Ledarskap och feedback sem 20100929 julia norinder

1,814 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,814
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
41
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • För mig handlar den här berättelsen i grunden om vikten av att känna en djup respekt för sina medmänniskor och den möjlighet till utveckling som det lockar fram att fokusera på styrkorna i en arbetsgrupp. För mig är det också det som är källan till välfungerande feedback. Även om den konstruktiva delen av feedbacken är otroligt viktig är det aldrig där det kan börja.
  • Jag lyssnade en gång till Kay Pollak när har berättade om hur han som regissör arbetar med sitt ledarskap. Kay Pollak gjorde ju filmen SÅ som i Himmelen för ett par år sedan och den blev otroligt hyllad för sitt fantastsiska skådespeleri och inte minst för samspelet mellan skådespelarna. Kay berättade att han inför varje dag gick igenom en kortlek med bilder på samtliga medarbetare i teamet. Han tittade på var och en och frågade sig själv vad ha verkligen uppskattade med den personen om det var någonting han/hon gjort extra bra dagen innan. Kaj Pollak sa aldrig det men jag tror att han också arbetade med att känna samma respekt och kärlek för sig själv. Det skapar trygghet att möta den andra. Senast i dagens SvD hänvisades till en studie om ledarskap – trygghet att våga lyfta fram andra.Jag tror att båda de här historierna har några viktiga budskap till oss om ledarskap och feedback. Källan till allt ledarskap ligger i respekt och kärlek för den vi skall leda. Och en mycket viktig del i ledarskapet är att genom feedback hjälpa människor att våga utveckla sin fulla potential.
  • Mitt ledarskap handlar om just det här. Att genom olika processer hjälpa mina medarbetare att finna sin motivation och sin mening. Det handlar om att genom att förstärka varje persons unikitet skapa trygghet att vara sig själv. Det här är svårt och det lyckas ibland men inte alltid. Det handlar oerhört mycket om att jag skall jobba med mina egna rädslor.Jag pratade med en medarbetare igår i ett helt annat sammanhang och fick en mkt fin feedback på det här. Hon sa att hon trivs bättre på Preera än på någon annan arbetsplats för att hon upplever att hon i så stor utsträckning kan vara sig själv. Att hon får så mkt positiv feedback från kollegor på just det som hon ser som sitt sanna jag. Hon är en högpresterare som alltid fått mkt positiv feedback och skapat fantastiska resultat men tidigare har hon upplevt att hon i många sammanhang fått hålla sig själv tillbaka för att passa in i mallen.
  • Precis som för Kay Pollak handlar ledarskapet för mig om människorna.
  • Om jag skall konkretisera detta till några grundläggande utgångspunkter avseende feedback vill jag uttrycka mig på det här sättet. Är kärleksfull och grundar sig i en djup respekt för den andre. Det är det vi talade om tidigare. Välfungerande feedback skall vara ömsesidig. Det skall alltså inte handla om att chefen ensidigt ger medarbetaren feedback på hur hon eller han presterar. Detta är oerhört viktigt för mig ur flera perspektiv. Feedback handlar framförallt om relationen och samarbetet .Det jag upplever avseende dig tar sin utgångspunkt i min tolkning av verkligheten min sårbarhet etc. Skall vi kunna utveckla relationen måste därför feedbacken vara ömsesidig. Viktigt också för att jag upplever att den största bristen på konstruktiv feedback finns i ledningen.
  • När vi började jobba med feedback hade vi brist på feedback i alla dessa situationer.
  • Vi genomförde ett antal olika åtgärder under en tre års period, mellan 2006 och 2009. VI är fortfarande långt ifrån klara och vi tycker fortfarande att det är mycket som är svårt men vi inser också att mycket har hänt sedan vi började. Vad vi redan hade som tillgångar var en stark gemensam tro på vår vision/idé och starka gemensamma värderingar kring respekt och samarbete.
