estas etapas se diferencian entre sí por la forma de las ventas en el tiempo.Por otra parte, el beneficio guarda relación con la fase del ciclo de vida del producto.Algunos estudios empíricos han demostrado:• que pueden existir algunas variaciones en ese patrón.• que existen comportamientos de las ventas que no se ajustan a ese patrón.Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensión de cada fase porlo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto.Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relación que puede existirentre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las decisiones másadecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnología de producción deben ser distintasen cada etapa:• Etapa de Introducción: No se sabe si el producto será aceptado por los clientes. Elproducto tampoco está perfeccionado por lo que se destinarán desembolsosdestinados a la investigación, al desarrollo de productos, modificaciones y mejorasdel proceso y desarrollo de relaciones con los clientes.
    • 119Diseño para presentación de producto.• Etapa de Crecimiento: Se empieza a disponer de información sobre las preferenciasde los clientes, lo que nos permite iniciar la estandarización realizando ajustes en elproceso de fabricación. Esta etapa es una fase crítica: hay que fabricar una cantidadde producto que está en continuo aumento dentro de unos niveles razonables decostes, calidad y tiempo. En esta etapa es muy importante disponer de buenasestimaciones de la demanda para definir la capacidad de esta etapa como la de lasetapas siguientes.• Etapa de madurez: Generalmente, al estabilizarse las ventas del producto, lasexpectativas se reducen y empieza a haber excesos de capacidad. Esto obliga a laempresa a competir en calidad y a reducir los costes. Algunas empresas en estaetapa diferencian su producto: creando nichos de mercado, productoscomplementarios, actualizando los existentes, etc.• Etapa de declive o saturación: Algunos autores recomiendan la eliminación de losproductos que lleguen al final de su vida: liberando los recursos para otrasinversiones más rentables. No debemos olvidar que algunos productos, trasatravesar la etapa de madurez, no entran en declive, sino que se consolidan en elmercado como bienes básicos; en este caso se deberá buscar formas de mejorarlos ycomplementarlos. En esta etapa se recomienda una desinversión selectiva.METODOLOGÍA DEL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOSEl diseño de productos se ve condicionado por la estrategia de lanzamiento de productos:• Enfoque de mercado: las necesidades del mercado son el principal condicionante enel lanzamiento de productos. Se da poca importancia a la tecnología y a los procesosexistentes. Entonces se lanza aquello que se puede vender.• Enfoque tecnológico: los nuevos productos se determinan a partir de lasposibilidades y capacidades técnicas y económicas existentes.• Enfoque coléptico, interfuncional o mixto: trata de compatibilizar las necesidadesdel mercado con las capacidades organizativas, técnicas, humanas y financieras dela empresa. Se basa en un esfuerzo coordinado entre las áreas funcionales de laempresa.
