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Cap 6/6. Areas de oportunidad para la creacion de valor compartido. Caso Starbucks

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Cap 6 del curso Innovacion Social Corporativa. Caso Starbucks

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Cap 6/6. Areas de oportunidad para la creacion de valor compartido. Caso Starbucks

  1. 1. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 16. Áreas de oportunidad para la creación de valor compartido6.1. TemaSon las 8am tomo café y abro “La Vanguardia”. Uno de mis ritos diarios. Junto a historiasfabulosas de emprendedores y de vidas inspiradoras, los retos: no hay acceso al crédito, unsistema de salud insostenible, bajos índices de rendimiento escolar, tasas de desempleo altísimas.Y ante esto ¿Qué podemos hacer? ¿Cómo nos podemos aproximar a resolver estos problemas deun modo nuevo?En este tema quería ofrecer ejemplos concretos de iniciativas de diálogo con los grupos de interés.En la primera parte he seleccionado tres ejemplos, cada uno enfocado en un área crítica en elmomento actual: salud, educación y desarrollo comunitario. En la segunda, me he enfocado en lasoportunidades de colaboración con las empresas porque son clave para escalar el cambio social.A. Tres ejemplos de iniciativas de dialogo en el ámbito de la salud, educación y desarrollocomunitarioEn el primer caso se utiliza el enfoque de la Teoria U y en los otros dos Appreciative Inquirya) Ejemplo en el área de salud1En el otoño de 1994, el Doctor Gert Schmidt participó, como entrevistado, en un estudiosobre la situación de los hospitales en Giessen (un ciudad alemana de 70.000habitantesen la región de Lahn-Dill, al Norte de Frankfurt). Tres semanas después, leyólos resultados y se quedó consternado: 60% de los médicos sufrían estrés y 49% habíanpensado alguna vez en suicidarse. Ese resultado se veía confirmado en su propia vida. Elmismo día uno de sus pacientes le espetó: “Esta usted tan estresado que no tiene tiempopara mi” y como remate, cuando llegó a casa, su hija de diez años le dijo cándidamente:“Papito, casi nunca te veo…”. Era el reflejo de la gran tensión sobre el sistema de saludpública, insostenible por sus costes, más aun en un contexto de fuerte crisis económica yuna población envejecida. ¿Qué hacer?Cuando vemos una “fractura” o una “fisura” en el sistema, hay varias opciones: seguirinterrogándonos, ignorarlo o quejarse. Gert optó por la primera. Lo comentó con otroscolegas y acabaron diagnosticando, que la principal fuente de problemas era la malaorganización de las emergencias hospitalarias. Fruto de estas conversaciones, en1996, emergió una red de médicos, pacientes y entidades gubernamentales con elobjetivo de reformar el sistema de emergencias. En 1997 empezaron lasconversaciones con las aseguradoras. Su colaboración era clave pero no conseguíanllegar a un acuerdo. En ese momento, se contrató al equipo de Otto Scharmer y cómoresultado consiguieron, no sólo que se estableciese el nuevo sistema de emergenciashospitalarias, sino que, incluso llegaron a establecer las condiciones para una mejoracontinua del sistema. La implantación del sistema de emergencia supuso un ahorro de2,7millones de euros al año y un incremento de la satisfacción del paciente. Enpalabras del Dr. Peter Eckert, director del consejo supervisor regional: “Lo másincreíble, es que he visto como las quejas de los clientes en esta región han bajado1El caso que cuento aquí esté recogido en SCHARMER, Otto et alter. “Breathing life into a Dying System. Recreatinghealthcare from Within” . Reflections, Volume 5, number3http://www.ottoscharmer.com/docs/articles/2003_BreathingLife.pdf. Traducción propia. La referencia de este caso me lafacilitó Rafael Cobo Calleja, que es quien me ha inspirado para profundizar en estos temas. @rafael_cobo
  2. 2. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 2casi hasta cero, en flagrante contraste con otras regiones donde tenemos muchas,muchas quejas y pleitos”2. ¿Qué hizo el equipo de Otto Scharmer para desbloquear lasconversaciones y desencadenar un diálogo efectivo? Lo describimos a continuación:▪ Situar el propósito (el paciente) en el centro.¿Recuerdas lo que comentamos en el cap. 3? “la claridad colectiva del propósito es elleader invisible”3. ¿Cómo lo hizo? Invitando a todos a recordar sus experiencias comopacientes o la de sus familiares. “El camino empezó con unas negociaciones extensasy frustrantes entre los actores clave –hospitales locales, médicos, servicios deambulancia, compañías de seguros, cada uno con sus propios intereses, limitaciones yturbios compromisos. El punto de inflexión vino cuando empezaron a hablar de suspropias experiencias o, de personas cercanas, con el sistema de emergencias. Elgrupo pronto compartió el deseo y la visión por un sistema más integrado y coherentepara el paciente”4.▪ Identificar los stakeholders principales y las relaciones clave dentro del sistema.Los estudios confirmaban que, la relación entre médico y paciente es la clave para unaintervención efectiva. Y el foco de atención del estudio fue, en consecuencia, analizaresa relación. Entrevistaron a 100 pacientes y 30 médicos y representaron visualmentelos resultados.