  • Jag vill nu berätta konkret om några konkreta och mycket olika feedbacksituationer. Ledningskonferensen. Jag nämnde ju tidigare att vi börjat arbeta mer aktivt med feedback i ledningen. Någonstans är det ju alltid där det måste börja. För att öka förståelsen och respekten för varandra genomförde vi därför en ledningskonferens med detta tema. Berättelsen om dig själv utifrån 3 ting. Därefter reflektion från var och en om vad hon/han verkligen uppskattar. Feedback-sessions. Utökade respekten i gruppen och var ett effektivt sätt för mig att sända vikten av att se alla medarbetares styrkor.360-utvärderingenJag genomförde själv en 360-utvärdering och därefter en enkät som visar att jag är öppen för feedback av både positiv och konstruktiv karaktär. Återkopplar ofta till det jag tagit till mig och det jag försöker att utveckla. Skojar också om mina svagare sidor och öppnar upp för att det är ok att inte vara perfekt.UtvecklingssamtaletUtvecklingssamtal är självklart en Dagen efter personalchefenJag har pratat mest om vikten av positiv feedback självklart är det också viktigt med den konstruktiva. Det mest extrema exemplet på detta är när någons beteende inte alls legat i linje med våra värderingar. Detta inträffade en gång på en personalfest. En medarbetare som blev överförfriskad och betedde sig på ett icke önskvärt sätt. Andra som var där
  • Ledarskap och feedback sem 20100929 julia norinder

    1. 1. Ledarskap och feedback<br />Erfarenheter och reflektioner<br />Julia Norinder 2010-09-29<br />
    2. 2. Innehåll<br />Utgångspunkter och förutsättningar<br />Vår modell för feedback på Preera<br />Konkreta exempel på feedbacksituationer<br />- 2 -<br />
    3. 3. Reflektion<br />Vad var egentligen Rabbinens gåva till munkarna och vad kan den här historien lära oss om feedback?<br />- 3 -<br />
    4. 4. - 4 -<br />
    5. 5. - 5 -<br />Vad vill jag skapa med mitt ledarskap?<br /><ul><li>Djup förståelse för och stark tro på Preera-idén
    6. 6. Inre motivation och mening
    7. 7. Reflektion, lärande och utveckling
    8. 8. Trygghet att vara sig själv
    9. 9. Välfungerande samarbete på alla nivåer
    10. 10. Vilja och förmåga att förverkliga vår strategi i vardagen</li></li></ul><li>Det handlar om människorna<br />- 6 -<br />
    11. 11. Min grundläggande feedbackfilosofi<br />Välfungerande feedback som bygger en positiv samarbetskultur:<br /><ul><li>Syftar till att utveckla individer, relationer och samarbete
    12. 12. Är kärleksfull och grundar sig i en djup respekt för den andre
    13. 13. Är ömsesidig
    14. 14. Handlar lika mycket om den som ger som den som tar emot</li></ul>- 7 -<br />
    15. 15. Feedback: en gåva för att hjälpa varandra att växa – som människa, som grupp och som organisation.<br />- 8 -<br />
    16. 16. MÅL<br />!<br />Feedback som ett förstärkande system<br />Genom återkoppling och lärdomar från resultat – feedback – stärks relationerna mellan individer i organisationen. Starkare relationer skapar förutsättningar för individerna att tänka bättre; enskilt och tillsammans. Bättre tänkande leder till bättre handlingar som i sin tur ger bättre resultat.<br />Alltså är feedback en del i att skapa bättre resultat från verksamheten, men framför allt ett sätt att stärka relationer i organisationen.<br />- 9 -<br />
    17. 17. Innehåll<br />Utgångspunkter och förutsättningar<br />Vår modell för feedback på Preera<br />Konkreta exempel på feedbacksituationer<br />- 10 -<br />
    18. 18. Olika situationer men samma grundfilosofi<br />Chef – Medarbetare<br />Projektledare – Projektmedarbetare<br />Medarbetare – Medarbetare<br />- 11 -<br />
    19. 19. Hur såg det ut när vi började?<br /><ul><li>Osäkerhet och rädsla kopplat till feedback
    20. 20. Ingen gemensam struktur/modell för att underlätta systematisk feedback
    21. 21. Få personer hade utbildats i/tränat på att ge och ta feedback
    22. 22. För få chefer/ledare
    23. 23. Otydlighet i mål och förväntningar
    24. 24. Bristande strukturkapital för utvecklingssamtal</li></ul>- 12 -<br />
    25. 25. Vad gjorde vi?<br /><ul><li>Utvecklade en modell för systematisk feedback i våra uppdrag
    26. 26. Genomförde flera utbildningar i att ge och ta feedback med konkret träning
    27. 27. Utvecklade en modell för professionell utveckling med tydliga förväntningar inom ett antal olika områden
    28. 28. Började arbeta med Individuella Utvecklingsplaner
    29. 29. Decentraliserade personalansvaret
    30. 30. Började arbeta mer aktivt med feedback i ledningen </li></ul>- 13 -<br />
    31. 31. Feedbackmodell som gav stöd och struktur<br />Efter större möte / workshop<br />LEVERANS<br />KREATIVITET<br /><ul><li>Kvalitet på lösningar som gör skillnad på riktigt
    32. 32. Beteendeförändringar som håller i sig
    33. 33. Kvalitet på materialframtagande</li></ul>Reflektion ws internt<br /><ul><li>Mod att tänka nytt
    34. 34. Ansvar att tänka utifrån och in
    35. 35. Nyfikenheten i alla situationer
    36. 36. Utmana etablerade synsätt</li></ul>Reflektion wsmed kund<br />ENGAGEMANG<br /><ul><li>Engagemang i frågan/ uppdraget
    37. 37. Engagemang i att hjälpa andra att utveckla sig själva
    38. 38. Brinner för att göra skillnad
    39. 39. Viljan att mötas
    40. 40. Ödmjukt lyssnande
    41. 41. Säg vad du menar och mena vad du säger…
    42. 42. Tillit till andras kompetens
    43. 43. Förmåga att skapa förtroende hos kund
    44. 44. Balans i livet
    45. 45. Förmågan att avtäcka det ”verkliga problemet”
    46. 46. Fackkompetens
    47. 47. Förändringsledning
    48. 48. Processledning / facilitering
    49. 49. Tidsplanering
    50. 50. Feedback och återkoppling</li></ul>KOMPETENS OCH ARBETSSÄTT<br />RELATION<br />- 14 -<br />
    51. 51. Mål med Preeras feedbackmodell<br />Detta vill vi uppnå<br /><ul><li>Feedback som en naturligt del i vardagen.