    • 120La diversidad de enfoques motiva que el diseño de productos no sea una competenciaexclusiva de la función productiva, ya que han de intervenir, en mayor o menor medida, eldepartamento comercial, la administración y el personal de administración.Diseño de un productoLas fases en el diseño de nuevos productos son:* Generación de la idea: tiene su origen en el mercado o en la tecnología existente. La ideapuede ser totalmente nueva o la modificación o adaptación de una existente.* Selección de ideas: no todas las ideas sobre nuevos productos se llevan a la práctica(desechan o archivan). En esta etapa se deben satisfacer los requerimientos comerciales,financieros y técnicos de la empresa y del mercado.* Diseño preliminar del producto o concepto de diseño: se debe especificar cómo deberíafuncionar el producto cuando el cliente lo emplee, así como estimar los requerimientos delogística para la producción, distribución y mantenimiento del producto. Se trata de lograrel mejor diseño, modificando características y calidad del producto sin descuidar los costesy las instalaciones existentes. Entonces se producen modificaciones, intercambios, ... (unproceso complejo y largo).* Construcción y pruebas del prototipo: cuando el diseño del producto está avanzadosuelen elaborarse prototipos sobre los que desarrollar pruebas de carácter comercial ytécnico. Entonces surgen cambios en la ingeniería y presentación del producto.* Diseño final: ha de reunir todas las especificaciones como resultado de las fasesanteriores. Esta última etapa comprende la confección de planos y maquetas definitivas conlas especificaciones (materiales, proceso, producto final.) y todas las características decalidad.Las fases del diseño de un nuevo servicio son las mismas que de un producto, teniendo encuenta:Los elementos diferenciadores en la materialización del servicio:
    • 121• Aspectos físicos• Servicio explícito (beneficios que podemos apreciar).• Servicio implícito (no se pueden percibir).Los rasgos que los diferencia de los productos:• Intangibilidad.• Simultaneidad.• Unicidad o singularidad.• Alta interacción con clientes.• Carácter perecedero.• Heterogeneidad.A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atención al diseño de los servicios.En la etapa del diseño del servicio se deben explicitar las bases sobre las que se pretendencompetir:• Reducción de costes.• Diferenciación.Las acciones dirigidas a conformar la materialización del servicio a través de los cuales elcliente podrá percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La materialización delservicio contribuye a diferenciar éstos).Las decisiones respecto al diseño del producto deben tratar de equilibrar los objetivos delámbito comercial y productivo consiguiendo armonizar:• Desde el punto de vista técnico-económico: interesa la eficiencia a través deprocesos productivos estandarizados y estables, y fabricación masiva de pocos tiposde productos.• Desde el punto de vista comercial: la diversificación y variedad de productospermite dirigirse hacia un número mayor de segmentos y atender una amplia gamade necesidades.Actualmente la tendencia en ciertos sectores se orienta a la búsqueda de nichos de mercadocon necesidades muy específicas que se tratan de satisfacer mediante la creación yfabricación de productos casi a medida.Un proceso permanente de búsqueda, innovación, creación, modificación y abandono deproductos cuya fabricación nunca llega a ser masiva y cuyo ciclo de vida comercial es muybreve.La evaluación y mejora del producto es continua.
    • 122c) Recogida, almacenamiento y manipulación de la información:Un proceso productivo es el proceso de transformación de unos elementos determinados enun producto o en un servicio específico. Esta transformación se efectúa mediante unaactuación humana concreta utilizando determinados instrumentos de trabajo (maquinaria,herramientas).Mediante las estrategias de proceso, la empresa decide como efectuar la transformación desus recursos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo encontrar un modo de producirlosque de lugar a las condiciones y especificaciones demandadas por los clientes, dentro de loslímites marcados por las restricciones financieras y directivas.Antes de tomar una decisión sobre el proceso productivo se ha de partir de una estimaciónde la demanda casi como de información sobre la capacidad física de las operaciones.Existe una interdependencia entre las estrategias de producto y las de proceso.La estrategia de producto establece la amplitud de la gama de productos. Esta estrategiaademás influye sobre los productos a fabricar.La función de producción de una empresa y las consecuentes funciones de costes dependenen buena medida de la naturaleza del proceso productivo y del diseño físico de producción.Existen distintas tipologías para clasificar los procesos productivos:El criterio de clasificación en la extensión temporal del proceso:• Continuo: son aquellos en que el proceso de conversión de los factores en productosse realiza en un flujo interrumpido del tiempo (centrales eléctricas, telefonía,hospitales, altos hornos).Central eléctrica.
    • 123• Intermitente: son aquellos que no requieren continuidad por causas de la naturalezadel proceso productivo.Según la gama de productos obtenida:• Producción simple: obtenida de un único producto (con o sin subproductosescasamente importantes) de características homogéneas. Por ejemplo: trigo,cemento, cerveza.Trigo.• Producción múltiple: obtenida de varios productos diferenciados o productos ysubproductos, que pueden ser o no técnicamente independientes entre sí. A su vez,la producción múltiple puede ser:♦ Producción simple independiente: unión de varios procesos técnicamenteseparados.♦ Producción múltiple compuesta o conjunta: varios procesos técnicamenteinterdependientes en todas o algunas de sus fases, de los que se obtienen variosproductos y/o subproductos. Ejemplo: Refinería de petróleo: keroseno, gasolina dediversos octanajes, gasoil, alquitranes.