▪ Convocar un foro con los médicos-pacientes para compartir estos resultados y facilitaruna visión compartida.¿Cómo se hizo? Se reunieron en pequeños grupos y se les invitó a clasificar suexperiencia actual (current reality) y la deseada (desired future) en uno de los 4 nivelesidentificados. Y se represento gráficamente.2SCHARMER, Otto et alter. “Breathing life into a Dying System. Recreating healthcare from Within” . Reflections, Volume5, number 3, p. 4. http://www.ottoscharmer.com/docs/articles/2003_BreathingLife.pdf Traducción propia3PARKER, Mary. Citada en “Guia de Trabajo, Taller de Art of Hosting”. 2011, p.15. Traducción propia4SCHARMER, Otto et alter. “Breathing life into a Dying System. Recreating healthcare from Within” . Reflections, Volume5, number 3, p. 5. http://www.ottoscharmer.com/docs/articles/2003_BreathingLife.pdf Traducción propiaEl estudio reveló quehabía cuatro niveles derelación. Los 4 nivelesson necesarios pero elsistema tal y cómoestaba organizado sólopermitía relaciones enel nivel I y IIFuente: SCHARMER,Otto et alter. “Breathing lifeinto a Dying System.Recreating healthcare fromWithin” . Reflections,Volume 5, number 3, pag.5
  3. 3. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 3“Tanto los médicos como los pacientes llegaron a la misma conclusión: la realidadactual estaba en los niveles I y II y ellos querían relacionarse en el nivel III y IV. Lesrecordamos: vosotros sois el sistema y les preguntamos ¿Por qué alimentáis unsistema o propiedades del sistema que nadie quiere? (…) Durante el silencio quesiguió, pudimos ver cómo la percepción de las personas cambió. La creencia de que elsistema era algo externo e impuesto, dejo paso a una nueva percepción – los médicosy los pacientes controlan el comportamiento del sistema-. Esto fue un punto deinflexión. Una vez este cambio ocurre, deviene una fuente de energía queposteriormente dinamiza procesos de cambio. Ya estábamos muy cerca del objetivo denuestra intervención: ayudar al sistema a verse a sí mismo”5.▪ Incorporación de esta visión sistémica a la solución inicial que se había propuesto parael servicio de emergencia(pej. cuando alguien llama al teléfono de urgencias 112 quien atendía podía discernirmejor el tipo de nivel de atención que se requería. Tenían un modelo mental).▪ Apoyar la emergencia de otro tipo de iniciativas.Además de la reforma del sistema de emergencia, los participantes pusieron enmarcha otras iniciativas como, por ejemplo, una organización de pacientes promovercontextos que hiciesen posible activar los niveles III y IV.▪ Facilitar la iteración y el continuar co-evolucionando.Tres años después de esta intervención, se hizo una evaluación: el sistema deemergencias había mejorado significativamente -tal y como hemos comentado en elinicio del caso- y la visión colectiva del “sistema ideal” continuaba presente. OttoScharmer, co-autor del caso, lo realza como una de las condiciones clave paracontinuar implementando mejoras. El objetivo de su intervención, no era sólo resolverel tema concreto planteado, sino crear las condiciones para instalar la capacidad demejora dentro del propio sistema. Es decir que el propio grupo fuese capaz dediagnosticar certeramente los fallos del sistema y actuar para que aflore aquello quepuede dar vida al sistema. Es muy revelador el título del caso “Insuflando vida en unsistema moribundo”.5SCHARMER, Otto et alter. “Breathing life into a Dying System. Recreating healthcare from Within” . Reflections, Volume5, number 3, p. 8. http://www.ottoscharmer.com/docs/articles/2003_BreathingLife.pdf. Traducción propiaFuente: Fuente:SCHARMER, Ottoet alter. “Breathinglife into a DyingSystem. Recreatinghealthcare fromWithin” .Reflections,Volume 5, number3, p. 6
  4. 4. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 4b) Ejemplo en el área de educación6El nuevo director de las escuelas del área metropolitana quería cambiar los temas en losque estaban centrados todos los debates sobre la escuela: problemas laborales,enfrentamiento alumno-profesor y para rematar una administración obsesionada sólo conmedir resultados. El objetivo era promover un nuevo entorno de aprendizaje y situar laexperiencia del alumno en el centro del discurso. Quiso utilizar la metodología deIndagación Apreciativa. Para tutelar el proyecto se formó un District Planning Group (DPG)formado por unas 40 personas de los distintos grupos de interés. El proceso fue elsiguiente:▪ Preparación- Se invitó a participar a todas las escuelas del área metropolitana (18secundaria, 88 elemental y 7 centros de educación adulta). A la invitaciónrespondieron 20 centros y el DPG seleccionó a 8.- Se formó un equipo de 6-8 personas en cada centro (EC). El autor del casoseñala, como factores clave de éxito, la selección de personas con liderazgoreconocido por la comunidad y la participación de los estudiantes. Estosúltimos contribuyeron a mantener la honestidad de las discusiones, abrieron“puertas” que los adultos hubiesen dejado cerradas.