    52. 52. Gåva för att hjälpa varandra att växa som människor.
    53. 53. Stimulera professionell och personlig utveckling på individnivå och lärande och utvecklat samarbete på gruppnivå.
    54. 54. Minska negativ stress genom tydliga förväntningar på roll och kontinuerliga avstämningar.</li></ul>Detta vill vi undvika<br /><ul><li>Tillrättavisande.
    55. 55. Betygsystem.
    56. 56. Ökat prestationskrav.
    57. 57. För tung arbetsbörda / administration.</li></ul>- 15 -<br />
    58. 58. 16<br />SBI-modellen<br />SITUATION<br />När och var ägde det aktuella beteendet rum?<br />KONSEKVENS<br />Vad känner jag när jag hör och ser detta? Vilka konsekvenser får beteendet på mig? Vad skulle jag önska istället? <br />BETEENDE<br />Vilka beteenden har jag observerat? <br />Source: Center for Creative Leadership<br />
    59. 59. Lathund: Att ge feedback<br />När jag ger feedback bör den vara:<br />• Relevant och möjlig för mottagaren att ta emot<br />• Genomtänkt och ödmjuk<br /><ul><li>Tydlig och specifik</li></ul>• Balanserad: positiv och konstruktiv feedback (80/20)<br />• Kärleksfull och respektfull!<br />Rikta in dig på:<br />• Beteenden, vad en person gör, inte på personen<br />• Beskriv vad du såg, hur du reagerade och vilka konsekvenser det får för dig<br /> (Ex, När du kör så fort blir jag rädd och vill inte åka med dig igen)<br />• Var konkret och ge exempel<br />• Koncentrera dig på det viktigaste<br />- 17 -<br />
    60. 60. Lathund: Att ta emot feedback<br />När jag tar emot feedback:<br /><ul><li>Lyssna med öppet sinne
    61. 61. Ta till dig den positiva feedbacken utan att förminska den
    62. 62. Undvik att förkasta, försvara eller förklara dig avseende konstruktiv feedback
    63. 63. Försök så långt som möjligt att förstå vad den andre säger – du behöver inte hålla med.
    64. 64. Fråga, be om förtydliganden och detaljer. Men diskutera inte feedbacken.
    65. 65. Fråga också andra för att få en rikare, mer nyanserad bild.
    66. 66. Bedöm sedan i lugn och ro de synpunkter du får. Vilket intryck har du gjort på andra och hur vill du förhålla dig till det?
    67. 67. Ge feedback på feedback! – Det är ett ömsesidigt givande och tagande. </li></ul>- 18 -<br />
    68. 68. Ny organisation med decentraliserat personalansvar<br />- 19 -<br />Konsultchef<br />VD<br />Teamledare<br />Teamledare<br />Teamledare<br />Max 10 FTE per teamledare<br />
    69. 69. Större tydlighet i arbetsområden och förväntningar<br />- 20 -<br />
    70. 70. Bättre struktur i utvecklingssamtal och IUP för alla<br />- 21 -<br />FRAMTID<br /><ul><li>Drömmar och visioner
    71. 71. Målbild – 3 år (resultat, roll, uppdrag, kompetens och relationer)
    72. 72. Målbild – 1 år (resultat, roll, uppdrag, kompetens och relationer)</li></ul>UTVECKLINGSPLAN<br />Långsiktiga mål <br />Konkreta mål<br />Drömuppdrag<br />Utvecklingsområden<br />Konkreta aktiviteter/åtgärder<br />NULÄGE<br /><ul><li>Roll
    73. 73. Uppdrag
    74. 74. Resultatuppföljning
    75. 75. Kompetens
    76. 76. Relationer
    77. 77. Balans
    78. 78. Styrkor
    79. 79. Utvecklingsbehov</li></ul>DRIVKRAFTER och VÄRDERINGAR<br /><ul><li> Mening och drivkrafter
    80. 80. Värderingar
    81. 81. Synsätt</li></li></ul><li>Innehåll<br />Utgångspunkter och förutsättningar<br />Vår modell för feedback på Preera<br />Konkreta exempel på feedbacksituationer<br />
    82. 82. Ledningskonferensen<br />360-utvärderingen<br />Utvecklingssamtalet<br />Dagen efter personalfesten<br />- 23 -<br />PREERA I Affärsplan 09<br />
    83. 83. Resultat<br />Generellt väl fungerande samarbete<br />Medarbetare som känner sig sedda i relativt hög utsträckning…<br />…men också mycket kvar att göra<br />- 24 -<br />

    ×