    • 124♦ Producción múltiple alternativa: de un mismo proceso productivo seobtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino alternando sufabricación en el tiempo. Ejemplo: confección textil, fabricación de automóviles, dejuguetes, etc.Según la configuración del proceso productivo:• Producción por proceso: el bien se desplaza de un taller o sección a otro, según eltipo de operaciones que en la fase de elaboración del proceso requiera.• Producción en posición fija: el bien objeto de transformación no se desplaza duranteel proceso de fabricación sino que sus máquinas y los operarios son los que vanhasta él para realizar in situ las operaciones necesarias. Ejemplo: fabricación debuques de gran tonelaje, construcción de edificios, etc.Según la forma en la que se satisface la demanda• Producción para el mercado o para el almacén: se produce cuando la empresa, enfunción de sus expectativas, decide individualmente qué productos fabricar, de quécalidad, qué cantidad, así como el momento de fabricación. A su vez, puede ser:• En masa o a granel: se produce de forma de forma continua cantidades grandes eindeterminadas. Ejemplo: cemento, cerveza.• En series o lotes: se produce de forma alternativa cantidades limitadas. Ejemplo:juguetes, coches.• Producción sobre pedidos o encargo: se produce a partir de pedidos firmes deacuerdo con las especificaciones del cliente (que es quien decide acerca de lacalidad, cantidad y momento en el que desea el producto o servicios). El grado deautonomía es inferior al caso anterior. Ejemplo: construcción de buques, confeccióna medida, etc.
    • 125En función de la continuidad en la obtención del producto:• Por proyectos: se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo defabricación. Ejemplo: buques, casas, aeropuertos, carreteras.Construcción de carretera.• Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las mismasinstalaciones. Existen distintos tipos:♦ Talleres a medida: en la misma instalación se fabrican gran cantidad de lotes demuy pocos productos diseñados a medida del cliente. Los trabajadores dominanvarios o todos los centros de trabajo que disponen de maquinaria poco sofisticada.Ejemplo: fábrica de muebles por encargo, sastrería a medida, ...♦ En Batch: en la instalación se fabrican muchos lotes de productos un pocoestandarizados con maquinaria más sofisticada. Los trabajadores dominan uno ounos pocos centros de trabajo. Ejemplo: fábrica de muebles donde el cliente elige elcolor del mueble pero sólo entre unas opciones.♦ En línea: en las mismas instalaciones se fabrican grandes lotes de pocos productosdiferentes pero técnicamente homogéneos. Ejemplo: frigoríficos, lavadoras, etc.♦ Continua: se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalación (cada partedel proceso está diseñada para realizar siempre las mismas operaciones, aceptar eltrabajo de la máquina precedente y suministrar trabajo a la posterior). Ejemplo:refinerías de petróleo, plantas desaladoras, azucareras, cerveceras, etc.