- Se organizó una sesión de dos días con todos los equipos de Centro (EC). Seles explicó: el enfoque de Indagación Apreciativa (IA), cómo se habíadiseñado todo el proceso, el papel que iban a desempeñar y prepararon laguía de la entrevista. La entrevista incluía: dos preguntas comunes para todoslos centros, dos propias de cada centro y la invitación a que cada entrevistadocompartiese cinco historias de experiencias únicas de aprendizaje. Comocomenta el autor del caso, se demostró que las historias son muy poderosaspara mantener el interés de las personas y adoptar un enfoque positivo.- Y tras esta preparación, se empezó con las cuatro fases clásicas del procesode Indagación Apreciativa (IA): descubrimiento, imaginación del futuro, diseñoy realización. A continuación describimos lo que se hizo en cada una de estasfases.▪ Fase descubrimiento:- Cada equipo (EC) seleccionó a las personas clave para entrevistar en sucentro. A los entrevistados se les pedía que, a su vez, hiciesen la entrevista ados personas más y que les invitasen a participar en el encuentro del centro.Como comenta el autor del caso esta viralidad fue fundamental para crear unnúmero significativo de historias, crear interés por el proceso de AI y empezara cambiar el discurso en los centros.- Documentación de los resultados. Todos los equipos de centro (EC) sereunieron y recogieron las conclusiones. Las historias fueron utilizadas pararesponder a cada una de las 4 preguntas. Se recogió todo en el “Documentode descubrimiento”.- Preparación del encuentro de 2 días de cada centro. El equipo del centro(EC) eligió la pregunta clave del encuentro de su centro. El autor del casoseñala que la selección de esta pregunta es clave para el éxito del proceso.En la valoración de los resultados de todo el proceso, achaca el fracaso enuno de los 8 centros a que la pregunta era de alcance muy corto y no tuvocapacidad para involucrar a todos los miembros del centro. Como contraste,6Cfr. BUSHE, Gervase. The Appreciative Inquiry into Learning at the Metropolitan School District. IX.2007.http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/bestcasesDetail.cfm?coid=12515
  5. 5. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 5señala que, cuando la pregunta se centró en el estudiante y en el proceso deaprendizaje, se produjo un cambio transformacional.- Celebración del “encuentro”. En cada encuentro participaron unas 80/100personas. Como documentación previa se les entregó el “Documento dedescubrimiento”.- Se les dividió en grupos de cuatro (buscando asegurar la diversidad) para querelacionasen con el tema del Encuentro lo que habían aprendido en la partede entrevistas. Luego lo compartieron con el grupo grande.▪ Fase de “Imagina el Futuro”:- Se les invitó a que describiesen su visión y a que en, pequeños grupos,identificasen puntos en común. Se les invitó a representarlo para compartirlocon todo el grupo.- Fruto de compartirlo con todo el grupo se identificaron 10-14 temáticas.- Se invitó a los participantes a elegir una temática con la que se sintiesen másidentificados y se les facilitó material de manualidades para representargráficamente su “Futuro imaginado”.- Se agruparon todas esas representaciones en un mural: “La visión colectiva”.Así termino el primer día del encuentro.▪ Fase diseño:- El equipo de cada centro (EC) preparó los elementos que tenía que incluir eldiseño: pej. un EC que había escogido como tema: ¿Cómo tener unosresultados más ricos mediante la relación y la involucración? identificó lossiguientes elementos clave: la transición entre los grados 7/8, transiciónsecundaria y adultos, las alianzas en la educación, espacios físicos, horariosde la escuela, diversidad de programación, involucración de la comunidad yde los padres, conexiones y alianzas, aprendizaje experiencial y celebraciónde los éxitos.- En el inicio del día dos del encuentro, el EC explicó la propuesta de trabajo yse ajusto con los comentarios de los participantes.- Se pidió a los participantes que seleccionasen un elemento del diseño y quehiciesen una “Propuesta de diseño” con el mismo detalle con el que unarquitecto proyecta una casa. Se pidió que se formulase en presente. Elresultado se pegó en la pared.- Se pidió a todos que diesen feedback, lo escribiesen en un post-it y lopegasen juntos a las “Propuestas de diseño”.- Cada equipo revisó con ese feeback su “Propuesta de diseño” y locompartieron en alto con todo el grupo.▪ Fase realización:- Se pidió, a cada persona, que eligiese la Propuesta de diseño que queríacontribuir para hacer realidad. A cada uno de los grupos que se formaron, seles pidió que discutiesen y anotasen lo que tenía que ocurrir para que cadadiseño se hiciese realidad.- A cada persona se le dió un tarjetón para que escribiesen lo que estabandispuestos a aportar. Se pego en la pared un papel con el título “Caminohacia el futuro” y se invitó a todos a colocar su tarjetón (fue algo que diomucha energía).Se propuso colgar “La visión colectiva”” en una pared en la escuela yrecoger en un documento para su posterior distribución el “Camino haciael futuro”.
