Julia Norinder, VD på konsultföretaget PREERA, har lyckats väl i den ständiga förbättringen av ledarskapet enligt Netsurveys medarbetarundersökning. Här presenterar hon PREERAS syn på ledarskap och utveckling under ett av Netsurveys kundseminarier Göteborg 22 november 2011 och Stockholm 16 februari 2012

1. LEDARSKAP OCH FEEDBACK
JULIA NORINDER
2011-11-22

2. Innehåll
Utgångspunkter och förutsättningar
Vår modell för feedback på Preera
Konkreta exempel på feedbacksituationer
-2-

3. Reflektion
Vad var egentligen Rabbinens gåva till
munkarna och vad kan den här historien lära
oss om feedback?
-3-

4. -4-

5. Vad vill jag skapa med mitt ledarskap?
• Djup förståelse för och stark tro på Preera-idén
• Inre motivation och mening
• Reflektion, lärande och utveckling
• Trygghet att vara sig själv
• Välfungerande samarbete på alla nivåer
• Vilja och förmåga att förverkliga vår strategi i vardagen
-5-

6. Det handlar om människorna
-6-

7. Min grundläggande feedbackfilosofi
Välfungerande feedback som bygger en positiv samarbetskultur:
• Syftar till att utveckla individer, relationer och samarbete
• Är kärleksfull och grundar sig i en djup respekt för den andre
• Är ömsesidig
• Handlar lika mycket om den som ger som den som tar emot
-7-

8. Feedback: en gåva för att
hjälpa varandra att växa –
som människa, som grupp
och som organisation.
-8-

9. Feedback som ett förstärkande system
Genom återkoppling och lärdomar
från resultat – feedback – stärks
relationerna mellan individer i
organisationen. Starkare
relationer skapar förutsättningar
för individerna att tänka bättre;
enskilt och tillsammans. Bättre
tänkande leder till bättre
handlingar som i sin tur ger bättre
resultat.
Alltså är feedback en del i att
skapa bättre resultat från
verksamheten, men framför allt
ett sätt att stärka relationer i
organisationen.
-9-

10. Innehåll
Utgångspunkter och förutsättningar
Vår modell för feedback på Preera
Konkreta exempel på feedbacksituationer
- 10 -

11. Olika situationer men samma grundfilosofi
Chef – Medarbetare
Projektledare – Projektmedarbetare
Medarbetare – Medarbetare
- 11 -

12. Hur såg det ut när vi började?
• Osäkerhet och rädsla kopplat till feedback
• Ingen gemensam struktur/modell för att underlätta systematisk feedback
• Få personer hade utbildats i/tränat på att ge och ta feedback
• För få chefer/ledare
• Otydlighet i mål och förväntningar
• Bristande strukturkapital för utvecklingssamtal
- 12 -

13. Vad gjorde vi?
• Utvecklade en modell för systematisk feedback i våra uppdrag
• Genomförde flera utbildningar i att ge och ta feedback med konkret träning
• Utvecklade en modell för professionell utveckling med tydliga förväntningar
inom ett antal olika områden
• Började arbeta med Individuella Utvecklingsplaner
• Decentraliserade personalansvaret
• Började arbeta mer aktivt med feedback i ledningen
- 13 -

14. Feedbackmodell som gav stöd och struktur
Efter större möte / workshop
Format / frekvens Deltagare
Reflektion ws PL, PM Samtal (ca 15 min) i direkt anslutning till möte/ws (helst på Dela kunskap i gruppen.
internt plats) kring vad som fungerat bra, kan utvecklas och har Utveckla oss som
adderat värde till kunden. processledare.
Formulär med stödfrågor finns till hjälp under mötet. Utveckla kommande ws efter
Samtalet behöver inte dokumenteras. kundens behov.
Reflektion ws PL, Kund Samtal (ca 15 min) i anslutning till möte/ws kring vad Stärka kundrelation.
kunden tycker har fungerat bra och kan utvecklas. Utveckla oss som
med kund
Utvärdering av ws-deltagarna används som underlag till processledare.
samtalet. Mall har utvecklats. Utveckla kommande ws efter
LEVERANS KREATIVITET Formulär med stödfrågor finns till hjälp under mötet. kundens behov.
• Kvalitet på lösningar som gör Samtalet behöver inte dokumenteras. Återföra kunskap till
kundteam.
skillnad på riktigt • Mod att tänkaDå lämpligt kan samtalet kombineras med den interna
nytt
reflektionen.
• Beteendeförändringar som håller i • Ansvar att tänka utifrån och
sig in
ENGAGEMANG
• Kvalitet på materialframtagande • Nyfikenheten i alla
situationer
• Engagemang i frågan/
• Utmana etablerade synsätt
uppdraget
• Engagemang i att hjälpa
andra att utveckla sig själva
• Förmågan att avtäcka det • Brinner för att göra skillnad • Viljan att mötas
”verkliga problemet” • Ödmjukt lyssnande
• Fackkompetens • Säg vad du menar och
• Förändringsledning mena vad du säger…
• Processledning / facilitering • Tillit till andras kompetens
• Tidsplanering • Förmåga att skapa
• Feedback och återkoppling förtroende hos kund
KOMPETENS OCH ARBETSSÄTT RELATION • Balans i livet
- 14 -