    • 126MinsaLa cadena de valor maíz-tortilla representa aproximadamente el 1.5 por ciento del ProductoInterno Bruto. Sin embargo, a partir de la liberación del precio de la tortilla, el mercado seha contraído dramáticamente en los últimos años al pasar de 3.1 millones de toneladas a2.6 millones, lo que significa una reducción de alrededor 30 por ciento.Ante una situación tan compleja que obstaculiza el crecimiento y desarrollo del sector, laempresa mexicana Minsa, productora de harina de maíz nixtamalizado, no se dejó avasallary miró hacia adentro de sus proceso, observó dubitativamente hacia su cadena desuministro y halló un área de oportunidad para mejorar, seguir en la competencia ycontinuar con su posicionamiento en el mercado.Los directivos del corporativo harinero decidieron brindar soporte tecnológico a sus planesde operación y reestructuración organizacional, que incluiría un modelo para la planeaciónestratégica y táctica de su cadena de suministro que incorporara todas las restriccionesfísicas, financieras y de negocios y permitiera desarrollar planeas integrales de adquisición,fabricación y distribución de sus productos.A esta situación hay que sumar la falta de certidumbre en los precios y los volúmenes, asícomo la complejidad del almacenamiento, maniobras, transporte y demás actividades paraallegarse la materia prima.Problemática logística Solución LogísticaLa problemática de abastecimiento tiene su origenen las variadas zonas y temporadas de cosecha, lastres más importantes provienen de Sinaloa, Jaliscoy Chiapas. “Nuestro problema es que tenemos queacopiar el maíz suficiente para el período decosechas. También tenemos que asegurarnos de lasLos encargados del proyectocentralizaron todas las funciones quetuvieran relación con decisionesimportantes en la cadena:*Compra de maíz*Contratos de cosecha o siembra por
    • 127mezclas y la calidad del maíz. contrato*Acopio*Almacenamiento*Traslado del maíz a los centros deproducción.Se centralizó la planeación de laproducción, de tal manera que:*Qué plantas produciríandeterminado tipo de harina*Cuánto fabricaría cada una*cuáles mercados surtiría cadafábrica.En cuanto a las rutas de distribución,se eliminó el modelo de surtir deacuerdo a la cercanía con la planta,de tal manera que la decisión setomara en función de la ruta máscosteable.Los costos eran vistos de manera global, es decir,se sabía el costo general de abastecer el maíz yproducir la harina en las plantas, pero no seconocía cuánto había costado la materia prima deacuerdo a cada región. Lo que se hacía eraprácticamente dividir el precio final entre el totalde toneladas abastecidas y producidas.Se distingue cada costo, ese datoalimenta el sistema de optimizacióny a partir de información objetiva yreal se construyen los modelosoperativos.Esencia del éxito.a) El involucramiento de todo el cuadro de mando de la empresa a nivel gerencial yejecutivo.b) Creación de un comité de eficiencia para gestionar, las veces que sea necesario, loscambios de modelos de optimizaciónc) Rompimiento de la barrera cultural y de la forma convencional de medir a la gente.El proceso de implementación y reorganización en Minsa fue muy rápido. Cinco mesesdespués de que inició la ejecución del proyecto el sistema ya estaba liberado y realizandomejoras operativas. Además, las actividades de implementación no obstaculizaron elsurtido al mercado y la satisfacción a los clientes.Beneficios• Costos
    • 1281) Reducción del costo ponderado de compra y ahorros en almacenamiento,movilización y aspectos financieros.2) Planes óptimos para definir cuándo y cuánto comprar, cuánto almacenar y cuántotiempo.3) Planeación de la mejor ruta a la planta.• Producción1) Determinación de la capacidad óptima de producción por cada planta, minimizandolos costos fijos y variables.2) Planes óptimos de producción por planta-temporada de cosecha3) Planeación global mejorada de la producción considerando costos integrales de lacadena maíz-harina• Distribución.1) Administración centralizada de la logística total del transporte2) Optimización de la movilización por temporada-producto-planta-destino3) Reducción de los costos totales de flete, al negociar mejores tarifas aprovechandolos circuitos maíz-harinaEn cuanto a cifras, la optimización ha permitido a la empresa reducir los costos totales desu cadena de suministro, con un ahorro anualizado del dos por ciento en en sus ventas,equivalente a 32 millones de pesos.Así mismo, aunque el objetivo primario de la optimización y la planeación avanzada son elahorro en los costos logísticos, el proyecto ha contribuido al incremento de un 10 por cientoen los ingresos de la compañía producto de harina de maíz.Domino’s Pizza MéxicoForman parte de la cadena más grande especializada de entrega de pizzas a domicilio,estando presentes en 63 países y con más de 7500 tiendas que se unen en una sola misión:“SERVIR LA MEJOR PIZZA DEL MUNDO”Domino´s Pizza México es la franquicia más importante fuera de Estados Unidos. Tienepresencia en los 32 Estados de la República en más de 120 ciudades del país con más de500 tiendas.Cada semana atienden 463 mil pedidos, se llega a la mesa de 237 mil hogares y servimosdirectamente a 225 mil clientes más, en nuestras tiendas.En 2003 se vendieron más de 26 millones de pizzas en nuestro país.