  6. 6. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 6Al año de celebrarse este proceso se realizo una evaluación. Estos son los resultados:▪ Resultado a largo plazo: 50% cambio transformativo, 25% cambio incremental. En elresto 25% nada.▪ Cuando las personas que participaban no tenían una identidad como grupo sirvió paracrear esa identidad y si ya la tenían pasaron a ser más efectivos.▪ Emergencia de nuevos liderazgos informales.▪ Aplicación de principios más participativos en otros procesos.c) Ejemplo de desarrollo localHemos seleccionado un proyecto de una organización India Myrada, que trabaja en elSur de la India en desarrollo comunitario7. “A través del trabajo de campo en losestados del Sur de India, Andhra Pradesh y Karnataka, el proyecto comprobó laefectividad de la Indagación Apreciativa como método para ayudar a las comunidadesa diseñar y llevar a cabo proyectos que contribuyesen al desarrollo sostenible. Elproyecto fue implementado por el International Institute for Sustainable Development(IISD) (Canadiense) en colaboración con Myrada, una ONG basada en Bangalore,reconocida por sus procesos participativos. Trabajando con grupos comunitarios detres religiones que se enfrentan a distintos tipos de retos, el proyecto permitió identificary documentar los métodos más efectivos para aplicar la Indagación Apreciativa endistintas circunstancias”8.En octubre de 1999 se organizó un taller para que las personas de la organizaciónprofundizasen en la metodología de AI. El taller duró una semana. En el tallercombinaron formación teórica, practicaron la propia metodología y, lo más interesante,dentro del propio taller se iba a las comunidades locales para testear la metodología.Como comenta el Director ejecutivo de Myrada, Aloysius P. Fernández los proyectos dedesarrollo se suelen enfocar en los problemas y necesidades. Las deficiencias de eseenfoque es que se crea un marco erróneo: se crean muchas expectativas, se esperaque los de fuera cubran esas necesidades, desincentiva el apoyarse en las propiasfortalezas y por último se desmotiva para actuar. Como contraste, el basarse en lasfortalezas crea un marco mucho más equitativo, positivo y colaborativo sobre el que sepuede basar el trabajo comunitario. En el video –referenciado en la nota a pie depágina- para cada una de las fases de la Indagación Apreciativa explican: el objetivo,cómo lo pusieron en práctica y por último cómo lo testearon en las comunidadeslocales. Veámoslo en las fases de descubrimiento, imagina el futuro y diseño.▪ Fase descubrimiento:- Objetivo: descubrir lo que da vida, entusiasmo a nuestra organización, anuestros proyectos, a nuestras relaciones humanas. La pregunta que sesuele hacer es: piensa en un momento en que te sentiste lleno de vida en tutrabajo o en una relación o cuenta una historia en que un proyecto ha idorealmente bien. ¿Qué pasó?. Es importante ser muy específico: ¿Cuál era elcontexto?¿Quién estaba allí?. ¿Quién dijo qué? ¿Quién hizo qué?. Laspreguntas se pueden articular: ¿Puedes pensar en un momento en el que tugrupo consiguió algo significativo? ¿Qué factores contribuyeron?. Las7Se puede ver el caso en este video http://www.youtube.com/watch?v=pVBMMJ0RMao&feature=player_embedded#!. Laexperiencia está documentada en ASHFORD, Grahan; PATKAR Saleela, The Positive Path: Using Appreciative Inquiry inRural Indian Communities. International Institute for Sustainable Development, 2001. Disponible en :http://www.iisd.org/publications/pub.aspx?id=304. La referencia de este caso me la facilitó Guadalupe de la Mata@Inn4SocChange8http://bit.ly/v2mTUv. Traducción propia.