15. Mål med Preeras feedbackmodell
DETTA VILL VI UPPNÅ DETTA VILL VI UNDVIKA
• Feedback som en naturligt del i • Tillrättavisande.
vardagen.
• Gåva för att hjälpa varandra att • Betygsystem.
växa som människor.
• Ökat prestationskrav.
• Stimulera professionell och
personlig utveckling på individnivå
och lärande och utvecklat • För tung arbetsbörda /
samarbete på gruppnivå. administration.
• Minska negativ stress genom
tydliga förväntningar på roll och
kontinuerliga avstämningar.
- 15 -

16. SBI-modellen
SITUATION
När och var ägde det
aktuella beteendet rum?
KONSEKVENS
Vad känner jag när jag hör och
ser detta? Vilka konsekvenser
får beteendet på mig? Vad
skulle jag önska istället?
BETEENDE
Vilka beteenden har jag
observerat?
Source: Center for Creative Leadership
16

17. Lathund: Att ge feedback
När jag ger feedback bör den vara:
• Relevant och möjlig för mottagaren att ta emot
• Genomtänkt och ödmjuk
• Tydlig och specifik
• Balanserad: positiv och konstruktiv feedback (80/20)
• Kärleksfull och respektfull!
Rikta in dig på:
• Beteenden, vad en person gör, inte på personen
• Beskriv vad du såg, hur du reagerade och vilka konsekvenser det får för dig
(Ex, När du kör så fort blir jag rädd och vill inte åka med dig igen)
• Var konkret och ge exempel
• Koncentrera dig på det viktigaste
- 17 -

18. Lathund: Att ta emot feedback
När jag tar emot feedback:
• Lyssna med öppet sinne
• Ta till dig den positiva feedbacken utan att förminska den
• Undvik att förkasta, försvara eller förklara dig avseende konstruktiv feedback
• Försök så långt som möjligt att förstå vad den andre säger – du behöver inte
hålla med.
• Fråga, be om förtydliganden och detaljer. Men diskutera inte feedbacken.
• Fråga också andra för att få en rikare, mer nyanserad bild.
• Bedöm sedan i lugn och ro de synpunkter du får. Vilket intryck har du gjort på
andra och hur vill du förhålla dig till det?
• Ge feedback på feedback! – Det är ett ömsesidigt givande och tagande.
- 18 -

19. Ny organisation med decentraliserat personalansvar
Konsultchef VD
Teamledare Teamledare Teamledare
Max 10 FTE per
- 19 -
teamledare

20. Större tydlighet i arbetsområden och förväntningar

21. Bättre struktur i utvecklingssamtal och IUP för alla
NULÄGE UTVECKLINGSPLAN FRAMTID
•Roll • Långsiktiga mål •Drömmar och
visioner
•Uppdrag • Konkreta mål
•Målbild – 3 år
•Resultatuppföljning • Drömuppdrag
(resultat, roll,
•Kompetens • Utvecklingsområden uppdrag, kompetens
och relationer)
•Relationer • Konkreta
aktiviteter/åtgärder •Målbild – 1 år
•Balans (resultat, roll,
•Styrkor uppdrag, kompetens
DRIVKRAFTER och och relationer)
•Utvecklingsbehov VÄRDERINGAR
• Mening och drivkrafter
• Värderingar
• Synsätt
- 21 -

22. Innehåll
Utgångspunkter och förutsättningar
Vår modell för feedback på Preera
Konkreta exempel på feedbacksituationer
- 22 -

23. Ledningskonferensen
360-utvärderingen
Utvecklingssamtalet
Dagen efter personalfesten
- 23 -

24. Resultat
Generellt väl fungerande samarbete
Medarbetare som känner sig sedda i relativt hög utsträckning…
…men också mycket kvar att göra
- 24 -