    • 129Desde 1989, año en que nace Domino´s Pizza México, hemos crecido vertiginosamente añocon año.Historia de Domino’s Pizza México.Año Dato histórico1989 Domino´s llega a México traída por Carlos Kahan y ubicada en Tecamachalco.Desafiamos el tiempo ofreciendo la garantía de los 30 minutos.1990 Contábamos ya con 4 tiendas operando y se crea la Franquicia Maestra; ademásGrupo ALSEA adquiere el 49% de las acciones de Domino´s Pizza México.1991 Surge la venta de franquicias y para entonces ya contábamos con 44 tiendasoperando.1992 Se compra el resto de las acciones de la Distribuidora y se crea DIA, y para entoncescontábamos ya con 85 tiendas operando1993 Contábamos ya con 100 tiendas operando.1995 Lanzamos la exitosa promoción de Martes 2x1 para el cierre de este añocontábamos ya con 130 tiendas.1996 Se logró un incremento del 33% en ventas y cerramos el año con 150 tiendas.19971998 Cerramos el año con 255 tiendas.19992000 Cerramos el año con 400 tiendas y lanzamos el No. Único de Marcación 01 800 5 52 22 22.20012002 Rompimos fronteras abriendo la tienda 7 mil a nivel mundial.2003 Revolucionamos el sabor. Heatwave, nuestra tecnología que mantiene la pizzacalientita hasta las manos de nuestros clientes, cerramos el año con 470 tiendas.2004 Creamos OTRO NIVEL DE PIZZA, DOUBLE DECKER•Cumplimos 15 años de innovar y brindar el mejor servicio de pizzas a domicilio enMéxico•Abrimos la tienda número 500 en México2005 Nuestra pizza más grande evoluciona para crear la DOMINATOR D4, que es 4pizzas en 1 para ofrecer más sabor y más variedad a nuestros clientes.Wal*Mart de MéxicoEn 1991, a la compañía no le satisfizo la fórmula de suministro empleada por losautoservicios en México. En lugar de continuar con la costumbre de que losaprovisionadores hicieran la entrega de sus productos en cada tienda y de que cada formatode establecimiento tuviera su propio sistema, Wal*Mart de México implantó los centros dedistribución centralizada, como parte de un mecanismo al que denomina resurtidoautomático, un modelo de inventarios en tres pasos.La red logística (cadena de suministro) de Wal*Mart se compone
    • 1301) Tiendas2) Centros de información3) Proveedores4) Centro de distribución5) Flotilla de tráileresEn el momento en que las cajeras en las tiendas cobran un artículo, éste se descuentaelectrónicamente de las existencias; cada movimiento queda registrado en un centro deoperaciones nacional, ubicado en las oficinas centrales y de donde parte el pedidoelectrónico al proveedor. La información que se genera diariamente con los millones deoperaciones está al alcance del personal de las tiendas, de los centros de distribución y delos suministradores, quienes así saben cuándo y cuánto abastecer de sus productos. Conesta fórmula que ha reducido el uso de papel, se surten entre 25 a 30% de los artículos, quepor su alta rotación representan 80% del total de las mercaderías.
    • 131Además, dentro de su sistema Wal-mart maneja una herramienta llamada Telxon, la cualregistra todo los productos que se encuentran en exhibición, de tal manera que aunado conlo que se registra en cajas, el centro de distribución sabe perfectamente, cuanta mercancíahay en bodegas, en exhibición y cuanta requiere ser enviada.