  7. 7. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 7respuestas pueden tener forma de historias y representaciones pictóricas. Elpintar tienes sus ventajas, y es un modo de que personas que no sepanescribir puedan participar.- Puesta en práctica con el grupo promotor. Se hizo la pregunta: ¿Cuáles hansido las mejores cosas de Myrada?. El grupo de veinte se dividió ensubgrupos de cinco. Cada subgrupo recogió sus respuestas en un dibujo.- Puesta en práctica con las comunidades. La pregunta fue: ¿qué te hacesentirse satisfecha por haber conseguido algo?. En el video es emocionantela experiencia que comparte una mujer adulta que recuerda, con emoción,cuando consiguió firmar por primera vez con su nombre en vez de utilizar eldedo tintado.▪ Fase “imagina el futuro”:- Objetivo: visionar el futuro. La pregunta que se suele hacer es ¿Cómo sería laorganización si actuase siempre de modo óptimo?¿Puedes visionar comopuede ser en el futuro?. Se construye sobre la etapa anterior porque el futurose afronta desde lo que ya se ha conseguido en el pasado. Tiene que serrealizable y al mismo tiempo retadora . La ventaja de visualizar el futuro esque las personas responden mejor a imágenes positivas que a imágenesnegativas, deja espacio para que las emociones se expresen y enfoca estasemociones hacia conseguir el resultado. Una imagen negativa sobre nosotroso sobre el futuro puede acabar generando escenarios negativos.- Puesta en práctica con el grupo promotor. Se propuso formular tres deseospara Myrada.- Puesta en práctica con las comunidades. A diferencia de la primera fase estano resulto muy difícil. Se acordó que se podían expresar como quisiesen.Muchos hicieron dibujos. Se recoge el testimonio de una mujer que su sueñoera erradicar el alcoholismo de su pueblo.▪ Fase diseño:- Objetivo: Hacer que lo imaginado para el futuro se haga realidad. ¿Quénecesitamos como grupo para alcanzar esta visión?. ¿Quien va a hacer qué?,¿Cuándo?, ¿Que necesitáis para conseguirlo?- Puesta en práctica con las comunidades. Antes de hacer el diseño en muchoscasos fue necesario priorizar. En otros casos se vió que para continuardiseñando hacía falta más información y apoyo de personas con másexperiencia.
  8. 8. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 8B. Oportunidades de colaboración con las empresaMichael Porter en su artículo en Harvard Business Review9,que mencionamos en elcapítulo uno de este curso, identifica tres áreas de oportunidad para un diálogoorientado a la generación de valor compartido: redefinición de productos y mercados,redefinición de la cadena de valor y el desarrollo de clusters locales. Si queremosinvolucrar a las empresas es importante formular una propuesta articulada con modelosmentales apreciados en un entorno empresarial. Como en todo, hay que utilizar ellenguaje familiar de cada “tribu”. Profundicemos, de la mano de Porter, en cada una deellas10.▪ Redefinición de productos y mercados“En las sociedades avanzadas crece la demanda de productos que cubran lasnecesidades de los clientes, de productos más respetuosos con el ecosistema. Lascompañías de comida que tradicionalmente se enfocaban en sabor y cantidad paracrear más consumo se están reenfocando en productos que son mejores para lanutrición. Intel e IBM están trabajando en utilizar información digital para economizar elconsumo de agua y electricidad (…) General Electric ha hecho una previsión decrecimiento de sus productos ecoimagination de más del doble que el resto deproductos de la compañía para los próximos cinco años”11. Vale la pena explorar suweb, está llena de ejemplos muy inspiradores: http://www.ecomagination.comOcurre algo similar al pensar en las oportunidades de ofrecer productos para servir acomunidades desfavorecidas, tanto en el mundo desarrollado como en países endesarrollo. Los beneficios económicos de ofrecer productos a comunidades localespueden ser profundos y, al mismo tiempo, puede generar grandes beneficios socialespej. en Kenya, Vodafone con M-Pesa ofrece servicios bancarios a través de móviles abajo precio. Este sistema permite ahorrar dinero de modo seguro y utilizarlo comosistema de micro-pago para la compra de distintos servicios12. En la India ThomsonReuters ha desarrollado un servicio para dar información sobre los precios de mercadoy consejos agrícolas a un coste de 5 dólares por trimestre.▪ Redefinición de la cadena de valorPropongo analizarlo siguiendo los fases más comunes en una cadena de valor:creación, aprovisionamiento, producción, distribución.- Creación. Es muy interesante el ejemplo de Nokia: tiene distintos centros dedesarrollo en todo el mundo para tener esa interacción, de primera mano,con sus clientes. En el de Bangalore (India) enfatizan que es un laboratorionómada que utiliza todo el territorio indio, como espacio para lainvestigación.13- Aprovisionamiento: algunas compañías ven el valor de establecer relacionesa largo plazo con sus proveedores, porque permite mejorar las condiciones9PORTER, Michael; KRAMER, Mark R. “Creating shared value, How to reinvent capitalism –and unleash a wave ofinnovation and growth”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2011. Lo que recogemos en este punto es en granparte un resumen parcial de este artículo.11PORTER, Michael; KRAMER, Mark R. “Creating shared value, How to reinvent capitalism –and unleash a wave ofinnovation and growth”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2011, p.7. Traducción propia.12http://mitsloanexperts.com/2011/03/28/m-pesa-kenya%E2%80%99s-fast-growing-mobile-payment-system/. Másinformación en MAS, Ignacio et alter. “Banking on mobile phones”. The economist, 10.VI.2010http://www.economist.com/node/16319635. Ignacio Mas trabajó desde la Fundacion Bill Gates para extender esta iniciativaa más países.13http://research.nokia.com/locations
  9. 9. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 9de producción. A su vez estos contratos a largo plazo, se pueden utilizarcomo aval para la concesión de créditos. Es un área en el que estátrabajando Root Capital.- Producción: reducción en la utilización de recursos naturales, promoviendo sureciclaje y reutilización. Coca-cola por ejemplo ha reducido el 9% su consumode agua desde el 2004.- Distribución: Hindustan Unilever, emplea, para distribuir sus productos en laspoblaciones Indias de menos de 2000 personas, a una red de mujeres de laspropias poblaciones. Les facilita microcrédito y formación. La cobertura esimpresionante: 45.000 mujeres que cubren un área de más de 100.000pueblos en 15 estados de la India14. El impacto es muy significativo: seduplican los ingresos de las mujeres y se reduce las enfermedades porqueUnilever vende productos de higiene.En este area de la cadena de valor es especialmente interesante la iniciativaSustainable food lab, con la que colabora Otto Scharmer15. Esta iniciativa tiene comoobjetivo que el consumo de alimentos sostenibles pase de ser un nicho a que ocupenlos grandes canales de distribución y utilizan como metodología el enfoque sistémico yel diálogo multistakeholder. En esa misma línea está la iniciativa Waterlution enCanada16que promueve y facilita diálogos multistakeholder en temas relacionados conel agua.▪ Desarrollo de clusters locales“Ninguna empresa está aislada sino que forma parte de un ecosistema. Laproductividad y la innovación están muy influenciadas por los clusters oconcentraciones geográficas de firmas y negocios relacionados: proveedores, ofertasservicios, logística, universidad pej IT en Silicon Valley, mercado de flores en Kenya….Los clusters incluyen, no sólo negocios e instituciones, sino también programasacadémicos, agrupaciones de comercio y estándares. Y se asientan también en elentorno más amplio de activos comunitarios como escuelas, universidades, agualimpia, leyes de justa competencia, estándares de calidad y transparencia de mercado(…) Las deficiencias en este ecosistema añade costes para la empresa. Si hay unaeducación pobre aumentan los costes de formación de la empresa, si la infraestructuraes pobre aumenta los costes de logística, la pobreza limita el poder adquisitivo yaumenta la inseguridad”17. Un ejemplo es lo que está haciendo Starbucks en Ruanda yque veremos en el caso de este tema.Estas tres áreas de oportunidad que hemos expuesto son como fisuras por donde podemosintroducir diálogos de colaboración. Nos puede servir como check-list antes de aproximarnos auna empresa: ¿Incluye mi propuesta una redefinición de productos y mercados o una redefiniciónde la cadena de valor o el desarrollo de clusters locales?.14http://www.unilever.com/sustainability/casestudies/economic-development/creating-rural-entrepreneurs.aspx15http://www.sustainablefoodlab.org/projects/ag-and-development16http://waterlution.org/17PORTER, Michael; KRAMER, Mark R. “Creating shared value, How to reinvent capitalism –and unleash a wave ofinnovation and growth”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2011, p.12. Traducción propia.
  10. 10. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 106.2. Caso StarbucksUne la ambición de Howard Schultz por utilizar toda la escala de Starbucks para generar impactopositivo+los activos de Starbucks+su misión y ya podemos intuir que va a salir algo grande einnovador.Para estructurar las distintas iniciativas de diálogo con grupos de interés sigo el mismo orden queaparecen en la agenda de transformación: empleados, clientes, comunidad, proveedores yaccionistas. Vamos a ver con más detalle las iniciativas de la comunidad y con los proveedoresporque con los empleados ya ha sido analizado en el caso del capítulo dos y con los clientes en elcaso del capítulo cinco.Empleados Clientes Comunidad Proveedores AccionistasPolítica deempleados:ExperienciaStarbucksIniciativa parafacilitar acceso acréditoIniciativa parafomentar empleoIniciativa paraapoyar escuelasIniciativa paraapoyarcomunidad localPolíticaespecíficaC.A.F.EAcuerdo conRoot CapitalRwandaPequeñosaccionistasEmpleadosTodos los empleados en Starbucks (incluso los que trabajan a tiempo parcial) tienen seguromédico y todos los empleados son accionistas. Además de otros beneficios tangibles, viven enuna cultura con unos valores que les desarrollan tanto a nivel profesional como personal. Lacomunicación es muy fluida y hay muchos entornos de participación tanto on-line como off-line.ClientesHemos visto como Starbucks conversa con sus clientes y articula esa conversación para que seauna oportunidad de generar proyectos innovadores. En los casos de los capítulos anterioreshemos puesto casos concretos.