    • 132Distribución CentralizadaEs la concentración del recibo de mercancía en un solo punto para su distribución a todaslas tiendas del Grupo.Beneficios1. Desarrollar Proveedores que no cuentan con una infraestructura de distribución,permitiéndolesque sus productos tengan presencia a nivel nacional2. Reducir costos y tiempos de distribución3. Entregar mercancía en un solo punto4. Mayor control de la mercancía en fecha y cantidades entregadas5. Emitir una sola factura6. Garantizar el abasto7. Ofrecer frescura y calidadUbicación de los centros de distribuciónCentro de Distribución Tipo de MercancíaCuautitlán Mercancía SecaTiendas Vips Mercancía SecaGuadalajara Frutas y Verduras;Mercancía SecaMonterrey Frutas y Verduras, Pescado Congelado y CarnesSan Martín Obispo Refrigerado, Congelados, Frutas, Verduras, Carnes,Pescados y Mariscos de Autoservicios y Sam´s
    • 133Centro de Distribución de Perecederos.
    • 134Actualmente Wal-Mart de México está distribuido en todo el paísNúmero de unidades(*) Contribución a Ventas (%)179 3064 2995 2750 650 5291 3729 100(*) al 30 de Septiembre de 2005
    • 135Wal-Mart es actualmente el líder en la rama de tiendas de autoservicio, la suma de lasganancias de sus principales oponentes no logra alcanzar lo logrado por esta empresa.Servicios a nuestros clientes.1. Satisfacción Garantizada. Hacer todo lo posible para satisfacer las necesidadesdel Cliente y Socio. Repara, cambia o realiza una devolución con una sonrisa y ungracias. Siempre tenemos que exceder las expectativas del Cliente o socio.2. Regla del Atardecer. Todos los asociados deben responder las llamadas de losclientes, socios, tiendas, clubes, restaurantes, centros de distribución u oficinas antesdel atardecer del día en que fueron recibidas. No necesariamente debes contar con larespuesta final, pero tendrás que mantenerlos informados del avance,demostrándoles que realmente importante.3. Regla de los 3 metros. Una forma de conocer las necesidades de los clientes ysocios es practicando la hospitalidad agresiva, esto es: “sonríe, míralo a los ojos ysaluda a todas las personas que se encuentren a tres metros de ti”.4. Ante todo, “somos mercaderes”. Deben contar con variedad de mercancía decalidad. Contar con cantidades suficientes. Conocer el producto para poderloofrecer. Contar con el mejor precio.5. Precios bajos todos los días. Esto significa trabajar arduamente para mantenernuestros gastos más bajos que la competencia.
    • 1366. Sentido de urgencia. Cada actividad que se realiza es la más importante; por lotanto, se debe trabajar en todo momento en forma eficiente y productiva.7. Programa VPI. (artículo productor de volumen) Cada asociado debe seleccionar unartículo con un alto margen y de baja rotación, lo deberá exhibir, mercadear ypromover para mostrar al cliente y socio la importancia y el valor de este artículo,logrando de esta forma incrementar las ventas.Proveedores.En el centro de todo está la negociación con los proveedores. Usualmente éstos trabajabancon precios inflados, que aceptaba reducir sólo para efectos de hacer una campaña deofertas. Wal*Mart comenzó a pactar a partir del “monto real” del producto y llegar al mejorprecio que la cadena podía recibir considerando su capacidad de consumo y de distribución.La cadena va tras los aprovisionadores dispuestos a emplear sistemas computarizados, queplanean su producción, son consistentes en calidad y precio y capaces de competir concualquier otra firma de los países donde el corporativo hace sus compras.Ciclo de trabajo con proveedores.
    • 137Integrantes.Carrillo Hernández MarianaFlores Cedillo PaolaGarcía del Valle Moreno CoralHernández del Valle Karla PaolaMendoza Cuevas ErikRivero Chávez David Octavio