  11. 11. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 11ComunidadStarbucks es una empresa que dialoga con su comunidad. Fruto de ese diálogo está pilotandodistintas iniciativas para contribuir con su entorno. Me enfoco en cuatro iniciativas que tocan delleno en cuatro grandes retos: facilitar el acceso al crédito, empleo, educación y desarrollocomunitario.a) Iniciativa para facilitar acceso al créditoEn la presentación anual de los resultados del cuarto trimestre 2011 que se celebró el 3de Noviembre (el año fiscal de Starbucks es de Septiembre-Octubre) Howard Schultzcomentó esta iniciativa a los inversores, entre los que se encuentran los grandesbancos que han provocado la crisis que estamos viviendo: JP Morgan, Credit Suisse,Deustsche bank, Morgan Stanley, Citigroup, Bank of America, Goldman Sachs,Barclays, UBS. ¿Una compañía de café educando a los banqueros? .Si!.. Como diceHoward Schultz Starbucks no es una compañía que vendé café sino una empresa quetrata con personas y les vende café. Al final de la conferencia anunció que Starbucksaspira a crear una nueva industria en la que se compartan valores y conecte&emocione(touch) a los clientes alrededor del mundo.18Terminó su intervención con stay tunned yseguro que pronto nos va a sorprender.18Estas conferencias son públicas y se pueden seguir en la sección de Starbucks Investor Relationshttp://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-EventDetails&EventId=3617177Esta es la imagen que aparece en lapágina principal de Starbucks el3.XI.2011. El objetivo es promocionar lacreación de empleo ¿Cómo?. Losclientes en Starbucks pueden donar 5dólares a una asociación deinstituciones financieras comunitarias.Estas instituciones dan crédito amicroempresas.Para conocer más :http://www.createjobsforusa.org (Fechaconsulta: 3.XI.2011)
  12. 12. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 12b) Creación de empleoc) Iniciativa para apoyar educaciónd) Compromiso con la comunidad localStarbucks contribuye con la comunidad local facilitando un tercer espacio, un lugar deencuentro y de conversación. Desde Octubre de 2011 se está testeando un nuevomodelo community store. El piloto se está haciendo en Harlem, New York y enCrenshaw, Los Angeles. Incluye como parte del programa destinar un % de losbeneficios de cada tienda a la comunidad local pero hay mucho más: “Las tiendas deHarlem y Crenshaw han sido rediseñadas para reflejar y acoger la cultura especifica, elcarácter y las necesidades de cada uno de estos barrios. Representan un nuevomodelo de negocio, que junta la escala de Starbucks, sus empleados y clientes paracrear conjuntamente un cambio positivo en estas comunidades. Además de crear unmodelo de contribución financiera, Starbucks espera trabajar con AbyssinianDevelopment Corporation (ADC) y Los Angeles Urban League (LAUL) para crear unamayor sensibilidad a nivel local, involucrar a los residentes locales, compartir nuestroEn el verano 2011 Howard Schultzlanzó una campaña “upward spiral”para promover que las empresascontratasen para crear empleo.http://www.upwardspiral2011.org/.(Fecha consulta: 3.XI.2011)Desde Marzo 2011 Starbuckscolabora con la organizaciónDonorschoose que conectapersonas que quieren ayudarmediante donaciones a lasescuelas. La colaboración tienedistintas formas: visibilidad en lahome de Starbucks, acuerdo dedonación por consumo deproductos.:http://www.donorschoose.org/blog/2011/09/05/starbucks-and-msnbc-team-up-and-you-can-too/(Fecha consulta: 3.XI.2011)
  13. 13. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 13conocimiento de negocio (…), dar conocimiento técnico estratégico en temas degestión, hacer voluntariado (…) apoyar la formación y el acceso a empleo de losmiembros de la comunidad”19.Proveedoresa) Prácticas con los productores de café▪ Starbucks tiene unas estándares propios que ha definido junto con la organizaciónConservation International denominada CAFÉ (Coffee and Farmer Equity Practices)20En esos estándares se incluye aspectos como la calidad del producto, el pago justo alproductor (se exige transparencia en las transacciones de pago a quien quiere comprarel café en grano verde para saber la cantidad que realmente le llega al productor), lascondiciones de trabajo y medidas mediombientales.▪ En el encuentro que tuvo Howard Schultz en la escuela de negocios del IESE el 21 deSeptiembre en Madrid al que tuve la suerte de poder asistir (se puede ver aquí21, contóel caso de Ruanda. El presidente del país le pidió que le ayudase a restaurar elmercado del café en su país. Howard se ha desplazado varias veces para visitar elpaís. Starbucks ha empezado allí a trabajar muy de cerca con los productores de café.En su último viaje, después de encuentros programados, quiso tener un encuentro -sin19http://news.starbucks.com/article_display.cfm?article_id=574. Traducción propia.20Cfr. http://www.starbucks.com/responsibility/sourcing/coffee. (Fecha consulta 3.XI.2011)21http://www.starbucksblog.es/eldesafiostarbucks/livestreamLa ayuda la canalizan a través deONGs locales “Estas dos alianzastienen el objetivo de ayudarnos aentender como nuestra empresapuede trabajar con éxito conorganizaciones comunitarias a nivellocal de un modo coordinado yreplicable”. SCHULTZ, Howard.http://news.starbucks.com/article_display.cfm?article_id=574 (Fechaconsulta 4.XI.2011) TraducciónpropiaEn la actualidad el 84% del caféque compra Starbucks cumplecon estos criterios. El objetivoes que para el 2015 sea el100%.http://www.starbucks.com/responsibility/learn-more/goals-and-progress/coffee-purchasing(Fecha consulta: 3.XI.20111)
  14. 14. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 14cámaras y sin nadie del gobierno- con los productores. Se reunió con doce. La primerapregunta que les hizo fue si realmente se les pagaba bien, la respuesta fue positiva. Lasiguiente pregunta: ¿Qué puede hacer Starbucks por vosotros?. Todo el mundo sequedó en silencio…y de repente muy tímidamente Mukamwiza Immaculate se levantó,dijo algo en su lengua local…el traductor se resistía a traducir… estaba muyazorado…por fin dijo: “quiere una vaca”. Continuaron las preguntas de Howard paraentender por qué era tan importante el tener una vaca. Esta conversación le marcó. Lacomentó habitualmente en distintos foros y como no! la compartió con los empleados,en los encuentros regulares que tienen en la sede central. En esa misma sesión unamujer se ofreció a donar los 500 dólares para comprar la vaca. Esa conversación inicialha evolucionado hasta crear una alianza con Heiffer, una organización que trabaja enRuanda para crear modos de vida sostenible, sobre todo, a través de la ganadería22.▪ Starbucks tiene un acuerdo con Root Capital para que, los contratos a largo plazo conStarbucks, se puedan utilizar como aval para la concesión de créditos23.b) Iniciativas con el reciclado del papelStarbucks está trabajando con mucha intensidad para conseguir el reciclado de susvasos de papel24. Entre otras iniciativas está promoviendo diálogos multistakeholdertutelados por Peter Senge, gurú del pensamiento sistémico y maestro de OttoScharmer. Este año se ha celebrado la tercera cumbre sobre este tema. Lo másinteresante es que, como parte de la cumbre, hacen una mesa redonda transmitida porwebcast y abierto a preguntas de todo el mundo via twitter. La grabación estádisponible on line25. Como se explica en el propio comunicado de Starbucks paraconseguir el objetivo del reciclado de envases es crítica la colaboración de losconsumidores, los fabricantes, los procesadores de residuos, otras industrias quegeneran envases incluidos los competidores. Es un reto que sólo se puede resolverinvolucrando a todos los elementos del sistema Y Starbucks lo está haciendo desde elprincipio.AccionistasCon los accionistas se mantiene una relación muy fluida y transparente, no sólo con elgran accionista sino con el pequeño. Se puede seguir en webcast la reunión anual deaccionistas y las presentaciones cuatrimestrales de los resultados.En la reunión anual de accionistas se crea un entorno de mucha confianza, un tercerespacio, donde se equilibra muy bien los resultados financieros (fáciles de entender poruna persona no experta en finanzas) con el impacto global de la compañía. Losasistentes son personas muy normales (como si vas a todos los barrios de Seattle ycoges a un puñado de gente que esté paseando en ese momento por la calle. Es muydistinta de otras reuniones, donde lo único que ves, son trajes de chaqueta azul ycorbata). Me conmueve especialmente la sesión de ronda de preguntas abiertas. Yo hetenido la suerte de estar de modo presencial en dos de ellas.. Es conmovedor ver lafamiliaridad con que las personas se dirigen a Howard, parece una conversación decafé pej. una señora le pregunta que cuando envasará el café soluble en polvo (VIA) enun bote porque a ella le cuesta mucho abrir las bolsitas, otro le hace una preguntasobre el reciclado, un estudiante le comenta que quiere trabajar en Starbucks…. Y22http://www.heifer.org/ideas/starbucks23http://www.rootcapital.org/newsdocs/pr_20090903.pdf24Se puede profundizar en la complejidad del tema en http://assets.starbucks.com/assets/cup-journey-fact-sheet9111final.pdf25http://www.starbucks.com/promo/cup-summit
  15. 15. Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 15Howard revive la misión de la compañía: “Inspirar y nutrir el espíritu humano: unapersona, una taza, un vecino en cada momento”.Y con esta sesión terminamos el caso de Starbucks espero que os sirva de inspiración.The best is yet to come.

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